El metabolismo basal de los proyectos

El metabolismo basal es un concepto fisiológico que indica la cantidad de energía que un organismo necesita para subsistir. Llevado al extremo, quiere decir que incluso quedándonos tumbados en la cama todo el día, sin hacer nada de nada, nuestro cuerpo consume energía (y no poca).
Y llevado al ámbito de la gestión de proyectos… ocurre exactamente igual. Uno piensa, en su ingenuidad, que un proyecto necesita energías para progresar, para crecer, para que se hagan cosas, para incorporar novedades… para avanzar. Que uno puede poner todo su foco y sus esfuerzos en ello. Y sin embargo, la realidad es que los proyectos también tienen un «metabolismo basal», también requieren (no poca) energía no ya para crecer y desarrollarse, sino meramente para subsistir, para no morir.
Uno piensa que su esfuerzo debe estar en visualizar el futuro, en identificar prioridades, en hacer unos buenos análisis, en crear unas buenas especificaciones, una buena planificación, un buen encaje de tareas. Y que luego ya todo es «pan comido» porque simplemente se trata de que cada uno haga su trabajo. Pero resulta que no, que luego resulta que las especificaciones se ignoran, que cada uno hace su trabajo bien, o mal… o no lo hace. Que lo que se acuerda en una reunión luego se da por olvidado. Que las prioridades que establece son ignoradas. Que los procesos que defines se saltan a la torera. Que los compromisos se los pasan por el forro. Que el que un día te dice «sí, sí, sí» luego hace «no, no, no».
Y acaba uno dándose cuenta de que de toda la energía que puede ofrecer a un proyecto, gran parte (cuando no toda) hay que dedicarla a satisfacer ese «metabolismo basal», a conseguir no ya que el tren avance, sino que no vaya para atrás o no descarrile. Y mientras tanto, piensas en qué pasaría si en vez de tener que gastar tanta energía en eso pudieras dedicarla a otra cosa…
En esta tesitura, cabe reflexionar sobre cómo podríamos hacer que el «metabolismo basal» fuese más pequeño, cómo disminuir la energía que tenemos que decicar a la mera subsistencia, para así poder dedicar más al crecimiento. Y se me vienen a la cabeza algunas cuestiones relacionadas con organización, con comunicación, con herramientas, con procedimientos, con reparto de responsabilidades… pero al final, al final, todo queda ensombrecido por un factor clave: las personas. Cuando hay personas comprometidas, responsables, autoexigentes, solidarias… todo lo demás es accesorio; de hecho, ellas mismas encuentran la forma de auto-organizarse para sacar adelante las cosas, no necesitan que nadie les proporciones lo que no es más que sentido común. Y cuando no las hay, ni la mejor organización del mundo, ni el proceso mejor definido, ni la metodología de trabajo más avanzada, ni la herramienta más sofisticada, ni los canales de comunicación más perfectos… van a conseguir nada.
En definitiva, ese perfil de persona es necesario y suficiente. Todo lo demás, ni es necesario, ni es suficiente.

Ya no escribes de social media

Empecé a escribir este post hace la frilolera de… 2 años. Desde entonces estaba en borrador… hoy, no sé muy bien por qué, me ha apetecido abordarlo.
Me honraba por aquel entonces Jorge Galindo, en uno de sus posts (de un blog que a estas alturas ya no es tal; por eso no funciona el enlace), al considerarme entre una de sus lecturas habituales sobre el «mundillo de internet». Y hacía un comentario, al referirse a mí, muy certero: «que cada vez habla menos del tema».
Y menos que he hablado desde entonces. Porque cada vez me cuesta más «abrir la boca» (en este caso, abrir el blog, o el twitter, o lo que toque) para echar mi cuarto a espadas sobre «cosas de internet», «social media» y «dospuntocerismo». Hubo un tiempo, ya lejano, en el que podríamos decir que formaba parte del «mundillo». Iba a eventos, daba alguna charla, escribía mis cositas sobre el tema… pero lo cierto es que cada vez me encontraba menos cómodo. Algo en mi interior me decía que me estaba equivocando, que el «dospuntocerismo» que yo mismo estaba ayudando a alimentar era un camino equivocado. Cada vez que me iba a poner a escribir un post al respecto (recordemos que tenía un blog específico), sentía más pereza, más distancia, más desinterés. Y, no tanto como una decisión racional y consciente, sino como pura «desafección», me fui alejando.
Y no porque haya perdido «la fe». Sigo creyendo que el advenimiento de las «redes sociales» constituye una verdadera revolución, una cambio de dimensiones considerables con capacidad para tener un impacto muy relevante en muchas áreas de nuestra sociedad. Pero, con toda su relevancia, se trata de algo extremadamente sencillo que se puede resumir en dos elementos:

  • Las relaciones entre personas son, como lo han sido siempre, el factor clave en muchos ámbitos de la vida: cómo nos divertimos, cómo aprendemos, cómo compramos, cómo trabajamos, cómo evolucionamos profesionalmente, etc, etc…
  • La tecnología ha permitido amplificar esas relaciones personales, superando las barreras del tiempo y el espacio y añadiendo formatos/canales para iniciar y mantener esas relaciones

Y ya. Con esas dos ideas, está dicho el 99% de lo que merece la pena decirse al respecto. A partir de aquí, todo es regurgitar, y darle vueltas a lo mismo, y tratar de estirar como un chicle infinito algo que no da más de sí. Y a eso se dedican un montón de personas en el «dospuntocerismo», y así nos encontramos con toneladas de contenidos intrascendentes, repetitivos, superficiales, interesados… gente que analiza fenómenos en base a exepciones, creadores de slóganes vacuos plenos de lugares comunes, nulo sentido crítico, auténticos vendedores de motos empeñados en hacer parecer complejo lo que es en realidad sencillo, especialistas en diseccionar cada nueva herramienta como si fuera el no va más, pseudo-gurús tratando de disfrazar de ciencia algo que es puro sentido común inventándose en el camino conceptos rebuscados, «expertos en» y «apasionados de», eventos grandilocuentes en el que una y otra vez se dan vueltas y vueltas a lo mismo, másters que transforman lo que da para una hora de charla en semanas y semanas de clases…
En algún momento me deslicé por ese camino, pero creo que afortunadamente hoy guardo una sana distancia. Soy un convencido de las «redes sociales», y las integro en mi día a día como medio para relacionarme con otras personas, y ya está. No tengo inconveniente en explicarle a cualquiera que quiera escucharme el porqué, o el cómo las uso yo; porque estoy convencido de ello, y lo disfruto. De hecho, todavía de vez en cuando hago alguna charla «formal» al respecto (aparte de la brasa que le pueda dar a mis conocidos), pero siempre con este enfoque, y la verdad es que empiezo a sufrir si tengo que hablar durante más de una hora porque tengo la sensación de que más allá de ese tiempo ya estoy contando milongas.
Así que, enganchando con el inicio, tenía razón Jorge. Cada vez he ido hablando menos del tema. Porque creo que no hay mucho más que merezca la pena ser dicho.

El drama de las pequeñas consultoras

Las pequeñas consultoras, incluso los consultores individuales, se enfrentan recurrentemente a un dilema de difícil solución (*). Tienes que hacer un esfuerzo importante para «mover el árbol» y generar posibles proyectos. Esto implica, la mayoría de las veces, tener varios frentes abiertos de los que unos se acaban concretando, y otros no.
El problema de esta situación es el riesgo que asumes de que, de repente, se te concreten varios proyectos a la vez… y no tengas recursos para afrontarlos. Siendo «dos y el del tambor», cuando coinciden varios proyectos a la vez la tensión es máxima (a veces directamente inasumible), y cualquier eventualidad (del tipo un miembro del equipo se pone malo, o se va de la empresa, o las especificidades de un cliente tipo «yo quiero que el trabajo lo haga Fulanito») te deja a los pies de los caballos. Entonces, todo el esfuerzo que has realizado por hacerte un nombre, por conseguir proyectos… se va al traste, das un servicio pobre, quedas fatal con los clientes y tu reputación se hunde.
¿Qué se puede hacer? Bajar el ritmo podría ser una solución; si mueves menos el árbol, hay menos probabilidades de que dos proyectos vayan a solaparse (yendo al extremo: no acepto ningún proyecto mientras tenga otro en marcha). Pero no lo es tal, ya que haciendo eso también incrementas las posibilidades de tener largos periodos «sin proyecto» que, para una pequeña consultora, son igualmente mortales a nada de «estructura fija» que tengas. Por lo tanto, siempre vas a tener que asumir un cierto riesgo de este tipo.
Creo que lo que mejor te defiende frente a estas circunstancias es una organización flexible. Es decir, llevado al extremo, que la consultora no sea tal, sino una red más o menos amplia de «consultores indviduales» que se consolidan por proyecto. De esta forma por un lado reduces (de hecho, no existe) la estructura fija (por lo tanto, puedes sobrevivir mejor en periodos de «no proyecto»), y por otro eres capaz de montar equipos de proyecto a demanda contando con fulano o con mengano en función de sus disponibilidades, de las necesidades de los proyectos, etc. Claramente esto implica desarrollar precisamente esa «constelación» de personas más o menos cercanas, cuidar la relación con ellos, fortalecer los vínculos comunes… de una forma distinta a como se hace cuando se forma parte de una misma empresa.
En todo caso, junto a una organización flexible (y por lo tanto capaz de adaptarse con agilidad y minimizando el riesgo tanto a los momentos «pico» donde coinciden varios proyectos, como a los «valle» donde no hay actividad), creo que hay un factor importante para la gestión de estas situaciones: la sinceridad y honestidad con el cliente. En esos casos donde coinciden varios proyectos y la pequeña consultora se ahoga, no hay nada más perjudicial para la reputación que intentar hacer ver al cliente que «no pasa nada» y que «todo va bien», cuando para éste es evidente que no es así. Ir de «gran consultora» cuando no lo eres es un error, y normalmente los clientes son más comprensivos si les planteas la situación de cara (y en muchos casos puedes negociar un margen para la flexibilidad que te permite organizar mejor tus recursos y así salir del atasco y poder atender a todos los proyectos), que si insistes en mantener tu versión de que «no hay ningún problema, todos nuestros recursos y nuestra están en este proyecto». Porque en el momento en el que le prometes eso a dos clientes a la vez… no vas a ser capaz de mantener tu promesa.
(*) Las grandes consultoras no son ajenas a este dilema. Sin embargo, por su dimensión pueden permitirse una mejor organización en tiempos de proyectos concurrentes (más posibilidades de distribuir flexiblemente sus recursos), así como disponer de más «músculo financiero» para soportar periodos de sequía.

Productividad sobre aguas turbulentas

Llevo un tiempo dándole vueltas a cuestiones relacionadas con la «productividad personal«. Esa disciplina que te permite, en teoría, hacer el mejor uso posible de tu tiempo. Y he de reconocer que, sin ser un experto, me gusta la filosofía y las técnicas que hay detrás.
Sin embargo, hay un punto en el que todavía no he conseguido encajar bien todas las piezas. Comentaba hoy mismo en un tuit que «El problema no suele ser tener «mucho qué hacer», sino hacerlo en condiciones de incertidumbre«. Y en verdad lo pienso. Porque si uno tiene muchas cosas que hacer, está «desbordado»… cualquier sistema de productividad personal te va a permitir poner orden, establecer prioridades… y luego simplemente es cuestión de ponerse. Pim, pam, pim, pam… y se van resolviendo «to dos» o «quehaceres», a veces con más concentración, otras con menos… pero digamos que es cosa de organizarse mínimamente y luego aplicar «fuerza bruta» a la ejecución.
La verdad, ójala ése fuera todo el problema.
Pero te encuentras, en el día a día, con muchas situaciones grises que impiden aplicar ese esquema. Por ejemplo, con tareas que no están bien definidas. «Pues lo que hay que hacer como primera tarea es clarificar la tarea», dirán los puristas del sistema. Ya, en un mundo ideal tenemos en el minuto cero todos los datos, o es cuestión de buscar en algún sitio, o de preguntarle a alguien que además está siempre disponible, y tiene la respuesta que queremos. En definitiva, que tenemos en nuestra mano «clarificar la tarea». Y que además no corre el reloj, y las fechas de entrega no se acercan. Pero en la vida real, tienes que trazar un plan «medianamente viable» aunque no sea perfecto, e ir ajustando sobre la marcha. Pero eso implica que en muchas ocasiones no tienes claro por dónde avanzar, ni tienes claro si el esfuerzo que estás dedicando a una tarea finalmente tendrá sentido, ni puedes quitarte la sensación de impotencia de un proyecto que «debería avanzar» pero no sabes muy bien cómo lograrlo.
Por no hablar, claro está, de cuando estás en un entorno corporativo en el que las prioridades son volátiles, sujetas a mil y una historias, donde hay decenas de cocineros metiendo la cuchara en el guiso movidos cada uno por su interés, donde lo que es importante para uno no es importante para el otro, lo que hoy es una prioridad mañana se deja de lado… pero sólo hasta que alguien se acuerda y vuelve a convertirse en «proyecto estrella».
Sí, sé de sobra que esto no es un problema de «productividad» propiamente dicho, sino de organización, de comunicación, y si me apuras de estrategia/liderazgo. Un colectivo debería tener claro a dónde va (de forma flexible, sí, pero sin bandazos), debería tener una organización clara (donde esté perfectamente definido quién decide qué, y quién es responsable de qué), y unos canales claros que permitiesen que la comunicación fluyese de forma clara, puntual e inequívoca. Eso sin duda ayudaría a limitar (que no eliminar) el grado de incertidumbre, y permitiría aplicar los criterios de productividad de forma más razonable. Pero no siendo así, me temo (al menos yo no he sabido cómo evitarlo) la productividad se ve arrasada por la incertidumbre.

Ciudadanos y Administración, concurso de irresponsables

El tema «de moda» en España son los desahucios. Sí, digo «moda», porque desahucios los hay a miles desde hace muchos años y nunca ha sido objeto de la atención mediática-política como en estas últimas semanas, lo cual me lleva a sospechar que alguna razón habrá para que ahora pase a primer plano.
Desahucios. Bancos que echan a la gente de su casa… en cumplimiento de un contrato que esa misma gente firmó en su día para conseguir que ese malvado banco les diese un crédito (recordemos: banco te presta dinero, para que se lo devuelvas a lo largo del tiempo con unos intereses; si no lo devuelves…) con el que adquirir una vivienda. Y ahí tenemos a muchos enarbolando las banderas de que «los bancos son terribles» y que la «pobre gente» está «indefensa». Que debería intervenir la Administración para frenar el «abuso» y la «estafa».
En el fondo, lo que están diciendo es «como la gente es incapaz de tomar decisiones razonables por sí misma, como somos medio imbéciles, que venga alguien a tutelarnos». Un pensamiento demasiado extendido, y que a mí me resulta insultante. «No confío en que usted sepa ahorrar para cuando sea viejito, así que ya le quitamos parte de sus ingresos ahora para darle una pensión». «No confío en que usted sepa ahorrar en tiempos de bonanza para cuando vengan mal dadas, así que le quito sus ingresos para dárselos en forma de prestación después». «No confío en su buena fe, así que le quito el dinero de sus ingresos para redistribuirselo a otros». Añadamos ahora el «no confío en que usted sepa lo que firma cuando pide un préstamo hipotecario a 30 años, ni en que haya tenido en cuenta todas las visicitudes que pueden producirse en ese periodo, así que que alguien intervenga».
Lo peor es que cada día nos encontramos con comportamientos que demuestran que, efectivamente, «la gente» es bastante incapaz de tomar decisiones sensatas. Así pues, parece que la idea de la Administración intervencionista se justifica… si no fuera porque también se demuestra cada día que la Administración es ineficiente (¿cuántos euros se pierden para alimentar su mera existencia?), y bastante torpe en la toma de decisiones. Y eso sin mencionar, claro, corrupciones, mangoneos y arbitriariedades al servicio de otros poderes. Que en conjunto transforman una idea «buena» (aunque a mí me sigue resultando insultante que me consideren incapaz) en una idea lamentable.
Así pues, nos enfrentamos a un dilema. ¿Dejamos que los ciudadanos, en el libre ejercicio de su voluntad, tomen sus decisiones y apechuguen con sus consecuencias? ¿O en la medida en que creemos que son incapaces, hacemos que los tutele una Administración que se demuestra igualmente incapaz?
¿Es peor la sartén, o el fuego? ¿Hay alguna alternativa?
PD.- Imagino que habrá decenas de tratados políticos al respecto, con unos que dicen una cosa y otros la contraria… o sea, que estamos en las mismas.

Mapas mentales para niños

Hace un tiempo comentaba sobre la técnica del «mindmapping» o «mapas mentales». Una herramienta que definitivamente he incorporado a mi forma de trabajar, y que me ayuda mucho a estructurar y relacionar la información sobre un tema concreto.
Hoy he aprovechado para experimentar de nuevo con ellos. Y en este caso no sobre mí mismo, sino sobre mi hijo. Pablo tiene 6 años, ha empezado 1º de Primaria este año, y poco a poco irá notando el incremento de exigencia en el cole. Por ejemplo, estos días tiene que elaborar un trabajo sobre «los burros» (están leyendo «Platero y yo»), y cuando le empecé a preguntar «¿qué quieres poner sobre los burros?» y él me empezó a decir cosas inconexas (según le venían a la cabeza: «¡que tienen orejas grandes!» «estamos leyendo el cuento de Platero» «había un burro en Shreck»…), ví claramente la oportunidad de utilizar un mapa mental.
Así pues, cuando me dijo «¡que tiene orejas grandes!», traté de orientarle a «qué otros rasgos físicos tiene un burro» para poner todo ello bajo el ramal de «cómo son los burros». Cuando me hablaba de Platero, traté de orientarle a «otros burros famosos» para agruparlos. «Para qué sirven los burros», y de ahí tratar de sacar todas las utilidades. Y mientras tanto, yo iba dibujando el mapa. Lo curioso es que luego, sobre la base del mapa que yo había dibujado, él automáticamente empezó a seguir la «lógica de pensamiento», agrupando iguales con iguales. Seguía los ramales y, si le faltaba algún detalle, me decía «tenemos que buscar la respuesta a esto». Si se le ocurría una idea nueva (algo que surgía mientras buscábamos información en internet), él mismo se encargaba de buscar el ramal donde encajarlo (incluso directamente de escribirlo)

¿El resultado? Lo que eran al principio «ideas inconexas» se transforma en conceptos agrupados de forma lógica. De ahí a trasladarlo a un documento, ya sólo hay un paso. Mera ejecución (fotos, texto…) de un plan previamente trazado, coherente y completo.
Es curioso. Para mí, la forma de estructurar información de los mapas mentales me resulta muy natural. Y ya no sé si es por el mero hecho de ser «mayor», por que mi cerebro tiende a pensar de esa forma, o si las herramientas me han ayudado a encauzar esa forma de pensar. En todo caso, creo que es muy útil. Y en la medida en que pueda, trataré de transmitírsela a los niños. Eso que llevan ganado.
PD.- Tony Buzan tiene un «Mind maps for kids«, que no he leído… ¡lo revisaré!

Dicen de mí…

Hace unos días me decidí a llevar a cabo un experimento al que llevaba un tiempo dándole vueltas: preguntar en twitter cómo me ven desde fuera.
¿Por qué? El origen de la idea venía de una reciente reflexión que me hacía sobre «qué poner en la bío de twitter» (el párrafo introductorio con el que se supone que te «defines a ti mismo»). Es un ejercicio que siempre me ha costado trabajo; ¿qué destacar de uno mismo? ¿Uno es como se percibe, o como le perciben los demás? Y teniendo en cuenta que esa «bio» sirve como banderín de enganche para los que llegan a uno por primera vez sepan qué se van a encontrar… ¿por qué no darles directamente la información de lo que otros como ellos ven?
Así que pregunté.
Ojo, soy plenamente consciente del sesgo que tiene esta encuesta. Para empezar, está respondida por los que me siguen en twitter, es decir, aquéllos que voluntariamente le dieron un día al botón de «seguir» y que, pasados los meses o los años, siguen ahí. Los que alguna vez llegaron a leerme y pensaron que era aburrido, irrelevante, cargante o directamente un imbécil (que seguro que los ha habido) no estaban ahí para dar esa opinión. De hecho, recibí unas 50 respuestas (¡gracias!), que viene a ser un 2% de mis followers… que probablemente serán los más afines, los que más cercanía sientan conmigo (al menos, yo es a quien me molestaría en responder una pregunta así). O sea, que las respuestas tienen, irremediablemente, cierto sesgo «amable». Aun así, es curiosa la sensación de ver qué rasgos de uno mismo llaman la atención de los demás, cómo te etiquetan, qué cosas destacan por encima de las demás.
A continuación, la lista de resultados:

  • sensato
  • Estratega
  • cercano
  • coherente
  • Anticorriente
  • vehemente
  • Mordaz
  • interesante
  • Es joven en inquietud pero viejo y cascarrabias en algunas actitudes. Interesante y desconcertante a la vez, un mix raruno pero buena persona. 😉
  • coherente
  • Depueblo
  • Sobrio
  • Buscando
  • Sentido común
  • Ecléctico
  • Formal
  • constante
  • suficiente
  • Multidisciplinar, directo y eficiente
  • prudente
  • prudente
  • buena persona, campechano y con sentido común
  • interesante
  • Instructivo
  • honesto
  • análisis
  • Cabal
  • Acido
  • Sincero
  • buscador de respuestas
  • Siempre con una segunda mirada. Una antítesis muchas veces, que siempre merece leer.
  • Franqueza.
  • Reposado.
  • sincero
  • Management humanista
  • Una persona de principios sólidos, y muy reflexiva
  • Profesional
  • ideas claras
  • analítico
  • No se corta.
  • Central
  • Brutalmente honesto
  • Tolerante
  • directo
  • responsable
  • confiable
  • Un hombre tranquilo
  • Intenta ser siempre objetivo
  • malabarista
  • Scrooge

La verdad es que me gusta el resultado. Me gusta que la persona que otros ven se parezca bastante a la persona que creo ser; que, a través de lo que digo (en este caso en twitter, pero también en el blog) soy capaz de «dejarme ver».
Y me gusta también haber sido capaz de dar el salto de «preguntar a otros»; incluso con la «red de seguridad» que supone el sesgo que antes mencionaba, hay un punto de «incomodidad» en dar el micrófono a otros para que te digan (anónimamante, como es el caso) cómo te ven, de «tensión» por saber qué piensan de ti, incluso de miedo a cómo les parecerá el mero hecho de preguntarles.
En definitiva, un ejercicio muy satisfactorio. Gracias de nuevo a los que habéis participado, de verdad.

Vivir de la petanca, y otras aspiraciones

Hace unos días me cruzaba con una referencia a esta noticia de 2010 donde se informaba del campeonato juvenil de petanca logrado por un joven local. La noticia la encabeza un titular, probablemente extraído a mala baba, y que compone la escena graciosa: «Volveré a estudiar; de la petanca no se puede vivir«. «Jajajá, qué pringao, pensaba que podía vivir de la petanca…» es la reflexión que convierte esta noticia en un «meme».
Y hombre, en parte lo es. ¡Qué ingenuo, el chaval, si llegó a pensar alguna vez que podría hacer de la petanca una forma de ganarse la vida!
Pero… cambiemos «la petanca» por otras frases. ¿Quién no ha oído a gente quejarse amargamente de que «de la música no se puede vivir»? ¿O de que «la industria del cine se muere, y eso son miles de familias»? O «yo soy artista, alguien tiene que crear en esta sociedad». O la de «yo he estudiado dos carreras y un master, y no me dan trabajo». O la de «yo estudié Historia del Arte y ahora tengo que trabajar en telemarketing». O…
Ya no es tan gracioso. Habrá muchos que piensen «claro, pero es que éstos tienen razón». ¿Ah, sí? ¿Por qué estos tienen razón, y el de la petanca no?
A veces parece que hay gente que cree que, por determinadas circunstancias (desde «ser artista» a «seguir mi vocación», pasando por «haber estudiado» o «tener años de experiencia»), la vida y la sociedad «les deben» un trabajo, unos ingresos, una forma de ganarse la vida. Que en cierto modo es «su derecho», y que protestan airadamente cuando se encuentran con que eso no se cumple. Y a mí, francamente, me hace gracia. Porque no es verdad. Nadie nos debe nada, no tenemos ningún derecho adquirido (*). Igual que los hombres de las cavernas tenían que mover el culo si querían comer, en nuestra sociedad tenemos que hacer lo mismo. Cada uno es muy libre de escoger el camino que quiera, de tener las aficiones que guste, pero no puede perder de vista que si quiere comer tendrá que realizar alguna actividad de valor añadido («valor añadido» entendido desde el punto de vista de «alguien está dispuesto a pagar por ello», no de lo que uno piense de sí mismo). Y así, mientras viva.
Así que la reflexión del chaval de la petanca tiene más miga de la que parece. La idea de «ganarse la vida» sigue siendo fundamental. Y uno no tiene la vida ganada porque sí, y tampoco tiene derecho a ganársela como él decida. Hay caminos que te lo permiten, y caminos que no. Y uno tendrá que elegir entre los primeros. Y el resto, sea jugar a la petanca o cualquier otra cosa… para tus ratos libres.
(*) y perdonadme que me ría por adelantado si alguien menciona algo parecido a que «la Constitución nos garantiza blah, blah». La Constitución es un papel que unos señores escribieron un día sentados en torno a una mesa. Pusieron lo que pusieron, o podrían haber garantizado «unicornios para todos»; y eso no lo haría más real ni más factible. Una bonita declaración de intenciones, un objetivo deseable… pero un brindis al sol al fin y al cabo.

Ser productivo da vértigo

No digo que yo sea hiper-productivo. Pero sí que, en algún momento, me he acercado al precipicio de la productividad, y he mirado para abajo. Y da vértigo.


Hablo de la productividad bien entendida. Es decir, no de la productividad que consiste en «hacer muchas cosas como pollo sin cabeza», de tachar to-dos (o «quehaceres», como lo escuché no hace mucho) como si no hubiera mañana, si no de la productividad que viene después de reflexionar sobre «qué proyectos son importantes para mí» y sobre «qué tareas son realmente importantes para ese proyecto». De la productividad que se esconde tras el dicho «nada hay más improductivo que hacer de forma eficiente lo que no merece la pena ser hecho». De la productividad que David Allen sitúa «a 40.000-50.000 pies de altura» en su método GTD.

Y da vértigo porque, para empezar, mirar tu propia vida y tu actividad desde esa altura te obliga a plantearte preguntas muy serias, muy profundas. Preguntas que no estamos acostumbrados a hacernos, preguntas que desde luego no tienen una respuesta fácil. Preguntas que tienen, en definitiva, el potencial de hacernos cambiar de arriba abajo nuestra vida. Y eso da miedo, y como resultado muchas personas prefieren simplemente no hacerse esas preguntas y regresar a su nivel de seguridad, al de las listas de «to-dos» controlables, «tachables», en permanente crecimiento.

Pero incluso si desafiamos ese primer vértigo, después hay más. Porque cuando uno reflexiona sobre los proyectos y tareas importantes, aquellos proyectos que realmente merecen la pena y aquellas tareas que realmente hacen que esos proyectos avancen de forma significativa, se da cuenta de que normalmente son… difíciles. Y no tanto por complejidad «técnica», sino porque nos obligan a salir de nuestra zona de confort, a exponernos, a arriesgarnos… y por lo tanto son enormemente incómodas de acometer. Y entonces preferimos demorarlas en el tiempo, meter entre medias muchas tareas intrascendentes pero más cómodas de abordar, que nosotros mismos nos encargamos de racionalizar. Tenemos «mucho lío», y así no tenemos que enfrentarnos al vértigo de las tareas relevantes pero incómodas.

Y aun hay más. Porque si realmente definimos las Tareas Más Importantes que vamos a acometer cada día, y nos ponemos a ello con el foco adecuado, superando el miedo que nos provocan… comprobamos que somos capaces de resolverlas en poco tiempo. Lo cual nos enfrenta a otro vértigo: ¿qué hago con el resto del día? Todos decimos que «tenemos mucho que hacer», que «si tuviera más tiempo»… pero cuando luego te enfrentas a esa disponibilidad de tiempo (que se lo digan a muchos jubilados; o a cualquiera muchos domingos por la tarde) te bloqueas, te ves sobrepasado. Y ante esa visión, mucha gente prefiere no ser tan productivo; así, evitas la pregunta.

Hay veces que uno oye hablar de productividad como si fueran meras técnicas para «hacer cosas rápido». Y no es eso; al menos, no sólo eso. En el fondo la productividad bien entendida sirve, sobre todo, para enfrentarnos con nosotros mismos.
Seguramente son difíciles de hacer (y no tanto por complejidad «técnica», sino porque nos obligan a salir de nuestra zona de confort y por lo tanto son enormemente incómodas de acometer)

Primero las personas, luego los proyectos

Reunión de máximos responsables en una empresa. Analizan su estrategia, y toman decisiones. «Hay que…». Y esos «hay que» (de los que unos salen más convencidos que otros) se transforman en proyectos. Puede ser «hay que implantar SAP», «hay que extenderse al mercado latinoamericano», «hay que ser más 2.0». Da igual. Son proyectos que nacen en la cúpula… y caen hacia abajo. Y cuanto más grande es la organización (o mejor dicho, más jerárquica; que suele haber correlación entre ambas pero no es lo mismo), más distancia hay entre quien decide el «hay que» y el que «le toca» ejecutar.
Porque los proyectos, en las empresas, «te tocan». La inmensa mayoría de las veces da igual si te motiva, si te interesa lo más mínimo, si entiendes los «por qués» y los «para qués», si estás capacitado para realizarlo… da lo mismo, es un «hay que», y te ha tocado.
Y luego así pasa lo que pasa: que los proyectos van languideciendo porque el 90% o el 100% de los implicados en él no lo entienden, o les da igual (lo hacen porque «es su trabajo» pero sin ningún punto de motivación… así que si nadie me persigue lo voy dejando), o carecen de las capacidades necesarias para llevarlo a buen puerto.
Y si el «hay que» efectivamente era necesario y relevante para la compañía, se llega tarde, mal… o nunca. O lo que es peor, igual resulta que ni siquiera el «hay que» era importante (fue un capricho de algún directivo, o una moto vendida por algún gurú o algún consultor, o una decisión tomada sin un análisis suficiente, o ya no era el momento, o…) y un grupo indeterminado de personas se han pasado semanas o meses (o años) mareando la perdiz. Cuánta energía desperdiciada.
Creo que hay otra forma de hacer las cosas. Puede que «los de arriba» tengan determinadas visiones sobre lo que hay que hacer. Pero tienen que estar convencidos ellos los primeros (pero convencidos de verdad, con las entrañas, no «de cabeza»). Y si quieren que salga bien el proyecto, no pueden «imponérselo» a la organización; tienen por el contrario que ir ganando adeptos a la causa, seduciendo, convenciendo (con el mismo nivel de convencimiento que el suyo) a las personas necesarias, consiguiendo que hagan suyo el proyecto. Dando tiempo para que eso suceda. Y si no sucede, si no consigues reclutar para tu causa a la gente (en número y perfiles) necesaria… mejor dejar el proyecto estar. De nada sirve empeñarse en meterlo con calzador, porque nos encontraremos en la situación descrita al principio; una pérdida de tiempo y energía (y dinero, por cierto).
Y por supuesto no son sólo «los de arriba» los que pueden tener «buenas ideas» o visiones. «Los de abajo» también tienen ideas, y muchas veces mejores en la medida en que están pegadas a la realidad. Si cualquiera de la organización está convencido de que algo puede funcionar, desde luego primero hay que escucharle. Y darle cancha, sin atosigarle, ni matar su pasión. Hay que allanarle el camino, darle tiempo, facilitarle su labor evangelizadora, abrirle puertas para que convenza a quienes necesite. Aceptar incluso el error, si sucede. O que el proyecto no llegue a ningún sitio. No pasa nada, a veces las cosas no salen bien. Pero hay que dar la oportunidad de que sí salgan bien.
En definitiva, los proyectos son «semillas» que tienen que crecer sobre la base de las personas. El mejor proyecto del mundo sobre el papel no sirve de nada si no es ejecutado por personas con el perfil adecuado y con el convencimiento suficiente. Más que poner «cabezas pensantes» a definir proyectos y endosárselos a «la gente que tenemos», se trata de «cultivar» los perfiles de la organización (seleccionarlos, formarlos, estimularlos…) para que los proyectos florezcan sólos.
Más fácil de decir que de hacer, ¿a que sí?