El éxito relativo según Stephen King

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Stephen King, un señor que ha escrito decenas de novelas, de las que ha vendido cientos de millones de copias, y que debe tener dinero para aburrir. Un hombre de éxito, diríamos. Y sin embargo, en esta entrevista, se encarga de desmitificarse.

«Yo vivo en Maine, en un pueblo pequeño donde soy uno más. […] Allí llevan viéndome toda la vida y les da igual; soy el vecino.»
«Me hace feliz saber que mi trabajo conecta con la gente. Crecí para contar historias y entretener. En ese sentido creo que he sido un éxito. Pero el día a día es mi mujer diciendo: “Steve, baja la basura y pon el lavaplatos”.»

Y uno se imagina a Stephen King bajando la basura. O llenando el friegaplatos. O bajando al súper. Y también se lo imagina yendo al médico, o discutiendo con sus hijos, o atrapado en un atasco, o en cualquier otra situación cotidiana.
Tendemos a apreciar el éxito de los demás porque, normalmente, nos fijamos únicamente en una parte de su vida en la que destaca. Probablemente, si nos fijásemos en el conjunto completo de la vida de esa persona (y no sólo en los «momentos destacados» que él o algún intermediario quiere que veamos, o que nosotros nos empeñamos en descontextualizar), el resultado sería bastante desmitificador.
En paralelo, tendemos a infravalorar nuestros propios éxitos. Al fin y al cabo nosotros sí somos capaces de darle el contexto (aquello que decía Woody Allen de que «me ha llevado 10 años tener éxito de la noche a la mañana»), sabemos de todas las luces y las sombras, conocemos la cara B.
Al final, todos estamos más o menos en las mismas. Algunas cosas nos salen bien, otras nos salen mal. Como decía Bielsa, el éxito absoluto es una excepción.

Recopilando feedback: una experiencia práctica

Hace unas semanas, en un contexto que era una mezcla de «fin de año» y «fin de etapa», me decidí a pedir feedback a la gente que trabaja conmigo. Como recordaréis los más habituales, estoy en un proyecto-etapa profesional que ya va para tres años. A estas alturas, aunque administrativamente sigo siendo «un externo», me siento como uno más… pero entre que esa diferencia administrativa me deja fuera de algunos procesos de gestión (como sería el de evaluación-desarrollo), y que precisamente esto de la evaluación no lo tenemos demasiado institucionalizado… me decidí a «tomar la iniciativa» (una de las ventajas de seguir siendo «el externo», que me siento con más libertad para «tirar por la calle de enmedio»).
Pedir feedback siempre da un poco de vértigo. Mientras nadie dice nada, y nos limitamos todos al día a día, te puedes fabricar tu propio personaje ideal (en el que básicamente eres estupendo y si tienes algún fallo es pequeñito y poco importante). En el momento en el que preguntas, te estás exponiendo a que te descubran cosas que igual te incomodan. Pero estoy convencido de que el feedback es el camino para mejorar, así que valor y al toro.
Estuve dando vueltas al enfoque. Tenía más o menos claro a quién preguntar: enfoque 360º, me interesa la opinión de mis «jefes», pero también las de mi equipo, la de la gente con la que interactúo tanto de mi área como de otras áreas… cuantos más mejor. Se trata de saber sobre todo cosas que se pueden mejorar, y cuatro ojos ven mucho mejor (y desde muchos más puntos de vista) que dos. Procuré, eso sí, ceñirme a gente con la que tengo un cierto nivel de confianza (el suficiente como para que no les resultase extraño recibir la petición). Algo más de 30 personas.
Sobre el cómo preguntar, también tenía clara la necesidad del anonimato. Decir las cosas «a la cara» puede ser muy sano, pero no todo el mundo está preparado para hacerlo, no con todo el mundo hay la suficiente confianza, y puedes sesgar el feedback (te dicen lo «amable» y se guardan lo «duro»). Así que monté un cuestionario con Google Docs, y envié el enlace.
¿Y qué preguntar? Busqué algunos modelos de cuestionarios de evaluación. El problema, para mí, es que todos van a preguntas demasiado cerradas («valore del 1 al 5 la comunicación, el liderazgo, etc…»), que para mucha gente puede ser ajena («¿liderazgo? ¿a qué se refiere?»), y que en general queda un poco frío. Al final, estos informes tabulados vienen muy bien para grandes compañías, que necesitan agregar resultados, comparar un año con otro, un área con otra… y en fin, «industrializar» el proceso… y lo que yo necesitaba era más humano.
Así que hice me ceñí a aquello de «keep it simple», y planteé tres preguntas: ¿Qué rasgos positivos destacarías de mí? ¿Qué cosas crees que debería cambiar? ¿Algo más?
Hubo quien me dijo que «buf, no voy a ponerme a escribir, ¿no hubiera sido mejor tipo test?», pero en general la respuesta ha sido muy satisfactoria. Un 50% de los encuestados ha rellenado el formulario (incluyendo un par de personas que prefirieron una reunión cara a cara), con mucha información y mucha chicha (tanto de lo que gusta como de lo que no).
Me queda el «resquemor» de pensar en los que han preferido no aportar nada. ¿Por qué habrá sido? Obviamente han hecho uso de la libertad que les di, que de eso se trataba. Pero me hubiera gustado más. Más ojos, más opiniones. Pero insisto, creo que el 50% no está nada mal.
Y nada, ahora a procesar los inputs, reealmente enriquecedores. Y a trabajar sobre ellos.

Mosaico referencial

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He estado viendo esta conferencia del ilustrador conocido como Puño. Muy interesante, porque habla de la ilustración, del dibujo… pero también de la creatividad, y de formas de trabajar que son perfectamente extrapolables a otros tipos de trabajo. Y además, me ha caído bien :).
El caso es que menciona, en un momento de la charla, un concepto que me ha encantado: «Mosaico referencial«. Se refiere a todo el conjunto de cosas que a lo largo de nuestra vida vamos incorporando a nuestra mochila, y que conforman lo que somos, lo que hacemos, cómo lo hacemos. Me ha recordado a otro concepto, el del «botijo» que maneja Fidel Delgado en esta otra conferencia (también recomendable, en otro ámbito diferente): todos somos como botijos, lo que sale de nosotros es básicamente lo mismo que hayamos metido previamente, convenientemente remezclado por nosotros.

Formando tu mosaico referencial

Este proceso de formación del «mosaico referencial» puede ser más consciente o más incosciente, pero nos ocure a todos. Es decir, todos tenemos ese mosaico, tanto si nos damos cuenta como si no. A veces somos capaces de identificar «esta idea surge de aquí, de esto que vi o de esto que leí o de aquello que me pasó o de aquella conversación», otras veces no: bien porque el proceso de incorporación no haya sido consciente, o bien porque el paso del tiempo y las sucesivas mezclas y remezclas que hacemos en nuestro interior hayan diluído el origen hasta hacerlo irreconocible.
Creo (y probablemente esa sea una habilidad a desarrollar) que si aplicásemos un poco más de conciencia al proceso de incorporación de referencias al mosaico, nuestro crecimiento sería mucho más rápido. En su conferencia, Puño se refiere a la capacidad de copiar de otros artistas (y no necesariamente «artistas» del mismo gremio, sino en general a inspirarse en cualquier otro ámbito de la vida), y a la importancia de hacerlo de forma consciente, esctructurada: «me fijo en este artista, de él me gusta tal cosa, voy a hacer el esfuerzo de practicar, copiar e incorporarlo a mi batería de recursos». Recuerdo que David Hobby, en alguno de sus cursos de fotografía, hablaba del «bag of tricks» (la «bolsa de los trucos») al referirse a las distintas habilidades, formas de hacer… que uno iba aprendiendo (y por lo tanto haciendo disponibles para su uso). Del mismo modo, un análisis de nuestro «mosaico referencial» en su estado actual nos puede dar pistas de «hacia dónde dirigirnos», qué cosas podemos explorar conscientemente para hacerlo crecer.

Lo curioso es que las piezas de ese «mosaico referencial» (que puede ser entendido como «conjunto de ideas externas»), al incorporarlas, empiezan a interactuar entre sí, a evolucionar, a transformarse. Se mezclan con nuestra personalidad, con nuestra experiencia. El resultado es un estilo propio, personal e intransferible.. Y a la vez en constante evolución.

Los manipulables manipuladores

Ninguno decimos, en voz alta, que «nos gusta que nos manipulen». Valoramos nuestra independencia, nuestro pensamiento crítico. Al menos, eso decimos. Pero la realidad es que, si miramos alrededor (porque mirarse uno mismo suele ser más difícil) vemos que la manipulación está a la orden del día. Los políticos, los medios de comunicación, las empresas, los publicistas… trabajan sin descanso para orientar nuestro pensamiento y nuestra acción. Y lo hacen recurriendo a «viejos trucos», al slogan, al «argumentario» machacón, a levantar nuestras más bajas pasiones. Qué burdo. Y sin embargo, si lo hacen… es porque funciona.
Porque al final, por mucho que digamos que «nosotros no picamos», el conjunto de la sociedad es bastante manipulable. Es más, diría que nos gusta que nos manipulen. Que nos den mascados los argumentos, que nos digan qué debemos pensar, cómo nos debemos sentir, qué debemos hacer. Porque es el camino más corto, el más sencillo. Lo otro nos exigiría informarnos, documentarnos, profundizar, reflexionar, ser críticos… buf, demasiado trabajo. Mejor que nos den la versión corta, y a otra cosa, mariposa.
Y lo que es peor, cuando nos interesa bien que recurrimos nosotros a la manipulación. Porque también es más corto, porque nos asegura un mayor porcentaje de éxito y una menor dedicación de recursos. Es más fácil «engañar» al de enfrente en lugar de darle toda la información, de debatir con él, de convencerle.
Quizás tengamos lo que nos merecemos.

Hackea la educación de tus hijos… si hay huevos

«Tenemos que hablar, porque Pablo… ¡es que le cuesta seguir las instrucciones! El otro día, por ejemplo, le digo que pinte esto de color amarillo… ¡y el va y lo pinta del color que quiere!». No se me va a olvidar esa «anécdota». La frase la pronunciaba la señorita de mi hijo, en segundo de Infantil. Es decir, el niño con 4-5 años. «Es que, si no se acostumbra a seguir las reglas, luego más adelante puede tener muchos problemas». Mi mujer y yo salimos tensos de aquella tutoría. Y no porque el niño pintara de amarillo o no. Precisamente, por lo contrario. ¡Qué más dará de qué color pinte, déjale, es un niño! El panorama que sin embargo nos dibujaba la maestra era duro, no ya para ese año, o para el siguiente, si no para todo el «viaje educativo» del niño.
Ayer retuiteaba esta frase: «Nuestro sistema educativo convierte a los niños que sueñan con ser astronautas, en jóvenes que quieren ser funcionarios.» Ostrás. Siendo una frase contundente, lo peor es la sensación de que es la verdad.
Y es curioso que esto lo diga yo. Porque soy un, digámoslo así, «producto perfecto» del sistema educativo. Siempre se me dieron muy bien los estudios, y después me ha ido bien (crucemos los dedos) a nivel profesional, así que podría ser de los que dicen «no, si el sistema está estupendo, funciona perfectamente». Pero no, no lo creo. A medida que pasa el tiempo, tengo más el convencimiento de que el sistema educativo tal y como está planteado te deja «cojo» en muchos aspectos. Bien sea por contenidos que no te muestra, por habilidades que no desarrollas, por los ritmos de aprendizaje homogeneizantes, por sistemas de valoración que responden a un único patrón, por la carga de trabajo, por que en vez de incentivar las ganas de aprender y de hacer cosas te las quita. ¿No hay otra forma diferente, más enriquecedora, de hacer las cosas?
Para bien o para mal, yo ya pasé todo eso. Mis entornos de aprendizaje ahora son mucho más informales, basados en mis intereses, en mis ritmos, con un componente mucho más social y a la vez más autodidacta… vivimos en un mundo donde aprender está al alcance de cualquiera.
Pero están mis hijos. Ahí, dando sus primeros pasos en este sistema. Con no menos de 10-15 años por delante. Me angustia pensar lo que el sistema educativo les puede hacer, y pienso en cómo puedo contrarrestarlo / complementarlo. En ese sentido, me parece muy bueno este artículo sobre «hackear tu educación», en el que se tratan bastantes de las ramificaciones que tiene el concepto. Me hace pensar en qué puedo hacer yo, con respecto a mis hijos y su educación.
El problema es qué hacer, y qué no hacer. ¿Sacarles del sistema con opciones como el homeschooling o el noschooling? A veces piensas que podría ser una opción, pero la sensación es que es demasiado radical. ¿Me atrevo a tomar una decisión así por mis hijos? ¿Soy capaz de poner los recursos (tiempo, esfuerzo, dedicación) que hacen falta? ¿Tengo los conocimientos suficientes? ¿Y si haciendo eso les convierto en «los raritos»? ¿Y si por hacer eso pierden las cosas buenas (a nivel socialización, profesionalización, etc.) que provee la educación más formal? No, francamente no me veo por ahí.
Entonces… ¿qué puedo hacer de forma paralela/complementaria al sistema? ¿Qué actividades puedo desarrollar? ¿Qué mensajes les doy? ¿Qué actitudes fomento? ¿Cómo equilibrar las dedicaciones entre la exigencia del colegio y el cultivar otras cosas? ¿Cómo lidio con las incongruencias sin volver a los críos locos? ¿Cómo reaccionar cuando el sistema diga una cosa en la que yo no crea, u obligue a los chavales a ir por un sitio al que ni ellos ni yo queramos ir?
Tantas cuestiones, tanta inquietud… y eso sin que todavía haya entrado en juego la voluntad de los niños, que no tardará.
Paradójicamente, esta inquietud me tranquiliza. Porque eso significa que me importa, que pienso en ello, que tengo la mente abierta, que me planteo que «otra educación es posible». Y ése es el primer paso para poder proporcionársela.

Habilidades y retos, un mapa hacia el estado de flujo

Caí hace unos días en esta charla de Mihaly Csikszentmilhalyi. Este psicólogo húngaro de apellido tan accesible es conocido fundamentalmente por sus trabajos sobre el «estado de flujo», esos momentos casi mágicos en los que uno siente (precisamente) que «todo fluye», en los que estás tan absorto en una tarea que pierdes la noción del tiempo, en los que sientes que tus capacidades están a pleno rendimiento… no hay frustración, no hay ansiedad, no hay aburrimiento.
Yo he experimentado esa sensación en algunos momentos. No demasiados, la verdad sea dicha. Me gustaría tener más momentos así. ¿Qué puedo hacer al respecto?
Pues el profesor Csikszentmilhalyi (sí, copio y pego) plantea en su charla un «mapa» que nos permitiría trabajar en este sentido. En este modelo, nuestra situación depende de dos variables: nuestro nivel de habilidad para una determinada tarea, y el nivel de reto que suponga dicha tarea para nosotros.

Flow

Así que el primer paso sería ubicarnos en nuestra situación actual, al estilo del «Usted está aquí» de los mapas urbanos. ¿Qué sensaciones nos provoca el trabajo que tenemos por delante? ¿Apatía, aburrimiento, preocupación, ansiedad, tranquilidad? Eso nos dará una primera pista de cuál es el problema que tenemos que resolver. ¿Será acaso que tenemos unas habilidades muy desarrolladas, que estamos aplicando a un reto prácticamente inexistente? O por el contrario, ¿estamos metidos en un marrón de gran calibre, y no tenemos ni idea de por dónde abordarlo?
A partir de ahí, hay que poner la brújula hacia el destino deseado: ese «estado de flujo» que según Csikszentmilhalyi se produce cuando nuestra habilidad está muy desarrollada, y se aplica a retos importantes. Así pues, caben dos vías de actuación (o una combinación de ambas): ¿necesitamos desarrollar nuestras habilidades? ¿o necesitamos someternos a retos un poco más exigentes?
Es cuestión de ponerse.

La cultura (organizativa) es una cosa de a diario

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¿Cuál es la cultura organizativa de una empresa? ¿Cuáles son sus valores?
Nos equivocaremos si tratamos de definirla en base a las rimbombantes frases que se cuelan en memorias anuales, webs corporativas o cartelones a la vista de todos. Nos equivocaremos también si la buscamos en las frases grandilocuentes pronunciadas ante grandes auditorios, en discursos vacíos y palabras huecas, en golpes de pecho y proclamas para la galería.
La cultura de una empresa sólo la podemos identificar en el cúmulo de pequeñas decisiones que se producen en el día a día, en los pequeños gestos, en las conversaciones de pasillo. En cómo nos dirigimos unos a otros, en qué nos decimos, en cómo nos lo decimos, en qué callamos.
La cultura, en definitiva, va de abajo a arriba. En el mejor de los casos, existirá una consistencia, una correlación entre lo que hacen unos y otros, entre lo que se hace aquí y lo que se hace allí, entre lo que se hace hoy y lo que se hace mañana. Y entonces, sólo entonces, merecerá la pena (como la guinda de un pastel) verbalizar la frase en un cartel, en un discurso, en una web o en un montón de hojas… pero en realidad será irrelevante hacerlo, porque nadie lo necesitará: ya lo viven en su día a día.

La absurda deshumanización del management

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El otro día leía un artículo, y una frase me encantó:

I found that it can easily happen to think of emotions as something that gets in the way of work. When I grew, I often heard that they obstruct reasoning and rationality, but I feel that we as humans can’t shut off our humanness when we come to work.

«Tengo la sensación de que, como seres humanos, no podemos obviar nuestra humanidad cuando trabajamos».
Y sin embargo, cuando uno mira alrededor, a las políticas, sistemas, procesos de gestión, etc… que inundan nuestras organizaciones, parece que la «humanidad» brilla por su ausencia. Este enfoque industrial de la gestión de personas trata siempre de reducirnos a todos a un número, a un cuestionario, a un número determinado de competencias, a unos resultados en un test prefabricado. Lo importante es que sea fácil de procesar, de grabar en un ERP, de extraer informes con un toque de botón. ¿Qué tiene que ver esto con la gestión real, la del día a día, la de cada uno con sus compañeros cercanos, donde todos sabemos de qué pie cojea cada uno? ¿Qué tiene que ver con la conexión emocional, con las filias y fobias, con la motivación, con el más que evidente trasvase entre las circunstancias personales y las profesionales? ¿Qué tiene que ver con nuestra humanidad en el trabajo?
El problema es que todo eso es imposible de reducir a un número, a un campo en un formulario. Es una gestión mucho más artística, compleja. Difícil de medir. Y como es difícil de medir (y ya se sabe que lo que no se mide no se gestiona… ¡cuánto daño ha hecho este «axioma»!), lo obviamos. ¡Asunto arreglado! Me recuerda el chiste aquel del ingeniero que para hallar el volúmen de una vaca, empieza con «supongamos la vaca esférica«. ¡Pero no lo es! Con esta asunción («supongamos que los humanos no son humanos») estamos perdiéndonos la parte fundamental.
Y sin embargo, ahí seguimos, profundizando en ese modelo «deshumanizado» del management
. Porque al final nos sentimos más cómodos gestionando «personas reducidas a números», que gestionando personas de verdad. Y porque la gestión artística de personas no escala, no permite agregar la información, no permite generar informes que entregar a los grandes jefes, no está abierta a la toma de decisiones centralizadas.
Por esta mezcla de cobardía, comodidad y afán de control, hemos industrializado la gestión de personas. La hemos deshumanizado… y en el consecuencia, la hemos despojado de casi todo su sentido. Y mientras tanto nos creemos, en nuestra miopía, que estamos haciendo un buen trabajo.

De consultores, directivos y proyectos

Leía hace poco este artículo en el que el autor defiende que «los consultores deberían buscarse un trabajo de verdad«. Lo cierto es que, en mi situación actual, estoy «disfrutando» de una posición privilegiada en la que conviven mi yo consultor (con ese punto de «externo», «ajeno») y mi yo personal interno (integrado en las rutinas y dinámicas de funcionamiento de la empresa). Y eso me hace reflexionar con frecuencia sobre esta dualidad, esos dos mundos que en muchas ocasiones funcionan de forma diferente y que se miran el uno a otro con recelo (y he de decir que muchas veces con razón, tanto para uno como para otro).
Hoy toca darle cera a los consultores 😀
El consultor, por naturaleza, vive en el mundo de la superficialidad. Aborda proyectos de más o menos duración, pero con fecha de caducidad. Está en una empresa por tiempo limitado, y por mucho que algunos se autodenominen «consultores de implantación», lo cierto es que en el mejor de los casos tutelan esa implantación (pero quien la ejecuta es la empresa), y normalmente se marchan antes de que esa implantación sea real (total, ya has cobrado la parte del león).
Porque las implantaciones de verdad, con el cambio que suponen, tardan. En paralelo, los consultores viven en el mundo de los estudios, de las bestpractices, de las conferencias, de la innovación, de las novedades del management. De lo que los anglosajones llaman «state of the art». Es extremadamente fácil cambiar el discurso, lo que uno vende… cuando simplemente te mueves en el mundo de las ideas, de los conceptos, de las metodologías.
Mientras tanto, las empresas llevan otro ritmo. Para empezar, como decía antes, las implantaciones reales llevan tiempo. Mucho tiempo. Hasta la implantación más sencilla (no digamos las más complejas) implica cambios en las formas de actuar, y todo eso tarda en cuajar. Pero es que además, por una mera cuestión de rentabilidad, los cambios tiene sentido «hacerlos durar», consolidarlos, sacarles provecho real. Si me ha costado tiempo y dinero implantar un determinado proceso, o sistema, o política, o lo que sea, y funciona… tendrá que funcionar durante x años antes de volverte a plantear cambiarlo. ¿Que eso significa que no estás «a la última»? Amigo, es que esa es una de las cuestiones relevantes… las empresas en general no necesitan estar a la última. Dicho de otro modo, «estar a la última» en todo implica tal coste (de tiempo, dinero y esfuerzo) que en muy pocas ocasiones están justificados.
Y aquí es donde chocan los dos mundos. El mundo feliz de los consultores, llenos de ideas y encima enfatizados por la necesidad de vender (¡a por el próximo cliente!) y de diferenciarse (¿cómo vendo algo que parezca nuevo aunque no lo sea?). Y el mundo real de las empresas, donde lo que necesitan es fiabilidad, cosas que acaben funcionando de forma solvente y sólida durante un periodo largo aunque no sea «lo mejor» ni «lo más novedoso».
Y entre medias, ay, los directivos. ¿Qué hacer? ¿Aplicar el sentido común, centrarse en «pocos proyectos pero bien hechos», o incluso en el mero «gestionar la normalidad» (sin proyectos de por medio)? ¿O por el contrario dejarse seducir (o directamente ser quien los trae) por consultores para implantar más y mejores proyectos, más nuevos, más brillantes, más innovadores, más…?
Y aquí otro poco de cera para los directivos.
Porque lo cierto es que hay demasiados incentivos para que un directivo se ponga en manos de muchos y variados consultores (y no hablo ya de incentivos directos, «si me contratas te llevas una parte» o similar). ¿Qué directivo se resiste a «dejar su huella» en la organización, en implantar un proyecto que lleve su nombre y tenga impacto para la posteridad? (porque el directivo no es tan volátil como el consultor… pero a veces también viene y va). O bien, ¿qué directivo se resiste a tener a su disposición un gran presupuesto, un gran equipo a su cargo, otros símbolos de status… y qué mejor excusa para ello que «implantar proyectos»? ¿Qué directivo se resigna a la sorda (¿y aburrida?) labor de ejecución, coordinación, control… de proyectos que hicieron otros? De hecho, ¿y si el gran jefe piensa que para eso simplemente no hace falta un directivo, su sueldo, su gran despacho, su presupuesto…?
Y así, en un montón de empresas se suceden (o peor aún, se solapan) los proyectos. No se ha terminado de implantar uno (pero de verdad) y ya nos estamos planteando otro que lo enmienda, lo mejora, lo lleva a otra dimensión. O cada directivo de cada área haciendo su guerra por su cuenta, a lomos cada uno de sus consultores, sin mirar ni a derecha ni a izquierda, impulsando cambios a veces en direcciones divergentes cuando no opuestas. Vendemotos y compramotos en feliz connivencia. Y embarcamos a las organizaciones un un carrusel de proyectos sin terminar, en un batiburrillo entre lo de ayer, lo de hoy, y lo de mañana, lo de uno y lo del otro, sin extraer de cada uno todo el jugo posible. Y por el medio, una sangría de dinero, de esfuerzo, de dispersión de energías y de motivación.
¿Quién le pone el cascabel al gato?

Una tarea al día. Nada más

Un post reciente de Tim Ferriss me ha recordado una idea que me quedó colgada hace tiempo (de hecho, he tenido que repasar las entradas del blog porque he llegado a pensar que ya la había escrito). Estaba con mis lecturas sobre productividad (y ahora, pasado el tiempo, no sé bien cuál era el origen), y se hablaba de las «tareas clave». Se suele denominar «tarea clave» a aquella que supone un avance significativo hacia nuestros objetivos, que suponen una diferencia real, en contraposición al resto de tareas con las que llenamos nuestros días y que, entre imposiciones de terceros y nuestra propia falta de rumbo y/o decisión, acaban siendo infinita mayoría.
Si uno lo piensa bien, es absurdo. La realidad es que en una gran mayoría empleamos nuestro tiempo en cosas que no tienen ninguna relevancia, que no nos llevan a ningún sitio. Luego nos quejamos de que no avanzamos, de que no «logramos nuestros objetivos». ¿De quién es la culpa? Sí, vale, «la vida», «la sociedad», y todas sus «obligaciones» (¿lo son, o dejamos que lo sean?) pueden robarnos mucho tiempo. ¿Pero de verdad no somos capaces de dedicar una puta hora de nuestro día a hacer algo siginificativo, una de esas tareas clave que nos hagan de verdad avanzar?
Piénsalo. Piensa en una hora al día. Incluso menos. El tiempo necesario para hacer una tarea clave. No dos, ni tres. Una, nada más. Eso suman 365 tareas clave a lo largo del año. De verdad, trata de imaginarlo. ¿Cómo puede llegar a cambiar tu vida simplemente haciendo una tarea relevante al día? ¿En cuántos ámbitos, y con cuánta profundidad? ¿Dónde te ponen esas 365 cosas que haces en un año? ¿Y en diez?
Pero no es fácil, claro. Para empezar, hay que saber lo que uno quiere. Luego, identificar qué acciones nos van a llevar hasta allí. Y finalmente, hacerlas… que suele ser lo más difícil, lo que nos da más miedo, lo que nos acaba echando para atrás. De ahí que prefiramos «dejarnos aplastar» por el día a día, escondernos en acciones intrascendentes para evitar el vértigo mientras nos lamentamos amargamente de que «no tenemos tiempo», de lo difícil que es nuestra vida y bla, bla, bla. Luego se pasan los años, y nos quejaremos de que no pudimos hacer tantas cosas… pero lo cierto es que no quisimos hacerlas, no nos atrevimos a hacerlas. El compromiso con una determinada decisión se demuestra, precisamente, a través de la acción: si no hubo acción, es que no hubo compromiso real.
Como rescataba de El Ala Oeste hace un tiempo, tenemos por delante 365 días. ¿Tenemos claro qué única tarea significativa vamos a hacer cada uno de ellos? Si la respuesta es NO… ¿a qué esperamos?