Eckhart Tolle, el iluminado

Estoy leyendo un libro.

Se llama «El poder del ahora«, y lo escribe Eckhart Tolle.

Y me está costando un montón.

O sea, hay momentos donde puedo estar más o menos cerca, conceptualmente, de lo que cuenta. El problema es que me cuesta identificarme con él.

En la introducción de su libro, Tolle cuenta cómo hasta los 30 años vivió «en un estado de ansiedad casi continua, salpicada con periodos de depresión suicida». Y entonces una noche tuvo una especie de experiencia reveladora. Que vio la luz a lo grande, vamos. Y luego se pasó meses y años viviendo en ese estado de iluminación.

«Pasé casi dos años sentado en los bancos de los parques en un estado de intenso gozo», dice.

Y desde ahí es desde donde viene a contarte sus historias.

Ajá.

Lo siento, Eckhart, pero me cuesta mucho quitarme de la cabeza tu imagen de «iluminado». Me levanta todas las alarmas. No puedo evitar que lo que dices acabe contaminado por esa imagen de «cu-cu» que me he hecho de ti.

Ese hombre ahí, sentado en el banco del parque, con sonrisa beatífica después del arrobamiento…

Curiosamente, pensaba en lo diferente que fue mi experiencia con otro libro. Se trata de «10% más feliz«, de Dan Harris, que es el libro sobre meditación que más me ha gustado a día de hoy.

Dan Harris era (y es) periodista. Un tipo normal, con una vida más o menos normal. Un poquito cocainómano, para qué nos vamos a engañar. Pero con un trabajo más o menos normal, unas relaciones más o menos normales… nada de «depresión suicida» seguida de «intenso gozo en los bancos de los parques durante dos años».

Cuando Dan Harris cuenta su acercamiento a la meditación, me resulta fácil identificarme con él.

No en la parte de cocainómano, tú ya me entiendes, sino en lo de «vida más o menos normal».

(Por cierto, en su libro Harris tiene un encuentro con Tolle. Spoiler: no se acaban de entender bien :D.)

Uno de los principios de la influencia, como relata Robert Cialdini en su libro «Influencia: los principios de la persuasión«, es el de la simpatía: las personas tendemos a confiar en personas que se parecen a nosotros.

Y yo siento que Dan Harris se parece más a mí que Eckhart Tolle.

Cocaína aparte.

Por eso le presto más atención a lo que me cuenta. Por eso soy más benévolo con sus argumentos. Por eso me gusta más.

Tenlo en cuenta cuando quieras influir en los demás.

¿Y si lees dos libros al año?

Ayer tenía una conversación con una persona, y entre las cosas que estábamos hablando se me ocurrió sugerirle un libro.

– «Gracias, Raúl, me lo anoto… ¿pero sabes qué pasa? Que este año 2020 me he propuesto leer dos libros, y ya los tengo elegidos».

– «¿Dos libros? ¿Nada más?»

– «Sí. Es que he decidido que merece más la pena leerlos con calma, reflexionar sobre lo que voy leyendo, y ver cómo puedo aplicarlos… y para eso necesito tiempo».

¡¡¡Ole, ole y ole!!! Me pareció un plan excelente. Y es que, frente a la idea de que hay que «leer mucho», yo también soy más partidario de que «menos es más». Que realmente un libro bien leído, exprimido, digerido… y puesto en acción tiene mucho más impacto que 20 o 50 leídos a la carrera.

Creo que en este mundo de exceso de contenidos es fácil volverse loco. Y tener una falsa «sensación de eficacia» por el hecho de que «consumes muchos contenidos». Pero a la hora de la verdad… ¿en qué se traduce todo eso que lees, que ves, que escuchas?

Me gusta el concepto de destilacción, la idea de extraer «la chicha» de cualquier cosa que leas, de reflexionarla, de interiorizarla… y sobre todo, de ponerla en práctica. De hacer que algo cambie gracias a ella.

Que no es nada que no dijera ya Séneca

«Pero fíjate en otra cosa: y es que leer muchos autores y toda clase de libros tiene algo de errante e inestable. Conviene que te centres y te alimentes sólo de algunos, si de ellos quieres sacar algo que permanezca fielmente en tu alma. El que está en todas partes no está en ninguna. Los que se pasan la vida residiendo en tierras extrañas son recibidos siempre como huéspedes y no como amigos, y lo mismo le ocurre necesariamente al que, en vez de consagrarse al trato con uno solo a fondo, los lee a todos deprisa y corriendo.

El alimento no aprovecha, no lo asimila el cuerpo, si es arrojado tan pronto como se toma; nada impide tanto sanar como el cambiar frecuentemente de remedio; no llega a cicatrizar la herida en la que constantemente se aplican curas; no adquiere fuerza el retoño que a menudo se transplanta; no hay nada que sea tan eficaz que, solo de pasada, ya surta efecto. La multitud de libros distrae; por consiguiente, como no puedes leer tantos libros como tengas, te ha de bastar tener los que leas.»


Y tú, si tuvieras que leer sólo dos libros este año, para sacarles todo el jugo… ¿cuáles serían, y por qué?

¿Y tú qué mides?

Voy a hacer una confesión: yo me hice una cuenta de TikTok.

(¿No sabes lo que es TikTok? Si tienes algún adolescente en tu entorno corre a preguntarles.)

En mi descargo, diré que fue durante el confinamiento. Algo había que hacer. Y también diré que ya la he borrado.

Pero lo cierto es que, durante unos meses, tuve cuenta en TikTok. E incluso grabé algunos vídeos. Hasta algún bailecito.

Oh, que pena que lo haya borrado.

Y, sobre todo, vi cientos de vídeos grabados por otras personas (tengo algunas musiquitas metidas en la cabeza de forma irremediable).

Pero oye, en el pecado está la penitencia.

Uno de los temas recurrentes entre los usuarios de TikTok es el ansia por la popularidad. Pero ansia viva. «¡He llegado a los 1000 seguidores!» «¡A ver si mi vídeo se hace viral!» «¿Por qué mis vídeos no tienen visitas?» «¡Quiero ser ‘Tiktok famous’!».

O sea, no es muy diferente de lo que ya vivimos en otras épocas con los «followers» en Instagram o en Twitter, o las visitas a un blog.

O los suscriptores a una lista de correo (ejem).

En fin, que yo no voy a tirar piedras, porque no estoy libre de pecado.

Pero el caso es que el otro día leía un post escrito por Ángel Martín, cómico. «Olvida los números», se titulaba. Y decía cosas como ésta:

«A menos que tu vida dependa de conseguir un determinado número de likes, retuits o favs… no dejes que ese número te importe. Si tu vida depende de qué lo que compartas con la gente tenga «x» comentarios y en caso de no conseguirlo alguien te pegará un tiro en la boca, entiendo que estés preocupado, pero si tu vida no depende de eso…olvida los números.»

Él habla de los cómicos, pero su razonamiento lo puedes aplicar a cualquier campo.

Y es que muchas veces confundimos churras con merinas. Ponemos el foco en medir cosas que no son importantes. Que a veces son fáciles de medir (y por eso las medimos), que a veces son gratificantes para el ego (¿quién no quiere ver muchos followers, e interpretar con eso que «a la gente le gusto»?)

Pero hay una frase que siempre me hizo pensar (se la atribuyen a Einstein, pero parece que hay que coger esa atribución con pinzas… y es que si Einstein hubiera dicho todo lo que se le atribuye, ¿cuándo iba a investigar?). La frase viene a decir:

«No todo lo que se puede medir importa, ni todo lo que importa se puede medir»

Es como el chiste del borracho que buscaba las llaves a la luz de una farola. «¿Se te cayeron por aquí?» «No, se me cayeron por allí, pero es que aquí hay luz».

Pues igual.

A veces medimos cosas simplemente porque podemos. Por que es fácil. Porque es gratificante. ¿Tiene impacto esa medida? No, pero es aquí donde hay luz.

Eso pasa con los followers y los likes. Se les llama «vanity metrics». Y, en términos generales, no importan.

¿Qué es lo que de verdad importa? Eso lo tienes que pensar tú respecto a tu trabajo, respecto a tu empresa, respecto a tu negocio. Ver qué es lo que de verdad importa, y ver cómo medirlo. ¿Y si resulta difícil? Pues te esfuerzas más. ¿Y si resulta imposible? Pues buscas formas de medir que se aproximen.

Pero no cometas el error de medir cosas que no importan.

Porque te estarás guiando por un criterio que no te lleva a ningún sitio. O lo que es peor, te llevará a tomar decisiones equivocadas.

Territorios sin mapa

¿Sueles usar GPS cuando vas en coche? ¡Qué maravilla los GPS! Y lo que yo me resistí a usarlos… pero hay que reconocer que es una gozada tener una herramienta que te dice dónde estás, dónde está tu destino, y que te va guiando paso a paso para llegar allí.

Lo malo es que, tanto en la vida personal como profesional, nos enfrentamos a muchas situaciones para las que no hay un GPS disponible. Nada que nos diga si vamos bien o mal. Nada que nos diga si en la siguiente rotonda tenemos que tomar la primera, la segunda, o la tercera salida… o darnos la vuelta.

Es una gozada cuando tienes claro donde vas y cuál es el camino a seguir. Pero no siempre tienes disponible esa opción... y entonces toca explorar.



¿Y qué hacer cuando no hay un GPS disponible?

  • Hay quienes niegan la mayor, y siguen buscando un mapa. Consejos de expertos, bestpractices, benchmarking, recetas prefabricadas… con la esperanza de que «lo que les sirvió a otros me sirva a mí». Rara vez funciona, porque aunque las situaciones se parezcan… nunca son del todo iguales.
  • Hay quienes, ante la incertidumbre, se paralizan. Si no hay GPS, no me muevo. Pero no moverse ya es una decisión… que rara vez te llevará a donde querías ir.
  • Y hay quienes se ponen disfraz de explorador, asumen que están en terreno inexplorado… e inician la aventura aceptando que encontrarán obstáculos, caminos sin salida, que darán vueltas, que se perderán… pero que no queda otra.

De todo esto hablo en uno de los episodios de mi podcast: https://www.ivoox.com/090-territorios-sin-mapa-audios-mp3_rf_46452712_1.html

Si no lo has hecho ya, puedes suscribirte al podcast en ivooxitunesspotify… o tu plataforma de podcasts favorita 🙂

Por qué no funcionan los procesos

Un hombre guarda un pesado maletín en la caja fuerte de la habitación del hotel.

Su compañera le dice: «Eso incumple el protocolo, hay que llevarlo encima en todo momento.»

A lo que él responde: «Esa norma la dictó un burócrata que no ha llevado uno en su vida. Qué se metan el protocolo por el c**o, que carguen con uno de estos y verán qué gracia.»

Esta escena tiene lugar en el segundo capítulo de la serie «The Umbrella Academy», y no pude por menos que apuntar el diálogo. Porque justo (casualidad) venía a ilustrar un tema en el que andaba pensando.

Umbrella Academy season 2: Will Hazel and Cha-Cha return?

Procesos, protocolos, procedimientos

Escribía David en twitter, hace unos días: «No debería ser tan difícil hacer protocolos, no debería ser tan difícil analizar basándose en datos, no debería ser tan difícil reducir el factor fallo humano.»

Y ciertamente, «no debería ser tan difícil». Diseñar una serie de instrucciones claras que cualquiera puede seguir: «primero hay que hacer esto, luego esto, y luego aquello», «si se dan estas circunstancias entonces hay que actuar así, y si no asao», «este archivo se guarda aquí, este otro se destruye, asunto arreglado».

4 pasos para elaborar un manual de procedimientos | Grandes Pymes

Esa es la gracia de los procedimientos: que alguien se sienta, piensa y analiza cuál es la mejor forma de hacer las cosas. Y luego da esas instrucciones a los demás, para que lo ejecuten tal cual se ha diseñado. Así nos aseguramos que todos lo hacemos siempre igual, sin importar si ese día estoy yo o estás tú. Consistencia y eficiencia.

Parece lógico. Y de hecho es lo que muchas empresas intentan. Pero te habrás fijado que no siempre funcionan…

Procedimientos diseñados por burócratas

La escena que describía al inicio del artículo refleja uno de los problemas a la hora de aplicar procedimientos.

«Esto lo diseñó un burócrata que no tiene ni idea». Y entonces pone sobre el papel cosas que aparentemente son sencillas, lógicas, coherentes… pero que cuando se llevan a la vida real no hay dios que las ponga en práctica.

The bureaucrat and bureaucracy revisited

Hace tiempo participé en una formación en la que se les explicaba a unos repartidores cómo tenían que actuar para promocionar un nuevo servicio que estaba en venta. Un guión perfectamente diseñado, con apoyo de una app para el móvil en la que tenían que apuntar unos datos. Al explicárselo, se me reían en la cara: «Jajaja, pero si la mayoría de las veces tengo que dejar el camión parado en medio de la calle y hacer el reparto corriendo, ¿me voy a entretener a charlar con el cliente?»… «Jajaja, pero si la mayoría de la zona donde hago el reparto no tiene cobertura de datos, ¿cómo voy a usar la app?».

Diseñar un buen proceso requiere mucho tiempo. No es algo que un «burócrata» (o un consultor, ejem) pueda hacer en un ratito, encerrado consigo mismo en su despacho. Hay que conocer muy bien las circunstancias reales en las que ese protocolo se va a aplicar, hay que incorporar a las personas que lo van a poner en práctica, hay que hacer pilotos y refinar…

En fin, que es un curro.

Procedimientos para robots

Muchas veces lees un procedimiento y piensas: «si esto fuese un programa informático, seguro que funcionaría».

Pero es que si incluso los ordenadores a veces hacen cosas raras cuando tienen que seguir instrucciones… ¡imagínate las personas! A las personas nos cuesta ceñirnos a los procedimientos. Es aburrido, rutinario.

Humanlike Robots and Your Brain Creepy Feeling

Nos gusta aplicar nuestro criterio. «Este paso me lo salto, que no es necesario», «yo creo que mejor hacerlo así», «en este caso hay que hacer una excepción», «para qué voy a seguir todos los pasos si yo ya sé».

Por no hablar de sesgos, estados de ánimo, distintas capacidades… no hay protocolo capaz de adaptarse a eso.

El nivel de detalle de los protocolos

Sucede con los protocolos una cosa curiosa: si quieres cubrir todas las eventualidades, te toca hacer un protocolo con infinitos detalles y matices. Tan largo, tan detallado… que no hay forma humana de tenerlo en la cabeza. Y por lo tanto, aunque en el papel esté perfecto, en la realidad no es aplicable.

Man Makes Ridiculously Complicated Chart To Find Out Who Owns His ...

Y al contrario, si lo dejas «de alto nivel»… encontrarás que no se cubren todas las posibles circunstancias… y por lo tanto el protocolo no te sirve para regular al 100% la forma de actuar.

Protocolos para todo

Hay empresas donde se toman muy en serio eso de los procesos y los protocolos. Cada vez que alguien da una instrucción, lo hace así. ¿Resultado? Empresas que se juntan con decenas y cientos de protocolos.

El primer problema de esa sobreabundancia es que, muchas veces, esos protocolos no son coherentes entre sí. «Si aplicase al 100% todas las normas, mi trabajo sería imposible». Normas que se contradicen, dedicaciones de tiempo imposibles… consecuencia, las personas acaban tirando «por la calle de enmedio»: hacen lo que buenamente pueden, plenamente conscientes de que están violando alguno de los procedimientos.

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Hay un concepto que me encanta, y es el de la «huelga de celo»: cuando las personas de una empresa se conjuran para respetar y seguir escrupulosamente todos los procedimientos. Las organizaciones no tardan en reventar.

Y un segundo problema de la sobreabundancia de procesos: es muy difícil, por no decir imposible, que una persona tenga en mente todos y cada uno de los procedimientos que le afectan en su día a día. Simplemente tenemos una capacidad limitada.

Protocolos sin controles y seguimiento

Quienes diseñan procesos y procedimientos pueden llegar a tener una sensación curiosa: «ya está, ya diseñé el procedimiento perfecto. ¡Hágase!». Un poco al estilo del Génesis, «hágase la luz y la luz se hizo».

Pero, para que un protocolo acabe de verdad interiorizado en una organización, hay muchos pedales que dar. Diseñar el proceso es la parte sencilla. Hacer que se cumpla es lo difícil.

  • En primer lugar, hay que dedicar mucho tiempo a formar a las personas. No vale enviar un mail con «aquí tenéis el protocolo, aplicadlo». Hay que acompañarlas durante mucho tiempo, asegurando que repiten una y otra vez la forma correcta de hacer las cosas. Que interiorizan, que automatizan. Solo cuando has hecho una cosa de determinada manera decenas de veces puedes tener cierta seguridad de que lo seguirás haciendo así en el futuro.
  • Dentro de los procedimientos también conviene incorporar elementos que obliguen a que las cosas se hagan de determinada manera. Por ejemplo, en mi coche se puede configurar la conexión con el teléfono móvil… pero solo si el coche está con el motor apagado. Eso impide la tentación de que quiera configurarlo mientras voy conduciendo. No es solo que haya una instrucción de «no configure el móvil mientras conduce», es que introduzco los mecanismos para que no pueda hacerlo.
  • Los procedimientos hay que seguirlos durante mucho tiempo, estableciendo mecanismos de control. ¿Se están respetando? ¿Están cumpliendo sus objetivos? Pueden establecerse cuadros de mando, auditorías, mistery shoppings… no vale solo con esperar que las cosas se respeten sin más, hay que asegurarse de que es así.
  • ¿Y si no se cumplen? Debería haber consecuencias. De nada vale marcar un protocolo si luego resulta que, cuando no se cumple… no pasa nada. O lo que es peor, pasa o no pasa en función del día que tenga el jefe ¿Qué mensaje se transmite? Pues que el protocolo da igual. Que es papel mojado. Así que sí, tiene que haber una «policía del protocolo» que se encargue de que se cumple, y de castigar cuando no sea así. Si no, mejor no tenerlos.

La consecuencia de todo esto te la puedes imaginar: hace falta tiempo y hacen falta recursos. Y en eso fallan muchas organizaciones: quieren tener procedimientos, pero no quieren asumir el coste derivado de ponerlos en marcha y hacer que se cumplan. Con lo cual acaban en un «quiero y no puedo» bastante absurdo.

Cambios de protocolos

«Actualización del protocolo». Lees el mensaje y échate a temblar. ¿Cuántas de las cosas que hasta ahora venías haciendo tienes que empezar a hacer de forma distinta? Y eso cada pocos meses.

Claro, esto no sería problema si estuviésemos hablando de un programa informático. Cambio las instrucciones, y el ordenador responde sin problemas. Pero las personas no somos robots. Nos acostumbramos a hacer las cosas de una determinada manera, y nos cuesta cambiar el paso. Y más si esos cambios se producen constantemente. «No, eso que esto ya no se hace así, se hace asá», «es que ese pequeño detalle ahora es de otra manera». Para volverse locos.

Pero lo contrario también es cierto: protocolos que no se actualizan nunca. A pesar de que las circunstancias hayan cambiado, a pesar de que ya se haya avisado que no están siendo eficaces, a pesar de que hayamos propuesto formas mejores de hacer las cosas. Entonces, ¿de qué sirven? De nada. Y las personas acaban ignorándolos.

Entonces, ¿procesos sí o no?

Los procesos y procedimientos son, aparentemente, una buena idea. Instrucciones homogéneas para que todos hagamos las cosas bien, y todos de la misma manera.

Pero, como hemos visto, hay muchos factores a tener en cuenta a la hora de diseñar procedimientos y hacer que funcionen. Hay que dedicarles tiempo y recursos, y ser muy coherentes con ellos.

O sea, que si te pones, te pones.

Si no, acaban generando más daño que beneficio.

Tú también vendes

¿Un vendedor? ¿Yo? Ni de coña…

Lo confieso. Yo soy uno de esos a los que la “labor comercial” siempre le ha parecido algo ajeno, algo difícil, propio de personas con unas habilidades de nacimiento para las que yo no fui dotado. Además, en mi mente está la imagen del “típico comercial” al que le asociamos algunos valores no especialmente positivos (alguien manipulador, insistente, con sus “trucos de vendedor”…).

La Venta a Puerta Fría - Técnicas de Venta para Vender a Domicilio

Por eso, cuando me he tenido que poner un gorro de comercial lo he hecho siempre desde un sitio muy poco productivo, con muchas reticencias, mucha incomodidad… y, consecuentemente, con unos resultados muy pobres (que, paradójicamente, han alimentado mi autoconcepto de que “esto no es para mí”).

Por eso cuando oí hablar del libro de Daniel Pink “To sell is human” lo puse en el radar. Porque desafiaba mi prejuicio de que “vender es sólo para los elegidos, para los que nacieron dotados de ese talento”, y planteaba que “vender es humano”.

Redefiniendo lo que es vender

Lo primero que hace Pink es redefinir, ampliándolo, el concepto de “vender”. Vender no es sólo ir con un maletín de puerta en puerta vendiendo seguros, ni estar en un concesionario de coches, ni ser el “key account manager” de una determinada empresa. Vender es cualquier situación en la que tratas de convencer a otro de que cambie, de que abandone una posición a cambio de aceptar la tuya.

StayWoke The Meaning of Quid Pro Quo | The Oklahoma Eagle

Eso incluye, sí, el caso en el que tú tienes un producto o un servicio que tratas de que el cliente te compre (renunciando a su dinero a cambio). Pero también muchas otras situaciones de nuestra vida cotidiana. Desde el maestro que intenta que los alumnos le den su atención, al médico que trata de que un paciente siga un determinado tratamiento, al padre que trata de llevar a su hijo por el buen camino, al jefe que trata de liderar a su equipo, a la persona que tiene que convencer a un compañero de trabajo de que colabore en un proyecto… Pink habla de las “non-selling sales”, es decir, de las “ventas que no son lo que tradicionalmente entendemos por ventas”, pero que en realidad comparten la misma base: convencer a otro de cambiar su posición inicial.

Tú también eres un vendedor

Si consideramos esa visión más amplia de lo que es “vender”, y le añadimos una serie de cambios que se han producido en los últimos tiempos en el ámbito profesional (cada vez más personas trabajan de forma independiente, e incluso quienes trabajan en organizaciones más tradicionales ven como la definición de sus funciones es mucho más difusa y requiere mucha más labor de coordinación con otros), llegamos a la conclusión de hay muchos momentos de nuestra vida en la que tenemos que vender. No sólo en la que “tenemos que”, si no en la que ya lo hacemos. Sí, tú también, piénsalo.

Por lo tanto, ya no es realista ni útil esa concepción de que la “labor comercial” es para “los comerciales”. Todos tenemos que hacer un cierto grado de “labor comercial”, y por lo tanto todos tenemos que ser (y probablemente lo seamos ya, aunque nunca nos hayamos puesto esa etiqueta) “comerciales”.

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Una forma diferente de vender

Lo que plantea Pink es que además, en las últimas décadas, se ha producido un importante cambio en el equilibrio de conocimiento/información/poder que tradicionalmente caía del lado del vendedor. En esa relación desequilibrada, el potencial comprador estaba a merced del vendedor, y éste podía usar determinados “trucos” para “forzar la venta”.

Sin embargo, de un tiempo a esta parte ese equilibrio ha cambiado de sentido. El vendedor ya rara vez es el que tiene más conocimiento/información/poder. Y eso implica que determinadas formas de vender que funcionaban en el pasado ya no son válidas. Ahora la venta se produce de otra manera, y requiere otro enfoque.

Pink utiliza una de las máximas de la venta tradicional, el ABC (“Always Be Closing“) para darle la vuelta y transformarlo en tres nuevos puntos claveAttunement (que tiene que ver con la empatía, la escucha activa, la capacidad de entender al otro…), Buoyancy (cierto optimismo vital que genere una corriente positiva con el cliente, y que te permita rehacerte ante los rechazos) y Clarity (la capacidad de definir con claridad los problemas y por lo tanto ofrecer soluciones válidas).

Sobre este nuevo enfoque se plantean una serie de técnicas y habilidades que pueden contribuir a “vender mejor”, pero siempre dentro de este marco mental de obtener soluciones “win-win”.

Resulta que soy un vendedor

Confieso que este libro me ha hecho ver las cosas de otra manera. Me ha ayudado a despojar las palabras “vender”, “vendedor”, “comercial”… de una serie de connotaciones negativas con las que siempre las había manejado. Me ha facilitado verme a mí mismo como “vendedor”, y ha reducido (no diré eliminado, porque esto es un proceso) la barrera mental que me estaba limitando.

La verdad es que es bastante liberador mirar hacia atrás y darse cuenta de que sí, de que ha habido muchos momentos en tu vida en los que “has vendido”. En los que has sido “un buen comercial”. ¡Ya lo has hecho antes, y lo seguirás haciendo!

Consejos para hacer un webinar

Muy mal se tienen que haber dado las cosas para que, en los últimos tiempos, no hayas asistido a algún webinar o seminario online. Y, lamentablemente… con una alta probabilidad de que haya sido un auténtico desastre. Aburrido, confuso… parece que hay gente que cree que, con ponerse delante de una cámara, ya vale. ¡Cuánto daño ha hecho el Zoom!

Aunque la pregunta más dolorosa sería… ¿has protagonizado tú alguno de esos webinars infumables?

Hace un tiempo estuve escuchando un podcast de Óscar Fernández Orellana donde abordaba precisamente esa cuestión: ¿qué tienes que hacer para que tus webinars no caigan en esa categoría de «infumables»?

Él habla de 10 consejos, sencillos, que están muy bien. Si te ves en situación de hacer un webinar… ¡tenlos en cuenta!

  • Ten claro lo que tienes contar: pocas ideas, concretas, que aporten valor a tu audiencia. ¡No puedes contarlo todo!
  • Usa frases cortas, ideas claras, lenguaje sencillo. No aburras.
  • Guioniza la intervención. La mejor improvisación es la que está preparada.
  • Si vas a usar un apoyo visual, que sea minimalista. Poco o ningún texto, una idea por slide. ¡Impacto!
  • Mira a la cámara. Parece obvio, pero…
  • Anticipa lo que vas a contar… pero anuncia alguna sorpresa para el final, un gancho para mantener el interés.
  • Ensaya, y ajusta los tiempos.
  • Mantén arriba la energía y el ritmo. Con la voz, los gestos, la entonación… ¡es un pequeño show!
  • Cuida el lenguaje no verbal: la postura, la mirada, las manos, la iluminación…
  • Sé amable, se accesible, sonríe. Conecta con quien te está viendo.

A estos consejos de Óscar, yo le añadiría uno más: evita el monólogo. ¡Variedad de estímulos! ¡Participación!

En definitiva, un webinar puede ser una herramienta muy poderosa de comunicación. Te permite llegar a cualquier rincón del mundo desde tu propia casa. ¡Es perfecto! Pero no todo vale, y hay que poner un poco de tu parte… porque si no, en vez de ser una oportunidad para mejorar la imagen que otros tienen de ti… se convierte en lo contrario.

Eliminar distracciones online

El pozo sin fondo de las redes sociales

No sé si te habrá pasado (aunque apostaría a que sí). Te sientas frente al ordenador dispuesto a hacer cosas útiles y productivas. Pero antes quieres dedicar un momentito a echar un vistazo a twitter. Revisas tu timeline, haces click en un par de artículos que parecen interesantes, te los lees… quizás te metas en una discusión sobre el tema del momento… Venga, y ahora a Facebook, a ver qué hay de nuevo. Un par de likes, un par de comentarios… ¿Y las stories de Instagram? Será solo un momentito… Ah, y un vistazo rápido a la prensa del día: El Mundo, El País, El Confidencial… El Marca…

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Y así, en esta ensalada de actualizaciones, comentarios, likes, scroll infinito y vídeos de gatitos (¡son tan monos!) se te ha ido su buena media hora. Y no contento con eso, cuando acabas la ronda… la empiezas de nuevo, a ver si alguien ha respondido a tu comentario, a ver si hay algún like nuevo, o alguna “noticia urgente”…

O sacas el móvil, quizás alertado por una notificación. Abres una aplicación, abres otra… y “uy, se me ha ido la mañana”.

Durante ese rato algo en tu cabeza te dice que deberías dejarlo. Que tienes cosas que hacer. Que no es una forma útil ni productiva de emplear tu tiempo. Argh, eres débil. Pero bueno, no pasa nada, mañana lo harás mejor. Al fin y al cabo, “no procrastinar” es uno de tus buenos propósitos del año. Y todo el mundo sabe que los buenos propósitos se cumplen…

¿Tienes un problema?

Mucho se habla de “adicción a las redes sociales“, o del síndrome FOMO (o del NOMO). Yo no sé si es una adicción o no. Pero si la situación que he descrito antes es algo que te pasa con frecuencia, si te impide concentrarte, si reduce tu capacidad de sacar cosas adelante… quizás tengas un problema.

“Bah, no es para tanto”, puedes pensar. ¿Alguna vez has medido el tiempo que pasas navegando en las distintas webs, o en las diferentes apps de tu móvil? ¿Alguna vez te has forzado a estar sin ellas durante un tiempo largo? Quizás te sorprendas, y no de forma positiva, de hasta qué punto tiene un impacto en tu día a día.

Hypnosis+and+Social+Media+Addiction+Seri

Si te sirve de consuelo (no debería), no es del todo culpa tuya. Las “redes sociales”, los contenidos de internet… son una golosina muy apetecible. Te dan un montón de estímulos gratificantes con muy poco esfuerzo, en forma de novedades, comentarios, likes… Además, las tienes a un clic de distancia, o directamente en tu bolsillo; no tienes ni que mover el culo de la silla. ¡Y gratis! Añádele el interés de todos los productores de contenidos en atraer tu atención y mantenerla durante el máximo tiempo posible… y el cóctel es irresistible. Como tener un suminis tro permanente y gratuito de la droga de tu elección sin tener que salir de casa.

Así que ahí caemos una y otra vez, como moscas en la miel. Lo malo es que somos nosotros los que pagamos las consecuencias, aunque no nos demos cuenta.

En busca de una solución

Si realmente llegas a la conclusión de que esto supone un problema… ¿qué puedes hacer para solucionarlo? ¿Cómo evitar caer en la tentación, y deslizarse por esa pendiente resbaladiza que te hace desaprovechar tanto tiempo, atención y energía que podrías estar usando para otras cosas?

Hay quien busca aferrarse a la motivación, a la fuerza de voluntad, a los buenos propósitos. “Hoy sí voy a estar concentrado y no me voy a despistar”. Lamentablemente, la fuerza de voluntad no funciona. Puede que sí durante un día o dos. Pero más pronto que tarde nos relajaremos… y antes de que nos queramos dar cuenta volveremos a las andadas.

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Nuestro cerebro ha generado unos automatismos a los que recurrirá en cuanto nuestro “yo consciente” (que es más listo, pero que consume más energía y por eso no está activo todo el tiempo) baje la guardia. Y si además es solo cuestión de hacer clic… no tienes ninguna posibilidad. No es que seas débil, o que te falte carácterEs como funciona nuestro cerebro, nada más.

Por eso hay que buscar otras soluciones. Soluciones que tienen que ver con “ponérselo difícil” a nuestro “yo inconsciente”. En nuestros momentos de lucidez (cuando nos damos cuenta de que tenemos un problema, y que queremos solucionarlo) podemos poner en marcha estrategias y herramientas para que luego, cuando nuestro cerebro funcione en automático, vaya por el buen camino.

Bloqueando webs y aplicaciones

En el caso de las redes sociales y de los contenidos en internet, una herramienta que puede ser muy útil son los bloqueadores de sitios, como por ejemplo Blocksite (que es el que yo utilizo, aunque hay otros). Se trata de aplicaciones que puedes instalar en tu navegador, y también en tu móvil, y que monitorizan tu actividad impidiéndote el acceso a los sitios que tú les hayas dicho.

El funcionamiento es muy sencillo. Simplemente tienes que crear un listado con las URL’s que quieres bloquear. En mi caso, por ejemplo, tengo bloqueados facebook, twitter, distintos diarios digitales… todo aquello a lo que me he dado cuenta que recurro “en automático”. Además, puedes especificar un calendario semanal en el que está activo el bloqueo: en mi caso, he activado el bloqueo de 9:00 a 20:00 todos los días de la semana. Pero tú puedes adaptártelo a tus necesidades.

Blocksite también tiene una aplicación para móvil, en la que puedes replicar el mismo comportamiento y además incluir apps que quieres bloquear.

De esta forma, cuando intento entrar en alguna de las webs bloqueadas (y te sorprendería ver la cantidad de veces que lo intento a lo largo del día, de forma inconsciente… ¡es alucinante!), te salta un aviso de que “no puedes entrar”.

Más difícil todavía

Claro, el problema del bloqueador es que se puede activar/desactivar con un clic. Es decir, que sigue en mi mano el decir “levanta las restricciones”. Es verdad, has puesto un paso intermedio (tienes que “desactivar”), pero es tan sencillo… que tu “yo inconsciente”, que está ansioso por recibir su descarga de dopamina a base de estimulos, likes y similares, te engaña con facilidad: “Venga, es solo un momentito, luego lo vuelves a activar”, “por una vez no pasa nada, te lo has ganado, ¿no?”, “es por un buen motivo, de verdad que esta vez es necesario”. Así que desactivas el bloqueo… y sin darte cuenta vuelves a estar donde estabas.

Para evitar esto, se trata de ponerle al cerebro un “más difícil todavía”. Blocksite tiene la opción de proteger con contraseña la activación/desactivación del bloqueo. De esta forma, no será tan sencillo como “desactivar”, sino que tendrás que meter una contraseña para hacerlo. Una barrera más. Aunque claro, si la contraseña te la aprendes y eres capaz de teclearla sin pensar… no es una barrera demasiado efectiva.

Así que lo que yo hice es crearme una contraseña difícil, con un generador de contraseñas: 16 caracteres aleatorios, con números, símbolos, mayúsculas y minúsculas… todo el lote. Básicamente imposible de memorizar. Lógicamente la apunté, la tengo en una nota de Evernote, por si en algún momento necesito entrar a la configuración del bloqueador. Técnicamente podría desactivar el bloqueo: me voy a Evernote, busco la nota en cuestión, copio la contraseña, la pego y desbloqueo. Pero ya es un paso más, y no especialmente cómodo.

Crear fricción para cambiar tu comportamiento

Antes hablaba de tu “yo consciente” (el que es capaz de razonar y de tomar decisiones, pero que consume mucha energía y por eso no está activo la mayor parte del tiempo) y de tu “yo inconsciente” (el que toma decisiones automáticas la mayor parte del tiempo). Estos “dos cerebros” los describe muy bien Daniel Kahneman en su “Thinking Fast and Slow”, y son la clave para entender por qué nos comportamos como nos comportamos en muchas situaciones.

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Si queremos cambiar un comportamiento (como en el caso del acceso a las redes sociales), se trata de ir poniendo barreras cada vez más altas a mi “yo inconsciente”. Hay que impedirle que siga su tendencia natural, y hacer que vaya por un camino mejor. Creando puntos de fricción lo que haces es desincentivar el comportamiento que quieres eliminar. Y no se trata de hacerlo a base de “fuerza de voluntad”, sino de automatismos. Por cierto, si te interesa este tema (y cómo aplicarlo a otros ámbitos de tu vida), está muy bien el libro “Atomic Habits” de James Clear.

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Un mejor uso de tu tiempo, tu atención y energía

Lo que yo busco con estas estrategias es liberar el tiempo y atención que normalmente se me va en estos contenidos. Y así poder dedicarlo a otras cosas más productivas: sacar mi trabajo antes y mejor, leer más deliberadamente, producir más contenido, utilizar herramientas de aprendizaje que refuercen mis habilidades… en definitiva, un uso mejor de mis recursos.

Como decía más arriba, te sorprendería ver la cantidad de veces que me descubro intentando entrar en los sitios bloqueados. Como una mosca dándose golpes contra un cristal. Y la absurda ansiedad que me entra al pensar que “hasta las 8 de la noche no voy a poder entrar a ver si ha pasado algo en mis redes” (de hecho, me está pasando mientras escribo esto). Es absurdo, pero pasa. Hasta ese punto los comportamientos se llegan a automatizar y a generar dependencia.

Así que si tú sientes que tienes un problema parecido, y de verdad quieres ponerle solución… ¡manos a la obra!

Cómo tener reuniones más productivas

Reuniones, ¿sí o no?

Las reuniones son un arma de doble filo en el mundo corporativo. Nadie duda de que son necesarias y útiles para facilitar la coordinación entre personas. Una buena reunión puede ser tremendamente productiva. Pero, lamentablemente, la mayoría de las veces degeneran hasta convertirse en algo inútil.

¿Cuántas veces has salido de una reunión pensando «menuda pérdida de tiempo»?

A lo largo de todos estos años de carrera profesional he participado ya en numerosas reuniones. Más de las que querría :D. Y he llegado a la conclusión de que uno de los problemas que generan frustración en las reuniones es cuando éstas se convierten en tertulias.

Ciclo de Tertulias SADE Tres de Febrero, año 2014 – SET

Recuerdo un comité semanal en el que yo participaba. Nos sentábamos alrededor de la mesa y el jefe decía: «Venga, temas». Y cada uno iba diciendo una cosa, mezclada con chascarrillos y risas… Un día se me ocurrió decir que «igual sería buena idea tener una reunión un poco más ordenada». «No seas cenizo, que también se trata de juntarnos un rato y charlar un poco», me respondieron.

¡Charlar un poco! Si queréis charlar, terminamos la reunión y nos vamos a tomar una cerveza…

Reunión o tertulia

Dime a ver si te suena esta situación.

Se inicia la reunión. Alguien toma el turno de palabra: «Hemos venido aquí para hablar de este tema importante. Me gustaría conocer vuestra visión».

Le sigue otra persona, que inicia su discurso: «Para mí hay tres cosas importantes: esto, aquello y lo otro».

Interviene una tercera: «Estoy de acuerdo con Fulanito en lo primero, aunque no tanto en lo segundo. Para mí es más importante este otro factor»

La segunda se siente aludida, y responde: «No, lo que yo quería decir no es eso, si no esto otro. Mira, te pondré un ejemplo».

Una cuarta entra en liza: «Bueno, ese ejemplo no es tan relevante, por esto y aquello y lo de más allá»

Rumores en la sala: «es verdad», «pues yo no estoy de acuerdo», «pues sí», «pues no».

Una quinta interviene: «Volviendo a lo que dijo Menganito al principio, yo creo que deberíamos pensar en este otro enfoque».

La segunda le corta: «Muy interesante, pero creo que deberíamos centrarnos en lo otro».

La cuarta engancha: «¿Recordáis aquella iniciativa que impulsamos hace tres años? Nos pasó aquello y lo otro…»

El caso es que, pasados unos minutos, la conversación ha tomado vida propia. Va y viene enganchando argumentos sin dirección conocida, bifurcándose, dando vueltas sobre sí misma, oscilando entre lo genérico y el detalle, enganchándose en intercambios particulares…

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Este formato de tertulia, muy ameno cuando uno está pasando el rato con amigos, es completamente devastador para una reunión productiva. Lo más fácil es que termine la reunión sin una visión clara de los temas que se han tratado, sin decisiones tomadas, sin que todo el mundo haya podido participar… y con una abrumadora sensación de haber perdido el tiempo.

Los problemas de la tertulia

Llevar una reunión en formato de tertulia presenta los siguientes problemas:

  • El hilo de la conversación es único. Y como es único, los temas van encontrando encaje lo mejor que pueden… si pueden. Se salta de uno a otro, se quedan hilos sueltos, ramificaciones que no se pueden perseguir, se enreda en un punto de discusión, se vuelve por terrenos ya transitados… muchos participantes, muchos temas, y una única dimensión en la que darles cabida.
  • En el mejor de los casos, uno habla y los demás escuchan. En el peor, se forma un guirigay de gente queriendo hablar a la vez. O mientras uno habla los demás están pensando en cuándo podrán meter baza y qué dirán. Total, que comunicación… limitada.
  • Como sólo uno puede hablar… la participación activa de cada asistente es escasa. Y además los más expansivos/dominantes tienden a ocupar el espacio, por lo que es fácil que las personas más reservadas acaben no participando en absoluto.

¿Cómo evitar que una reunión se convierta en una tertulia?

Partamos de la base de que las reuniones no pueden, simplemente, «suceder». Las reuniones son una herramienta, y hay que usarlas de forma consciente. Las reuniones hay que dirigirlas porque, si se las deja a su aire, tienden a la improductividad.

Pastor de ovejas | Pastor de ovejas, Pastor, Ovejas

¿Qué puede hacer quien dirija una reunión para evitar que se convierta en una tertulia?

  • Tener un objetivo claro para la reunión y compartirlo de manera anticipada con todos los asistentes: «Estamos aquí para esto, y lo que esperamos una vez acabada la reunión es esto, esto y aquello». Así es más fácil que todo el mundo se centre y, si la conversación se va por los cerros de Úbeda, hay un motivo para reconducirla.
  • Intervenir de manera decidida en la reunión para cortar derivas y comportamientos no deseados. «Este no es el tema», «centrémonos en el objetivo», «si os parece eso lo resolvéis en otro contexto», «apuntamos ese tema para tratarlo otro día»… en definitiva, actuar como un pastor que se encarga de que el rebaño vaya por donde debe.
  • Dar voz a todos los participantes, especialmente cuando algunos tienden a monopolizar las intervenciones. «Me gustaría que los que han hablado menos tuviesen su espacio», «Cómo lo ves tú, fulanito».
  • Ir recogiendo, de forma pública, el contenido de todas las intervenciones (p.j. en un flipchart). Se trata por un lado de asegurarse de que todos los «hilos de la conversación» quedan recogidos (incluso aquellos que en ese momento no se pueden abordar, para recuperarlos más tarde) y, en la medida de lo posible, irle dando sentido y coherencia. Así todos los asistentes pueden ver «dónde estamos» en cada momento.
  • Dirigir la conversación hacia temas que entienda que es necesario cubrir: «Hemos visto una visión general, pero si concretamos… ¿cuáles serían las ventajas de esto?» «Antes de pasar a los inconvenientes, ¿alguien tiene alguna ventaja más?».
  • Parar y recapitular con cierta frecuencia: «Hasta ahora hemos identificado una serie de ventajas, que son ésta y ésta y la otra; y una serie de inconvenientes. ¿Hasta aquí estamos todos de acuerdo?».
  • Utilizar algunas herramientas y dinámicas de facilit ación que permitan una mayor participación de los asistentes: dinámicas con post-its, trabajos en grupo, rondas de preguntas, votaciones… en el post que hice sobre visual thinking aplicado en el trabajo se apuntan algunas de esas ideas.

Como decía más arriba, una reunión que no se gestiona tiene a resultar poco productiva, y el «formato tertulia» es la consecuencia más habitual de una reunión que no se gestiona. Así que, si quieres que tus reuniones sean diferentes… haz cosas diferentes.

Método GTD: conceptos básicos para principiantes

¿Qué es GTD?

GTD son las siglas de Getting Things Done. Se trata de un libro que escribió David Allen en 2001, en el que explica un método para «organizarse con eficacia». Para mí supuso un antes y un después en mi visión de «cómo organizarme». Me hizo darme cuenta de algunas cosas muy importantes que estaba pasando por alto, y me proporcionó una «guía de actuación» que me ha ayudado mucho a lo largo de los años (y de hecho es algo de lo que he hablado de vez en cuando en el blog). Luego puedes entrar en matices y discusiones un poco bizantinas (y los «expertos en productividad» son muy dados a ello), pero para mí sigue siendo un punto de partida más que interesante.

GTD te ayuda a tener «bajo control» todas las responsabilidades y compromisos que tienes en tu vida (la profesional y la personal), y te da herramientas para que esas responsabilidades se transformen en «tareas para hacer». De esta manera, te facilita que luego las hagas efectivamente y, así, avances hacia tus objetivos.

El método puede parecer de primeras algo complejo (luego verás que no es para tanto), pero se basa en una serie de ideas fundamentales que no es difícil incorporar. Mi objetivo en este artículo es hacer un repaso de alto nivel, resaltando esas ideas clave. Y si te pica el gusanillo y quieres profundizar, te invito a que te leas el libro y sigas tirando del hilo a partir de ahí.

¿Estamos preparados? Pues empecemos.

El punto de partida: tienes mucho lío

¿Cuántas cosas tienes en tu cabeza? La reunión de trabajo de la semana que viene, el viaje que tienes que organizar a no sé dónde, el informe que tu jefe te lleva pidiendo dos semanas, alguien que te dice que «tenemos que hablar» en el pasillo, el IRPF, renovar el carnet de conducir, arreglar el desagüe del baño, comprar un teléfono nuevo que el que tienes se está quedando estropeado, pensar en las vacaciones de verano, una lista interminable de libros por leer, una llamada pendiente, la bandeja de entrada del mail a rebosar… Te agobia solo pensarlo, ¿verdad?

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Algunas de estas cosas son demandas externas: la llamada que te entra, el mail que recibes, la petición de tu jefe, el plazo para presentar la declaración… cosas que caen en tu plato y a las que tienes que responder. Pero también hay otra serie de cosas que responden a una iniciativa interna: eres tú quien quiere hacer un viaje en vacaciones, o buscar un nuevo trabajo; nadie te lo pide. Pero sea por un origen o por otro, la situación es la misma: si quieres que los temas avancen, tienes que hacer algo al respecto.

Esta sensación de «tener mucho lío» puede llegar a ser muy agobiante. Especialmente si todas esas responsabilidades «están en nuestra cabeza», luchando por nuestra atención, con el riesgo de que nos olvidemos de ellas. Nuestra memoria a corto plazo tiene una capacidad limitada, y en ella entran y salen ideas a toda velocidad. Un montón de «tengo que…» sobre los que rumiamos unos segundos para pasar enseguida a otro tema… sin haber hecho nada al respecto.

Y ése es el problema: la cantidad de «ciclos mentales» que dedicamos a rumiar cosas sin hacer nada con ellas. Y es que la cabeza no es el sitio en el que almacenar, porque las ideas se quedan flotando ahí agobiándonos… o peor aún, se nos olvidan y es como si no las hubiéramos tenido nunca.

Capturar para sacar de tu cabeza

El primer hábito fundamental que propone GTD tiene precisamente que ver con esto. Si tu cabeza no es un buen sitio para mantener las ideas… lo que tienes que hacer es sacarlas de ahí y llevarlas a otro sitio. Este hábito de «capturar» (en papel, o en una aplicación… o donde sea) es el primer paso para transformar tus pensamientos en realidades.

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Se trata de capturar tus pensamientos tal y como se producen. Acabas una reunión con una serie de ideas… pues las pones negro sobre blanco y las llevas a tu «bandeja de entrada». Alguien te recomienda una serie… pues la apuntas para que no se te olvide. Vas de paseo escuchando un podcast y mencionan un concepto en el que quieres profundizar… pues lo anotas. Alguien te pilla en el pasillo y te dice que quiere hablar contigo… pues lo apuntas.

La gracia de capturar es que no tienes que «hacer nada» en ese momento. No tienes que decidir si es importante o no, no tienes que dar una respuesta, no tienes que asumir ningún compromiso, no tienes que ejecutar nada. Se trata únicamente de apuntar para que no se te olvide, y para que el pensamiento no esté flotando en tu cabeza.

Es la hora de procesar y organizar

De nada serviría capturar todas tus ideas si luego no haces nada con ellas. Así que tienes que dedicar tiempo a procesar esas ideas, decidir qué significan para ti, y qué vas a hacer al respecto.

Esta fase de procesado es fundamental, ya que es la que te permite pasar de una masa informe de ideas a, en su caso, acciones concretas y tangibles que luego ya estarás en condiciones de ejecutar. Y es que ésa es una de las ideas clave de GTD: que tú solo puedes «hacer» tareas muy concretas. No puedes, por ejemplo, «planificar las vacaciones»: pero sí que puedes hacer un listado de posibles destinos, puedes tener una conversación con tu pareja de qué fechas tenéis libres cada uno, puedes ir a la agencia de viajes a pedir información, puedes hacer un listado con el equipaje que necesitas, puedes llamar a tu amigo Menganito que estuvo allí para que te recomiende sitios…

Uno de los grandes problemas que tenemos en nuestra organización es precisamente ése: que nos cuesta procesar las ideas generales en cosas concretas, tangibles… y accionables. Y para conseguir esto hace falta dedicar tiempo y tomar una serie de decisiones.

Para empezar, ¿es algo con lo que yo quiera hacer algo?

Esta es la primera pregunta que hay que hacerse cuando uno toma un elemento de los que ha capturado. Puede que haya caído en tu «red de captura», pero eso no implica que tú vayas a hacer nada con ello.

Aquí se trata de ser también bastante consciente de los compromisos que asume con otros, y también con uno mismo. A veces sentimos que tenemos «demasiadas cosas que hacer» porque no hemos puesto pie en pared y no hemos dicho «NO» a tiempo. Dentro de GTD éste es el momento en el que decidimos qué cosas se convierten para nosotros en un compromiso de acción, y qué cosas no.

Sello, Aprobar, Goma, Pasar, Rechazan, Cuadro

Hay muchas cosas que, directamente, son para tirar. Hace poco en mi buzón físico entró un folleto de Testigos de Jehová… ¿qué significa para mí? ¿quiero hacer algo al respecto? No. Tirar, no hay nada más que hacer. Sucede también con muchas posibles peticiones que te hacen: hace un tiempo me invitaron a ir a un programa de televisión a dar mi opinión sobre un tema que no tenía nada que ver conmigo. Pues nada, a tirar (con breve mail de rechazo de por medio). No quiero dedicarle ni medio segundo más de atención.

A veces las cosas no son directamente para tirar. Hay ideas que capturas con las que no vas a hacer nada ahora, pero puede que sí algún día. En ese caso, conviene almacenarlas en un sitio (una carpeta «quizás/algún día») que podamos revisar con cierta frecuencia por si nos apetece retomarlo (o con un recordatorio si queremos ponerle fecha a esa revisión). Un ejemplo paradigmático para mí son las recomendaciones de series: en una conversación, o en redes sociales, alguien menciona una serie interesante que está viendo. Yo capturo el nombre de la serie. Y cuando voy a procesarla, pienso «ahora no la voy a ver, pero me interesa tenerla en la recámara». Así que la meto en mi lista de «quizás/algún día». Y así, cuando esté pensando «qué nueva serie empezar a ver», me voy a mi lista y elijo. Esto pasa con un montón de ideas que se te ocurren, posibles proyectos, planes, conversaciones… que hoy no están lo suficientemente madur as como para hacer algo con ellas, pero que no quieres olvidar.

Finalmente hay otro tipo de elementos con los que no vas a hacer nada, pero que te interesa tener bajo control. Sería el «material de referencia». A mí, por ejemplo, me gusta guardar viñetas o frases que encuentro (y que quizás utilice en un artículo o en una presentación). O el manual de usuario de la televisión. O la clave del wifi. Son materiales con los que no tengo que hacer nada, pero que me interesa tener a mano por si un día tengo que consultarlos.

Si voy a hacer algo… ¿qué es lo que voy a hacer?

Bien. Imaginemos que el elemento de la bandeja de entrada que estamos procesando ha pasado ese primer filtro. Sí, queremos hacer algo con ello. La pregunta es… ¿qué?

Joven, Mujer, Niña, Dama, Mujeres, Trabajo, Estudio

Parece una pregunta obvia, pero muchas veces nos la saltamos. ¿Cuál es el resultado que queremos conseguir con nuestra acción? ¿Cuál es nuestra visión de futuro? ¿Qué pasará si tenemos éxito? ¿Cómo podría alguien desde fuera verificar que efectivamente hemos tenido éxito? Es lo que Covey dice de «empezar con un fin en mente»Si tenemos claro a dónde queremos llegar, será más fácil decidir cuáles son los pasos que tenemos que dar para llegar allí. Y la cuestión es que muchas veces no dedicamos unos minutos a clarificar nuestra visión.

Imagina que quieres «arreglar los pilotos del coche» (no es por mí, es por un amigo :D). ¿Cuál es para ti el resultado final? Tener los pilotos del coche arreglados, ok… ¿y te imaginas yendo al taller a que te los cambien? ¿O te imaginas comprándolos tú por internet y hacer la reparación tú mismo? ¿O depende de cuánto te cueste una u otra opción? ¿Es una posibilidad dejarlos sin arreglar, si ves que el coste es demasiado alto? ¿Tienes todo el tiempo del mundo, o estás pendiente de pasar la ITV? Fíjate cómo, a medida que vas concretando tu visión de futuro, se abren distintos cursos de acción: no es lo mismo «llamar al taller a pedir cita» que «hacer una búsqueda en internet buscando el recambio» (para lo cual posiblemente antes tengas que «ver cuál es el modelo concreto de recambio que necesitas»).

Como ves, si no dedicas un tiempo a clarificar qué significa para ti eso que tienes entre manos, y a tener una visión muy concreta de por dónde quieres avanzar, va a ser muy difícil que hagas nada al respecto. «Arreglar los pilotos del coche» seguirá siendo un «pendiente».

¿Cuál es la siguiente acción?

Y es que GTD hace mucho énfasis en que el objetivo final de la fase de procesado es llegar a tener acciones concretas que puedas ejecutar después. Y para llegar al nivel de «tarea ejecutable» hay que hacer todo ese procesado previo, porque solemos llamar «tareas» a cosas que no están en ese nivel de maduración.

Una tarea ejecutable es algo que se puede «accionar». Algo que haces con tus dedos, con tu boca, con tus pies. Es algo físico, corporal. Son tus dedos marcando un número de teléfono. Es tu mano escribiendo algo en un cuaderno, o tecleando el texto de un email. Son tus brazos llevando algo de un sitio a otro. Es tu garganta formando palabras.

Problema, Pregunta, Solución, Respuesta, Tarea

Ocurre que muchas veces nos da pereza llegar a ese nivel de concreción. Nos quedamos en genéricos como «pensar», «hacer», «preparar», «impulsar»… Y el problema es que, si no lo hacemos, luego cuando nos pongamos a «ejecutar» nos faltará información. Y como resultado, no haremos.

Para mí, la prueba del nueve de una tarea accionable es que pudieras delegársela, en el extremo, a alguien «que no piensa». Dejarlo en un formato de «instrucciones para tontos» en las que no hubiese necesidad de aportar criterio ninguno. Tú ya has hecho la labor de pensar «lo que hay que hacer» con todo el nivel de detalle, y se lo das a otro para que lo haga sin posibilidad de error. Porque en realidad eso es exactamente lo que queremos hacer: darle esa tarea a alguien «tonto», que es nuestro «yo» del futuro. Alguien que simplemente se va a poner a ejecutar lo que otro (nuestro «yo» del presente) ya se ha encargado de pensar.

Esta separación entre «el momento de pensar» y «el momento de ejecutar» es para mí otra de las claves de GTD. Si somos capaces de hacer la fase de procesado al completo, estaremos liberando a nuestro «yo» ejecutor para que se centre en sacar tareas una detrás de otra, sin necesidad de estar replanteándose las cosas.

Tareas vs. proyectos

Un proyecto es, en GTD, cualquier resultado deseado que exija más de una acción física.

Hay tareas que, por sí mismas, ya nos dan el resultado que deseábamos obtener. Por ejemplo, «enviar un mensaje por whatsapp de feliz cumpleaños a mi hermana». Ya está, es una única acción, y resuelve el tema. No hay nada detrás.

Lista De Comprobación, De Verificación, Lista, Marcador

Pero por ejemplo «arreglar el piloto del coche» no es una tarea, es un proyecto; porque seguramente requiera varias tareas (p.j. llamar al taller para pedir cita, llevar el coche al taller, recoger el coche del taller, hacer transferencia al taller por el importe de la factura).

En caso de que identifiquemos que el elemento que estamos procesando es uno de estos casos, tenemos que tomar nota de ese proyecto en una lista propia (la lista de proyectos). ¿Por qué? Porque ahora mismo se trata de identificar solo una «siguiente acción» relacionada con ese proyecto, pero sabemos que habrá más. Y necesitaremos un recordatorio de que ese proyecto sigue vivo, de que tenemos que seguir generando «siguientes acciones» hasta que lo demos por terminado.

¿Qué hacemos con la acción?

Suponemos que ya hemos avanzado en el proceso. Hemos definido claramente cuál es el objetivo que queremos conseguir, y hemos definido una «siguiente acción» de manera muy concreta que nos ayudará a avanzar hacia ese objetivo.

¿Qué podemos hacer con esa siguiente acción? GTD nos plantea cuatro escenarios:

  • Si es una tarea que podemos hacer de forma inmediata, en menos de dos minutos… hagámosla directamente, y nos dejamos de historias. Pim, pam, resuelto. Tardamos menos en hacerla que en apuntarla. Pues hecho, y a otra cosa mariposa.
  • Si es una tarea que tiene una fecha concreta para hacerse, pongámosla en el calendario. «Ir a casa de mis padres a comer» es una tarea concreta, pero no la puedo hacer en cualquier momento… sólo el domingo a las 14:00, que es cuando he quedado. Pues esa tarea va al calendario, y la haremos en el momento en el que toque.
  • Si es una tarea que no vamos a hacer nosotros sino que se la vamos a delegar a alguien… se la delegamos, y la registramos en una lista específica de «tareas delegadas». El objetivo es poder hacer un seguimiento de que esas tareas efectivamente se van haciendo (y, en su caso, poder reclamarlas).
  • Y si ni la podemos hacer de forma inmediata, ni va ligada a una fecha concreta, ni la delegamos… entonces forma parte de nuestra «lista de próximas acciones». Se trata de la lista que miraremos más adelante, cuando estemos en «modo hacer».

Un sistema organizado

Fíjate que lo que hemos hecho durante la fase de procesado es tomar un elemento de nuestra «bandeja de entrada» (donde previamente lo habíamos capturado) y «manipularlo» hasta darle forma y decidir qué hacer con ello.

Empresario, Planificación De La Producción, Control

Como en una fábrica, hemos metido un input y a través de un proceso ha ido pasando por distintas máquinas clasificadoras que lo han acabado transformando y llevando a un sitio concreto.

  • ¿Era algo para tirar? Ya está en la basura.
  • ¿Era algo con lo que de momento no queremos hacer nada pero en el futuro puede que sí? Está en el listado de «quizás/algún día».
  • ¿Era material de consulta que nos interesa tener archivado? Ya está en su sitio.
  • ¿Es algo con lo que queremos hacer algo? Hemos pensado en qué queremos conseguir, y hemos definido una siguiente acción.
  • ¿Es algo que requiere varias acciones? Ya nos hemos anotado el proyecto en el listado de proyectos.
  • ¿Es algo rápido de hacer? Ya lo hemos hecho, fin de la historia.
  • ¿Es algo que tiene fecha fija? Ya está en el calendario.
  • ¿Es algo que hemos delegado? Ya está en nuestra lista de tareas delegadas.
  • ¿Es algo que queda bajo nuestra responsabilidad hacer? Ya está en nuestra lista de próximas acciones.

Si hemos llegado hasta aquí, ese elemento de la bandeja de entrada ya ha sido procesado. Y lo que tenemos que hacer es elegir otro más, y repetir el proceso hasta vaciar la bandeja de entrada y tener todo nuestro «lío» perfectamente clasificado.

Y llegó el momento de hacer

GTD es «getting things done». Hacer que las cosas se hagan. Que salgamos del mundo de las ideas y que haya acción, que avancemos hacia nuestros objetivos. Así que todo lo que hemos visto hasta ahora está muy bien, y es parte fundamental del proceso… pero su objetivo era prepararnos para llegar hasta aquí. Ya hemos dedicado todo el tiempo necesario a pensar, ahora es el momento de ejecutar.

Y ejecutar debería ser, como decía más arriba, pura cuestión de «pico y pala». Ya no hay que pensar, eso ya lo hemos hecho antes. Tenemos nuestra lista de «próximas acciones», redactadas de forma muy concreta. Y se trata de ir moviendo nuestras manos, nuestros pies, nuestra garganta… siguiendo las instrucciones que nosotros mismos nos hemos dado. Pim, pam, pim, pam. Una tarea detrás de otra.

Martillo, Empleado, Blanco, Piedra, Hombre, Cincel

A la hora de abordar nuestra lista de tareas pendientes hay una serie de criterios que nos ayudan a decidir cuál de ellas hacer primero (partiendo de la base de que todas son relevantes, porque todas han pasado el filtro del procesado: aquí no hay nada que no queramos hacer, o que no nos sirva para algo que consideramos relevante). GTD habla de contexto, de prioridad, de energía y de tiempo.

Si hay una tarea que tengo que hacer en el supermercado (p.j. comprar leche) pues no tiene sentido que me ponga a hacerla si no estoy en el supermercado. Si hay una tarea vinculada a una reunión de mañana, tendrá preferencia frente a algo que es para dentro de tres meses. Si estoy cansado no tiene sentido que me ponga a hacer una tarea que me exige mucha atención. Y si solo tengo diez minutos no tiene sentido que me ponga con una tarea que me va a llevar media hora.

Al final estos criterios puedes usarlos de manera estricta, o de manera más laxa… en última instancia se trata de que seas capaz de abordar tu lista de tareas con sensatez. Recuerda que el objetivo es «sacar faena».

Revisar

Otro de los elementos clave de GTD son las revisiones. Y es que, así explicado, puede parecer que todo queda muy ordenado. Pero entras en la dinámica del día a día, surgen imprevistos, vas haciendo cosas, cambian las prioridades… y necesitas dedicar un tiempo a asegurarte de que tu sistema está al día, que tienes todo controlado y que no se te olvida nada.

Tablero, Tiza, Retroalimentación, Revisión, Estudio

Hay distintos momentos para hacer revisión, aunque el criterio general es: revisa cada vez que lo necesites para sentir que tienes todo bajo control.

¿Qué tipo de cosas se miran durante la revisión? Pues por ejemplo asegurarte de que para todos tus proyectos tienes definida una «siguiente acción» que haga que el proyecto pueda avanzar. O revisar la lista de «quizás/algún día» por si hay algo que quieras rescatar y poner en acción. O la lista de «tareas delegadas» por si quieres reclamar. O la lista de «siguientes tareas» para asegurarte de que has tachado todo lo que se ha ido haciendo. O el calendario para asegurarte que todos tus compromisos están. O un repaso de «cosas que quiero impulsar pero que todavía no he metido en el sistema», por si hay algo bullendo en tu cabeza.

En todo caso, esta rutina de revisión es la «cinta con la que haces el lazo» a todo el sistema. Sin ella, enseguida el sistema se desborda. Y es que al final se trata de tener en marcha un mecanismo que esté permanentemente al día, y para eso necesita un cierto mantenimiento.

Resumen de las ideas principales de GTD

Hablaba al principio de que, para mí, GTD puede parecer una metodología compleja pero que, sin embargo, tiene detrás algunas ideas esenciales que conviene tener siempre en mente. Las he ido mencionando durante el texto, pero quiero extractarlas aquí a modo de resumen final.

  • La cabeza no es un sitio para almacenar cosas. Transfiérelas a tu sistema externo para reducir tu agobio.
  • Captura todo lo que pase por tu cabeza, porque las ideas se las lleva el viento.
  • Por cada cosa que hayas capturado, decide qué es y qué quieres hacer con ello.
  • Tú eres quien tiene la responsabilidad de qué compromisos asumes contigo y con los demás.
  • Todo lo que proceses tiene un lugar (listas de siguientes acciones, listas de proyectos, listas de tareas delegadas, calendarios…) que te sirve como recordatorio.
  • Si decides que quieres (o «tienes que») hacer algo, ten una visión clara de lo que quieres conseguir.
  • Traduce tu compromiso de acción en tareas concretas, físicas.
  • Hay un momento para pensar y otro momento para hacer.
  • La revisión frecuente te ayuda a que todo esté en orden.

Ah, y te dejo un vídeo de mi canal de youtube en el que cuento, de primera mano, cómo me ha ayudado GTD a lo largo de los años a organizarme mejor y a ser más productivo.

¿Te ha resultado interesante? ¿Te ha ayudado a tener una visión de qué es GTD? ¿Qué necesitarías para tener más claridad?