Miedo: cómo gestionarlo para que no te limite

«El miedo a equivocarse: ¿cuánto nos bloquea o impulsa? ¿cómo lo gestionamos?». Esto era lo que decía la convocatoria a una tertulia en la que participe hace unos días. Allí, un grupo interesante y diverso de personas estuvimos compartiendo nuestras visiones y nuestras experiencias con el miedo.

Y fruto de ello es este artículo, en el que hablaré sobre el miedo, su función, cómo gestionarlo… y cómo ignorarlo.

El miedo es una emoción

Hace un tiempo escribía sobre emociones. Y contaba cómo éstas son inseparables del ser humano.

Sucede algo en nuestro entorno, nuestro cerebro lo interpreta y le da un sentido (de manera más o menos consciente; de eso hablamos más adelante), y en nuestro cuerpo se ponen en marcha mecanismos de reacción.

Pasa con la alegría, con la tristeza, con la ira… y también con el miedo.

Del revés': Nuevo clip protagonizado por Miedo

Seguro que has sentido esta sensación más de una vez.

El miedo hace que nuestro corazón se acelere, nuestra respiración se agite, nuestro estómago se cierre, nuestros músculos se pongan en tensión, nuestras pupilas se dilaten, se genere adrenalina, se nos seca la boca… en resumen, nuestro cuerpo se pone en «zafarrancho de combate» ante lo que interpreta como una amenaza.

Nos prepara para pelear o para huir.

El origen del miedo

El miedo instintivo

Esta reacción casi automática del cuerpo tiene un sentido, y una utilidad. A nuestros antepasados (y no hablo ni siquiera de los primeros homínidos; el miedo es un mecanismo presente en muchísimos seres vivos así que se remonta a muchos millones de años atrás) les vino muy bien, y por eso son nuestros antepasados: los que no tenían miedo tuvieron menos descendencia.

Common Fears and Phobias in Dogs and How to Help Treat Them

Imagínate un bicho, hace millones de años, que no tiene miedo. Eso hace que, por ejemplo, se acerque sin ningún temor a un precipicio. Al mismo tiempo, surge otro animalito que, por un extraño cruce de cables en su sistema nervioso, reacciona con miedo ante los precipicios y procura evitarlos.

El primero, sin miedo, asume muchos más riesgos de caerse por el precipicio… y morir sin descendencia.

El segundo, con miedo, evita más caídas, sobrevive, tiene hijos que heredan esa capacidad automática de prevención… y hasta aquí hemos llegado.

El miedo a las alturas, el miedo a lo desconocido, el miedo a la oscuridad… tienen un origen evolutivo. Incluso algunos miedos sociales (a no caer bien, a no ser parte del grupo) comparten ese mismo origen (sobrevivir en grupo siempre fue más fácil que sobrevivir en solitario).

Son, en definitiva, mecanismos automáticos que a lo largo de millones de años permitieron a una larga cadena de antepasados sobrevivir, reproducirse… y que nosotros lleguemos a existir. Es parte de nuestra herencia.

El miedo autogenerado

A estos miedos automáticos y casi inconscientes se le suma, además, otro tipo de miedo: el miedo generado por nuestra propia interpretación de la realidad.

R is for Rumination – The EDIT Blog

Hay una frase, de atribución dudosa, que viene a decir: «he sufrido por cosas terribles en mi vida, la mayoría de las cuales nunca sucedieron».

En muchas ocasiones, eso es lo que pasa. Se ponen de acuerdo la capacidad de nuestro cerebro para imaginar futuros posibles, y nuestro mecanismo ancestral del miedo… y acabamos sufriendo más de la cuenta, y a destiempo, por cosas que podrían (o no) pasar.

Y eso puede ser un problema.

Las dos caras del miedo

El miedo es, como hemos visto, una señal útil.

Un aviso que nos manda nuestro cuerpo de que «tengamos cuidado», de que ha reconocido algo a lo que debemos prestar atención.

Nos permite poner foco en un potencial problema, y nos da recursos extra para poder afrontarlo.

Pero también puede ser una barrera.

4 Strategies to Overcome Fear Paralysis | by Bridgett Hart | Medium

Si el miedo nos domina, si nos paraliza, si nos bloquea, si nos hace evitar determinadas situaciones… nos va a impedir lograr muchas cosas.

Contaba Woody Allen, en sus memorias, que su amor por la música (en concreto el jazz de Nueva Orleans) era muy grande, pero también lo era su miedo (provocado por la sensación de que era «malo» tocando). Eso le llevó, durante mucho tiempo, a cultivar esa afición en solitario, encerrado en su casa, tocando solo con el acompañamiento de sus discos. Solo más adelante se atrevió a tocar con otras personas, y durante décadas ha dado conciertos por todo el mundo. Sigue teniendo ese miedo y esa vergüenza, pero como él dice «si quería disfrutar de la música no me podía permitir la vergüenza».

Fíjate bien: Woody Allen tenía miedo, y dos opciones – dejarse dominar por él (y quedarse solo en su casa con el clarinete) o afrontarlo y salir al mundo a tocar… a pesar del miedo.

Cómo gestionar el miedo

Iba a titular esta sección «cómo vencer el miedo», pero me he arrepentido. Porque creo que el miedo se puede «gestionar», pero no estoy seguro de que se pueda «vencer».

No sé si sería posible… y ni siquiera sé si sería bueno.

En todo caso, aquí van una serie de ideas que nos pueden servir para afrontar el miedo cuando aparece:

Sentir tu miedo

Una de las técnicas más habituales para meditar es poner el foco en nuestras sensaciones corporales.

En ese sentido, en una situación de miedo, puede ser útil forzarnos a «observar» nuestro cuerpo. Sentir nuestro estómago cerrado, nuestro ritmo de respiración acelerado, nuestro corazón palpitando.

Body Scan Meditation | Mindfulness techniques, Meditation benefits,  Meditation techniques

Paradójicamente, al hacerlo, conseguimos que nuestra mente «se distraiga» y eso hace que su contribución al miedo (imaginando escenarios posibles, y todo lo malo que podría suceder) se reduzca.

Además de observar, podemos también intentar contrarrestar los efectos físicos del miedo: por ejemplo, controlando nuestra respiración para que sea más lenta y profunda. O bebiendo agua para hidratarnos. O cambiando nuestra postura corporal.

Y es que es verdad que las emociones provocan cambios físicos en nuestro cuerpo. Pero también es verdad que esa relación funciona en el otro sentido: si provocamos cambios físicos en nuestro cuerpo, podemos alterar nuestras emociones. Así que si le enviamos señales al cerebro de que «todo está bien», el cerebro se sincroniza con esa sensación.

Analizar tu miedo

Uno de los problemas que tiene nuestro cerebro es su capacidad de «rumiar», de tener pensamientos dando vueltas como si estuvieran en una centrifugadora. Si nos descuidamos, acabamos haciendo una montaña de un grano de arena, y provocando que el miedo tome el control e incluso se retroalimente.

Ante esa sensación de «alboroto mental» viene bien separarse un poco y analizar la situación de una manera más aséptica. A veces puede ser útil hablar con otra persona. O escribir. ¿Qué es lo que me está dando miedo? ¿Qué componentes tiene ese miedo? ¿Cuáles son las consecuencias posibles? ¿Hay otra forma de mirarlo?

Aquí, por ejemplo, tienes 20 preguntas que puedes hacerte cuando sientas miedo.

Recuerdo algo que me dijo uno de mis primeros jefes: ante una de mis primeras presentaciones en un proyecto, yo estaba francamente nervioso. Me dijo: «vamos a ver, Raúl… ¿qué es lo peor que podría pasar? ¿que salga mal la presentación? ¿que perdamos el proyecto? ¿que el cliente se enfade? ¿que el socio nos despida?». Y concluyó con un «¿y eso es tan malo?».

Plantearse el peor escenario posible, y mirarlo cara a cara, puede ayudarnos a reducir la carga del miedo.

Prepararte

Como decíamos más arriba, el miedo es una señal de alerta. Y no está de más hacerle caso; no para «evitar» la situación, sino para prepararse lo mejor posible para ella.

Esta preparación tiene dos componentes:

  • Hacer todo lo que está en mi mano para que la situación que me da miedo no se materialice (o que lo haga con la menor intensidad posible).
  • Tener planes de contingencia por si esa situación acaba produciéndose.

Recuerdo que, en una ocasión, me llamaron para ir a dar un curso de un día para otro. Era un curso que yo no había hecho nunca, y recuerdo el miedo: «va a salir fatal, voy a hacer el ridículo». Ese miedo me hizo pasarme casi 24 horas preparándome el material con mucha intensidad. De esta manera, cuando llegó el curso, el miedo paralizante se había transformado en un nerviosismo manejable.

Podemos estudiar, podemos hablar con gente que haya pasado por lo mismo, podemos practicar, podemos tener «planes B»…

Be Prepared, Not Scared - YouTube

En definitiva, es una cuestión de preparación. Y como dice la frase anglosajona: «if you fail to prepare, prepare to fail». O esta otra: «cada gota de sudor durante el entrenamiento evita una gota de sangre en el combate».

Cuanto más te prepares, más control tendrás sobre la situación, más herramientas para afrontarla… y más limitado estará el miedo.

Apoyarte en tus experiencias previas

Una de las cosas malas del miedo es que nos nubla la mente. Y a veces nos hace olvidarnos de los recursos que ya tenemos para enfrentarnos a una situación.

5 Podcasts to Eliminate Negative Self-Talk | Inc.com

Para contrarrestarlo, es útil hacer un ejercicio de mirar en nuestro pasado: ¿cuándo hemos vivido una situación parecida, y la hemos resuelto con éxito? Si lo hicimos una vez… ¿no es evidente que podemos hacerlo de nuevo? ¿qué recursos, de los que usamos en su momento, tenemos a nuestra disposición?

Y si vivimos una situación parecida que no salió bien… ¿qué pudimos aprender de ella? ¿qué haríamos ahora de forma diferente?

Reforzar la confianza en nuestra capacidad de afrontar una situación que nos da miedo hace que el miedo se suavice.

Exponerte progresivamente

Hace algunos años me propuse aprender a patinar. De las primeras cosas que me dijeron: «tírate». ¿Cómo?. «Sí, déjate caer así, de rodillas». ¡Pero qué locura, si precisamente caerme es lo que me da más miedo! ¿No será mejor enseñarme a patinar para que no me caiga?

Pero, obviamente, tenía su sentido.

Si tú enfrentas tu miedo en un entorno controlado, de bajo riesgo (como es dejarte caer de rodillas el primer día que patinas), te das cuenta de que «ah, pues no pasa nada; ah, pues no es para tanto». Empiezas a perder el miedo a caer, y eso hace que luego patines con mucha más libertad. Porque si vas patinando atenazado por el miedo a caerte… nunca patinarás.

Del mismo modo, en las artes marciales se practican las «ukemi»: las caídas. Primero caídas más suaves, luego progresivamente más fuertes.

Aprende con Iván JudoAtrvt : CAIDA DE ESPALDAS (USHIRO UKEMI)

El objetivo es doble: por un lado aprender la mejor forma de caer (con el menor riesgo de daño), y por otro acostumbrarse a la sensación de caer y perderle el miedo, para así poder hacer el resto de movimientos sin ese bloqueo.

Sea cual sea la situación que te de miedo, puedes buscar un «plan de entrenamiento» en el que ir afrontándolo poco a poco, acostumbrándote a él… y (valga la redundancia) perdiéndole el miedo. En este sentido, es interesante la charla de Jia Jiang sobre la «terapia de rechazo».

Enfocarte en lo que quieres conseguir

Dice Tony Robbins que «allí donde pones el foco, allí es donde fluye la energía».

En el ejemplo de Woody Allen que contaba más arriba, él tenía dos opciones: focalizarse en el miedo, o focalizarse en el disfrute.

Así sucede en cualquier situación que nos dé miedo: podemos centrarnos en él (en lo que puede salir mal, en las consecuencias negativas, en el sufrimiento), o podemos centrarnos en lo que queremos conseguir (en lo que puede salir bien, en las consecuencias positivas, en el disfrute).

Every single day you make a choice. It's up to you! 😉 | Flickr

Podemos hacer ejercicios de visualización, hacer listas de «por qué esto es importante para mi»… cuanto más tiempo pasemos pensando en lo positivo, más cerca estaremos de impedir que el miedo nos limite.

Se trata, en definitiva, de poner un contrapeso en la balanza que ayude a inclinarla hacia lo que queremos conseguir.

Afrontar la vida con mentalidad de crecimiento

Hace tiempo hice un vídeo sobre la mentalidad de crecimiento, en el que explicaba en qué consiste (y cómo contrasta con la «mentalidad fija»).

How to develop a growth mindset? | Strengthscope

¿Qué implica la mentalidad de crecimiento? Pues asumir que, en la vida, estamos siempre en proceso de aprendizaje. Que las cosas rara vez van a salir bien a la primera. Que el error, el fallo, es parte del camino. Que, si queremos conseguir algo, vamos a tener que tropezar, caernos… y volver a levantarnos. Que no hay otra manera de conseguir las cosas. Que no importa cuánto sepas… siempre hay nuevos retos por delante en los que vas a fallar antes de dominarlos.

Y que está bien que así sea.

En definitiva, se trata de aceptar el error (y la incomodidad, y el miedo) como elementos que van a estar ahí, y dejar de fantasear con un mundo perfecto donde podemos evitarlos.

Actuar a pesar del miedo

Me hablaron de un acrónimo de MIEDO como: Mi Imaginación Enfocada a Distraerme de mis Objetivos.

Y me gustó.

Si dejamos que el miedo nos domine, nos va a impedir conseguir muchas cosas que queremos conseguir.

Elizabeth Gilbert, en su libro «Libera tu magia: Una vida creativa más allá del miedo«, habla de la creatividad y de cómo vivir una vida creativa. Y del rol que juega el miedo en ella. De hecho, tiene escrita una «carta al miedo», que dice así:

“Querido miedo: la creatividad y yo vamos a hacer un viaje juntos.

Entiendo que tú también vienes, porque siempre lo haces. Reconozco que tu crees que tienes un trabajo que hacer en mi vida, y que te lo tomas muy en serio. Aparentemente, tu trabajo es generarme pánico cada vez que me planteo hacer algo interesante… y he de decir que lo haces fenomenal.

Así que perfecto, sigue haciendo tu trabajo si crees que es lo que debes hacer.

Pero yo también voy a hacer lo mío en este viaje, que es trabajar y mantener el foco. Y la creatividad hará el suyo, que es inspirar y estimular.

Hay mucho sitio en el coche para todos, así que ponte cómodo, pero ten clara una cosa: la creatividad y yo vamos a ser quienes tomen las decisiones aquí. Reconozco y respeto que tú eres parte de esta familia, y no te voy a excluir de nuestras actividades… pero no te vamos a hacer caso. Puedes venir, puedes opinar… pero tu voto no cuenta. No vas a tocar el GPS, no vas a sugerir desvíos… por no hacer, no vas ni a elegir la música.

Y desde luego, mi querido y familiar amigo… ni de coña vas a tocar el volante.»

Al final, me temo, de eso se trata. El miedo va a estar ahí. Podemos hacer muchas cosas para intentar que no se desmadre, pero nos equivocamos si creemos que podemos eliminarlo del todo. Siempre lo vamos a llevar de compañero.

Lo que no tenemos que hacer es dejar que tome las decisiones, ni que nos limite la capacidad de llevar la vida por donde nosotros queremos llevarla.

Actuar A PESAR del miedo.

Risky Business (1986) - Sobre tomar riesgos y vivir. | Reseña en Cinema  para Promedios

En última instancia hay que hacer lo que decía el personaje de Tom Cruise en «Risky Business»:

«Verá, señor. Hay una cosa que he aprendido con los años. Y es que de vez en cuando hay que saber decir ‘pero qué coño’, y tomar una decisión… pase lo que pase».

Cómo dar feedback útil: 6 claves y un guion

Introducción

Recuerdo bien cuando un directivo con el que trabajé un tiempo (y al que llamaremos Antonio) se acercaba a la zona donde estaba ubicado su equipo. Se dirigía a alguien y le decía: «ven a mi despacho, Fulanito, que te voy a dar un feedback».

Desde luego, no sonaba nada bien.

El feedback es uno de los conceptos más utilizados en el mundo de los negocios, y del desarrollo personal y profesional. Y sin embargo, según mi experiencia, es uno de los que peor se entiende y aplica.

En este artículo te voy a contar qué es el feedback y por qué es importante. Pero sobre todo, te voy a dar unas pautas muy prácticas para que puedas dar feedback de una manera clara, sencilla, respetuosa y sobre todo útil para quien lo reciba.

Qué es el feedback y para qué sirve

How to give a useful feedback? | Futile Mais Nécessaire

Imagina que acercas tu mano a una llama encendida. Salvo que padezcas de insensibilidad congénita al dolor… te va a doler, y en consecuencia vas a retirar la mano. Incluso si padecieses esa insensibilidad, es posible que algo te oliese a quemado… y también acabarías retirando la mano.

O imagina que tocas una cuerda de una guitarra. Tu oído capta el sonido, y valora si suena «bien» o si suena «mal». Y si suena mal, entonces buscas cambiar la posición de los dedos hasta que consigues que suene bien.

Eso es feedback: una respuesta de nuestro entorno a nuestra conducta. Si hacemos algo, el entorno responde. Y así nosotros sabemos si tenemos que seguir haciendo lo mismo, o si tenemos que corregir.

Y para eso sirve: para aprender, para que la siguiente vez intentemos hacer las cosas un poco mejor.

Por qué es importante dar y pedir feedback

El feedback es clave para aprender y mejorar

A veces, como en el caso de la mano en el fuego o la cuerda de la guitarra, el feedback llega de forma inmediata a tus sentidos.

Otras veces, sin embargo, las consecuencias de lo que haces no son tan evidentes. Y eso pasa mucho cuando tratas con otras personas, tanto en el ámbito personal como en el profesional.

Imagina, por ejemplo, que vas a dar una charla. Terminas, y te quedas con la duda. ¿Habrá gustado? ¿O no?

Puedes intentar sacar conclusiones de los indicios que te llegan («¿me han aplaudido mucho o poco?» «¿he visto a alguien bostezar?»). Pero serán unas conclusiones cogidas con pinzas, basadas en suposiciones, y tampoco demasiado específicas. Si mañana tuvieras que repetir la charla… ¿sabrías qué cosas han funcionado bien, y cuáles tendrías que cambiar?

Puedes poner cualquier otro ejemplo: ese informe que le presentas a la jefa (¿le habrá servido?), cómo le has hablado a ese cliente, cómo te has comportado durante la reunión del equipo… ¿qué cosas has hecho bien, y qué cosas podrías hacer mejor la próxima vez?

Si no recibes feedback, vas a ciegas; no tienes elementos de juicio para saber qué tienes que cambiar.

Por eso el feedback es tan importante, y acostumbrarse a darlo, a pedirlo y a recibirlo es una habilidad muy importante.

¿Cuándo pedir feedback?

Pues voy a ser muy radical en esto: si tienes una verdadera inquietud por hacer las cosas cada vez mejor, deberías estar pidiendo feedback siempre. Todo el rato, a todo el mundo.

Vale, quizás estoy exagerando.

Pero entiendes por dónde voy, ¿verdad?

Pedir feedback no debería darnos miedo. ¡Es la «piedra de toque» definitiva! Una herramienta fundamental que nos ayuda a mejorar ¿Por qué nos cuesta tanto hacerlo?

Diría que hay dos grandes motivos.

Uno tiene que ver con la sensación de que, cuando pedimos feedback, estamos molestando. «Ay, es que la gente tiene otras cosas que hacer, no les quiero hacer perder el tiempo». Pero fíjate que, cuando pides feedback, en realidad lo que estás preguntando es… «¿cómo puedo hacer que mi relación contigo sea mejor? ¿cómo puedo hacer para que la próxima vez que interactuemos tú sientas más satisfacción?».

Te estás poniendo al servicio de la otra persona. Así que no te confundas, pedir feedback no es egoísta… ¡es altruista!

El otro gran motivo por el que nos cuesta pedir feedback tiene que ver, claro, con el ego.

Y es que nos cuesta mucho mostrarnos vulnerables, que alguien nos señale cosas en las que podemos mejorar. Nos lo tomamos como un golpe a nuestra autoestima y eso, si no se enfoca adecuadamente, hace pupa… Así que mucha gente hace como el avestruz: «ojos que no ven, corazón que no siente». Y así pueden salvaguardar su propia imagen.

¿A costa de qué? A costa de engañarse a uno mismo y de perder una gran oportunidad para mejorar.

¿Tú quieres ser de ese tipo de personas?

¿Cuándo dar feedback?

Desde mi punto de vista, hay solo dos situaciones en las que cabe dar feedback:

  • Cuando te lo han pedido: si alguien abre la puerta a que le des feedback, ¡adelante! Te está ofreciendo una oportunidad de mejorar las cosas, ¡aprovéchala! Hazlo con prudencia, siguiendo los pasos correctos (para no entrar como elefante en cacharrería) pero hazlo.
  • Cuando, después de haberte ofrecido para dar feedback, la otra persona te lo acepta. Imagina alguien cuyo comportamiento tiene impacto sobre ti (un compañero, alguien con quien convives, tu jefa…), y quieres trasladarle tu punto de vista sobre cómo eso te afecta o algunas ideas para mejorarlo. Pues bien (y esto es importante) lo que tienes que hacer es ofrecer el feedback («oye, hay algo que me gustaría hablar contigo»), y solo cuando hayas recibido permiso de la otra parte, entonces darlo.

¿Y qué pasa si tienes algo que decir, pero la otra persona no está abierta a recibirlo?

Puedes lanzarte a dar el feedback, pero estarás básicamente perdiendo el tiempo. Estás enviando un mensaje a alguien que no quiere recibirlo. Quizás te sirva como desahogo, pero poco más.

En definitiva, es importante que para dar feedback exista una «autorización» por parte de quien lo va a recibir. Si no, lo que vas a generar es resistencia, mal rollo… y poco o ningún cambio.

Feedback bueno, feedback malo

Solemos pensar en términos de «feedback bueno» (cuando es de reconocimiento, de decir cosas positivas a otra persona) y de «feedback malo» (cuando es de reproche, de mejora, de cambio, de decir cosas negativas).

Pues mira, no estoy de acuerdo con esa clasificación.

Desde mi punto de vista, lo que hay es feedback útil y feedback inútil.

El feedback útil es el que te ayuda a saber cómo comportarte en el futuro. Es detallado, es concreto. Y puede ser de cosas que ya haces (y que por lo tanto reforzarás y seguirás haciendo), o de cosas que estaría bien cambiar.

Insisto, las dos cosas son útiles y, por lo tanto, son buen feedback.

Por otro lado, el feedback inútil es el que no te da demasiadas pistas sobre cómo comportarte en el futuro. Es genérico y, por lo tanto, inservible. Y en ese sentido (y sé que te va a sonar extraño) tanto da «eres genial, gran trabajo» como «vaya desastre, siempre todo mal».

Obviamente uno te deja mejor sabor de boca que otro, pero a la hora de la verdad ninguno te sirve para demasiado.

Cuando vayas a dar feedback, o a recibirlo, no pienses tanto en si es «positivo» o «negativo». Piensa mejor en si es «útil», si ayuda a saber cómo actuar la próxima vez.

En los bloques siguientes te voy a dar indicaciones para dar feedback útil, tanto si es para reforzar como si es para proponer cambios.

Seis claves para un feedback útil

El feedback útil es una conversación, no un monólogo

From one-way criticism to two-way conversations | Training Journal

Hay mucha gente que, cuando piensa en dar feedback, se imagina un monólogo en el que cuenta su opinión, su punto de vista, y «hala, ahí lo llevas».

Y no es eso.

Dar feedback es una conversación. En la que, sí, uno plantea su punto de vista. Pero también:

  • pregunta al otro «cómo lo ve»
  • escucha lo que el otro tiene que decir
  • pregunta para entender bien lo que el otro está diciendo
  • promueve las preguntas del otro
  • responde las preguntas que el otro pueda tener, clarifica, da detalles

En definitiva, un diálogo en el que importa tanto afirmar como preguntar y escuchar.

El feedback útil va de comportamientos concretos, no de generalizaciones o etiquetas personales

Detectives - Consultorio Jurídico

«Eres un desastre», «siempre estás igual», «eres lento», «eres torpe».

¿Te fijas? Son generalizaciones, además atribuyéndole a la otra persona casi «rasgos de la personalidad».

Ojo, exactamente igual que «eres genial», «da gusto trabajar contigo», «me encanta lo que haces».

También son generalizaciones y, por lo tanto, inútiles.

Al dar feedback debemos intentar buscar ejemplos concretos de acciones y comportamientos. No se trata de lo que la otra persona «es», sino de lo que la otra persona «hace». Y no de lo que «hace siempre», sino de lo que «hizo en esta situación puntual».

Cuando usamos etiquetas personales y generalizaciones ponemos a la otra persona en una situación incómoda: no solo le estamos endosando ese «rasgo de personalidad» («entonces, si ‘soy’ así… ¿no puedo cambiar?»), sino que abrimos la puerta a un comportamiento defensivo (en el que la persona se sentirá injustamente tratada, porque no estamos teniendo en cuenta las veces en que «fue» de otra manera).

Con los ejemplos concretos de acciones y comportamientos lo que hacemos es quitarle peso personal al feedback (y por lo tanto darle más margen de maniobra al otro) y focalizar en un caso específico en el que hay menos oportunidad para el desacuerdo.

El feedback útil mira al futuro

Feedback vs Feedforward — improve your performance | by Max Casal | Medium

El gran objetivo del feedback es conseguir que la próxima vez las cosas sean distintas que la vez anterior.

Y sí, se utilizan ejemplos del pasado para expresar lo que uno quiere decir. Pero no se queda ahí, no busca un desahogo sin más.

El feedback útil siempre es constructivo, porque trata precisamente de construir una realidad diferente para el futuro.

A veces se utiliza el concepto de «feedforward» para remachar esta idea, y creo que es un buen matiz para tener siempre en mente.

El feedback útil acaba en un compromiso

Fíjate lo que estoy diciendo: un compromiso.

Un compromiso no es que yo te digo lo que tienes que hacer, y tú aceptas porque no te queda más remedio. A eso se le llama dar una orden (por mucho que queramos envolverla en buenas palabras), y tiene un efecto distinto.

Y no veas la de veces en las que, el que da feedback, lo hace esperando que simplemente el otro acepte sus «recomendaciones».

No: para llegar a un compromiso de verdad hace falta estar abierto a que la solución no sea la que uno traía en mente.

De hecho, para llegar a un compromiso de verdad hay que conversar sin tener una solución concreta en la mente. Uno expone su punto de vista, lo que observa, lo que interpreta, lo que siente, lo que necesita… y a la vez explora lo que observa, interpreta, siente, necesita… la otra persona.

Y a partir de ahí, entre los dos, definen una solución que sea razonablemente satisfactoria para ambas partes.

Cuando uno da feedback es para abrir la conversación (y ver a qué acuerdo se puede llegar), no para que el otro diga «si, bwana».

El feedback útil es respetuoso

Rafael Echevarría, el creador del «coaching ontológico», definía la ética del respeto como «aceptación del otro como diferente a mí, legítimo en su forma de ser y autónomo en su capacidad de actuar».

Y esa idea está detrás de todo este proceso de dar feedback que te estoy describiendo aquí.

Es entender que el otro no está subordinado a mí. Ni aunque yo sea su jefe, o su padre, o lo que sea. Que no tiene por qué aceptar mi punto de vista. Que ni siquiera podemos estar seguros de que yo lleve la razón; pero aunque la lleve, el otro tiene que verlo por sí mismo.

Por eso hablamos del feedback como conversación y no como monólogo. Por eso hablamos de compromisos, y no de órdenes.

Quizás sea éste el elemento clave sobre el que pivota el «cambio de chip» a la hora de dar feedback. Y es algo con lo que recurrentemente veo (en cursos, talleres, etc.) que las personas tienen más dificultades. Porque, en el fondo, van a dar feedback esperando que la otra persona «tome nota» y «les haga caso». Algunos lo hacen de manera más brusca, otros con más amabilidad y paciencia… pero tarde o temprano sale la pulsión del «artículo 33», de «hazlo porque soy tu jefe y no me hagas perder más el tiempo».

El feedback útil requiere tiempo

Daylight Saving Time 2021: When Does the Time Change? | The Old Farmer's  Almanac

Es posible que, mientras estabas leyendo los puntos anteriores, estuvieras pensando: «buf, como tenga que hacer todo eso cada vez que quiera dar feedback… ¡no hago otra cosa en todo el día!».

Y ese es uno de los grandes problemas: que pretendemos que las conversaciones de feedback se resuelvan en dos minutos, «yo te digo lo que te tengo que decir y ya tú te las arreglas». Conversaciones de pasillo, «aquí te pillo, aquí te mato».

La cuestión es que hay que elegir: o damos feedback bien, para que resulte útil (y eso implica una serie de cosas), o damos feedback mal… y entonces no sirve para casi nada.

Guión para una conversación de feedback

A continuación te ofrezco un guion para tus conversaciones de feedback. Te planteo una serie de pasos, y de elementos a tener en cuenta en cada uno de ellos:

  • Antes de empezar: cómo pedir u ofrecer feedback
  • Hablar sobre los hechos
  • De los hechos a las interpretaciones y las emociones
  • Necesidades, negociación y compromisos
  • ¿Y después qué?

Además, usaré un ejemplo concreto. Por supuesto, siéntete libre de adaptarlo a tu forma de expresarte. Lo importante es que veas la lógica y los puntos clave.

Puede que te interese revisar mi artículo sobre comunicación no violenta, ya que es una idea que está detrás de toda esta forma de abordar el feedback.

Antes de empezar

Si vas a pedir feedback

  • Explica por qué y para qué estás pidiendo el feedback: así le das a la otra persona un motivo por el que es importante para ti.
  • Acota el tema sobre el que estás buscando feedback: así ayudas a la otra persona a centrar el tiro.
  • Explica por qué le estás pidiendo el feedback a esa persona en concreto, y por qué su punto de vista es relevante.
  • Pregunta si le parece bien, abriendo la puerta a que te diga que no.
  • Cierra un compromiso en términos de cuándo y cómo te gustaría recibir el feedback.

Ejemplo: «Hola, Menganito. Me gustaría hablar contigo. Verás, últimamente estoy dándole vueltas a cómo mejorar en los documentos que hago para ti. No estoy muy seguro de hasta qué punto te están resultando útiles, o de si hay cosas que podría mejorar. Lo que yo quiero es tener más claridad de lo que es importante para ti, y centrar mi energía y mi tiempo en eso, porque a veces tengo la sensación de que no estoy dando en la tecla. ¿Crees que podrías ayudarme con esto? ¿Cuándo y como sería la mejor manera de hablar de ello? Si ves que no te cuadra no pasa nada, pero tener tu punto de vista me ayudará mucho.»

Si quieres dar feedback

  • Explica de dónde nace tu inquietud por dar el feedback: así la otra persona sabe a qué viene.
  • Centra el tema sobre el que te gustaría dar feedback: así la otra persona reduce su ansiedad, sabe a lo que atenerse y puede valorar si quiere recibirlo o no.
  • Pregunta si a la otra persona le parece bien, abriendo la puerta a que te diga que no.
  • Cierra un compromiso en términos de cuándo y como tendréis ese intercambio.

Ejemplo: «Hola, Fulanito. Verás, el otro día estuve pensando en los informes que me has presentado, y me gustaría poder hablar contigo de ellos para darles una vuelta, y que así me resulten más útiles a mí y más sencillos de hacer para ti. Mi objetivo es darte claridad en la información que yo necesito, y que tú puedas centrar tus esfuerzos en eso. ¿Crees que podremos encontrar un hueco? ¿Cuándo y cómo sería la mejor manera de hablar de ello?»

Si te fijas, tanto en un caso como el otro, los puntos que destacan son:

  • Concretar el ámbito sobre el que pides o quieres dar feedback. Eso ayuda a que la otra persona tenga más contexto, y sepa a qué atenerse.
  • Se dice por qué es importante que la otra persona te dé el feedback
  • Hay petición/oferta; y por lo tanto espacio para decir que no
  • Se busca acordar cuál es el mejor momento/canal para hacerlo

Hablar sobre los hechos

Más arriba hablaba sobre la importancia de utilizar ejemplos concretos de comportamientos y acciones. Éste es el punto en el que vamos a ponerlos encima de la mesa.

Es importante que, cuando hablemos de comportamientos concretos, lo hagamos de la forma más aséptica posible. Es decir, sin meterle juicios y valoraciones.

Un ejemplo tonto: no es lo mismo decir «hoy hace 5ºC» que «hoy hace frío». Lo primero es un hecho (objetivo, verificable, sobre el que es fácil llegar a un acuerdo), lo segundo es un juicio/opinión… ¡y cada uno podemos verlo de una forma! Para alguien del sur de España 5ºC es un frío inaguantable, para alguien de Noruega es una temperatura agradable. ¿Ves la diferencia?

Otro ejemplo: no es lo mismo decir «ayer teníamos una reunión convocada a las 9:00, tú llegaste a las 10:00» que «ayer llegaste tarde a la reunión». Lo primero son hechos objetivos sobre los que podemos discutir, lo segundo ya es un juicio.

Las diferencias son sutiles, pero están ahí. Y a medida que lo practicas, te das cuenta de lo fácil que caemos en emitir juicios.

Lo bueno de los hechos objetivos y asépticos es que podemos hablar de ellos sin que nos afecte personalmente.

En esta fase, además de exponer los hechos «desde mi punto de vista», también hay que preguntar a la otra persona cuál es el suyo. Porque a lo mejor hay hechos que nosotros no conocíamos (p.j. «tuve que llevar a mi hijo al médico a las 9:00») o incluso que estemos en desacuerdo con los hechos («yo no había recibido convocatoria de la reunión»).

Lo importante aquí es llegar al punto en el que resolvamos discrepancias en cuanto a los hechos y tengamos una visión compartida para poder continuar con la conversación.

De los hechos a las interpretaciones y las emociones

Una vez que estamos de acuerdo en los hechos, pasamos a hablar de los juicios e interpretaciones.

Y aquí es importante recordar que las interpretaciones son subjetivas. Dependen de nuestra experiencia, nuestras motivaciones, nuestra forma de pensar… y las mías no son iguales que las tuyas, ni que las del de más allá.

Por lo tanto, en esta fase se trata de que yo expongo «mi interpretación»… pero no pretendo que sea la única interpretación posible. También te pregunto a ti cuál es «tu interpretación», y te hago preguntas para entenderla mejor.

El objetivo es entendernos el uno al otro.

En nuestro ejemplo, imaginemos que hemos llegado al acuerdo de que «llegaste tarde a la reunión». Yo te puedo explicar que para mí la puntualidad es muy importante, y que una falta de puntualidad la interpreto como una falta de profesionalidad, y una falta de respeto a mi tiempo.

Y a lo mejor tú me dices que no pensabas que fuera para tanto, no eras consciente de que la reunión fuese tan importante, que creíste que estaría ocupado con otras llamadas, que como total nos vemos todos los días pues podríamos vernos en cualquier otro momento.

En este punto entra también la expresión de las propias emociones. Sí, porque las emociones forman parte también de la conversación. Si me siento enfadado, o triste, o temeroso, o contento… es el momento de ponerlo encima de la mesa. Y también de dar la oportunidad a la otra persona de que exprese las suyas.

Tú me escuchas a mí (y respetas mi interpretación y mi emoción), yo te escucho a ti (y respeto las tuyas), y como consecuencia nos entendemos mejor. Porque, insisto, ése es el objetivo: entendernos mejor para sentar las bases de lo que viene después.

Necesidades, negociación y compromiso

Una vez que nos hemos expresado y entendido uno al otro, llega el momento de pensar en el futuro. ¿Cómo vamos a actuar la próxima vez?

El primer paso para ello es que cada una de las partes exponga sus necesidades.

En nuestro ejemplo: «yo necesito aprovechar lo mejor posible mi tiempo», «yo necesito dar una buena imagen hacia los clientes». Y por la otra parte: «yo necesito tener flexibilidad a primera hora para poder gestionar imprevistos con los hijos» o «yo necesito tener más contexto de las reuniones para saber cuáles son importantes».

A partir de aquí, se abre una ronda de negociación en la que se proponen y se discuten posibles formas de actuar.

El objetivo, recuerda, es que las dos partes vean razonablemente satisfechas sus necesidades.

Y voy a insistir en esto: las dos partes. No se trata (como sucede demasiadas veces) de que una parte impongan sus necesidades a la otra. Eso no suele acabar en un compromiso real, sostenible, y duradero.

Que es lo que nos interesa.

En nuestro ejemplo: «pues a mí me resultaría útil que las reuniones importantes las tengamos a media mañana, para así evitar posibles retrasos con los niños», «pues a mí me resultaría útil que, si no vas a poder llegar a la reunión, me mandes un mensaje», «pues a mí me resultaría útil que al principio de la semana repasásemos cuáles son las reuniones importantes que tenemos».

De lo que se trata es de llegar a una serie de acuerdos, aceptados por ambas partes, que sirvan para saber cómo actuar mejor en el futuro. Un verdadero compromiso (puedes ver más sobre esto en mi artículo cómo llegar a un buen compromiso)

El otro día pasó esto: ejemplo concreto, separar hechos de juicios, «¿cómo viste tú la situación?»

¿Y después qué?

Una parte importante de las conversaciones de feedback, y de los compromisos que se asumen en ella, es hacerles seguimiento a lo largo del tiempo.

Es decir, que las dos partes puedan recordarse la una a la otra los compromisos alcanzados, vigilar que se cumplen, reclamarse cuando no sea así… e incluso renegociar más adelante si ven que hace falta.

Se trata de que haya coherencia y consistencia a lo largo del tiempo. Que, efectivamente, merezca la pena el tiempo que se ha dedicado a definir esas formas de actuar.

En resumen

El feedback es una herramienta fundamental para relacionarnos de manera sana con los demás, y para mejorar la forma en la que actuamos.

Un feedback útil es, precisamente, el que nos ayuda a entender cómo debemos comportarnos en el futuro.

Y para que un feedback sea útil hay que tener en cuenta una serie de principios elementales.

Dar feedback (y recibirlo también) es una habilidad que todos podemos practicar y perfeccionar. Al principio cuesta más, pero a medida que interiorizas esos principios elementales… cada vez sale mejor.

Feedback is a gift

¿Cuáles son las velas de tu barco?

Imagínate que tienes un barco.

No te emociones, no estoy hablando de un yate de chorrocientos metros de eslora.

Pienso más en un barquito chiquitito (de esos que no podían navegar). Sencillo, provisto de un casco de madera y un par de velas.

Ahora imagina que el casco de tu barco tiene agujeros. El agua entra, primero de a poquitos y luego a borbotones. ¡Tienes que hacer algo! O arreglas las vías de agua, o te hundes…

Así que te pones manos a la obra.

No solo achicas el agua que entra, sino que procuras reparar el casco.

Vale, ya has conseguido parar las vías de agua.

Y ahora que lo has reparado… ¿qué?

Bueno, ya no te hundes. Pero lo cierto es que tampoco te mueves. Por mucho que arregles el casco, que lo dejes inmaculado… el barquito no se va a desplazar de su sitio.

Para moverte necesitas desplegar las velas. 

Porque son las velas las que recogen el viento, las que te impulsan. 

Las que te hacen llegar lejos.

Sí, tienes que cuidar el casco. Reparar las vías de agua. Dedicarle la atención justa para no hundirte.

Pero una vez resuelto eso, tu atención tiene que centrarse en las velas.

Porque tu objetivo no es, simplemente, no hundirte. Tu objetivo es navegar.

Ahora bájate del barco, y piensa en ti.

En esta historia, el casco son tus debilidades. Aquellas cosas que, si no resuelves por lo menos hasta un cierto nivel, pueden hundirte. Pero que en ningún caso van a ser las que te lleven a ningún sitio.

Y las velas son tus fortalezas. Aquellas cosas que realmente son las que te hacen destacar, las que te dan impulso, las que te mueven, las que te hacen brillar. 

De acuerdo a esta metáfora del barco, deberías dedicar un poquito de tu energía (lo mínimo imprescindible) a asegurar que ninguna de tus debilidades te hunda… pero nada más. Si no se te da bien hablar en público, no pretendas convertirte en un conferenciante estrella: con que no te desmayes, no te quedes en blanco, no balbucees… ya sería suficiente.

El grueso de tu energía (y de tu tiempo, y de tus recursos) deberías dedicarlo a sacarte partido en aquello en que ya destacas. En aquello que te hace brillar. En aquello que te llevará lejos.

Cada uno es como es, y lo importante es saber sacarse partido.

Y tú… ¿alguna vez te has parado a pensar cuáles son tus fortalezas y tus debilidades, y dónde estás poniendo el foco? Esta podría ser una interesante conversación de coaching para profesionales

¡Feliz singladura!

Cómo mantener el contacto

Mantener el contacto ERA fácil

Mantener el contacto con tus amigos era fácil cuando todos estabais en el colegio.

Al fin y al cabo, no había que hacer nada. Uno simplemente iba a clase, y allí compartía tiempo y espacio con ellos.

Y si no, os veíais cada fin de semana, porque era lo que uno hacía los fines de semana.

El contacto no había que mantenerlo. Simplemente sucedía.

How Teens Make Online Friends | National Apartment Association

Pero las cosas se complican cuando uno se hace mayor.

Resulta que vas coleccionando grupos de amigos: los del colegio, los de la universidad, los del colegio mayor… los del primer trabajo, los del segundo trabajo, los de clase de fotografía, los de internet, los de…

Con la mayoría de ellos, compartes tiempo y espacio durante una época… pero luego no. Cada uno vive en un sitio, trabaja de una cosa.

Y tú cada vez tienes menos tiempo. Las responsabilidades profesionales, la familia, mantener tu casa…

La inercia que durante un tiempo os juntaba, ahora os separa. Si no haces nada para remediarlo, las relaciones se enfrían, se alejan… y acaban siendo un recuerdo del pasado.

Y qué pena, oye.

Cosas que puedes hacer para mantener el contacto

Como digo más arriba, la inercia es poderosa. Y si no pones de tu parte, la mayoría de tus relaciones sociales se acaban diluyendo como azucarillos.

Es muy difícil, por no decir imposible, mantener todas tus relaciones al 100% de intensidad, como si volvieses a ser pequeño y estuvieses todo el día conviviendo con tus amigos.

Pero eso no quiere decir que debas rendirte y dejarlas morir.

Hay una serie de cosas que puedes hacer (de manera consciente e intencionada) para sostener esas relaciones en el tiempo. Si no al 100%, si a una intensidad suficiente como para que puedas disfrutarlas.

Aquí van algunas ideas:

  • Un clásico: felicitar el cumpleaños. O las navidades, o el año nuevo. Son fechas señaladas en las que a todo el mundo le gusta que se acuerden. Eso sí, si vas a hacerlo… procura personalizar un poco tu mensaje, hacer un guiño al pasado… que no sea un simple «felicidades», o un meme de copiar y pegar.
  • Recuerdos y efemérides compartidas: aprovechar el aniversario de algún evento que compartisteis… un viaje, una anécdota, un proyecto… El desencadenante puede ser muy variado: pasas por un sitio que te genera el recuerdo, o te salta una foto en tus redes sociales de «tal día como hoy hace X años», o revisando tus papeles te encuentras unas notas, o en una conversación con un conocido común sale su nombre…
  • Aprovechar noticias genéricas relacionadas con la otra persona. Por ejemplo si ves publicado en prensa alguna noticia sobre su empresa, o sobre su sector… o que sale su pueblo en la prensa… «vi esto, y me acordé de ti».
  • Reacciones a sus publicaciones en las redes sociales: las redes sociales pueden ser un coñazo. Pero también te dan la oportunidad de mirar por una rendijita a la vida de los demás. Aprovechar esas publicaciones en redes sociales para mantener el contacto es una buena opción. Y no se trata solo de darle un «like» intrascendente, sino de aprovechar para mandar un mensaje, estirar la conversación, aportar algo de valor…
  • Dar seguimiento a cosas que sabes de la otra persona: por ejemplo, si sabes que hizo un viaje… ¿por qué no preguntar al cabo de unos días qué tal le fue? Si sabes que estaba pendiente de presentarse a un examen… ¿por qué no interesarse sobre qué tal le fue? Si sabes que iba a empezar a dar clase en algún sitio… ¿por qué no preguntar qué tal la experiencia?. Si sabes que sus hijos estaban enfermos, ¿por qué no preguntar qué tal están? Entre las conversaciones previas que hayas tenido, la información que se comparte en redes sociales… tienes muchos hilos de los que tirar.
  • Aportar valor: lees algo que crees, por los intereses de la otra persona, que le puede resultar útil… ¿por qué no aprovechar para enviárselo? «Leí esto y por lo que me contaste la última vez pensé que te podría gustar», «he conocido a esta persona y creo que os podéis ayudar mutuamente».
  • Pedir ayuda (de bajo compromiso). No se trata de pedir el gran favor de la vida, sino de apoyarte en los conocimientos de la otra persona para generar un poco de conversación. Cosas del tipo «voy a ir de viaje a tu ciudad, ¿se te ocurre algún sitio chulo para comer?», o «he empezado a leer sobre este tema en el que tú eres experta, ¿me podrías recomendar un libro que merezca la pena para iniciarme?». Preguntas y peticiones que no pongan en un compromiso, que reconozcan el valor que la otra persona te puede aportar y que no les cueste apenas nada satisfacer.
  • Buscar una actividad conjunta: puede ser un club de lectura, una liga de fútbol fantasy, colaborar en un proyecto… cualquier excusa que os dé un espacio común (presencial u online) para relacionaros a pesar de la distancia.

Como verás no estoy hablando de cosas rarísimas. En realidad son comportamientos y conversaciones que, si estuvieses compartiendo tiempo y espacio con esa otra persona, saldrían de forma natural.

De hecho, son cosas que probablemente ya te suceden; te acuerdas de esa persona, y si la tuvieras al lado le harías un comentario casual. El problema es que no la tenemos al lado, y nos da pereza mandar un mensajito. Y así, con cada mensajito que no enviamos, nos alejamos más y más.

La tecnología viene en tu ayuda

Todas estas recomendaciones suenan bien.

Sin embargo, es fácil olvidar los detalles. Tenemos muchos conocidos, les pasan muchas cosas.

Happy man using smartphone and copy space | LINK Mobility

Por eso la tecnología puede ser muy útil como apoyo.

  • Ayudándote a mantener notas sobre las personas a las que conoces: ¿de qué temas interesantes hablasteis la última vez? ¿cuáles son sus intereses? ¿y sus circunstancias?
  • Recopilando ideas para mantener el contacto: quizás estés leyendo algo interesante, y te acuerdes de alguien a quien poder enviárselo… puede que no lo hagas en el momento, pero está bien apuntárselo para hacerlo posteriormente.
  • Generando recordatorios para contactar en el futuro: desde las alertas de cumpleaños a «dentro de tres meses preguntarle a menganito por su tema». Así, simplemente cuando llega el día lo recuerdas y actúas.
  • Y, por supuesto, sirviéndote para conectar: una llamada, un vídeo, un mensaje, una foto…

Cuestión de naturalidad

Hay gente que, cuando lee este tipo de recomendaciones, arruga la nariz. Les parece que esto es «forzado», «antinatural», «artificioso». Que si no surge de manera espontánea, entonces está mal.

Dislike GIFs – All Gifs At One Place

El problema, como decía antes, es que es muy difícil que surja la espontaneidad cuando no pasas tiempo junto a alguien.

O pones de tu parte, o esa relación se muere.

¿Significa eso que tienes que convertirte en un robot sin sentimientos que solo se relaciona con los demás a golpe de recordatorios? ¡No! De lo que se trata es de apoyarse en unos hábitos y rutinas para complementar lo que la distancia y la inercia se llevan por delante.

En cierto modo, es como si te resistes a ponerte gafas cuando vas perdiendo visión porque «no es natural». ¡De lo que se trata es de ver bien! Por supuesto que sería ideal tener una vista perfecta durante toda tu vida, pero no suele ser así… ¿no será mejor ayudarse de unas gafas para seguir viendo que renunciar a ver?

Por el interés te quiero, Andrés

Otro aspecto que a la gente le suele chirriar de esto de mantener el contacto es que puede resultar «falso». Que solo buscas «mantener el contacto» pensando en tu propio interés, en que en algún momento del futuro vas a sacar provecho de esa relación.

Y mira, posiblemente haya quien lo enfoque así.

Pero que haya quien lo pervierte así no significa que tú lo hagas.

No se trata de mantener el contacto con gente que te cae mal para sacarle provecho; se trata de mantener el contacto con gente que te cae bien para evitar que ese contacto desaparezca.

¿Que en el futuro ese contacto te puede ser útil? ¡Pues mira qué bien! Personalmente no le veo ningún problema a eso. A mí se me hace mucho más fácil hacerle un favor a un amigo al que conozco y aprecio que a un desconocido cualquiera.

Lo que pasa es que para llegar a ese punto de confianza hay que cuidar la relación durante bastante tiempo, sin esperar nada a cambio.

Es decir, que primero está la relación.

Genuina, desinteresada.

Mucha gente se equivoca cuando, de buenas a primeras, te viene pidiendo favores. O cuando, después de años sin hablarte, aparece a pedirte cosas. Ahí sí que chirría, y genera rechazo.

Pero si un amigo con quien tienes una buena relación te pide un favor… ¿te causa rechazo? ¡Si posiblemente seas tú quien se lo ofrezca en primer lugar!

Manteniendo el jardín de tus relaciones sociales

Alguna vez he escuchado referirse a tus relaciones sociales como las plantas de un jardín.

Networking Is All About Farming, Not Hunting. - FEI

Puedes dejar que tu jardín crezca por sí mismo, sin orden ni concierto. Lo que salga, sale, y lo que no, pues no. Las plantitas que vivan pues perfecto, y las que se mueran pues se dejan pudrir.

En términos de relaciones sociales, equivale a llevar tu día a día relacionándote con las personas con las que compartes tiempo y espacio, dejándote llevar. Y las que no… pues oye, cosa del pasado y la nostalgia.

La otra alternativa es poner de tu parte, y dedicar tiempo a sembrar semillas, a regar y nutrir las plantas, a cuidarlas… y tener el jardín como tú quieres tenerlo.

Requiere un poco más de esfuerzo, pero el resultado no tiene nada que ver.

Alubias de lata

Supongo que sabes quién es Chicote.

Es ese cocinero español que tiene un programa en la tele. 

Él va a un restaurante, y empieza a ver como funciona. Y empieza a «alucinar pepinillos», y a sacar suciedad de los rincones más insospechados, a tener arcadas cuando huele algunos tuppers, y a resoplar como una locomotora. Luego les da una charlita motivadora, unas ideas para mejorar, les reforma un poco el restaurante y hala, al siguiente.

Aunque todos los episodios sean muy parecidos, me gusta Chicote.

El caso es que, en uno de los episodios, iba a un restaurante de Asturias. Y en ese restaurante presumían de fabada. 

Así que llega un cliente, pide una fabada. Y en la cocina se van a una balda de la despensa, abren una lata de fabada envasada, la echan en un cazo… y hala, fabada para el caballero.

La cara de Chicote era un poema. «¿Ésta es vuestra famosa fabada?».

Lo que te decía, se pasa el día «alucinando pepinillos», el pobre.

Pero claro, es que «hacer una fabada de verdad lleva tiempo». Eso es lo que decía la dueña, como excusa. Así que nada, lata y a correr.

¿El problema? Que obviamente no es lo mismo una fabada de lata que una fabada bien hecha. Y eso que las fabadas de lata cada vez están más decentes. Pero no es lo mismo. 

Y si vives en un piso de estudiantes, o eres un soltero torpe y vago, pues mira: mejor lata que nada. Pero si eres un restaurante, lo de la lata no cuela. A ver, a algún turista despistado igual sí se la das. Pero es raro que un cliente se vaya contento con una fabada de lata calentada en un cazo. Es raro que pague a gusto.

Es raro que tenga ganas de volver. 

Y entonces te toca llamar a Chicote, «¿qué es lo que he hecho mal?».

Pues básicamente no dedicar el tiempo y el esfuerzo necesario para hacer una fabada en condiciones. Y francamente, tampoco te hacía falta Chicote para darte cuenta.

Pensaba en esto estos días. Y es que tenemos que facilitar una sesión de trabajo con un equipo directivo. Una sesión de dos horas, no te vayas a creer. Pues si te digo la cantidad de tiempo que le estamos dedicando a prepararla… que a veces piensas: «para dos horas, la que estamos liando».

Pero esto es como la fabada. Si le dedicas tiempo, sale rica. El cliente queda contento. Y paga a gusto lo que le cobras, aunque sea un dinero. Y tiene ganas de volver. 

Y yo quiero que los clientes vuelvan. 

Y no quiero ver a Chicote nada más que en la tele.

PD.- Te dejo con una pregunta… ¿cuántas veces dedicas el tiempo necesario para una buena fabada, y cuántas veces sirves fabada de lata?

Eckhart Tolle, el iluminado

Estoy leyendo un libro.

Se llama «El poder del ahora«, y lo escribe Eckhart Tolle.

Y me está costando un montón.

O sea, hay momentos donde puedo estar más o menos cerca, conceptualmente, de lo que cuenta. El problema es que me cuesta identificarme con él.

En la introducción de su libro, Tolle cuenta cómo hasta los 30 años vivió «en un estado de ansiedad casi continua, salpicada con periodos de depresión suicida». Y entonces una noche tuvo una especie de experiencia reveladora. Que vio la luz a lo grande, vamos. Y luego se pasó meses y años viviendo en ese estado de iluminación.

«Pasé casi dos años sentado en los bancos de los parques en un estado de intenso gozo», dice.

Y desde ahí es desde donde viene a contarte sus historias.

Ajá.

Lo siento, Eckhart, pero me cuesta mucho quitarme de la cabeza tu imagen de «iluminado». Me levanta todas las alarmas. No puedo evitar que lo que dices acabe contaminado por esa imagen de «cu-cu» que me he hecho de ti.

Ese hombre ahí, sentado en el banco del parque, con sonrisa beatífica después del arrobamiento…

Curiosamente, pensaba en lo diferente que fue mi experiencia con otro libro. Se trata de «10% más feliz«, de Dan Harris, que es el libro sobre meditación para principiantes que más me ha gustado a día de hoy.

Dan Harris era (y es) periodista. Un tipo normal, con una vida más o menos normal. Un poquito cocainómano, para qué nos vamos a engañar. Pero con un trabajo más o menos normal, unas relaciones más o menos normales… nada de «depresión suicida» seguida de «intenso gozo en los bancos de los parques durante dos años».

Cuando Dan Harris cuenta su acercamiento a la meditación, me resulta fácil identificarme con él.

No en la parte de cocainómano, tú ya me entiendes, sino en lo de «vida más o menos normal».

(Por cierto, en su libro Harris tiene un encuentro con Tolle. Spoiler: no se acaban de entender bien :D.)

Uno de los principios de la influencia, como relata Robert Cialdini en su libro «Influencia: los principios de la persuasión«, es el de la simpatía: las personas tendemos a confiar en personas que se parecen a nosotros.

Y yo siento que Dan Harris se parece más a mí que Eckhart Tolle.

Cocaína aparte.

Por eso le presto más atención a lo que me cuenta. Por eso soy más benévolo con sus argumentos. Por eso me gusta más.

Tenlo en cuenta cuando quieras influir en los demás.

¿Y si lees dos libros al año?

Ayer tenía una conversación con una persona, y entre las cosas que estábamos hablando se me ocurrió sugerirle un libro.

– «Gracias, Raúl, me lo anoto… ¿pero sabes qué pasa? Que este año 2020 me he propuesto leer dos libros, y ya los tengo elegidos».

– «¿Dos libros? ¿Nada más?»

– «Sí. Es que he decidido que merece más la pena leerlos con calma, reflexionar sobre lo que voy leyendo, y ver cómo puedo aplicarlos… y para eso necesito tiempo».

¡¡¡Ole, ole y ole!!! Me pareció un plan excelente. Y es que, frente a la idea de que hay que «leer mucho», yo también soy más partidario de que «menos es más». Que realmente un libro bien leído, exprimido, digerido… y puesto en acción tiene mucho más impacto que 20 o 50 leídos a la carrera.

Creo que en este mundo de exceso de contenidos es fácil volverse loco. Y tener una falsa «sensación de eficacia» por el hecho de que «consumes muchos contenidos». Pero a la hora de la verdad… ¿en qué se traduce todo eso que lees, que ves, que escuchas?

Me gusta el concepto de destilacción, la idea de extraer «la chicha» de cualquier cosa que leas, de reflexionarla, de interiorizarla… y sobre todo, de ponerla en práctica. De hacer que algo cambie gracias a ella.

Que no es nada que no dijera ya Séneca

«Pero fíjate en otra cosa: y es que leer muchos autores y toda clase de libros tiene algo de errante e inestable. Conviene que te centres y te alimentes sólo de algunos, si de ellos quieres sacar algo que permanezca fielmente en tu alma. El que está en todas partes no está en ninguna. Los que se pasan la vida residiendo en tierras extrañas son recibidos siempre como huéspedes y no como amigos, y lo mismo le ocurre necesariamente al que, en vez de consagrarse al trato con uno solo a fondo, los lee a todos deprisa y corriendo.

El alimento no aprovecha, no lo asimila el cuerpo, si es arrojado tan pronto como se toma; nada impide tanto sanar como el cambiar frecuentemente de remedio; no llega a cicatrizar la herida en la que constantemente se aplican curas; no adquiere fuerza el retoño que a menudo se transplanta; no hay nada que sea tan eficaz que, solo de pasada, ya surta efecto. La multitud de libros distrae; por consiguiente, como no puedes leer tantos libros como tengas, te ha de bastar tener los que leas.»


Y tú, si tuvieras que leer sólo dos libros este año, para sacarles todo el jugo… ¿cuáles serían, y por qué?

¿Y tú qué mides?

Voy a hacer una confesión: yo me hice una cuenta de TikTok.

(¿No sabes lo que es TikTok? Si tienes algún adolescente en tu entorno corre a preguntarles.)

En mi descargo, diré que fue durante el confinamiento. Algo había que hacer. Y también diré que ya la he borrado.

Pero lo cierto es que, durante unos meses, tuve cuenta en TikTok. E incluso grabé algunos vídeos. Hasta algún bailecito.

Oh, que pena que lo haya borrado.

Y, sobre todo, vi cientos de vídeos grabados por otras personas (tengo algunas musiquitas metidas en la cabeza de forma irremediable).

Pero oye, en el pecado está la penitencia.

Uno de los temas recurrentes entre los usuarios de TikTok es el ansia por la popularidad. Pero ansia viva. «¡He llegado a los 1000 seguidores!» «¡A ver si mi vídeo se hace viral!» «¿Por qué mis vídeos no tienen visitas?» «¡Quiero ser ‘Tiktok famous’!».

O sea, no es muy diferente de lo que ya vivimos en otras épocas con los «followers» en Instagram o en Twitter, o las visitas a un blog.

O los suscriptores a una lista de correo (ejem).

En fin, que yo no voy a tirar piedras, porque no estoy libre de pecado.

Pero el caso es que el otro día leía un post escrito por Ángel Martín, cómico. «Olvida los números», se titulaba. Y decía cosas como ésta:

«A menos que tu vida dependa de conseguir un determinado número de likes, retuits o favs… no dejes que ese número te importe. Si tu vida depende de qué lo que compartas con la gente tenga «x» comentarios y en caso de no conseguirlo alguien te pegará un tiro en la boca, entiendo que estés preocupado, pero si tu vida no depende de eso…olvida los números.»

Él habla de los cómicos, pero su razonamiento lo puedes aplicar a cualquier campo.

Y es que muchas veces confundimos churras con merinas. Ponemos el foco en medir cosas que no son importantes. Que a veces son fáciles de medir (y por eso las medimos), que a veces son gratificantes para el ego (¿quién no quiere ver muchos followers, e interpretar con eso que «a la gente le gusto»?)

Pero hay una frase que siempre me hizo pensar (se la atribuyen a Einstein, pero parece que hay que coger esa atribución con pinzas… y es que si Einstein hubiera dicho todo lo que se le atribuye, ¿cuándo iba a investigar?). La frase viene a decir:

«No todo lo que se puede medir importa, ni todo lo que importa se puede medir»

Es como el chiste del borracho que buscaba las llaves a la luz de una farola. «¿Se te cayeron por aquí?» «No, se me cayeron por allí, pero es que aquí hay luz».

Pues igual.

A veces medimos cosas simplemente porque podemos. Por que es fácil. Porque es gratificante. ¿Tiene impacto esa medida? No, pero es aquí donde hay luz.

Eso pasa con los followers y los likes. Se les llama «vanity metrics». Y, en términos generales, no importan.

¿Qué es lo que de verdad importa? Eso lo tienes que pensar tú respecto a tu trabajo, respecto a tu empresa, respecto a tu negocio. Ver qué es lo que de verdad importa, y ver cómo medirlo. ¿Y si resulta difícil? Pues te esfuerzas más. ¿Y si resulta imposible? Pues buscas formas de medir que se aproximen.

Pero no cometas el error de medir cosas que no importan.

Porque te estarás guiando por un criterio que no te lleva a ningún sitio. O lo que es peor, te llevará a tomar decisiones equivocadas.

Territorios sin mapa

¿Sueles usar GPS cuando vas en coche? ¡Qué maravilla los GPS! Y lo que yo me resistí a usarlos… pero hay que reconocer que es una gozada tener una herramienta que te dice dónde estás, dónde está tu destino, y que te va guiando paso a paso para llegar allí.

Lo malo es que, tanto en la vida personal como profesional, nos enfrentamos a muchas situaciones para las que no hay un GPS disponible. Nada que nos diga si vamos bien o mal. Nada que nos diga si en la siguiente rotonda tenemos que tomar la primera, la segunda, o la tercera salida… o darnos la vuelta.

Es una gozada cuando tienes claro donde vas y cuál es el camino a seguir. Pero no siempre tienes disponible esa opción... y entonces toca explorar.



¿Y qué hacer cuando no hay un GPS disponible?

  • Hay quienes niegan la mayor, y siguen buscando un mapa. Consejos de expertos, bestpractices, benchmarking, recetas prefabricadas… con la esperanza de que «lo que les sirvió a otros me sirva a mí». Rara vez funciona, porque aunque las situaciones se parezcan… nunca son del todo iguales.
  • Hay quienes, ante la incertidumbre, se paralizan. Si no hay GPS, no me muevo. Pero no moverse ya es una decisión… que rara vez te llevará a donde querías ir.
  • Y hay quienes se ponen disfraz de explorador, asumen que están en terreno inexplorado… e inician la aventura aceptando que encontrarán obstáculos, caminos sin salida, que darán vueltas, que se perderán… pero que no queda otra.

De todo esto hablo en uno de los episodios de mi podcast: https://www.ivoox.com/090-territorios-sin-mapa-audios-mp3_rf_46452712_1.html

Si no lo has hecho ya, puedes suscribirte al podcast en ivooxitunesspotify… o tu plataforma de podcasts favorita 🙂

Por qué no funcionan los procesos

Un hombre guarda un pesado maletín en la caja fuerte de la habitación del hotel.

Su compañera le dice: «Eso incumple el protocolo, hay que llevarlo encima en todo momento.»

A lo que él responde: «Esa norma la dictó un burócrata que no ha llevado uno en su vida. Qué se metan el protocolo por el c**o, que carguen con uno de estos y verán qué gracia.»

Esta escena tiene lugar en el segundo capítulo de la serie «The Umbrella Academy», y no pude por menos que apuntar el diálogo. Porque justo (casualidad) venía a ilustrar un tema en el que andaba pensando.

Umbrella Academy season 2: Will Hazel and Cha-Cha return?

Procesos, protocolos, procedimientos

Escribía David en twitter, hace unos días: «No debería ser tan difícil hacer protocolos, no debería ser tan difícil analizar basándose en datos, no debería ser tan difícil reducir el factor fallo humano.»

Y ciertamente, «no debería ser tan difícil». Diseñar una serie de instrucciones claras que cualquiera puede seguir: «primero hay que hacer esto, luego esto, y luego aquello», «si se dan estas circunstancias entonces hay que actuar así, y si no asao», «este archivo se guarda aquí, este otro se destruye, asunto arreglado».

4 pasos para elaborar un manual de procedimientos | Grandes Pymes

Esa es la gracia de los procedimientos: que alguien se sienta, piensa y analiza cuál es la mejor forma de hacer las cosas. Y luego da esas instrucciones a los demás, para que lo ejecuten tal cual se ha diseñado. Así nos aseguramos que todos lo hacemos siempre igual, sin importar si ese día estoy yo o estás tú. Consistencia y eficiencia.

Parece lógico. Y de hecho es lo que muchas empresas intentan. Pero te habrás fijado que no siempre funcionan…

Procedimientos diseñados por burócratas

La escena que describía al inicio del artículo refleja uno de los problemas a la hora de aplicar procedimientos.

«Esto lo diseñó un burócrata que no tiene ni idea». Y entonces pone sobre el papel cosas que aparentemente son sencillas, lógicas, coherentes… pero que cuando se llevan a la vida real no hay dios que las ponga en práctica.

The bureaucrat and bureaucracy revisited

Hace tiempo participé en una formación en la que se les explicaba a unos repartidores cómo tenían que actuar para promocionar un nuevo servicio que estaba en venta. Un guión perfectamente diseñado, con apoyo de una app para el móvil en la que tenían que apuntar unos datos. Al explicárselo, se me reían en la cara: «Jajaja, pero si la mayoría de las veces tengo que dejar el camión parado en medio de la calle y hacer el reparto corriendo, ¿me voy a entretener a charlar con el cliente?»… «Jajaja, pero si la mayoría de la zona donde hago el reparto no tiene cobertura de datos, ¿cómo voy a usar la app?».

Diseñar un buen proceso requiere mucho tiempo. No es algo que un «burócrata» (o un consultor, ejem) pueda hacer en un ratito, encerrado consigo mismo en su despacho. Hay que conocer muy bien las circunstancias reales en las que ese protocolo se va a aplicar, hay que incorporar a las personas que lo van a poner en práctica, hay que hacer pilotos y refinar…

En fin, que es un curro.

Procedimientos para robots

Muchas veces lees un procedimiento y piensas: «si esto fuese un programa informático, seguro que funcionaría».

Pero es que si incluso los ordenadores a veces hacen cosas raras cuando tienen que seguir instrucciones… ¡imagínate las personas! A las personas nos cuesta ceñirnos a los procedimientos. Es aburrido, rutinario.

Humanlike Robots and Your Brain Creepy Feeling

Nos gusta aplicar nuestro criterio. «Este paso me lo salto, que no es necesario», «yo creo que mejor hacerlo así», «en este caso hay que hacer una excepción», «para qué voy a seguir todos los pasos si yo ya sé».

Por no hablar de sesgos, estados de ánimo, distintas capacidades… no hay protocolo capaz de adaptarse a eso.

El nivel de detalle de los protocolos

Sucede con los protocolos una cosa curiosa: si quieres cubrir todas las eventualidades, te toca hacer un protocolo con infinitos detalles y matices. Tan largo, tan detallado… que no hay forma humana de tenerlo en la cabeza. Y por lo tanto, aunque en el papel esté perfecto, en la realidad no es aplicable.

Man Makes Ridiculously Complicated Chart To Find Out Who Owns His ...

Y al contrario, si lo dejas «de alto nivel»… encontrarás que no se cubren todas las posibles circunstancias… y por lo tanto el protocolo no te sirve para regular al 100% la forma de actuar.

Protocolos para todo

Hay empresas donde se toman muy en serio eso de los procesos y los protocolos. Cada vez que alguien da una instrucción, lo hace así. ¿Resultado? Empresas que se juntan con decenas y cientos de protocolos.

El primer problema de esa sobreabundancia es que, muchas veces, esos protocolos no son coherentes entre sí. «Si aplicase al 100% todas las normas, mi trabajo sería imposible». Normas que se contradicen, dedicaciones de tiempo imposibles… consecuencia, las personas acaban tirando «por la calle de enmedio»: hacen lo que buenamente pueden, plenamente conscientes de que están violando alguno de los procedimientos.

ShareThis Startet sein WordPress Plugin neu! | ShareThis

Hay un concepto que me encanta, y es el de la «huelga de celo»: cuando las personas de una empresa se conjuran para respetar y seguir escrupulosamente todos los procedimientos. Las organizaciones no tardan en reventar.

Y un segundo problema de la sobreabundancia de procesos: es muy difícil, por no decir imposible, que una persona tenga en mente todos y cada uno de los procedimientos que le afectan en su día a día. Simplemente tenemos una capacidad limitada.

Protocolos sin controles y seguimiento

Quienes diseñan procesos y procedimientos pueden llegar a tener una sensación curiosa: «ya está, ya diseñé el procedimiento perfecto. ¡Hágase!». Un poco al estilo del Génesis, «hágase la luz y la luz se hizo».

Pero, para que un protocolo acabe de verdad interiorizado en una organización, hay muchos pedales que dar. Diseñar el proceso es la parte sencilla. Hacer que se cumpla es lo difícil.

  • En primer lugar, hay que dedicar mucho tiempo a formar a las personas. No vale enviar un mail con «aquí tenéis el protocolo, aplicadlo». Hay que acompañarlas durante mucho tiempo, asegurando que repiten una y otra vez la forma correcta de hacer las cosas. Que interiorizan, que automatizan. Solo cuando has hecho una cosa de determinada manera decenas de veces puedes tener cierta seguridad de que lo seguirás haciendo así en el futuro.
  • Dentro de los procedimientos también conviene incorporar elementos que obliguen a que las cosas se hagan de determinada manera. Por ejemplo, en mi coche se puede configurar la conexión con el teléfono móvil… pero solo si el coche está con el motor apagado. Eso impide la tentación de que quiera configurarlo mientras voy conduciendo. No es solo que haya una instrucción de «no configure el móvil mientras conduce», es que introduzco los mecanismos para que no pueda hacerlo.
  • Los procedimientos hay que seguirlos durante mucho tiempo, estableciendo mecanismos de control. ¿Se están respetando? ¿Están cumpliendo sus objetivos? Pueden establecerse cuadros de mando, auditorías, mistery shoppings… no vale solo con esperar que las cosas se respeten sin más, hay que asegurarse de que es así.
  • ¿Y si no se cumplen? Debería haber consecuencias. De nada vale marcar un protocolo si luego resulta que, cuando no se cumple… no pasa nada. O lo que es peor, pasa o no pasa en función del día que tenga el jefe ¿Qué mensaje se transmite? Pues que el protocolo da igual. Que es papel mojado. Así que sí, tiene que haber una «policía del protocolo» que se encargue de que se cumple, y de castigar cuando no sea así. Si no, mejor no tenerlos.

La consecuencia de todo esto te la puedes imaginar: hace falta tiempo y hacen falta recursos. Y en eso fallan muchas organizaciones: quieren tener procedimientos, pero no quieren asumir el coste derivado de ponerlos en marcha y hacer que se cumplan. Con lo cual acaban en un «quiero y no puedo» bastante absurdo.

Cambios de protocolos

«Actualización del protocolo». Lees el mensaje y échate a temblar. ¿Cuántas de las cosas que hasta ahora venías haciendo tienes que empezar a hacer de forma distinta? Y eso cada pocos meses.

Claro, esto no sería problema si estuviésemos hablando de un programa informático. Cambio las instrucciones, y el ordenador responde sin problemas. Pero las personas no somos robots. Nos acostumbramos a hacer las cosas de una determinada manera, y nos cuesta cambiar el paso. Y más si esos cambios se producen constantemente. «No, eso que esto ya no se hace así, se hace asá», «es que ese pequeño detalle ahora es de otra manera». Para volverse locos.

Pero lo contrario también es cierto: protocolos que no se actualizan nunca. A pesar de que las circunstancias hayan cambiado, a pesar de que ya se haya avisado que no están siendo eficaces, a pesar de que hayamos propuesto formas mejores de hacer las cosas. Entonces, ¿de qué sirven? De nada. Y las personas acaban ignorándolos.

Entonces, ¿procesos sí o no?

Los procesos y procedimientos son, aparentemente, una buena idea. Instrucciones homogéneas para que todos hagamos las cosas bien, y todos de la misma manera.

Pero, como hemos visto, hay muchos factores a tener en cuenta a la hora de diseñar procedimientos y hacer que funcionen. Hay que dedicarles tiempo y recursos, y ser muy coherentes con ellos.

O sea, que si te pones, te pones.

Si no, acaban generando más daño que beneficio.