Cuál es la diferencia entre coaching y feedback

Hace unos días estábamos mi compañero Alberto y yo haciendo un taller sobre feedback eficaz para un grupo de profesionales. Y, en un momento de la sesión, uno de los participantes nos dijo: «hoy estoy aprendiendo mucho; pero tengo la sensación que estoy aprendiendo mucho coaching, y poco feedback».

A raíz de ahí surgió una conversación terminológica, de lo que cada uno entendía por coaching y por feedback. ¿Son diferentes? ¿Son lo mismo? ¿En qué se solapan?

Realmente, dentro del colectivo, la sensación era que se entendía feedback y coaching como herramientas distintas. De hecho, en algún momento alguien expresó: «como no he conseguido nada con el coaching, voy a ver si con el feedback…»

Rumiando sobre esta pregunta, me vino a la mente una posible explicación…

Cómo yo entiendo el coaching

He hablado ya antes de coaching por aquí, así que trataré de resumir. Para mí, el coaching es una forma de abordar una conversación de desarrollo centrada en la otra persona. Es esa otra persona la que define sus objetivos, la que reflexiona sobre dónde está y sobre cómo avanzar. El coach, llegado al extremo, es solo un acompañante que a través de la escucha y de las preguntas sirve de «espejo» para el coachee.

¿Puede existir un coaching sin feedback? Como digo, llevado al extremo sí. Pero lo normal es que en el curso de esas conversaciones de coaching, el coach pueda ofrecer (además de escuchar y preguntar) algunos puntos de vista. Sugerencias, cosas que está viendo… Siempre muy respetuoso, siempre abierto a que la otra persona no lo vea igual. Simplemente como forma de trasladar elementos de reflexión a la otra persona, para que ésta haga lo que quiera con ello.

Así que sí, puede existir coaching sin feedback, pero es habitual que haya feedback dentro de un proceso de coaching.

Cómo entiendo yo el feedback

Técnicamente, feedback es cualquier reacción que yo traslade a otra persona en función de sus acciones. «Retroalimentación», que se traduce a veces. Llevado al extremo, dar descargas eléctricas a un ratón que toca una palanca… es feedback. Dar a un vendedor sus resultados de ventas… es feedback. Decirle a alguien que hizo algo mal, y cómo quieres que lo haga… es feedback. Las críticas y los reproches también son feedback.

Es decir, que hay muchas formas diferentes de dar feedback. Unas más bruscas que otras. Unas más unidireccionales que otras. Unas menos efectivas que otras.

Feedback con mentalidad de coaching

Y dentro de ese abanico de formas de dar feedback, es donde aparece el «feedback con mentalidad de coaching». Que es, en realidad, el formato que nosotros estábamos planteando dentro del curso. Y que es la madre del cordero de la pregunta inicial.

¿Por qué feedback con mentalidad de coaching? Porque partimos de la base de que las personas solo cambian porque quieren cambiar. Que decirle a alguien «tienes que hacer las cosas así y así porque yo lo digo» no suele funcionar. Porque las personas necesitan hacer suyas las reflexiones, y sólo entonces cambiarán su comportamiento (salvo que tengas una capacidad de vigilar y castigar muy grande… pero ¿quién está en condiciones de hacer de policía el 100% del tiempo?).

Si lo que quieres es generar un cambio de comportamiento honesto y duradero… tienes que asumir varias cosas:

  • Que tu forma de ver las cosas puede no ser la única, ni la mejor.
  • Que tienes que plantear tu punto de vista con humildad, no como verdades absolutas. Porque el otro puede estar viendo cosas que tú no ves, y viceversa. Y porque, aunque veáis las mismas cosas, el otro puede estar interpretándolas de distinta forma que tú.
  • Que tienes que dedicar tiempo a explorar el proceso de percepción, interpretación, emoción, relación con las necesidades… tanto de la otra persona como el tuyo propio. Que esto no va de «yo te he dicho las cosas, y asunto arreglado»… porque eso no suele funcionar (puedes ver el artículo sobre comunicación no violenta que escribí hace tiempo).
  • Que tienes que aceptar que la otra persona puede, o no, recoger lo que tú le estás dando. Y que, como resultado de ese feedback, la otra persona puede (o no) cambiar su comportamiento en el sentido en que tú esperas. Porque, como decía Rafael Echeverría, «el respeto mutuo es aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y debemos llegar a la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros «.
  • Y que solo entonces pueden generarse compromisos honestos (no «órdenes disfrazadas de compromisos») en los que la otra persona se sienta respetada y realmente comprometida (puedes ver mi artículo sobre gestión de compromisos).

En resumen, feedback y coaching

Después de estas reflexiones, a la conclusión a la que llego es que sí, puede haber coaching sin feedback… pero lo normal es que dentro del coaching haya feedback. Y sí, puede haber feedback que no tenga en cuenta la perspectiva de coaching… pero cuando se da feedback con perspectiva de coaching es mucho más eficaz.

Fases de una conversación de desarrollo

Qué es una conversación de desarrollo

Quizás sea una buena idea empezar este artículo definiendo qué es una conversación de desarrollo. Porque no es una conversación normal, una charla informal entre dos personas, sino que tiene unas características especiales.

Una conversación de desarrollo tiene un objetivo: ayudar a una persona a «desarrollarse». Y con eso me refiero a aprender, a crecer, a transformarse, a cambiar cosas que no funcionan, a darse cuenta de cosas que antes no se daba, a encontrar soluciones a situaciones en las que encuentra algún bloqueo… Podemos visualizar el ejemplo de un jefe de equipo conversando con uno de sus colaboradores, o un padre conversando con un hijo.

Como consecuencia, una conversación de desarrollo no se produce entre dos iguales, sino que cada una de las dos partes asume un rol diferente: está la persona que se quiere desarrollar, y la persona que ayuda a la otra a desarrollarse. Pero, en contra de lo que pudiera pensarse, la voz cantante de la conversación la lleva «el que se quiere desarrollar». La otra persona pregunta, escucha, redirige… pero en términos cuantitativos, interviene mucho menos.

Como te puedes imaginar, una conversación de este tipo no es «casual», si no que se prepara y se lleva de acuerdo a unos criterios más concretos. Tampoco puede ser fruto de un «aquí te pillo, aquí te mato», porque ambas partes tienen que ser conscientes de a lo que van y tomárselas en serio, con dedicación y atención plena (nada de conversar mientras estás pensando en otra cosa, mirando el móvil o cualquier otra distracción). Normalmente son largas (nada de «en cinco minutitos nos quitamos esto de encima») y de hecho suelen formar parte de un proceso (rara vez se queda en una sola conversación).

Pero quizás la clave de las conversaciones de desarrollo es entender que son una herramienta al servicio del que se desarrolla. Es decir, uno no puede ir a un hijo o a un colaborador e «imponerle» una conversación de este tipo («ven, que he visto que necesitas desarrollarte y te voy arreglar»). Es la otra persona la que, en un momento dado, puede pedirla; o, como mucho, tú puedes ofrecerla. Pero no imponerla… porque entonces lo que vas a generar es una reacción a la defensiva (más o menos agresiva) pero en ningún caso vas a conseguir nada de lo que pretendieras.

Las 6 fases de una conversación de desarrollo

Una conversación de desarrollo debería atravesar distintas fases. Normalmente no son «fases estrictas», y la conversación fluye de una a otra con suavidad (incluso tocando un punto, volviendo atrás, continuando después… con plena libertad), pero a efectos explicativos las planteo como fases separadas:

  • Generar contexto: se trata de que las dos personas que participan en la conversación sean conscientes de que están, efectivamente, en una «conversación de desarrollo». Que perciban (en el tono, en el espacio, en la actitud, en la confidencialidad…) que ése es el objetivo que perciben, que asuma cada cual su rol, que se sientan con la confianza suficiente como para abordarlo.
  • Situación actual: el objetivo es abrir la reflexión sobre el punto de partida en el que se encuentra la persona. Qué situaciones está viviendo y cómo las está viviendo. Sin enredarse en demasiados detalles, ni en buscar «culpables», pero sí haciendo un reconocimiento de dónde está.
  • Situación futura: aquí se trata de visualizar dónde le gustaría estar a la persona. Qué le gustaría que estuviese pasando, cómo le gustaría sentirse. En general una conversación de desarrollo se orienta más al futuro que al pasado, y por eso esta fase es importante.
  • Aprendizaje/feedback: este es el punto en el que la contraparte, la persona que está sirviendo como herramienta en la conversación, puede poner encima de la mesa cosas de las que se está dando cuenta durante la conversación. Hacer preguntas que hagan cuestionarse cosas a la otra persona, expresar lo que le llame la atención… para que así la otra persona pueda profundizar en aspectos de los que, quizás, no era consciente.
  • Plan de acción: claramente, uno de los objetivos fundamentales de una conversación de desarrollo es generar acción. Que la persona asuma compromisos de hacer cosas diferentes, para que empiecen a pasar cosas diferentes. Aquí es la propia persona la que trata de generar sus propias lineas de acción (no se trata de decirle «lo que debe de hacer»). Lo ideal es que los compromisos sean reales y concretos, y limitar la exigencia: es mejor un compromiso sencillo que se cumple, que uno ambicioso que se incumple.
  • Seguimiento: antes mencionaba que las conversaciones de desarrollo son más un «proceso». Y es que parte de la gracia está en que el plan de acción pueda llevarse a cabo y, después, pueda revisarse qué sucedió, qué aprendizajes se derivaron, qué barreras se enfrentaron… para así iniciar un nuevo ciclo de reflexión y acción.

Hace unos días, mi compañero Alberto Mallo y yo grabamos un episodio del podcast «Diarios de un Knowmad» en el que repasábamos el concepto de «conversaciones de desarrollo» y repasábamos con detalle las distintas fases: te la dejo aquí para que puedas escucharla.

Las conversaciones de desarrollo son una herramienta que tienen mucho que ver con el coaching… así que si quieres profundizar, te sugiero que mires los artículos relacionados con el coaching que he ido escribiendo a lo largo del tiempo.

Cómo hacer mejores preguntas

No todas las preguntas son iguales

Imagina que quiero tener tu opinión sobre este blog. Y para eso, te planteo algunas preguntas:

  • ¿Te gusta mi blog?
  • Del 0 al 10, ¿cuánto te gusta mi blog?
  • ¿Qué es lo que más te gusta de mi blog?
  • ¿Qué has leído en mi blog que te haya resultado aplicable en tu día a día?
  • ¿Qué podría hacer para que mi blog te fuese aún más útil?

Son cinco preguntas. Pero seguro que te das cuenta de que, aunque tengan relación, las cinco preguntas son muy distintas entre sí

 

El poder de las preguntas

Me gusta pensar en las preguntas como en una linterna muy potente. Una linterna que está en nuestras manos, y cuyo haz de luz podemos dirigir a nuestro antojo. Con ella, podemos enfocar la atención de nuestro interlocutor hacia un sitio u otro. Llevar su pensamiento por aquí, o por allá.
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Pero, aunque tengamos esa capacidad de dirigir la atención, nuestro interlocutor siempre mantiene la capacidad de elaborar sus respuestas. En este sentido, las preguntas son una herramienta de conversación respetuosa con el otro. Abren posibilidades de conversación. Tú lanzas la pregunta, pero es el otro el que la recoge y la elabora. No es un mero receptor, es un participante activo.
Si tienes niños, es posible que te haya tocado ver más de uno (y más de dos) episodios de Dora la Exploradora, o de La Casa de Mickey Mouse. En estas series, hay momentos en los que los personajes detienen la acción y se dirigen al pequeño espectador, y le lanzan una pregunta: ¿cuál es el camino que debemos seguir? Por supuesto, no hay interacción real. Pero los niños, pegados a la pantalla, responden como si lo fuera. Y Dora, o Mickey, responden también: «¡Muy bien, seguiremos el camino de la izquierda!». Con esta interacción fingida, los niños pasan de ser espectadores pasivos a participantes activos.
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A los adultos nos pasa lo mismo. Si alguien nos pregunta, respondemos. Cuando hacemos preguntas, estamos involucrando a la otra persona en la conversación. Nos salimos del monólogo (donde yo hablo, y la otra persona escucha… o hace como que escucha), y del diálogo de besugos (donde cada uno expone su monólogo de forma secuencial). Hacer preguntas es entregar a la otra persona el testigo de la reflexión. Al preguntar, la invitamos a sumarse de manera activa.
En ese sentido, las preguntas pueden ser una herramienta muy poderosa a la hora de manejar una conversación, y de influir en los demás. Una herramienta que, si la usamos bien, puede ser muy beneficiosa. Y que no cuesta tanto aprender a utilizar.

¿Por qué no preguntamos más?

¿Cómo eran las cosas cuando ibas al colegio? Yo el recuerdo que tengo es que nos enseñaban mucho a dar respuestas, pero poco a hacer preguntas. Lo importante era escuchar lo que decía el profesor, y luego ser capaz de responder bien a sus preguntas. Pocas veces se invertía el rol, y te ponían en situación de ser tú el que preguntara. Y mucho menos nos enseñaron a «hacer buenas preguntas». Nos falta, en definitiva, costumbre.
Y hay, para mí, un segundo elemento fundamental: el miedo. Sí, el miedo. Porque estamos acostumbrados al discurso unidireccional. Creemos más en «decir lo que tengo que decir», y que los demás nos escuchen. Así mantenemos el control. Cuando preguntamos, perdemos ese control. Cedemos al otro el testigo de la reflexión. ¿Qué nos va a contestar? ¿Y si no contesta lo que yo quiero que conteste? ¿Y cómo reacciono yo entonces?
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Preguntar es explorar, y explorar es aventura. No sabemos lo que va a pasar. Cuando preguntamos, estamos obligados a escuchar, a reaccionar, a adaptarnos a las respuestas. Preguntar es abrir la caja de Pandora. Es incómodo.
Y lleva tiempo, mucho más que soltar tu discurso. Cuando preguntamos, iniciamos un camino que no sabemos cómo va a discurrir, ni cuánto nos va a llevar, ni si nos va a llevar a donde nosotros queríamos ir. Nos puede la impaciencia y, en cierta medida, el egoísmo.

Empezando por la consciencia

Quizás uno de los problemas principales que tenemos a la hora de empezar a hacer buenas preguntas es que hablamos sin darnos cuenta. Nos metemos en conversaciones en las que «nos dejamos llevar». No nos fijamos en lo que decimos, ni en lo que preguntamos. Vamos con el piloto automático. Y así es difícil intervenir y cambiar las cosas.
Un ejercicio interesante consiste en analizar alguna de nuestras conversaciones. ¿Cuánto tiempo nos pasamos expresando nuestras ideas vs. interesándonos por las ideas del otro? ¿De qué manera plasmamos ese interés? ¿Qué reacción obtenemos del otro en función de las preguntas que hacemos? ¿Cuál es nuestro grado de satisfacción con el resultado de la conversación? ¿Cómo podríamos haberlo hecho de manera diferente?
El mero hecho de plantearse estas preguntas ya nos abre un espacio de reflexión. Un lugar en el que podemos encontrar respuestas para hacer cosas de manera diferente.

¿Para qué preguntamos?

He titulado el artículo «¿Cómo hacer mejores preguntas?». Pero no podemos responder a esa pregunta si no tenemos un «para qué».
Preguntar nos puede servir para obtener información, para generar confianza, para diagnosticar un problema, para generar soluciones, para establecer vínculos, para entender a los demás, para ayudar a otros a sentirse mejor, para promover la acción…
Una pregunta es mejor o peor en función de cómo de bien sirva a un objetivo. ¿Qué es lo que queremos conseguir con la conversación? ¿Qué información queremos obtener? ¿Qué cambios de perspectiva, qué compromisos, qué acciones?
Todo esto exige una preparación previa. Cuando abordamos una conversación, podríamos plantearnos «para qué» la estamos abordando. Y desde ahí ya sí es posible definir cuáles son las preguntas que nos van a llevar a ese objetivo.
Por lo tanto, a priori hay sitio para preguntas abiertas y preguntas cerradas, preguntas genéricas y preguntas concretas, preguntas centradas en el futuro y preguntas centradas en el pasado, preguntas asépticas y preguntas con un mensaje implícito… Lo importante es haber hecho el ejercicio previo de saber qué quiero conseguir con ellas, y utilizarlas de forma consciente.

Después de preguntar, escuchar

Normalmente, no preguntamos para que nos den una respuesta que podamos juzgar como «correcta» o «incorrecta». No es un concurso de la televisión en la que nosotros seamos el presentador.
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Preguntamos para conocer el punto de vista de la otra persona. Para entender cómo piensa, cuáles son sus circunstancias, qué es importante para ella. Preguntamos para tener una visión más completa de las situaciones, para descubrir hilos de los que seguir tirando. Y también para que la otra persona se sienta parte importante de la conversación, no un mero receptor de nuestras ideas.
Por todo ello, la escucha es la habilidad que complementa de forma fundamental a nuestra capacidad de hacer preguntas. No podemos lanzar preguntas y desentendernos de las respuestas. Sería una forma ridícula de malgastar nuestros esfuerzos.

Prepara tu próxima conversación

Seguro que tienes por delante alguna conversación: con tu pareja, con algún familiar, con alguien del trabajo, con tu jefe, con un cliente, con un amigo… Te invito a enfocarla siguiendo estos puntos:

  • ¿Cuál es tu objetivo con esta conversación? ¿Cómo sería una conversación satisfactoria para ti?
  • Escribe una lista de preguntas (tal y como te salgan), e imagina las respuestas que te daría tu interlocutor:
    • ¿Cómo de satisfactorias son esas respuestas?
    • ¿Cómo podrías reformular las preguntas para que fuesen aún más satisfactorias?
    • ¿Qué preguntas te permitirían profundizar en las respuestas que te den?
    • ¿Qué otras preguntas te ayudarían a completar la conversación?
    • Si tú estuvieras en el otro lado… ¿qué preguntas te gustaría que te hicieran?
  • Durante la conversación:
    • Lanza una de tus preguntas… y espera. Con suerte, tus preguntas harán pensar a la otra persona, y necesitará tiempo para ir organizando su respuesta.
    • Dale tiempo para que responda, no la apresures ni la cortes.
    • Pregunta «¿y qué más?» para asegurar que ha exprimido al máximo su respuesta antes de pasar a la siguiente.
    • Si su respuesta te genera nuevas preguntas que no tenías previstas, hazlas. Desde la curiosidad genuina suelen salir buenas preguntas.
    • No te apures si no hay tiempo para hacer todas las preguntas que tuvieras preparadas. Es más importante que fluya la conversación que completar el «cuestionario».
  • Después de la conversación:
    • Reflexiona sobre si has cumplido el objetivo que habías planteado inicialmente para la conversación.
    • Identifica qué has logrado (para ti y para la otra persona) gracias a la conversación.
    • Apunta qué preguntas, hilos de la conversación… te gustaría abordar en siguientes ocasiones.
    • Piensa en «qué podrías haber hecho de manera diferente».

Una habilidad como otra cualquiera

Hacer buenas preguntas es una habilidad como otra cualquiera. Se puede desarrollar, si le ponemos foco y asumimos la incomodidad del aprendiz. Como en tantas otras cosas, no es tanto una cuestión de «técnica» (aunque algo hay), sino sobre todo de práctica. De darse cuenta de cómo lo hace uno, de ir introduciendo cambios, y de ir observando las consecuencias.
Para finalizar, dejo una serie de referencias de libros sobre el arte de preguntar que quizás te ayuden a profundizar en estas ideas.

Darse contra una pared

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Sonó una notificación, y miró el teléfono. Le cambió la cara.
– «Joder, es que siempre estamos con lo mismo».
– «¿Qué ha pasado?»
– «Fulanito, que me la ha vuelto a hacer. Mira que lo hemos hablado veces, y me dice que sí, que vale… pero al final volvemos a caer en la misma historia. ¡Es como darse de golpes con una pared!»
Me quedé mirándolo.
– «¿Tú te sueles dar muchos golpes contra las paredes?», le pregunté.
– «¿Cómo? ¿Qué?»
– «Que si te sueles dar muchos golpes contra las paredes. De las de verdad, de las de ladrillo, digo».
Me miró con extrañeza.
– «Pues no, no me doy golpes contra las paredes».
– «¿Ah, no? ¿Y por qué?»
– «Pues vaya pregunta… ¿por que son de ladrillo, y si me doy un golpe me hago daño? Tienes unas cosas…»
No, no solemos darnos golpes contra las paredes, salvo por despiste. Sabemos que, si lo hacemos, nos haremos daño en una escala que va desde el coscorrón hasta un buen porrazo. Nadie en su sano juicio ve una pared y dice «allá voy». Si quiere pasar al otro lado, no intentas atravesarla; en el mejor de los casos buscas una puerta.
Esto, que con las paredes físicas nos resulta muy evidente, parece que nos cuesta aceptarlo cuando hablamos de las personas. Tenemos a alguien que tiene tendencia a comportarse de una manera, y nos lanzamos contra ella esperando que esta vez sea diferente. Y cuando nos damos el golpe, nos quejamos: «¡es como darse contra una pared!». Qué sorpresa.
Cuando nos damos un golpe contra una pared (física), a nadie se le ocurre echarle la culpa a la pared por ser dura, impenetrable… por ser una pared, al fin y al cabo. Nadie se sorprende de que, si te das contra una pared, el que se hace daño es uno mismo. Si le pedimos peras al olmo, nos vamos a decepcionar y a frustrar. Las peras se las podemos pedir al peral, y del olmo lo que podemos esperar es… lo que sea que da el olmo. Pero no peras.
«Pero es que yo quiero ir hacia allí», dirá alguno. Ya, bueno, pues hay una pared en medio. Puedes insistir en intentar atravesarla… pero no te quejes luego del golpe.
PD.- No quiero decir con esto que las personas seamos de una manera concreta, y no podamos cambiar. Por supuesto que podemos cambiar (aunque nuestras preferencias siempre están ahí… ya sabes, «la cabra tira al monte»). La cuestión es que los demás cambian cuando quieren, y en el sentido que quieren… y no cuando nosotros queremos y en el sentido que nosotros queremos. Puedes ir por el mundo asumiendo que los demás se comportarán como tú quieres que se comporten… o aceptar que cada uno se comporta como se comporta, e irte adaptando.

Un coach o un consultor que no es un experto

 
Hace unos días, hablaba mi mujer con mi suegra. Le preguntaba por mi trabajo, «¿sigue con el tema de los restaurantes?». «No», le contaba mi mujer, «ahora está en un proyecto haciendo cosas con hospitales». «Pero… ¿es que también sabe de hospitales?»

Esquiadores dando clase a tenistas


Narra John Whitmore, en su libro «Coaching for performance», una anécdota. En uno de sus seminarios de coaching para tenistas, había tanta gente apuntada que se quedaron sin coachs especializados en tenis. Así que tuvieron que llamar a coachs especializados en ski, les pusieron las camisetas como al resto, y les lanzaron a trabajar.

«De forma no demasiado soprendente, el trabajo de coaching que desarrollaron estas personas fue básicamente indistinguible de que hicieron los expertos en tenis. Y de hecho, en un par de casos fue sensiblemente mejor.»

Joder, qué contradicción… ¿cómo va a ser mejor coach de tenis un experto en ski que un experto en tenis?

Tu experiencia no es lo importante

Sucede con el coaching, como sucede también con algunos tipos de consultoría (desde luego con los que yo siento más afinidad) que tu misión principal no es «transferir conocimientos», sino facilitar un proceso que permite al coachee o al cliente ver las cosas de una manera diferente, y desde ahí poner en marcha acciones diferentes que les lleven a conseguir resultados diferentes.

Desde ese punto de vista, lo importante es el proceso. Tú no eres el protagonista, sólo una herramienta al servicio del protagonista que es el otro. Cuanto más te ciñas a ese rol de facilitador, cuanto más espacio des al otro para que se dé cuenta de las cosas por sí mismo y asuma responsabilidad de hacer, más probable es que se generen comportamientos diferentes desde el convencimiento.
Y es así, cuando el otro hace suyos los cambios, cuando se produce la transformación. Porque, como digo siempre, es mejor una solución «subóptima» impulsada por el otro, que una solución «perfecta» impulsada por ti.

Cuando el experto contamina

De hecho, puede suceder que ser «experto en la materia» resulte contraproducente. Cuando tienes conocimiento de la temática, es fácil dejarse llevar y adoptar un rol paternalista y condescendiente. Escuchamos poco (porque «ya me sé la historia») y corremos a «dar la solución». No dejamos espacio para que el otro «genere su solución», sino que somos nosotros quienes le dirigimos a que llegue a nuestras conclusiones.

Adoptar el papel del «investigador humilde» que defendía Schein se hace más complicado cuando creemos tener la respuesta correcta. Y tendemos a ocupar un espacio que no nos corresponde, a erigirnos en protagonistas. A pretender generar transformación desde nuestra atalaya. «He venido aquí a darte la solución que necesitas». Nos marcharemos, muy ufanos («otro cliente al que ayudo con mi sabiduría»), y dejaremos al cliente con la cabeza como un bombo y, probablemente, poco convencido para avanzar con sus propios medios.

Un salto de fe

Soy consciente de lo contraintuitiva que es esta idea. Puedo ponerme en la piel de ese jugador de tenis que va a un seminario, y le dicen que su coach es experto en ski: «no, oiga, no me timen, que yo he venido a un seminario de tenis, ¿qué es esto?».
Y así sucede en muchas ocasiones, cuando el cliente busca alguien «que tenga experiencia en situaciones como la mía». Si puede ser del mismo sector, mejor que mejor. Te escudriña tus credenciales, buscando que tengas «cromos» que justifiquen tu carácter de «experto» y, por lo tanto, su decisión de contratarte.
Y en realidad también puedo ponerme en la piel del coach, o del consultor, que se dispone a acompañar a un cliente de un sector que no conoce, o con una problemática en la que no tiene experiencia. «¿Qué estoy haciendo aquí? ¡Soy un impostor! ¡Me van a descubrir!». E intentas rebuscar en tu pasado para encontrar alguna experiencia (propia o prestada) que te sirva para aparentar un poco, y vender la moto de que sí, de que tu experiencia en situaciones similares es muy grande.

Aceptar esas ideas de que «no hace falta ser un experto en la materia para ser un buen coach/consultor», y de que «lo importante es el proceso, y no la transferencia de conocimiento», exige un salto de fe.
Cuando te lo cuentan desde fuera te suena rarísimo, muy difícil de creer. Ponerlo en práctica te genera ansiedad, y estás permanentemente echando la mano hacia atrás, pensando que «no va a funcionar», que «va a salir mal», que «dónde vas tú sin experiencia» (o, desde el punto de vista del cliente, «debería haber contratado a alguien con experiencia»).
Y sin embargo, cuando lo pruebas, te das cuenta de que es así… y se abre un terreno nuevo para tu práctica profesional.

Un mínimo de conocimiento

No se trata, como digo más arriba, de «ser un experto». Pero tampoco se trata de irnos al otro extremo, y de hacer gala de llevar el cerebro en blanco.

Dentro del proceso de coaching/consultoría, es muy importante generar afinidad con el coachee/cliente. Hablar el mismo idioma, porque es desde ese mismo idioma desde donde se pueden establecer puentes de entendimiento, confianza… Hay que entender al otro cuando habla, y hay que hablarle en unos términos que resuenen con él, con su realidad, con su día a día. En definitiva, hay que conectar.
Pero para eso no hace falta mucho más que un mínimo de curiosidad, de interés, de humildad... hacer los deberes para hacerse una composición de lugar rápida, escuchar con atención, preguntar cuando algo no se entiende, esforzarse por utilizar los ejemplos del otro, las anécdotas, las palabras, las imágenes…

Desprenderse del ego

Si hay algo que cada vez veo con más claridad, es que «ser coach» o «ser consultor» es en muchas ocasiones una batalla contra el ego. Es entender que en la relación con el coachee/cliente tú no eres el protagonista, y que cuanto menos espacio ocupes, mejor. Que la responsabilidad de la transformación no es tuya, que tú solo eres una herramienta en manos del otro. Que tú no eres un «salvador» que llega a solucionar la papeleta a nadie. Que no se trata de transacción, sino de relación. Que no te pagan por lo que tú das, sino por lo que generas.
Tú eres un catalizador. Por ti mismo no generas una reacción, pero ayudas a que otras reacciones se produzcan. Y esa capacidad es aplicable de forma bastante transversal entre sectores y casos concretos. Porque los hilos que mueves, las palancas que tocas, los métodos que utilizas… afectan a un nivel subyacente donde hay más cosas en común de las que puede parecer a primera vista.
Y ahí es donde es importante tu experiencia. En conocer los métodos, las herramientas, el proceso. En gestionar la relación, la conexión. Porque en última instancia del otro lado siempre hay personas, con su potencial para la acción, sus creencias, sus barreras, sus miedos y sus dudas. Porque la transformación efectiva se produce cuando esas personas son las protagonistas desde su posición, su experiencia, su nivel de conocimientos, su aprendizaje… y su acción.
Por eso, sí, un coach experto en ski puede ayudar a un tenista. Y por eso yo puedo ayudar a un restaurante y a un hospital. Porque el ski, el tenis, el restaurante, el hospital… son lo de menos.

¡Hablemos de coaching, cojones ya! (con Alberto Mallo)


Parafraseo el exabrupto de Arrabal para titular el nuevo episodio del podcast «Diarios de un knowmad». En el que (sorpresa) hablamos de coaching. Como ya sabréis los más habituales, llevo unos meses acercándome (desde la distancia y descreimiento inicial) a esto del coaching. Y para guiarme en ese camino le pedí ayuda a mi amigo Alberto Mallo, compañero de fatigas consultoriles desde principios de siglo. En una de nuestras conversaciones le sugerí, «¿por qué no grabamos una entrevista hablando de estas cosas?». Y dijo que sí.
En la recapitulación final de la conversación nos surgía la inquietud derivada de hablar sin tener un feedback directo de los escuchantes… y de ahí ha salido la idea de «abrir las líneas» para que cualquiera pueda dejarnos sus preguntas, sus inquietudes, sus críticas… y si funciona, tendremos una nueva conversación en formato «preguntas y respuestas». Así que ya sabes, si te apetece resolver alguna cuestión sobre coaching, déjame un email en rahego (arroba) gmail.com y la abordaremos más adelante.
Dejo aquí el audio de la entrevista. Y ya sabes, si te gusta puedes suscribirte al podcast en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Éstos son los temas que han ido saliendo en la conversación:

  • 01:00 – Cuento qué me llevó inicialmente a acercarme al coaching, cómo surgió la idea de pedirle ayuda a Alberto… y la sorpresa que le di al hacerlo.
  • 06:22 – Le pregunto a Alberto qué le sedujo a él del coaching, especialmente viniendo de su formación como psicólogo. Hablamos del carácter ecléctico y pragmático del coaching, en el sentido de que incorpora elementos de distintas disciplinas y lo hace con una vocación de «hacer que funcione».
  • 12:00 – ¿Qué aporta trabajar con un coach? ¿Para qué y para quién puede servir?
  • 19:05 – Hablamos de las barreras que puede tener cualquier persona a la hora de pensar en el coaching como herramienta útil, desde el desconocimiento, la desconfianza o las expectativas difusas.
  • 23:44 – Comentamos los factores de éxito de un proceso de coaching, donde lo relacionado con el «coachee» tiene mucho más que ver que con lo relacionado con el coach. Un coach normalito puede ser suficiente para una persona motivada, pero ni el mejor coach del mundo puede hacer nada con una persona que no pone de su parte.
  • 26:05 – Reflexión sobre el coaching como proceso, como algo que «empieza y termina», con unos objetivos concretos. Nada de acompañamientos eternos, se trata de generar aprendizaje y autonomía.
  • 30:22 – ¿Qué resultados ha observado Alberto en su trabajo como coach? Hablamos sobre todo de gente haciendo cosas que durante mucho tiempo consideraban fuera de su alcance, del efecto liberador que eso tiene, y de lo que pasa una vez que empiezan a encadenarse acciones.
  • 36:11 – Entramos en terreno de críticas. La intangibilidad del coaching hace que sea fácil verlo con desconfianza, y desde ahí acusar de «vendehumos«, de «charlatanes«, de «abusar de la fragilidad de otros«… Juicios legítimos, que tendrán su origen (como todos los juicios, también los nuestros). También cuestionamos hasta qué punto algunos coachs se deslizan hacia el «mrwonderfulismo» y si eso tiene sentido o no (siendo como es el coaching un proceso esencialmente individual, poco sujeto a «mensajes generales»… ¿Son obviedades? Posiblemente, pero las cosas que resultan obvias para unos no lo son para otros (para mí, que nunca he fumado, me puede parecer ridículo que alguien sea incapaz de dejarlo… pero ahí están) y lo importante es el proceso de descubrirlo.
  • 53:58 – Hablamos del coaching como habilidad interesante para tu mochila profesional, cómo aporta una forma de ver el comportamiento de las personas y herramientas para gestionarnos a nosotros mismos y a los demás.
  • 59:46 – Preguntado sobre la mejor manera de acercarse (como coachee o como coach) al mundo del coaching, Alberto sugiere simplemente probar (en muchas escuelas de coaching es habitual que soliciten voluntarios para hacer de «conejillos de indias», yo mismo lo he hecho). Y a partir de ahí valorar.
  • 1:02:00 – En las reflexiones de cierre, hacemos un poquito de recapitulación. La sensación es de haber hablado de muchas cosas, y queda la inquietud de saber si habremos respondido al interés de quienes escuchan… y de ahí surge la idea de lanzar una «sesión de preguntas y respuestas».

Aprendiendo coaching: actualización 11

[Esta entrada corresponde a la serie «Aprendiendo coaching«, dentro de la iniciativa «Mis aprendizajes«]

Objetivo de la semana

Revisar las conversaciones mantenidas hasta ahora, y abrir la posibilidad de nuevos procesos de coaching con otros «conejillos de indias». Por cierto, he renunciado al seguimiento semanal (el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, y en mi caso ya iban más de dos…), y el objetivo es realizar actualizaciones con cierta frecuencia para ir anotando los avances sin la presión de la «semana a semana».

Qué he hecho

  • Tuve mi primera conversación de coaching. ¡Hito importante! Fue una experiencia interesante, sin duda. Sorprendentemente tranquilo (ahí la coachee ayudó mucho, claro), con una sensación agradable durante la conversación, sin estar demasiado agobiado pensando en si lo estaría haciendo mejor o peor, centrado en escuchar a la coachee…
  • Le pasé una hojita de feedback a la coachee, y fue fantástico… reconozco incluso cierta sensación de incomodidad (siempre me siento raro cuando la gente me «califica bien», y tiendo a quitarle importancia), y de incredulidad («cómo lo voy a hacer bien, ¡si estoy aprendiendo!)
  • Hice un resumen post-sesión, con los puntos clave que habían salido… la verdad es que es una reflexión interesante.
  • Revisé (obviamente con permiso de la coachee) la grabación de la charla con mi tutor Alberto. Me dijo que «muy bien, para ser la primera vez» :D.
  • En este periodo la coachee y yo hemos tenido una segunda conversación. En ella he intentado ser más consciente de mis intervenciones, procurando reducirlas. Fue una sesión muy satisfactoria por la sensación que me transmitía la coachee de «estar avanzando mucho». En ciertos momentos esa sensación me desbordaba («no puede ser verdad, ¿cómo va a ser así, con sólo una conversación? esto no es mérito mío…»).

Aprendizajes

  • En esta sesión me pilló con el pié cambiado que la coachee no tenía «un objetivo para la sesión», pero lo recondujimos a repasar las acciones que había puesto en práctica a lo largo de los días que no nos habíamos visto. En todo caso fui yo quien redirigió el tema, y quizás debería haberle devuelto la pelota con más énfasis («¿de qué quieres hablar?» «pues no sé» «pues tú dirás… ¿o prefieres que terminemos la conversación?» :D).
  • Apareció un tema llamativo en la segunda sesión: la coachee se sentía fenomenal, con sensación de estar avanzando, «gracias a mi intervención»… eso me generó una sensación extraña, de incomodidad, de incredulidad, de «no puede ser»… no por ella, claro, si no por mí, por sentir que no es posible que yo pueda tener ese impacto… en vez de aceptarlo e incluso agradecerlo, noté que no sabía cómo gestionarlo.
  • Hablando con Alberto, me comentaba mi tendencia a intervenir demasiado, a hacer las preguntas demasiado largas, incluso a «exponer». Me impuso una regla: que tus intervenciones no tengan más de 6 palabras. Al final, el objetivo es «devolver la pelota» al coachee cuanto antes, intervenir lo menos posible. Me recordó a esas veces donde juegas con un globo y lo golpeas, y pasa un rato en el aire… y cuando baja te limitas a darle otro golpe. Ahí tengo que luchar contra el «miedo al vacío» en las conversaciones, soportar mejor la presión del silencio, y dejar espacio.
  • También me alertaba respecto a las respuestas del coachee «demasiado rápidas, demasiado bien articuladas». Eso suele ser señal de que está mostrando un pensamiento ya previo (y por lo tanto que no refleja un cambio). Lo interesante sucede cuando al responder se queda pensando… cuando ves que «la máquina echa humo»… ahí puedes intuir que algo está haciendo clic en su cerebro.
  • Me sugería Alberto el uso de «role-play» dentro de las conversaciones, como forma de ensayar situaciones concretas de las que estemos hablando, y poner en práctica comportamientos alternativos. Interesante para añadir al juego.
  • Hablábamos también de la importancia de reforzar los nuevos comportamientos, de celebrarlos… incluso de asociar esos cambios de comportamiento a «tu anterior versión» vs. «tu nueva versión» para reforzar el cambio de mentalidad.
  • Teniendo en cuenta el grado de entusiasmo de la coachee, me surgía una duda que comentaba con Alberto… ¿cómo se sabe cuándo «dar por terminado» el proceso? Al final, volvemos a la idea habitual: el proceso es del coachee, y es él/ella quien define si se ha cumplido su objetivo o no («con respecto al objetivo que te marcaste, ¿qué te está faltando?»). Quizás sea una barrera mental mía el pensar que «no puede ser en una sesión», porque quizás sí. Estuvimos viendo cómo podría ser una «sesión de cierre», en la que se hiciese un recorrido de aprendizaje, se explorasen posibilidades de extrapolar a otros dominios, aprovechar para celebrar y reforzar los cambios, intercambiar feedback y buscar un plan de acción a futuro (acciones de refresco, sostenibilidad a largo plazo, buscar alguien a quien rendirle cuentas…)
  • Me comentaba Alberto una creencia nuclear de su visión del coaching: que el coachee tiene todas las soluciones y los recursos dentro de sí, y que está a solo un «clic» de ver la solución por sí mismo. Es ese «clic» el que buscamos, y puede producirse en cualquier momento.

Qué ha ido bien

  • Las conversaciones de coaching con la coachee… primera experiencia superpositiva, buenas sensaciones, refuerzo de las ganas de hacer cosas, quitarse el miedo…
  • La reflexión sobre las conversaciones, con aprendizajes relevantes

Qué podría ir mejor

  • Prestar cada vez más atención (en directo o «en grabado») a mis acciones y palabras durante la conversación.
  • Ser más proactivo en «ponerme en situaciones de aprendizaje». ¿Alguien más quiere coaching? 😀

Para la próxima actualización

  • Seguiré el proceso con la coachee
  • Buscaré nuevos coachees

Aprendiendo coaching: semana 10

[Esta entrada corresponde a la serie «Aprendiendo coaching«, dentro de la iniciativa «Mis aprendizajes«]

Objetivo de la semana

Retomar el hilo, y preparar mi primera conversación de coaching

Qué he hecho

  • Lo primero, «mentir». Esta semana que he llamado «semana 10» en realidad está enmascarando un periodo de mes y medio en el que mi proceso de aprendizaje se ha quedado estancado. Obviamente, por mi responsabilidad.
  • A raíz de mi anterior actualización, en la que decía que «cada vez tengo más claro que necesito un «instrumento de práctica», poder empezar a trabajar con alguien para «hacerle coaching», e ir practicando las cosas, asentando conceptos, equivocándome, etc…» una persona amable se ofreció a hacer de «conejillo de indias» conmigo. Obviamente estoy súper agradecido. Afrontar este reto es probablemente lo que me ha «estancado» en cierta medida, y lo que paradójicamente me va a dar un empujón brutal en mi aprendizaje.
  • Cuando digo que me «ha estancado» me refiero a que, ante la perspectiva de abordar ese primer proceso, de alguna manera se activaron mis miedos e inseguridades. En vez de ser tan proactivo como cabría esperar, empecé a demorar las cosas (un par de días para responder un mail por aquí, una pregunta dilatoria por allá, «espérate que ahora vienen las navidades»…). Comentando este tema con Alberto me ayudó a ver que no era más que el miedo echando el freno de mano. «¿Por qué no has empezado ya? ¿Por qué, de hecho, no has buscado tres o cuatro personas más para hacer lo mismo?». Buenas preguntas… En todo caso, ya tengo fijada la sesión :).
  • Estuve preparando un documento introductorio, de cara a explicar a un potencial coachee «en qué consiste el proceso de coaching», qué puede esperar de él, cuáles son las responsabilidades de cada uno… me sirvió también como elemento clarificador para mí.
  • Estoy preparando una pequeña «guía para la conversación«, una especie de «chuleta» para mí con algunos elementos útiles, preguntas que puede tener sentido sacar, recordatorios, «dos y don’ts»… es un instrumento que me está ayudando a reducir la ansiedad.
  • He empezado a revisar las flashcards que hice con conceptos de coaching. La verdad es que le veo una utilidad relativa… sobre todo porque muchos de esos conceptos no son tan claros y evidentes (error mío a la hora de conceptualizarlos, más bien).

Aprendizajes

  • Que el miedo y la inseguridad aparecen en un proceso de aprendizaje, especialmente cuando hay que ponerse manos a la obra. Y que actúan paralizándote, y encima dándote argumentos aparentemente muy sensatos para no hacer lo que en realidad sabes que tienes que hacer. Esto, que en teoría tengo muy claro, no me inmuniza a la hora de sufrirlo en la práctica.
  • La conversación con Alberto me ayudó primero a identificar esa situación, y segundo a recontextualizarla. Estoy aprendiendo. Es normal «no tener el control», es normal «fallar». Si a lo que aspiro es a llegar a una situación en la que «tenga el control» y «no falle», obligatoriamente tengo que pasar por este proceso. No hay vuelta de hoja. Pero si me comparo con una versión «perfecta» es normal que surja la ansiedad, la evitación… porque no estoy ahí.
  • La práctica, la práctica y la práctica. Nadie aprende a conducir sentado en un aula ni leyendo un libro, nadie aprende a nadar viendo vídeos de youtube. Nadie aprende coaching sin conversaciones.

Qué ha ido bien

  • Mi «conejillo de indias». Si no hubiera sido por ella, posiblemente ahora seguiría buscando excusas para seguir mareando la perdiz.
  • La perspectiva de una primera conversación me ha hecho «ponerme en situación», preparar materiales…
  • La recontextualización. I’m a work in progress.

Qué podría ir mejor

  • Ser más proactivo en «ponerme en situaciones de aprendizaje». ¿Alguien más quiere coaching? 😀

Para la próxima semana

  • Habré tenido mi primera conversación. Hacer un «post-mortem» completo.

Aprendiendo coaching: semanas 7, 8 y 9

[Esta entrada corresponde a la serie «Aprendiendo coaching«, dentro de la iniciativa «Mis aprendizajes«]

Objetivo de la semana

Estas semanas empezaron con buenos propósitos: consolidar lo aprendido previamente, pasar contenidos a flashcards para poder revisar, y lanzar una iniciativa práctica de coaching.

Qué he hecho

  • Pasé contenidos a flashcards. Quizás lo más complicado sea reducir algunos contenidos a «conceptos concretos». Lo cierto es que tampoco he generado una buena rutina de repaso. El riesgo está en que los contenidos se diluyan…
  • Tuve una conversación con mi «guía» Alberto. Muy interesante porque estuve haciendo un ratito de coach con él, y me dio algunos feedbacks. También me reorientó de cara a continuar.
  • Tuve una segunda conversación en la que fui yo el «coachee». Estuvimos hablando de mi visión de futuro, y me ayudó a ver determinadas cosas. Es una experiencia interesante, porque a la vez que estoy siendo «sujeto» del proceso, también me permite ser «observador» (de las cosas que hace, etc.)

Aprendizajes

  • La importancia del «contrato», de conocer cuál es el objetivo del coachee tanto del proceso en general como de la sesión en particular. Especialmente porque es la «vara de medir», la «piedra de toque» que permite reconducir la conversación. «¿De qué manera encaja esto que estamos hablando con el objetivo que habías marcado?» puede servir tanto para reenfocar la conversación, como para replantearse el objetivo. Si se empieza una sesión sin «objetivo» es fácil irse por los cerros de Úbeda.
  • Un feedback que me dio Alberto cuando yo hacía de coach era que, si bien se sentía escuchado, se me notaban demasiados «intentos de intervenir» y que el el curso de mis palabras se percibía cierta «agenda», como que estaba intentando llevar la conversación a algún sitio concreto. Estuvimos hablando de cuál es el rol del coach, «tú no dinamizas la conversación, el propietario del espacio es la otra persona». En ese sentido, empiezo a ser consciente de que gran parte de la dificultad del coaching es «frenarse a uno mismo». Alberto usó una metáfora interesante, «siente el respaldo» (=échate hacia atrás, respira, calla, deja que la otra persona se expanda).
  • Estoy leyendo un libro que no tiene que ver («Selling is human», de Daniel Pink), en el que también se habla de la importancia de escuchar a la otra persona, y de «seguirle» la conversación, aprender a «identificar la oferta» que la otra persona está poniendo encima de la mesa cada vez que habla para así escuchar sin imponer.
  • Siguiendo las ideas del método GROW, intenté llevar la conversación al punto del What… del plan de acción. Ahí es donde para mí había un conflicto entre «no intervenir» y «seguir el método». Lo que me planteaba Alberto era la importancia de respetar los tiempos… hasta que la persona no hace su «cambio de observador» es tontería tratar de enfocarse en un plan de acción; lo relevante es que, cuando dé señales de que ya ha dado ese paso, entonces sí se busca concretar en acciones.
  • Reafirmamos la idea de «buscar el éxito» en las acciones del coachee. Es mejor un pequeño éxito bien digerido que un gran reto que falla.
  • Estuvimos hablando de la Comunicación No Violenta como camino para seguir explorando la relación entre necesidades-emociones-pensamientos.

Qué ha ido bien

  • Las conversaciones con Alberto me sirvieron para «desbloquearme» en cierto sentido.

Qué podría ir mejor

  • Cada vez tengo más claro que necesito un «instrumento de práctica». Poder empezar a trabajar con alguien para «hacerle coaching», e ir practicando las cosas, asentando conceptos, equivocándome, etc… Tengo una idea rondando en la cabeza, pero sin embargo tengo la sensación de que la estoy bloqueando… que no me atrevo…

Para la próxima semana

  • Profundizar en Comunicación No Violenta
  • Activar la revisión periódica de flashcards
  • Y no me voy a poner otros objetivos que no crea que vaya a cumplir :S

Aprendiendo coaching: semanas 5 y 6

[Esta entrada corresponde a la serie «Aprendiendo coaching«, dentro de la iniciativa «Mis aprendizajes«]

Objetivo de la semana

El objetivo de la semana 5 era consolidar el conocimiento hasta el momento, terminar el libro de Withmore y, desde un punto de vista de proceso, ir llevando las actividades al día.

Qué he hecho

  • Terminé el libro Coaching de John Withmore, un poco con la idea con la que terminé la semana anterior: tras unas cuantas ideas interesantes, luego el libro se desinfla bastante y al final acaba uno con la sensación de estar leyendo bastante relleno.
  • He creado un documento «base» en el que ir consolidando el conocimiento. En él he identificado primero cuál es para mí el «proceso del coaching» con las ideas principales, y luego un segundo bloque con herramientas y reflexiones interesantes. Todavía es trabajo en curso.
  • Me contactó Ángel Zubillaga, viejo conocido de «los primeros tiempos del blog», proponiéndome una definición de coaching de Leonardo Ravier, que dice así «»El coaching es un proceso de ayuda no directiva o proceso de auto aprendizaje, en el que la persona aprende de dentro hacia afuera a potenciar y desarrollar ese conocimiento tácito implícito que todos tenemos dentro, para conseguir resultados extraordinarios o resolver problemas que hasta ahora no hemos podido resolver».
  • También me hablaba del «coaching sistémico«. Otro hilo adicional del que tirar… al final la sensación es que sobre la base del «coaching» entendido de forma general surgen distintos matices, distintas orientaciones… y la duda es saber cuánto de relevante son esas distinciones, cuánto de complementarias… y cuánto de «etiqueta que pongo para distinguirme» (me recuerda a las decenas de «liderazgos» distintos que hay).
  • Hablé con Alberto para otros temas, pero ya aprovechamos para intercambiar un par de ideas.

Aprendizajes

  • La teoría del feedback basado en coaching de Withmore me pareció interesante… la idea de que uno no debe dar feedback de la manera tradicional (con sus distintas variantes, desde las más «cazurras» a las más sensibles), si no hacer que la otra persona saque sus conclusiones a través de preguntas. Que sea ella quien descubra cosas, y lo haga con responsabilidad y sentido de que esas conclusiones le pertenecen (y no que es otro el que se las da).
  • También me gustó el concepto de feedforward: la idea de que el feedback tradicional está orientado a «reflexionar sobre lo que ha pasado», cuando lo interesante es utilizar eso para pensar en el futuro.
  • Igual que con el feedback, Withmore plantea una forma de hacer assessment (evaluación-análisis) tanto a nivel individual como colectivo basado en preguntas y en el método GROW: que sean las personas las que definan el objetivo, las que valoren qué rasgos son importantes, cuál es su status actual y a dónde creen que deberían llegar.
  • Hay una frase que me encantó, «Self-motivation dwells within the mind of each individual, out of the reach of even the chiefest of executives». Y es verdad, los métodos directivos tradicionales tienen un alcance limitado, pero el poder de la verdadera motivación nace de dentro.
  • Withmore plantea el ciclo de evolución de la incompetencia inconsciente (no sé, y ni siquiera sé que no sé) a la incompetencia consciente (¡no sé!), a la competencia consciente (¡ahora ya sé!) a la competencia inconsciente (lo he interiorizado y ya ni siquiera me doy cuenta).
  • En la parte final del libro, Withmore habla de los equipos y la posibilidad de hacer coaching a los equipos de forma similar a como se haría con un individuo, tanto en relación con su funcionamiento como en relación a su propio crecimiento como equipo (dentro de las distintas etapas del esquema inclusión–>afirmación–>cooperación)
  • Hablando con Alberto me hacía ver el valor de las «victorias incrementales«. El objetivo del coach es (y en esto Withmore también incide) construir autoconfianza, a base de ir logrando pequeños éxitos. Es mejor empezar poquito a poco, fortalecer la autoconfianza, y que sea el propio coachee el que vaya asumiendo nuevos pasos a medida que se sienta seguro. «No hay que empujar al burro, ni tirar de él».
  • La idea de que «el compromiso se mide en la acción«. Si alguien se compromete a algo, pero luego no lo cumple, es que no había un compromiso real. Es mejor renegociar el compromiso, hacerlo más asequible.
  • Intenté jugar al coach con Alberto, para un tema que teníamos a medias, y me paró: «Sin contrato, no hay coaching«. No se refería, obviamente, a que haya un «pago por el servicio», si no a que debe haber (desde un prisma de honestidad) un permiso (mejor explícito que tácito) por parte del coachee para poder avanzar en ese proceso; si no, le saltarán las alarmas más pronto que tarde.

Qué ha ido bien

  • Los días que he leído libro he sido consistente a la hora de plasmar los aprendizajes en mi hojita de avances.
  • He empezado a consolidar en un documento los aprendizajes. No es sencillo (porque el objetivo es ir dando coherencia a cosas que pueden estar un poco sueltas), pero vamos avanzando.

Qué podría ir mejor

  • Mi dedicación ha sido pobre en estos días. He estado investigando el por qué… tengo la sensación de que me resulta cómodo «aprender» cuando ese aprendizaje es basado en un libro, en leer conceptos, resumirlos, etc… Mientras he tenido libro para leer, me he sentido cómodo. Pero cuando me he quedado sin libro para leer, la sensación es de «bueno, ¿y ahora qué?». Sé que el siguiente paso (algo que ya me planteaba Homo Mínimus) es «ponerse manos a la obra» y empezar a practicar, pero tengo la sensación de que de forma más o menos inconsciente bloqueo ese paso. ¡Lo que yo quiero es más libros que leer y resumir en la comodidad de mi sofá sin exponerme a nada! Toreo de salón… :S
  • Incluso en esa vertiente más conceptual, tampoco he avanzado en sistematizar las acciones de recuerdo (flash cards).

Para la próxima semana

  • Seguir consolidando lo ya aprendido
  • Pasar a Flashcards las ideas principales para empezar a repasar
  • Buscar una forma de empezar a practicar procesos de coaching.