Visual thinking: cómo usar en tu trabajo

El visual thinking es útil para tu trabajo

Bueno, supongo. Porque claro, en realidad no sé a qué te dedicas. Pero me atrevería a decir que, sea lo que sea lo que haces, el visual thinking es útil para tu trabajo. De hecho, apuesto a que ya lo estás aplicando en cierta medida incluso sin saberlo.

Visual thinking es uno de esos términos que pululan por ahí, y que a veces cuesta aterrizar. Desde que empecé a interesarme por el concepto he leído libros, he visto charlas, he hecho algún curso… Y siempre he tenido la sensación de no encontrar una explicación «que vaya al grano». Que te expliquen qué es y sobre todo cómo lo puedes usar sin irse mucho por las ramas, ni centrarse demasiado en la habilidad de dibujar…
Así que eso es precisamente lo que me planteo hacer con este post: contar en base a mi experiencia qué es para mí eso del visual thinking, por qué me parece importante y, sobre todo, cómo puedes usarlo en tu trabajo.

¿Qué es visual thinking?

Para mí, la esencia del visual thinking se resume en «pensar con ayuda de elementos visuales».
Todos (salvo los ciegos… y ni siquiera estoy muy seguro de eso) pensamos con los ojos. Más allá de las palabras leídas o escuchadas, los elementos visuales tienen significado para nosotros. Piensa, por ejemplo, en una señal circular roja con un rectángulo blanco en el medio. ¿A que tiene un significado? Piensa en una flecha pintada en la carretera, o en alguien señalando en una dirección. O en un ceño fruncido. Sin necesidad de palabras, estamos percibiendo significado a través de lo que vemos.
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Podrías pensar que bueno, eso son asociaciones aprendidas. Que si nadie nos enseña qué es una señal de «prohibido el paso», no sabríamos qué significa. Y es cierto. Pero también es cierto que hay señales visuales que parecen innatas en nosotros. Si ves cinco elementos iguales, y uno desigual… te va a llamar la atención. Si ves que una cosa es más grande que otra, le atribuyes más importancia. Si ves varios elementos agrupados en un sitio, y separados de otro grupo diferente… tu cerebro interpreta que los elementos del primer grupo tienen alguna relación entre sí. Y no necesitas «pensarlo», y nadie te lo ha enseñado; tu cerebro lo interpreta solo (y muchas veces de forma inconsciente).
Se suele decir que «una imagen vale más que mil palabras», y algo hay de cierto. Los elementos visuales tienen una gran capacidad de transmitir significado. Y si aprendemos a usarlo en nuestro favor, nos puede servir de mucha ayuda.

Visual thinking: mucho más que dibujos

Como ves, todos estamos dotados para el «visual thinking». Y es probable que ya lo estés aplicando en cierta medida en tu día a día. Lo que pasa es que muchas veces se asocia «visual thinking» con «hacer dibujitos». Y cuando digo «dibujitos» me refiero a representaciones más o menos bien hechas de muñecos, de objetos, de ideas… en definitiva, a algo «bonito» y casi artístico.
No ayuda, la verdad, el hecho de que todas las personas que hablan, escriben, dan cursos… sobre visual thinking dibujan muy bien. Ponen el listón muy alto (aunque digan que «dibujar no es lo importante»), porque luego te pones tú a hacer garabatos y monigotes… y no están a la altura. «Yo no sé dibujar», te dices, «así que el visual thinking no es para mí». ¡Error!
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En el visual thinking no hay que «saber dibujar bien». «Dibujar mal» también vale. De hecho, se pueden hacer muchísimas cosas útiles sin dibujar (ni bien, ni mal). Ése es uno de los mitos que juegan en contra de la adopción de más «visual thinking». ¡No dejes que te detenga!

El resultado y el proceso

Muchas veces, el resultado de un ejercicio de visual thinking puede ser bonito. Puedes encontrar por internet centenares de ejemplos de mapas mentales, de sketchnotes, de graphic recording… que son verdaderas maravillas. Pero no te dejes engañar: ¡la gracia del visual thinking no está en el resultado!
Cuando lo hagas tú puede que te quede bonito, o que te quede un churro. Da igual, porque ése no es el factor clave de la utilidad del visual thinking. Lo importante es el proceso que te lleva allí.
Un proceso que empieza con ideas en tu cerebro, muchas veces difusas, que plasmas sobre un papel de la mejor manera posible. Algo que te obliga a rumiar, a organizar, a sintetizar…
 

Y entonces lo que hay en el papel alimenta de nuevo a tu cerebro: encuentras patrones, cosas que te chirrían, elementos que echas en falta. Y reflexionas un poquito más, y vuelves a plasmar una nueva versión en el papel. Y así una y otra vez, hasta que consigues algo satisfactorio.
De esta forma, el resultado final es un reflejo de lo que piensas (¡bien!), y además el camino que te ha llevado hasta allí te ha servido para clarificar lo que piensas (¡mejor!).
Me gusta mucho cómo lo expresa Brandy Agerbeck en este vídeo: un puente de ida y vuelta entre lo abstracto y lo concreto, entre las ideas en ebullición y la plasmación de esas ideas en algo tangible.

Cómo te ayuda el visual thinking

Como su propio nombre indica, una de las funciones principales es que te ayuda a pensar. Y esto sucede tanto en un entorno individual (cuando estás tú contigo mismo intentando poner orden en tus pensamientos), como en un entorno colectivo. Ahí el visual thinking tiene un enorme potencial. Fíjate, si a veces te resulta difícil aclararte tú solo… ¿cómo de difícil es poner de acuerdo varios cerebros diferentes?
Una pizarra, una pared llena de postits… hacen tangible el pensamiento de varias personas a la vez. «Yo no quiero decir eso», «a mí lo que me falta ahí es…», «para mí como tendría sentido es de esta otra forma», «¡ah, ahora veo lo que querías decir!». El mismo proceso que describía más arriba (del cerebro al papel, y del papel al cerebro) sucede aquí también, con el añadido de que involucra a varias personas.

Así, el visual thinking ayuda a recoger las distintas perspectivas sobre un problema. Y a servir de base para una conversación productiva para alcanzar un entendimiento común. Esto lo puedes aplicar a procesos de creatividad, de resolución de problemas, de toma de decisiones, de aprendizaje… ¡a casi cualquier cosa!
Otras ventajas (aunque ya no son estrictamente «thinking») tienen que ver con la capacidad de comunicar y de facilitar la retención. Efectivamente, como veíamos más arriba, el lenguaje visual permite transmitir significado de una manera muy poderosa.
¿Cuántas veces un esquema, una infografía bien hecha, un texto bien maquetado, una imagen evocadora… nos han ayudado a entender un concepto complejo? Y no sólo a entenderlo, sino también a recordarlo. Y es que a nuestro cerebro le resulta más fácil recordar imágenes que palabras.

Aplicaciones prácticas de visual thinking

Lo importante en esto, como en casi todo, no es la teoría sino la práctica. Así que mejor ver, con ejemplos, distintas formas en las que podemos usar visual thinking en nuestro trabajo:

Generar la estructura de un contenido

Me pasa con frecuencia. Tengo que escribir un artículo. O prepara los contenidos de un curso. ¿Cómo lo hago? En mi cabeza hay un montón de ideas dispersas sobre las que me gustaría hablar, pero necesito darles alguna estructura. Hacerlo «de cabeza» se me hace difícil (porque las ideas van y vienen, se ordenan de múltiples maneras y no hay forma de «congelarlas»). Apuntarlas en un papel directamente me ayuda pero solo en parte, porque una vez que están escritas me resulta difícil jugar con ellas.
Así que lo que hago es escribir cada una de las ideas individuales en un papelito, y luego extiendo todos esos papelitos en la mesa delante de mí. Y empiezo a jugar con ellos: «éste se parece a este otro… por aquí parece que sale otra idea… ¿y ésta? Podría encajar por aquí…» De esta manera, probando distintas configuraciones, va emergiendo una estructura con la que me siento conforme.
A veces, viendo esa estructura, veo «huecos», ideas que no había cubierto en mi primer barrido. ¡Perfecto! Ya tengo una excusa para plantear las ideas que faltan.
Esta técnica, llamada «affinity map«, también se puede utilizar en grupos. Por ejemplo, no hace mucho trabajábamos con un equipo de mandos intermedios en la definición de «cuáles eran las características ideales de un jefe». Cada persona escribía en postits las ideas que le venían a la cabeza. Y luego, a la hora de ponerlas en común, se iban viendo las que eras parecidas entre sí, las que unos habían puesto y otros no… con lo cual el conjunto quedaba muy rico.

Esto no sólo tiene la ventaja de que sales de allí con una estructura interesante y robusta… sino que los participantes sienten que es obra suya, que sus ideas están representadas. No es algo que hayas creado tú, es algo que se ha creado entre todos y con lo que todos están conformes. Hay visión común, hay alineación. Y eso tiene, como te puedes imaginar, un gran valor.

Un mapa mental para tener una visión global de un proyecto

Los mapas mentales son una herramienta básica de «visual thinking» que permiten ordenar, alrededor de un concepto principal, distintos aspectos relacionados que se van a su vez ramificando a niveles de detalle aún mayores. Puede hacerse sólo con conceptos, o reforzarlo con imágenes. Yo mismo he publicado algunos mapas mentales por aquí (como este mapa mental de hábitos saludables o un mapa mental sobre aprendizaje).
El caso es que a mí me resulta muy útil tener un mapa mental que recoja la visión global de un determinado proyecto, con todos los elementos a tener en cuenta. Me viene bien para hacer el seguimiento (y saber que no me estoy olvidando de nada), y también para comunicar.

En más de una ocasión he utilizado mi mapa mental, hecho a mano y «de andar por casa», y directamente le hice una foto y lo usé como base para hacer una presentación al equipo de proyecto. Lo bueno es que en una misma hoja estaba resumido todo lo relevante del mismo, y me permitía explicar cada una de las partes sin perder de vista el conjunto.

Mantener mensajes visuales durante una reunión

Nos pasamos media vida de reunión en reunión. Y en muchas ocasiones la dinámica de las reuniones es que uno habla, los demás escuchan… hay discusión… y pasado un tema, se pasa al siguiente y de lo hablado no queda más recuerdo que lo que cada uno haya apuntado por su cuenta.

El utilizar durante la reunión recordatorios visuales (por ejemplo con papeles colgados en la pared) de los aspectos tratados, del objetivo de la reunión, de las reglas del grupo, de la agenda prevista, de los planes de acción definidos… ayuda a dar continuidad y coherencia a las conversaciones, e incluso puede ser muy útil para volver a ellos en momentos posteriores.

Visualización de un proceso

Éste es un clásico… cuando tratas de mapear un proceso lo mejor es irlo «dibujando» (o representando con postits) a la vista de quienes te lo están describiendo. Al verlo, y al ir siguiéndolo paso a paso, es posible identificar las inconsistencias, los aspectos peor definidos… Y así ir tomando decisiones para irlo ajustando.
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Toma de notas visuales

Ya he hablado en alguna ocasión de la importancia que le doy a tomar notas (de reuniones, de contenidos que consumimos, etc.). Dentro de esa visión, hay quien apuesta por una toma de notas visuales o sketchnoting.
La idea es que, frente a una toma de notas más mecánica, el incorporar elementos del lenguaje visual te obliga a procesar más los contenidos, a identificar lo importante, a buscar la relación entre elementos… y además el resultado tiene mucho más impacto que un montón de letras escritas una detrás de otra.
Hace ya años que leí, por ejemplo, un libro de Schein sobre el que hice mi primer intento de sketchnoting. Pues bien, gracias al ejercicio visual que hice, recuerdo con claridad las ideas clave del libro… mucho más que otros libros más recientes con los que no hice el esfuerzo.
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De nuevo, no hace falta hacer «dibujos» para añadir elementos visuales a unas notas. Hacer un pequeño esquema, utilizar iconos para señalar aspectos importantes, utilizar colores para dividir bloques relevantes, añadir una negrita o un subrayado, unas flechas por aquí o por allá… todo contribuye.
Esta «toma de notas visuales» tiene también una dimensión colectiva, el «graphic recording«, en el que una persona va reflejando en un mural las conversaciones e ideas que se van planteando.
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Éste es un ejercicio más exigente, que normalmente llevan a cabo expertos (y que, para mi gusto, tiene un valor relativo… porque el que hace el esfuerzo de sintetizar y dibujar es el profesional, no los asistentes).

La creación de modelos visuales

Cuando estuve dando vueltas a cómo contar mis ideas sobre aprendizaje eficaz, pasé muchos ratos emborronando papeles hasta encontrar una forma de representarlas que me satisfizo. Es el modelo Skillopment, que tiene su propia representación gráfica (que me ayuda a recordar y comunicar las ideas con facilidad).

De hecho, dentro del modelo utilizo una serie de metáforas visuales (como el océano infinito del conocimiento, la espiral creciente del aprendizaje o la columna central de la visión) que me permiten explicar conceptos más complejos de una manera sencilla.
Ya hablé en su día del poder de las metáforas para anclar ideas en nuestro cerebro. Si además les damos un carácter visual, su poder se multiplica.

La utilización de organizadores gráficos

No sé si me convence del todo el término de «organizador gráfico», pero a falta de algo mejor… Los organizadores gráficos son esquemas pre-definidos que ordenan el pensamiento. Y hay cientos, desde los más sencillos a los más complejos. ¿Algunos ejemplos?

¿Ves? Cualquiera de estos «organizadores gráficos» ayudan al pensamiento, dirigiéndolo a distintos elementos importantes a tener en cuenta y, en muchas ocasiones, poniendo en relación unas ideas con otras. En vez de pensar «desde cero», te van mostrando aspectos que tienes que tener en consideración. De nuevo, esto puede ser útil a nivel individual, y también en entornos colectivos.

En ocasiones estos organizadores gráficos tienen también un componente de «metáfora visual» (¡doble combo!). Sucede por ejemplo con el «río de la vida«, una dinámica que sirve para representar las distintas decisiones del pasado que te llevaron hasta aquí, y las opciones que se abren en tu futuro… las corrientes favorables que te ayudaron, las cataratas que evitaste, las rocas contra las que te encallaste, las épocas de aguas calmadas, lo que hiciste para llevar el barco por donde querías…

Utilizar imágenes para explorar aspectos difusos

Hace poco, en una sesión de trabajo, queríamos explorar con los asistentes «qué es para vosotros el coaching». Y lo que les propusimos fue… dibujarlo. Sí, como si fuera una partida del Pictionary. «Dibuja qué es para ti el coaching«. Y allí cada uno representó el concepto lo mejor que supo.

Lo curioso no fue el resultado «artístico» (que no lo era), sino los matices y perspectivas diferentes desde las que cada uno abordó la cuestión. Esos dibujos nos dieron un buen rato de conversaciones interesantes, aflorando ideas que de otra manera no habrían salido a la luz.
Hay métodos más enrevesados, que van por el mismo sitio de jugar con imágenes para hacer aflorar ideas. Como por ejemplo, pedir que los asistentes piensen «si el proyecto fuera un coche»… y que dibujen ese coche, y observar cómo lo han dibujado y sobre todo por qué. O «si se hiciese un reportaje en una revista sobre este proyecto, ¿cuál sería la portada?», y que la dibujen con imágenes, titulares, afirmaciones…
Otra herramienta en este sentido son las tarjetas de imágenes. De manera análoga a la de hacer dibujos, se pide a cada participante que elija una imagen que le recuerde al concepto que se esté tratando y que explique por qué. Y de nuevo, lo importante no es la imagen que elige… sino los razonamientos que afloran.

Comunicar

Lo incluyo, aunque desde mi punto de vista no es tanto «visual thinking» como «comunicación visual». Pero tiene relación, y puede ser un campo por el que empezar a trabajar. Nos pasamos el día comunicando: presentaciones, informes, mails… ¿por qué no darles un carácter más visual a nuestras comunicaciones?
Como ya he dicho más arriba, no se trata de hacerlo todo con dibujos, ni tampoco de hacerlo muy bonito. Podemos enriquecer visualmente nuestras comunicaciones con cosas tan sencillas como negritas y subrayados, estructura de párrafos con bullets en distintos niveles para marcar la jerarquía de las ideas, títulos que destaquen, líneas que separen unos temas de otros, imágenes y metáforas visuales que refuercen nuestras ideas, datos expresados con gráficas significativas…
En definitiva, se trata de huir del «simple texto», y de apoyarnos en todos esos elementos visuales que nos ayuden a dar significado a lo que decimos.

Tus próximos pasos con visual thinking

En fin, ya has visto que hay muchas formas en las que puedes usar visual thinking en tu trabajo. De hecho, seguro que hay más de una y más de dos que ya aplicabas, y que quizás te has dicho «pues no sabía yo que a esto se le llamaba así». ¡Estupendo!
Es más que posible que haya cosas que tú estés haciendo y que yo no haya mencionado… ¡déjame un comentario y así podré completar el post!
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En todo caso, sea cual sea tu nivel, ya sabes que no se trata de que ahora te conviertas en «supervisualthinker», te armes de rotuladores de colores y pretendas llenar todo de dibujitos. Si crees que te puede resultar útil, simplemente identifica un área en la que puedas introducir un poco más de «visual thinking»… y ¡a probar!
Si te ha interesado el tema, te dejo aquí una serie de enlaces que quizás te sirvan para seguir explorando.

    • El libro The Doodle Revolution es uno de tantos que exploran eso del lenguaje visual aplicado al pensamiento. Sin ser perfecto, me pareció una buena introducción, ligera y estructurada.
    • El libro Visual Meetings, sin ser «redondo», me gusta porque explora bastante la cuestión de la «facilitación de reuniones con elementos visuales» (postits, organizadores gráficos…) sobre las que otros autores suelen pasar de puntillas.
    • En la web Gamestorming hay una gran biblioteca de dinámicas para facilitación de reuniones, entre las que se encuentran bastantes que utilizan elementos visuales.

[Entrevista] Jacobo Feijóo sobre aprendizaje, narrativa y juegos

Te traigo un nuevo episodio del podcast de Skillopment, en esta ocasión con Jacobo Feijóo. Jacobo se define como «diseñador de juegos, storyteller, copywriter»… pero es toda una fuerza de la naturaleza, que habla con pasión desbordante de todo lo que le interesa. Se autodefine como un «toxicómano del conocimiento», y sobre esa base hablamos sobre aprendizaje, sobre la narrativa y cómo ésta es útil para aprender… y un montón de cosas más.
Recuerda que puedes revisar todos los episodios del podcast, y suscribirte al mismo tanto en iVoox como en iTunes.

Éstos son los temas que han ido saliendo en la conversación:

  • 00:50 – Presentación de Jacobo. ¿Cómo acaba un abogado de formación escribiendo novelas y dedicándose a diseñar juegos? Hablamos de perfiles poliédricos vs. la (mala) costumbre de intentar reducirnos a una etiqueta.
  • 05:15 – La comunicación como un elemento monolítico, único para todos… frente a la visión de la comunicación adaptada a cada persona y a cada momento. Somos cosas distintas para personas distintas en momentos distintos, y la mejor comunicación es la que mejor se adapta a esa realidad.
  • 08:30 – El uso de herramientas como la narrativa, los juegos… para facilitar el aprendizaje. Son mecanismos que permiten a los expertos transmitirles a los «no expertos» conceptos sin caer en la maldición del conocimiento.
  • 14:00 – Cualquier «arte» tiene sus herramientas, sus técnicas… que se pueden aprender, practicar… y así dar forma a los mecanismos de relojería que, desde fuera, parecen «arte de magia». Precisamente hablamos de magia, de narrativa, de comedia… como ejemplos de artes que se pueden aprender.
  • 19:55 – Las herramientas funcionan por cómo se adaptan al funcionamiento de nuestro cerebro. Y lo mismo pasa con las herramientas para el aprendizaje, siempre asumiendo la existencia de preferencias individuales. Por eso es tan importante el autoconocimiento, para así diseñar nuestros procesos de aprendizaje «a favor» de nuestras características.
  • 27:25 – Dentro de ese autoconocimiento, uno de los elementos claves es entender cuáles son nuestras motivaciones. Hay quien aprende por estatus, otros por competición, o por curiosidad, o por ganar autonomía, o por reto…
  • 32:55 – El aprendizaje con esfuerzo vs. sin esfuerzo. Si no hay esfuerzo, es muy probable que sea un aprendizaje superficial y fácil de olvidar. Riesgo del aprendizaje cómodo y vacío… y cómo romperlo.
  • 40:25 – ¿No tenemos tiempo para aprender? ¿O, si queremos, podemos encontrarlo?
  • 45:05 – El carácter de puzzle del conocimiento, como los distintos aprendizajes que hacemos a lo largo de la vida tienen la capacidad de combinarse (a veces de forma inesperada, e incluso inconsciente). La importancia de crear nuestro mosaico referencial, de los conocimientos dispersos tan propios de los aprendiadictos.
  • 53:10 – Importancia de plantearse objetivos a corto plazo en el aprendizaje, dar pequeños pasos alcanzables… porque eso nos abre puertas, nos muestra hilos de dónde tirar… y a partir de ahí ya veremos por dónde avanzar de forma orgánica.
  • 59:15 – El aprendizaje como puertas que se abren, como generación de posibilidades que antes no existían, como ampliación del abanico de futuros posibles.
  • 1:01:05 – Jacobo cuenta los aspectos esenciales de su metodología Lean Gamification, los tres pilares que la sostienen (matemático, narrativo y emocional) y las herramientas que utiliza para aplicarla. Esta metodología se puede aplicar al diseño de juegos, formaciones, comunicación, productos…
  • 1:10:15 – Además de su presencia web, Jacobo cuenta su experiencia en el grupo de Telegram «Diseño narrativo». Hablamos del aprendizaje social, y de cómo a través de la relación informal con otros surgen oportunidades constantes de aprendizaje de manera muy orgánica.
  • 1:17:35 – Finalizamos con una de las facetas curiosas de Jacobo, como autor de libros del estilo «elige tu propia aventura», y de cómo en realidad el aprendizaje es una suerte de «elige tu propia aventura» para todos.

PD1.- Si te interesan los contenidos sobre aprendizaje y desarrollo eficaz de habilidadessuscríbete a la lista de correo de Skillopment. O pulsa aquí si quieres saber más sobre el proyecto Skillopment.

Cuando no hacemos lo que hacemos

¿Qué es lo que hacemos?

«Somos buenos cuando hacemos lo que hacemos por todo lo que hacemos cuando no hacemos lo que hacemos»

Espera, ¿qué es este trabalenguas?
Tiene sentido. Creo. A ver si soy capaz de explicarlo.
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Hablábamos el otro día mi amigo/compinche Alberto y yo. Hacíamos revisión de estos últimos meses de trabajo conjunto, y uno de los elementos que salían a la palestra era la «productividad», o mejor dicho, el volumen de horas «efectivamente trabajadas».
En consultoría, a la hora de hacer el reporte de horas, había un concepto que era el de «cargabilidad«. De todas las horas de tu jornada laboral… ¿cuántas son directamente imputables («cargables») al cliente? Obviamente, desde el punto de vista de la empresa, el ideal sería el 100%; ése sería un recurso aprovechado hasta el último segundo. Cuanto más alejado estés del 100%, más problemas… quiere decir que muchas de tus horas «no las está pagando el cliente». Y si eso se generalizaba, o duraba mucho tiempo… estabas en peligro.

Baja cargabilidad

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La cuestión es que, si tomásemos esa medida de «cargabilidad», la nuestra podríamos decir que es baja. O sea, que el tiempo dedicado a sesiones de trabajo con el cliente, a elaboración de documentos, a trabajo «tangible»… podría ser mayor. Hay tiempo dedicado a la lectura, a pasear, a estar con la familia, a rumiar, a explorar, a divagar… y ahí es donde vino la frase: «somos buenos cuando hacemos lo que hacemos por todo lo que hacemos cuando no hacemos lo que hacemos».
«Lo que hacemos» es el trabajo para los clientes. Lo «facturable».
«Lo que hacemos cuando no hacemos lo que hacemos» es todo lo demás. Y la tesis es que, para hacer bien «lo que hacemos», es importante dedicar tiempo a «lo que hacemos cuando no hacemos lo que hacemos».

¿Y qué hacemos cuando no hacemos lo que hacemos?

Si la cargabilidad es baja, si hay muchas horas que no dedicamos a «hacer lo que hacemos»… ¿A qué dedicamos el resto del tiempo?

  • Prepararnos: cada reunión, cada sesión de trabajo, cada documento… conlleva tiempo de darle vueltas, de plantear enfoques alternativos, de planificación. Por eso, cuando llega el momento, las cosas salen bien.
  • Reflexionar: después de cada interacción con el cliente hay un tiempo para pensar, para hacer una retrospectiva y ver qué fue bien, qué podríamos hacer diferente, cómo conseguimos que la siguiente vez sea mejor. Eso beneficia a este cliente en concreto (si hay más interacciones), y a los que vengan después.
  • Formarnos: porque la vida es un aprendizaje continuo, porque no te puedes quedar atrás. Hay que leer, hay que practicar, hay que seguir profundizando en tus conocimientos y habilidades, ampliando tu caja de herramientas… para estar en la mejor disposición posible cuando llegue el momento de ponerlas en acción.
  • Explorar: porque el mundo no deja de girar, y de generar novedades. Hay que estar con un ojo abierto en lo que sucede, para ver por dónde van las tendencias, qué cosas puedes incorporar a tu forma de ver el mundo, cómo afectan a lo que haces…
  • Experimentar: plantearte cosas nuevas, darles forma, ver qué tal salen… algunas cuajan, otras no. Pero si no dedicas tiempo a esto, luego no puedes esperar que las cosas aparezcan de la nada.
  • Diverger: dedicar tiempo a otras cosas que a priori no tienen nada que ver. Satisfacer nuestra curiosidad por otros sectores, otras actividades. Ficción. Música. Viajes. A veces el silencio. Nunca sabes dónde la serendipia te va a ofrecer conexiones; o, simplemente, oxigenas y dejas que el cerebro vaya trabajando en segundo plano.
  • Conectar: cuidar tus relaciones. Tu familia, tus amigos. Tiempo para estar con ellos, para escucharles, para ayudarles, para compartir. Tu red social (la de verdad, no la de las apps) es tu sostén, fuente de energía, y también (a veces) fuente de oportunidades.
  • Reconectar: con nosotros mismos. Con nuestro estado emocional, con nuestros valores, con nuestros objetivos, con nuestros hábitos. Parar, escuchar, y gestionar. Consciencia para dirigirnos a nosotros mismos.
  • Movernos: mens sana in corpore sano. Mover el cuerpo, sacarlo a la calle, ejercitarlo, exponerlo al sol y al aire fresco. Afilar los sentidos y el pensamiento.
  • Descansar: dormir, relajarse, recuperar. Alejarnos del mundanal ruido siguiendo, como decía Fray Luis de León, la escondida senda por donde han ido los pocos sabios que en el mundo han sido.

El delicado equilibrio

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Todas estas cosas contribuyen a que, cuando «hacemos lo que hacemos», salga bien. Estamos descansados, frescos. Equilibrados con nosotros, con nuestro entorno. Preparados, con nuestras herramientas afiladas, con atención plena. Con capacidad de incorporar aprendizajes, evolucionar, mejorar. Y cada vez mejor.
Claro, todo necesita de un adecuado término medio. Porque dedicar todo tu tiempo a «producir» hace que, más pronto que tarde, acabes fundido, obsoleto, desanimado. Pero dedicar todo tu tiempo a «todo lo demás» será muy estimulante, pero no te da de comer.
La cuestión es… ¿dónde está tu equilibrio?
 

Expertos anti-empáticos

Cruzó por mi lista de lecturas un artículo, ya con unos añitos, sobre esa tendencia/manía que tenemos de pontificar sobre cosas sobre las que, en realidad, tenemos poca idea.

Yo no sé de las cosas de las que he hablado más que muchos otros y con seguridad absoluta sé mucho menos que expertos en cada una de esas materias. También soy un ciudadano normal. Doy mi opinión con soltura como ven, pero no pretendo pasar por experto. Me consta que los expertos meten la pata y se ven desbordados a veces, pero no me planteo cambiar el sistema, porque siguen sabiendo más que yo de esos temas en los que son expertos. Sabemos que pueden estar influidos por prejuicios, que pueden ser corruptos o ineptos, pero gozan de credibilidad objetiva, porque podemos contrastar sus opiniones y porque han dedicado su vida a eso para lo que tantos creen encontrar solución a la media hora de pensar en ello.

Un adanismo/cuñadismo en el que, me doy cuenta, yo caigo con frecuencia. Con apenas un conocimiento superficial de algún tema (o a veces ni eso) vemos soluciones fáciles y evidentes. ¿Cómo puede ser que se hagan las cosas como se hacen, cuando está tan claro que deberían ser de otra manera? Hay una opción, que es que toda la gente que le ha dedicado horas, meses, años… a eso esté equivocado, y nosotros seamos unos iluminados que tenemos la razón. Hay otra opción, que es que nosotros desconozcamos toda la profundidad, sutileza, complejidad del tema… y estemos siendo unos bocazas. ¿Cuál es la más probable?
Como decía Azaña:

Si los españoles habláramos sólo y exclusivamente de lo que sabemos, se produciría un gran silencio que nos permitiría pensar.

Ahora bien, siendo esto cierto, hay un par de cuestiones que creo que merece la pena matizar.
La primera es que no hay que renunciar a cuestionar el «status quo». Vale, es cierto, los expertos, la historia… han ido destilando una forma de hacer las cosas que seguramente tienen su razón de ser y que no es un «invento» que se puede desmontar en dos conversaciones de bar. Aun así debemos permitirnos buscar enfoques diferentes, señalar las cosas que creemos que se pueden mejorar. Con humildad, sí, con respeto, también… pero sin sumisión. Porque si algo ha demostrado la historia es que «lo que se creía cierto» está en constante revisión. Que los expertos se equivocan con no poca frecuencia. Que igual que hay unos que defienden una cosa los hay que defienden otras visiones alternativas. Que «aquí se hacen las cosas así por un motivo, y tú no sabes» no es un argumento suficiente. Que la fuerza de la costumbre y la inercia a veces agarrotan. Que los paradigmas pueden ser limitantes. El mundo avanza, precisamente, al cuestionar cómo son las cosas (por muchos expertos que la respalden).
Por otro lado, los expertos nunca deberían escudarse en ese status para despreciar las opiniones o inquietudes de los legos en la materia. Especialmente cuando hablamos de cuestiones que nos afectan, o que requieren de nuestra participación/colaboración. Si hablamos de «gestión del cambio», el argumento de autoridad tiene un determinado recorrido pero no vale para todos. Si yo tengo dudas respecto al tratamiento que me marca un médico, que me diga «mire usted, me va a hacer caso porque yo he estudiado un montón, y llevo muchos años en activo y he visto cientos de casos como el suyo; circule» puede darme cierto nivel de confianza, pero si las dudas persisten necesitaré algo más. Explicaciones, tiempo, guía. Convencimiento. Y es verdad que es imposible que captemos todos los matices y sutilezas sin la formación y experiencia adecuados, pero es que si no se hace el esfuerzo de tender puentes no nos vamos a entender. El experto debería utilizar su status para ayudarnos, no para marcar diferencias. Ya sé, puede ser un coñazo dedicarse a explicar cosas «para tontos», o aceptar soluciones «subóptimas» pero es que a lo mejor forma parte de tu rol como experto.
Precisamente una de las cosas que me gusta del design thinking es ese énfasis en «empatizar» y en «cocrear soluciones». Da igual lo experto que tú seas (o creas ser), o que tengas (o creas tener) en la manga la solución perfecta. Se trata de que te despojes de esas ideas preconcebidas, y dejes que sea el proceso el que acabe llevando a un escenario consensuado (y por lo tanto con más probabilidades de salir adelante que las «ideas perfectas del comité de expertos»).
Si un experto aspira a algo más que a la brillantez intelectual, y espera que ese status le sirva para promover cambios, no puede ser anti-empático.

Cinco reflexiones (y una confesión) sobre design thinking

Design Thinking
Design Thinking

Design Thinking es una disciplina puesta en el mapa hace no demasiados años, principalmente por la escuela de diseño de la Universidad de Stanford y la consultora IDEO. En realidad, como tantas otras veces, no es más que un destilado de muchas otras ideas que se fueron desarrollando a lo largo de los años (nada realmente nuevo bajo el sol); pero que hizo fortuna a la hora de «paquetizarlo» y transformarse en una «metodología de moda», con la consiguiente cascada de libros, cursos, herramientas y demás. A estas alturas levantas una piedra, y te sale algo de «design thinking» seguro.
Como ya sabréis los que me leáis con más frecuencia, soy bastante alérgico a las metodologías «registradas» (en general me parecen una forma ruin de sacarte el dinero con lo que viene a ser sentido común disfrazado de gráficos y nombres cuquis y aparentemente novedosos y diferenciadores). Me interesan mucho más los principios subyacentes, ese «sentido común» que está detrás de todo. Y reconozco que detrás del «design thinking» hay bastante de eso.
Éstas son las cinco cosas que me llaman la atención del design thinking:

  • Que está centrado en el usuario. Emparenta, en este sentido, con la filosofía LEAN. Lo importante es el cliente, el usuario. Es él quien define el valor, es él quien tiene un problema que queremos resolver. Él sabe lo que le duele, y si queremos darle una solución, tenemos que hacerle protagonista. Ponerle en el centro. Ahí entra la investigación, la empatía, el trabajo de campo, el «humble inquiry» que decía Schein. Tenemos que dejar atrás nuestros prejuicios, nuestras «ideas de salón», nuestra prepotencia de directivo/consultor, nuestro «yo sé lo que necesitan». Tenemos que dedicar tiempo y recursos a escuchar, a entender.
  • Que tú no importas. Porque, claro, lo que importa es el usuario/cliente. No es tu punto de vista el que hace una idea buena o mala. No tienes que convencer a nadie de «tu idea». Tienes que desprenderte de tu ego, estás ahí para entender al otro y para ofrecerle propuestas que él comprará o no. Y eso no es bueno ni malo para ti, eres un simple facilitador del proceso. He oído usar la metáfora de que «no somos vendedores, somos antropólogos». No buscamos validación, no buscamos «acertar», no buscamos «demostrar» lo buenos que somos. Cuando un usuario nos dice no a algo no está cuestionando nuestra valía, ni nuestra experiencia. No tenemos que sentirnos heridos, no tenemos que resistirnos a sus «noes» ni tratar de conseguir «síes»; simplemente tenemos que entender por qué el no es no, por qué el sí es sí.
  • Que hay que hacer pruebas con fuego real. Prototipado. Constante, y rápido, y barato. El objetivo es probar tus asunciones y tus propuestas, dejar que el usuario/cliente lo vaya validando, ver lo que funciona y lo que no y construir sobre ello. Eso implica abandonar la idea del «producto terminado», de «lo perfecto». Implica poner encima de la mesa algo para probar, algo con «errores». Pero es que no son errores, es una herramienta útil para lograr un objetivo mayor. Hay que despojarse de la noción de que «esto está mal». No es un examen que apruebas o suspendes, no es algo en lo que fallas.
  • Que reconoce ser un proceso desestructurado. A la hora de enseñarlo, los expertos del design thinking hablan de varias fases (empatizar, definir, idear, prototipar, probar), pero también advierten de realmente no son «pasos» que se desarrollen de una manera secuencial. Puedes ir hacia adelante, volver hacia detrás, empatizar mientras pruebas, idear mientras prototipas. Es todo un «magma» de principios en aplicación constante y concurrente. «Design is messy» es una frase que he escuchado decir durante un curso. Y me encanta. Porque así es la vida real. Messy, tirando a caótica. Lo importante son los principios, la dirección global.
  • El sesgo hacia la acción. Haz cosas. Deja de dar vueltas a la cabeza en la comodidad de tu despacho, y echa la bola a rodar. Las ideas son un espejismo, nos engañan haciéndonos pensar que estamos «haciendo algo». Pero el mundo real solo cambia gracias a la acción. Y es sucio, sí. Y hay conflicto, sí. Es mucho más difícil que ver los toros desde la barrera. Pero sin eso, no hay nada.

Creo que es el camino correcto. Pero tengo que hacer una confesión: quienes me conocen saben que tiendo a la prepotencia y al egocentrismo. Yo sé. Yo tengo razón, mi punto de vista es completo, «quita, déjame que ya lo hago yo». Llevo mal las críticas, que me digan que algo no lo he hecho bien, la falta de control, el equivocarme y el caerme. Tiendo también a estar cómodo y calentito en el mundo de las ideas (donde todo es más fácil y controlable, donde es más fácil «tener razón»), y me cuesta más «pasar a la acción» con su cuota de esfuerzo y frustración. Por todo eso, aplicar principios del «design thinking» supone un reto para mí. Pero también lo digo; creo que es un reto que merece la pena.

A veces es cuestión de empezar por los principios

Me crucé con este vídeo hace unas semanas, y no pude por menos que reír.

Ahí tenemos al colega, dándole hostias con un martillo neumático al suelo. Sin enchufar ni nada (de hecho el enchufe lo tiene cómodamente colgado en la cintura), a puro dolor. Y el capataz lo ve y flipa, «no, hombre, no, esto tienes que enchufar». Y el tío enchufa, pero sigue dándole hostias. «No, hombre, con el gatillo ese, con el gatillo ese». Y cuando por fin le da al gatillo y aquello empieza a funcionar, se lleva un susto de tres pares de narices y sale corriendo. Al menos no se abrió un pie.
En fin, ves el vídeo, y te ríes. «Alma de dios, ¿cómo es posible que no sepa hacer eso?»
Pues muy fácil: porque nadie le ha enseñado. Porque ninguno nacemos enseñados, porque cualquier cosa que hoy sabemos es porque lo hemos aprendido de alguien.
Justo comentaba ayer con un amigo consultor cómo muchas veces, cuando llegamos a un cliente, acabamos haciendo cosas muy básicas. Cosas que para nosotros son «el ABC», que desde fuera puedes pensar «es imposible que no lo apliquen ya, si es de cajón», que incluso te llevan a ver el proyecto como «un aburrimiento»; y que sin embargo para ese cliente en concreto les abre las puertas a un mundo desconocido y les aporta mucho valor. Y no es porque sean tontos: son muy buenos en lo suyo, pero no han tenido el aprendizaje y la experiencia que nosotros les podemos aportar. Su camino ha sido diferente del nuestro, y sus aprendizajes han ido por otros derroteros.
Tendemos a dar por hecho que lo que nosotros sabemos lo sabe todo el mundo. Y no es así.

Más formación, ¡es la guerra!

Me contaban hace unos días que un curso de 4 horas (que yo diseñé e impartí durante un tiempo) había sido transformado en tres jornadas de formación. Expansión del 600%. Los ojos se me pusieron en blanco…
Recuerdo la sensación al impartir aquel curso: «uf, se les está haciendo largo… no hemos dado con la tecla». De hecho, después de pasar decenas y decenas de personas por allí, tampoco es que se detectasen grandes cambios (aquello del «ROI de la formación»). Por eso, me cuesta creer que «hacerlo más largo» vaya a ser la solución.
Sin embargo, desde determinada visión mecanicista, tiene su lógica. «Si aplicando 4 horas de formación se consigue un efecto pequeño… ¡aumentemos la dosis! ¡así el efecto será mejor!». Nadie se plantea que, a lo mejor, es que la formación (entendida como «les doy un curso» que encima no han pedido) no sirve para demasiado.
Cada vez estoy más convencido de que las dinámicas de aprendizaje son altamente complejas y personalizadas. Para empezar, digo «aprendizaje» y no «enseñanza» porque es el individuo el que debe sentir el interés y la motivación para aprender; si no, solo es un «trozo de carne» sentado en una silla durante X horas. Y digo compleja y personalizada porque a uno le surge la inquietud y la oportunidad por aprender en un momento determinado, y normalmente muy vinculado a su «día a día». La persona es (debe ser) la protagonista del proceso, es la persona quien debe sentir en sus carnes la necesidad. Aprendes algo para resolver un problema que sientes como propio; no aprendes porque alguien te diga que «tienes una necesidad», si tú no la percibes como tal. Y normalmente aprendes en el mismo contexto donde surge la necesidad, buscando una aplicación práctica casi inmediata, con un refuerzo sostenido en el tiempo.
¿Cuántos de estos problemas resuelven los «cursos de formación» tal y como se suelen plantear? Creo que pocos. Y sin embargo, el enfoque sigue siendo el mismo. ¿Por qué? Pues porque la «formación» genera una ilusión de control y de gestión adecuada. Adecuada para los managers, no para las personas ni para los resultados… pero aquí no estamos para eso, ¿no?.
Si yo tengo 1000 personas a las que formar, eso de la «dinámica de aprendizaje compleja y personalizada» da miedo. A ver cómo le meto mano. Y cuánto tiempo me va a llevar. Y dónde tengo que actuar. Y cuánto me va a costar. Y qué es eso de que dependo de que la persona sienta la necesidad y «aprenda»… si yo sé que esto es lo que tiene que aprender, y tiene que hacerlo ya porque el negocio así lo exige (lo sé yo, directivo omnipotente, que me lo ha dicho un consultor). Así que monto unos cursos de formación. A 15 personas por grupo… en unas 70 sesiones de formación me lo ventilo. Si soy capaz de meter dos sesiones por día, son 35 días, que son 7 semanas… total, en dos meses me lo he pulido. Puedo presumir de que hemos invertido X horas en formación, puedo presumir de que en 2 meses hemos abordado un proceso de transformación, puedo presumir de que ahora tengo 1000 personas formadas, puedo presumir de que la transformación me ha costado X euros. Indicadores medibles, gestionables, de los que se puede presumir, que se pueden calendarizar, que se pueden presupuestar, que se pueden poner en un powerpoint para sacar pecho.
Oiga, ¿y esa transformación de la que habla… es real? ¿Esa formación de la que usted presume, y que tan medida tiene… ha derivado en un aprendizaje y en una acción sostenida? Bueno, yo he hecho lo que estaba en mi mano. Les he dado la formación. Ya es cosa de ellos. A mí me pagan por formar, no porque la gente aprenda.

Deja que otros hagan sus diagramas

El otro día veía cómo un contacto en mis redes compartía la presentación que había utilizado en una charla reciente. Muy aparente, sin duda. Y con unos cuantos de esos diagramas-resumen que tanto nos gusta meter en las presentaciones: unos círculos por aquí, unos bloques apilados, unas flechas que unen unas cosas con otras, unas pocas sabiamente elegidas…
Y me hizo pensar.
Cuando uno es el que «prepara la presentación», estos diagramas son prácticamente la culminación del proceso. «¡Sí! ¡Por fin! Aquí está condensado todo mi conocimiento, todos los aspectos clave perfectamente interrelacionados entre sí, todo resumido en un único gráfico que cualquiera puede llevarse a casa. ¡Lo conseguí! ¡Es brillante! ¡Me deberían adorar!»
Sin embargo, visto desde fuera, lo que se observa es demasiada información, demasiado resumida, con conexiones no tan evidentes. El significado para el uno y para los otros es muy diferente.
Ocurre con estos diagramas como con los resúmenes, como con los mapas mentales, como con el sketchnoting. Y es que cada uno tenemos nuestra propia forma de interpretar una información, que depende de nuestro contexto, de lo que ya sabíamos (del tema del que se trate o de otros con los que podemos relacionarlos), de cómo funciona nuestro cerebro a la hora de asociar ideas o representarlas…¿Qué nos ha resultado interesante? ¿Cuáles son las relaciones que hacen que todo tenga sentido? ¿Cómo nos parece más útil organizar la información?
Ocurre entonces que lo que para el que elabora la presentación es el no va más de la perfección, no le dice absolutamente nada al que está al otro lado.
Tendemos a pretender que el otro vea el mundo exactamente como nosotros lo vemos; pero eso es absolutamente imposible. Mejor centrémonos en darle datos, en resolver sus dudas. Dejemos que él se haga su composición de lugar, su resumen, su diagrama. No será igual que el nuestro… pero para él tendrá mucho más significado.

El modelo curling de desarrollo de personas

Imagino que todos sabéis lo que es el curling, ¿no? Esa especie de petanca sobre hielo que, a los que vivimos en zonas templadas, nos resulta tan exótico. Pues bien, me vino a la mente este deporte no hace muchos días, reflexionando sobre un caso cercano. Resulta que una persona de mi equipo recibe una oportunidad de promoción interna, y me agradece (creo que sinceramente) «todo lo que he hecho por ella».
¿Yo? ¿Qué he hecho yo? En mi mente, me visualizaba como uno de esos jugadores de curling que van con una especie de cepillo por delante de la piedra deslizante. Sí, es verdad, algo haces. Pero el impulso principal a la piedra, su dirección, su fuerza… viene de otro sitio. Tú, con tu cepillo, te encargas de ir puliendo el camino que tiene por delante, provocando leves variaciones en su velocidad o dirección, pero (como dice la wikipedia) «siempre sin tocar la piedra». Es la piedra la que se mueve sin que el cepillo la toque.
De forma análoga, creo que en el proceso de crecimiento y desarrollo de una persona es ella misma la que define su impulso y su dirección. La labor del «desarrollador» (o «mentor», o como se le quiera llamar) tiene un efecto limitado: das opciones, mueves algún hilo, abres alguna puerta, provocas reflexiones. En definitiva, como el del cepillo del curling, intentas ir un pasito por delante provocando mínimas variaciones en la trayectoria. Pero sería bastante necio pensar que tú, con tu intervención, puedes poner en movimiento una piedra que no quiere moverse. O dar un giro de 180º a su trayectoria y hacer que vaya a un sitio muy distinto al que ya iba. No, no eres tú el que mueve la piedra, es ella misma.
Lo cual nos lleva a otra reflexión más amplia… ¿qué capacidad tenemos (a nivel individual y a nivel organizativo) de «dirigir» el desarrollo de las personas? ¿Hasta qué punto es realista la idea de que podemos «marcar un camino» y esperar que las personas transiten por él tal y como hemos definido, al ritmo que nosotros queremos? Yo cada día soy más escéptico. Al igual que hablábamos no hace mucho respecto a la formación («aprenden lo que quieren, cuando quieren, y como quieren»), el impulso del desarrollo individual viene mucho más marcado por la energía interna (que depende de la propia persona) que por los factores externos (que son los que podemos controlar). Sí, podemos hacer como el del cepillo del curling. Podemos establecer medidas, evaluaciones, planes, fomentar la cultura… pero al final, o lo llevas dentro, o no hay manera.
Quizás haya que abandonar esa idea del «desarrollo dirigido», y pasar a otro modelo. Un modelo de desarrollo individualizado, donde se pueda dar un enfoque diferente a cada caso concreto, donde se trabaje con cada individuo para saber dónde están sus intereses y aspiraciones, y ver de qué manera podemos ayudarle a evolucionar, adaptándonos a su ritmo, a su forma de aprender. Pero no pensando en nuestro interés, sino en el suyo.
Por supuesto, esto supone un esfuerzo ingente. ¿Prestar atención a todas y cada una de las personas? ¿Hablar con ellas para saber qué quieren? ¿Y adaptarnos a eso, cada uno a su manera? Las empresas están acostumbradas a poner «la churrera», a desentenderse de las personas y dejarlo todo en manos de sistemas, procedimientos y sistemas centralizados, a una gestión deshumanizada que resulta (es verdad) bastante eficiente… pero seamos críticos, ¿resulta eficaz?. Y si no lo es (que yo creo que no), ¿entonces para qué nos sirve la eficiencia?
Y si no podemos «dirigir el desarrollo»… ¿qué resultados vamos a obtener? ¡Un sindios, el caos! La gente aprendiendo lo que le apetece, desarrollando habilidades según su propio criterio… ¡y encima pagando nosotros, y ayudándoles a hacerlo! Y sin embargo, yo no lo veo tan descabellado. Primero, porque creo que es mejor para las empresas tener gente que se desarrolla (aunque sea de forma «descontrolada») que gente estancada, frustrada, que percibe su trabajo como un sitio ajeno a sus intereses. El mero hecho de desarrollarse, de crecer… genera un espíritu positivo, una dinámica de retroalimentación entre persona y empresa. Y además, uno nunca sabe dónde puede surgir la chispa, la relación entre esa competencia aparentemente ajena a la empresa que la persona se empeña en desarrollar y el beneficio para la empresa. El orden emerge del caos, ¿por qué le tenemos tanto miedo?
Así pues, olvidémonos de la dirección. Centremonos en la facilitación. Preguntemos, ¿tú qué quieres?. Avivemos el fuego interno de las personas, su pasión innata. No pretendamos que sientan ilusión por lo que no la tienen; centrémonos en lo que sí. No intentemos hacer de ellos alguien diferente, potenciemos quienes ya son. Da igual que no vayan exactamente al sitio donde a nosotros nos gustaría; van hacia donde van, y poco podemos hacer por corregir el rumbo, así que mejor aprovechemos su impulso de la mejor manera posible. Démosles recursos y herramientas para que crezcan cada vez más, y luego veamos cómo podemos trasladar ese crecimiento al beneficio común. Busquemos las posiciones donde sus talentos puedan brillar mejor. Fomentemos que se establezcan conexiones, que surjan experimentos, ¿qué es lo peor que puede pasar?. A lo mejor ni siquiera la diana está donde nosotros pensábamos que estaba, y el resultado que consiguen ellos es incluso mejor.. Agitemos el avispero, seguro que de ahí sale una energía creadora e impulsora mucho mayor que la que conseguimos con nuestros sistemas dirigidos; y de paso (mira tú), personas satisfechas.
¿Y si resulta que esa pasión innata tiene poco provecho para los objetivos de la empresa? ¿Y si sus talentos y capacidades desbordan lo que la empresa necesita? Entonces, simplemente, no están hechos el uno para el otro. La persona se frustrará haciendo un trabajo que no tiene interés en hacer, y la empresa se frustrará intentando que reconduzca su camino. Más tarde o más temprano, esa relación está llamada a terminar. Pero no pasa nada, incluso puede ser una última oportunidad para reforzar el vínculo. ¿Por qué no ayudar a la persona, en una última demostración de interés genuino, a que encuentre otro lugar mejor en el que proseguir su desarrollo?
Suena ingenuo, me doy cuenta. Pero leche, el modelo tradicional no funciona demasiado bien. Personas desmotivadas, que hacen lo justo para que no les echen, que asisten con desinterés a los cursos a los que «les mandan», que reservan lo mejor de sí mismos para otros ámbitos que nada tienen que ver con el trabajo. Un muro contra el que las empresas se dan de morros una y otra vez, invirtiendo tiempo, esfuerzo y dinero sin conseguir cambios relevantes. ¿No merece la pena buscar alternativas, incluso desde la ingenuidad?