Cuál es la diferencia entre coaching y feedback

Hace unos días estábamos mi compañero Alberto y yo haciendo un taller sobre feedback eficaz para un grupo de profesionales. Y, en un momento de la sesión, uno de los participantes nos dijo: «hoy estoy aprendiendo mucho; pero tengo la sensación que estoy aprendiendo mucho coaching, y poco feedback».

A raíz de ahí surgió una conversación terminológica, de lo que cada uno entendía por coaching y por feedback. ¿Son diferentes? ¿Son lo mismo? ¿En qué se solapan?

Realmente, dentro del colectivo, la sensación era que se entendía feedback y coaching como herramientas distintas. De hecho, en algún momento alguien expresó: «como no he conseguido nada con el coaching, voy a ver si con el feedback…»

Rumiando sobre esta pregunta, me vino a la mente una posible explicación…

Cómo yo entiendo el coaching

He hablado ya antes de coaching por aquí, así que trataré de resumir. Para mí, el coaching es una forma de abordar una conversación de desarrollo centrada en la otra persona. Es esa otra persona la que define sus objetivos, la que reflexiona sobre dónde está y sobre cómo avanzar. El coach, llegado al extremo, es solo un acompañante que a través de la escucha y de las preguntas sirve de «espejo» para el coachee.

¿Puede existir un coaching sin feedback? Como digo, llevado al extremo sí. Pero lo normal es que en el curso de esas conversaciones de coaching, el coach pueda ofrecer (además de escuchar y preguntar) algunos puntos de vista. Sugerencias, cosas que está viendo… Siempre muy respetuoso, siempre abierto a que la otra persona no lo vea igual. Simplemente como forma de trasladar elementos de reflexión a la otra persona, para que ésta haga lo que quiera con ello.

Así que sí, puede existir coaching sin feedback, pero es habitual que haya feedback dentro de un proceso de coaching.

Cómo entiendo yo el feedback

Técnicamente, feedback es cualquier reacción que yo traslade a otra persona en función de sus acciones. «Retroalimentación», que se traduce a veces. Llevado al extremo, dar descargas eléctricas a un ratón que toca una palanca… es feedback. Dar a un vendedor sus resultados de ventas… es feedback. Decirle a alguien que hizo algo mal, y cómo quieres que lo haga… es feedback. Las críticas y los reproches también son feedback.

Es decir, que hay muchas formas diferentes de dar feedback. Unas más bruscas que otras. Unas más unidireccionales que otras. Unas menos efectivas que otras.

Feedback con mentalidad de coaching

Y dentro de ese abanico de formas de dar feedback, es donde aparece el «feedback con mentalidad de coaching». Que es, en realidad, el formato que nosotros estábamos planteando dentro del curso. Y que es la madre del cordero de la pregunta inicial.

¿Por qué feedback con mentalidad de coaching? Porque partimos de la base de que las personas solo cambian porque quieren cambiar. Que decirle a alguien «tienes que hacer las cosas así y así porque yo lo digo» no suele funcionar. Porque las personas necesitan hacer suyas las reflexiones, y sólo entonces cambiarán su comportamiento (salvo que tengas una capacidad de vigilar y castigar muy grande… pero ¿quién está en condiciones de hacer de policía el 100% del tiempo?).

Si lo que quieres es generar un cambio de comportamiento honesto y duradero… tienes que asumir varias cosas:

  • Que tu forma de ver las cosas puede no ser la única, ni la mejor.
  • Que tienes que plantear tu punto de vista con humildad, no como verdades absolutas. Porque el otro puede estar viendo cosas que tú no ves, y viceversa. Y porque, aunque veáis las mismas cosas, el otro puede estar interpretándolas de distinta forma que tú.
  • Que tienes que dedicar tiempo a explorar el proceso de percepción, interpretación, emoción, relación con las necesidades… tanto de la otra persona como el tuyo propio. Que esto no va de «yo te he dicho las cosas, y asunto arreglado»… porque eso no suele funcionar (puedes ver el artículo sobre comunicación no violenta que escribí hace tiempo).
  • Que tienes que aceptar que la otra persona puede, o no, recoger lo que tú le estás dando. Y que, como resultado de ese feedback, la otra persona puede (o no) cambiar su comportamiento en el sentido en que tú esperas. Porque, como decía Rafael Echeverría, «el respeto mutuo es aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y debemos llegar a la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros «.
  • Y que solo entonces pueden generarse compromisos honestos (no «órdenes disfrazadas de compromisos») en los que la otra persona se sienta respetada y realmente comprometida (puedes ver mi artículo sobre gestión de compromisos).

En resumen, feedback y coaching

Después de estas reflexiones, a la conclusión a la que llego es que sí, puede haber coaching sin feedback… pero lo normal es que dentro del coaching haya feedback. Y sí, puede haber feedback que no tenga en cuenta la perspectiva de coaching… pero cuando se da feedback con perspectiva de coaching es mucho más eficaz.

Cómo hacer mejores preguntas

No todas las preguntas son iguales

Imagina que quiero tener tu opinión sobre este blog. Y para eso, te planteo algunas preguntas:

  • ¿Te gusta mi blog?
  • Del 0 al 10, ¿cuánto te gusta mi blog?
  • ¿Qué es lo que más te gusta de mi blog?
  • ¿Qué has leído en mi blog que te haya resultado aplicable en tu día a día?
  • ¿Qué podría hacer para que mi blog te fuese aún más útil?

Son cinco preguntas. Pero seguro que te das cuenta de que, aunque tengan relación, las cinco preguntas son muy distintas entre sí

 

El poder de las preguntas

Me gusta pensar en las preguntas como en una linterna muy potente. Una linterna que está en nuestras manos, y cuyo haz de luz podemos dirigir a nuestro antojo. Con ella, podemos enfocar la atención de nuestro interlocutor hacia un sitio u otro. Llevar su pensamiento por aquí, o por allá.
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Pero, aunque tengamos esa capacidad de dirigir la atención, nuestro interlocutor siempre mantiene la capacidad de elaborar sus respuestas. En este sentido, las preguntas son una herramienta de conversación respetuosa con el otro. Abren posibilidades de conversación. Tú lanzas la pregunta, pero es el otro el que la recoge y la elabora. No es un mero receptor, es un participante activo.
Si tienes niños, es posible que te haya tocado ver más de uno (y más de dos) episodios de Dora la Exploradora, o de La Casa de Mickey Mouse. En estas series, hay momentos en los que los personajes detienen la acción y se dirigen al pequeño espectador, y le lanzan una pregunta: ¿cuál es el camino que debemos seguir? Por supuesto, no hay interacción real. Pero los niños, pegados a la pantalla, responden como si lo fuera. Y Dora, o Mickey, responden también: «¡Muy bien, seguiremos el camino de la izquierda!». Con esta interacción fingida, los niños pasan de ser espectadores pasivos a participantes activos.
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A los adultos nos pasa lo mismo. Si alguien nos pregunta, respondemos. Cuando hacemos preguntas, estamos involucrando a la otra persona en la conversación. Nos salimos del monólogo (donde yo hablo, y la otra persona escucha… o hace como que escucha), y del diálogo de besugos (donde cada uno expone su monólogo de forma secuencial). Hacer preguntas es entregar a la otra persona el testigo de la reflexión. Al preguntar, la invitamos a sumarse de manera activa.
En ese sentido, las preguntas pueden ser una herramienta muy poderosa a la hora de manejar una conversación, y de influir en los demás. Una herramienta que, si la usamos bien, puede ser muy beneficiosa. Y que no cuesta tanto aprender a utilizar.

¿Por qué no preguntamos más?

¿Cómo eran las cosas cuando ibas al colegio? Yo el recuerdo que tengo es que nos enseñaban mucho a dar respuestas, pero poco a hacer preguntas. Lo importante era escuchar lo que decía el profesor, y luego ser capaz de responder bien a sus preguntas. Pocas veces se invertía el rol, y te ponían en situación de ser tú el que preguntara. Y mucho menos nos enseñaron a «hacer buenas preguntas». Nos falta, en definitiva, costumbre.
Y hay, para mí, un segundo elemento fundamental: el miedo. Sí, el miedo. Porque estamos acostumbrados al discurso unidireccional. Creemos más en «decir lo que tengo que decir», y que los demás nos escuchen. Así mantenemos el control. Cuando preguntamos, perdemos ese control. Cedemos al otro el testigo de la reflexión. ¿Qué nos va a contestar? ¿Y si no contesta lo que yo quiero que conteste? ¿Y cómo reacciono yo entonces?
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Preguntar es explorar, y explorar es aventura. No sabemos lo que va a pasar. Cuando preguntamos, estamos obligados a escuchar, a reaccionar, a adaptarnos a las respuestas. Preguntar es abrir la caja de Pandora. Es incómodo.
Y lleva tiempo, mucho más que soltar tu discurso. Cuando preguntamos, iniciamos un camino que no sabemos cómo va a discurrir, ni cuánto nos va a llevar, ni si nos va a llevar a donde nosotros queríamos ir. Nos puede la impaciencia y, en cierta medida, el egoísmo.

Empezando por la consciencia

Quizás uno de los problemas principales que tenemos a la hora de empezar a hacer buenas preguntas es que hablamos sin darnos cuenta. Nos metemos en conversaciones en las que «nos dejamos llevar». No nos fijamos en lo que decimos, ni en lo que preguntamos. Vamos con el piloto automático. Y así es difícil intervenir y cambiar las cosas.
Un ejercicio interesante consiste en analizar alguna de nuestras conversaciones. ¿Cuánto tiempo nos pasamos expresando nuestras ideas vs. interesándonos por las ideas del otro? ¿De qué manera plasmamos ese interés? ¿Qué reacción obtenemos del otro en función de las preguntas que hacemos? ¿Cuál es nuestro grado de satisfacción con el resultado de la conversación? ¿Cómo podríamos haberlo hecho de manera diferente?
El mero hecho de plantearse estas preguntas ya nos abre un espacio de reflexión. Un lugar en el que podemos encontrar respuestas para hacer cosas de manera diferente.

¿Para qué preguntamos?

He titulado el artículo «¿Cómo hacer mejores preguntas?». Pero no podemos responder a esa pregunta si no tenemos un «para qué».
Preguntar nos puede servir para obtener información, para generar confianza, para diagnosticar un problema, para generar soluciones, para establecer vínculos, para entender a los demás, para ayudar a otros a sentirse mejor, para promover la acción…
Una pregunta es mejor o peor en función de cómo de bien sirva a un objetivo. ¿Qué es lo que queremos conseguir con la conversación? ¿Qué información queremos obtener? ¿Qué cambios de perspectiva, qué compromisos, qué acciones?
Todo esto exige una preparación previa. Cuando abordamos una conversación, podríamos plantearnos «para qué» la estamos abordando. Y desde ahí ya sí es posible definir cuáles son las preguntas que nos van a llevar a ese objetivo.
Por lo tanto, a priori hay sitio para preguntas abiertas y preguntas cerradas, preguntas genéricas y preguntas concretas, preguntas centradas en el futuro y preguntas centradas en el pasado, preguntas asépticas y preguntas con un mensaje implícito… Lo importante es haber hecho el ejercicio previo de saber qué quiero conseguir con ellas, y utilizarlas de forma consciente.

Después de preguntar, escuchar

Normalmente, no preguntamos para que nos den una respuesta que podamos juzgar como «correcta» o «incorrecta». No es un concurso de la televisión en la que nosotros seamos el presentador.
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Preguntamos para conocer el punto de vista de la otra persona. Para entender cómo piensa, cuáles son sus circunstancias, qué es importante para ella. Preguntamos para tener una visión más completa de las situaciones, para descubrir hilos de los que seguir tirando. Y también para que la otra persona se sienta parte importante de la conversación, no un mero receptor de nuestras ideas.
Por todo ello, la escucha es la habilidad que complementa de forma fundamental a nuestra capacidad de hacer preguntas. No podemos lanzar preguntas y desentendernos de las respuestas. Sería una forma ridícula de malgastar nuestros esfuerzos.

Prepara tu próxima conversación

Seguro que tienes por delante alguna conversación: con tu pareja, con algún familiar, con alguien del trabajo, con tu jefe, con un cliente, con un amigo… Te invito a enfocarla siguiendo estos puntos:

  • ¿Cuál es tu objetivo con esta conversación? ¿Cómo sería una conversación satisfactoria para ti?
  • Escribe una lista de preguntas (tal y como te salgan), e imagina las respuestas que te daría tu interlocutor:
    • ¿Cómo de satisfactorias son esas respuestas?
    • ¿Cómo podrías reformular las preguntas para que fuesen aún más satisfactorias?
    • ¿Qué preguntas te permitirían profundizar en las respuestas que te den?
    • ¿Qué otras preguntas te ayudarían a completar la conversación?
    • Si tú estuvieras en el otro lado… ¿qué preguntas te gustaría que te hicieran?
  • Durante la conversación:
    • Lanza una de tus preguntas… y espera. Con suerte, tus preguntas harán pensar a la otra persona, y necesitará tiempo para ir organizando su respuesta.
    • Dale tiempo para que responda, no la apresures ni la cortes.
    • Pregunta «¿y qué más?» para asegurar que ha exprimido al máximo su respuesta antes de pasar a la siguiente.
    • Si su respuesta te genera nuevas preguntas que no tenías previstas, hazlas. Desde la curiosidad genuina suelen salir buenas preguntas.
    • No te apures si no hay tiempo para hacer todas las preguntas que tuvieras preparadas. Es más importante que fluya la conversación que completar el «cuestionario».
  • Después de la conversación:
    • Reflexiona sobre si has cumplido el objetivo que habías planteado inicialmente para la conversación.
    • Identifica qué has logrado (para ti y para la otra persona) gracias a la conversación.
    • Apunta qué preguntas, hilos de la conversación… te gustaría abordar en siguientes ocasiones.
    • Piensa en «qué podrías haber hecho de manera diferente».

Una habilidad como otra cualquiera

Hacer buenas preguntas es una habilidad como otra cualquiera. Se puede desarrollar, si le ponemos foco y asumimos la incomodidad del aprendiz. Como en tantas otras cosas, no es tanto una cuestión de «técnica» (aunque algo hay), sino sobre todo de práctica. De darse cuenta de cómo lo hace uno, de ir introduciendo cambios, y de ir observando las consecuencias.
Para finalizar, dejo una serie de referencias de libros sobre el arte de preguntar que quizás te ayuden a profundizar en estas ideas.

Darse contra una pared

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Sonó una notificación, y miró el teléfono. Le cambió la cara.
– «Joder, es que siempre estamos con lo mismo».
– «¿Qué ha pasado?»
– «Fulanito, que me la ha vuelto a hacer. Mira que lo hemos hablado veces, y me dice que sí, que vale… pero al final volvemos a caer en la misma historia. ¡Es como darse de golpes con una pared!»
Me quedé mirándolo.
– «¿Tú te sueles dar muchos golpes contra las paredes?», le pregunté.
– «¿Cómo? ¿Qué?»
– «Que si te sueles dar muchos golpes contra las paredes. De las de verdad, de las de ladrillo, digo».
Me miró con extrañeza.
– «Pues no, no me doy golpes contra las paredes».
– «¿Ah, no? ¿Y por qué?»
– «Pues vaya pregunta… ¿por que son de ladrillo, y si me doy un golpe me hago daño? Tienes unas cosas…»
No, no solemos darnos golpes contra las paredes, salvo por despiste. Sabemos que, si lo hacemos, nos haremos daño en una escala que va desde el coscorrón hasta un buen porrazo. Nadie en su sano juicio ve una pared y dice «allá voy». Si quiere pasar al otro lado, no intentas atravesarla; en el mejor de los casos buscas una puerta.
Esto, que con las paredes físicas nos resulta muy evidente, parece que nos cuesta aceptarlo cuando hablamos de las personas. Tenemos a alguien que tiene tendencia a comportarse de una manera, y nos lanzamos contra ella esperando que esta vez sea diferente. Y cuando nos damos el golpe, nos quejamos: «¡es como darse contra una pared!». Qué sorpresa.
Cuando nos damos un golpe contra una pared (física), a nadie se le ocurre echarle la culpa a la pared por ser dura, impenetrable… por ser una pared, al fin y al cabo. Nadie se sorprende de que, si te das contra una pared, el que se hace daño es uno mismo. Si le pedimos peras al olmo, nos vamos a decepcionar y a frustrar. Las peras se las podemos pedir al peral, y del olmo lo que podemos esperar es… lo que sea que da el olmo. Pero no peras.
«Pero es que yo quiero ir hacia allí», dirá alguno. Ya, bueno, pues hay una pared en medio. Puedes insistir en intentar atravesarla… pero no te quejes luego del golpe.
PD.- No quiero decir con esto que las personas seamos de una manera concreta, y no podamos cambiar. Por supuesto que podemos cambiar (aunque nuestras preferencias siempre están ahí… ya sabes, «la cabra tira al monte»). La cuestión es que los demás cambian cuando quieren, y en el sentido que quieren… y no cuando nosotros queremos y en el sentido que nosotros queremos. Puedes ir por el mundo asumiendo que los demás se comportarán como tú quieres que se comporten… o aceptar que cada uno se comporta como se comporta, e irte adaptando.

Cómo gestionar juniors

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En muchos sitios surge la oportunidad de contratar a gente joven, con poca o ninguna experiencia, a coste relativamente bajo (o, directamente, muy bajo). «¡Qué bien, mano de obra barata que nos sacará trabajo por poco dinero!». ERROR. Los juniors son un perfil interesante para las empresas, pero no por su bajo coste sino por su potencial de desarrollo. Y aunque el salario que cobren sea pequeño, el coste de gestionarlos es mucho.

Mi experiencia como junior

Yo desarrollé el inicio de mi carrera profesional en Arthur Andersen. Allí desembarcábamos cada año decenas de jóvenes recién licenciados creyéndonos muy listos, solo para descubrir enseguida que no teníamos ni idea de nada. Nos encargaban trabajos poco elaborados, con mucha supervisión, y poco a poco adquiríamos experiencia como para hacer cosas más complejas.
Enseguida pasaba un año, y llegaba una nueva camada de recién licenciados a los que ya podías empezar a enseñar alguna cosa… y a aprender lo que supone enseñar y supervisar a otros.
El caso es que tuve esa experiencia en un buen sitio, acostumbrado a gestionar este tipo de perfiles. Y aun así… no es fácil.

¿Qué es un junior?

Un junior es alguien con poca o ninguna experiencia que, básicamente, no tiene ni idea de nada. Sí, es probable que traiga una formación determinada, pero no sabe nada del mundo real, de cómo se trabaja, de conocimientos prácticos… A veces les faltan nociones elementales de comportamiento y estándares profesionales.
Lo que pueden hacer de forma autónoma es muy poco. No puedes pensar que les vas a decir «hazme esto» y te lo van a saber hacer bien a la primera, ni a la segunda. Aunque a ti te parezca lo más sencillo y evidente del mundo, para él no lo es. En muchas ocasiones no sabrá ni de lo que le estás hablando.
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¿Es culpa suya? ¡Por supuesto que no! Todos hemos estado ahí, entrando en un mundo nuevo, desconocido para nosotros, con códigos que apenas empezamos a captar… y necesitamos que nos enseñen. Ni más, ni menos.
Hay gente que acepta esta realidad con humildad, y con disposición de aprender. A otros les cuesta más asumirlo.

¿Cómo gestionar a un junior?

Éstas son, a partir de lo que yo he ido viviendo, algunas cosas que debes tener en cuenta a la hora de gestionar personal con poca experiencia.

  • Tendrás que dividir tus procesos de trabajo en tareas sencillas, y empezar por asignarles las más sencillas a ellos. Eso puede suponerte un lío (porque tú no tienes problema en abordar el proceso como un todo), pero es que ellos no pueden asumir tareas complejas de inicio.
  • Aunque te parezcan cosas muy sencillas y muy evidentes, tendrás que dedicar tiempo a explicar las cosas. Posiblemente no una vez, ni dos. Y estar abierto a sus preguntas, a sus dudas…
  • Igualmente, aunque te parezca que «es imposible que puedan hacerlo mal» o «es imposible que no me hayan entendido», tendrás que dedicar tiempo a supervisar su trabajo. Identificar qué no han hecho bien, dar feedback productivo (nada de «lo has hecho mal, torpe»), indagar en los motivos y ponerles solución.
  • Es necesario ser paciente y empático. Te va a tocar explicar las cosas varias veces, insistir y reforzar. Todos sabemos que «me cuesta más explicarlo que hacerlo yo mismo», eso se da por descontado. Recuerda que estás haciendo una inversión, y que ahora toca «poner» para luego poder «ganar».
  • Tienes que aceptar el error. El error es un subproducto del aprendizaje, y estas personas están aprendiendo. Si te pone nervioso el error, si no puedes permitírtelo… tendrás que poner una estructura de supervisión y control aún mayor. Porque errores va a haber.
  • A medida que van adquiriendo solvencia en su trabajo, tendrás que irles abriendo los ojos a nuevas responsabilidades. El proceso es el mismo… empezar poquito a poco, con mucho acompañamiento y supervisión… y soltar progresivamente la cuerda.

En resumen: un junior es una inversión

Si te fijas, todas estas ideas se van a resumir en una sola: vas a tener que dedicar tiempo. En general, mucho más tiempo del que tardarías a hacer las cosas tú mismo. Los juniors no son un «recurso barato» que te «libera». Exigen tiempo, foco, disponibilidad, paciencia, método… si sumas todo eso, lo del «recurso barato» desaparece.
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Trabajar con juniors es una inversión que sólo vale la pena si lo haces con vocación de futuro, para desarrollar a esas personas y lograr que vayan adquiriendo conocimientos, experiencia, autonomía… Y entonces sí estarás en condiciones de «liberarte», de tener recursos bien modelados capaces de asumir un montón de trabajo.

Mentoring: la generosidad del mentor

El mentoring, una práctica ancestral

El «mentoring» (en castellano «mentoría«, aunque he de reconocer que me cuesta usarlo así) es una práctica ancestral. De hecho, toma su nombre de Méntor, el tutor al que Ulises asignó la educación de su hijo Telémaco durante los años en que estuvo «liadillo» con la Odisea. Consiste, básicamente, en que el mentor toma bajo su protección a una persona más joven e inexperta, a quien le proporciona guía y consejo.
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Estas prácticas siempre se han desarrollado también en el ámbito organizativo. A veces de manera formal (dentro de programas creados al efecto), y muchas otras veces de manera informal, generando relaciones en base a la afinidad que pueda existir entre los individuos.

El desequilibrio del mentoring

Uno de los elementos importantes en una relación de mentoría es su carácter inicialmente desequilibrado. Por un lado tenemos a una persona normalmente de más edad, más experiencia, muchas veces con una posición más elevada en la estructura jerárquica de la organización. Alguien que está «varios pasos más arriba» que el mentorizado, que es normalmente más joven e inexperto.
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Tomar consciencia de este desequilibrio es un primer punto de partida para llevar la relación a buen puerto. Y normalmente es el mentor el que tiene que hacer un esfuerzo más grande porque, desde su perspectiva, «no es para tanto». ¿No te ha pasado alguna vez que ves a chavales 20 años menores que tú y piensas «bueno, sí, son jóvenes pero no es para tanto… al fin y al cabo «hace dos días» yo era como ellos»? Ya lo dice la canción, «los objetos en el retrovisor parece que están más cerca de lo que realmente están». Cuando miramos al pasado es difícil ser consciente del abismo del tiempo y la experiencia. Nos resulta mucho más fácil identificarnos con alguien más joven (porque nosotros también pasamos por allí «hace nada») que al revés.
Hacer ese ejercicio de empatía es importante a la hora de llevar la relación con el mentorizado, para darse cuenta de que nuestras acciones, nuestras palabras… tienen para él una carga de profundidad que no siempre resulta evidente.

El camino del mentorizado

Dentro de esa relación de mentoría, quizás una de las trampas en las que es más fácil caer es la de no respetar el camino del mentorizado. Hay que entender que el protagonista del proceso es él y su camino, y entender que ese camino es suyo y no nuestro. Siguiendo la ética del respeto de Rafael Echevarría, se trata de «aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y en la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros».

Nuestra experiencia es relevante para nosotros, y puede ser útil para la otra persona, pero no debemos olvidar que es alguien distinto a nosotros, con unas circunstancias y una forma de ser propias. No importa que, desde la atalaya de nuestra experiencia, creamos saber «qué es lo que tiene que hacer». De hecho, no importa incluso cuando tengamos razón. Porque lo que importa es el camino del descubrimiento del otro.
Por eso, hay que hacer un esfuerzo doble. Por un lado, de empatía para entender al otro sin dar nada por supuesto: sus inquietudes, sus expectativas, su forma de ver el mundo… para eso hace falta mucha escucha activa, mucha indagación, y mucha humildad para evitar caer en los atajos del «eso ya me lo sé yo». Porque, como decía hace unas semanas, la experiencia puede ser un activo útil, pero también un obstáculo a la hora de acompañar al otro, por lo que es importante manejar ese equilibrio con delicadeza.
Y por otro, reforzar ese ejercicio de humildad asumiendo que nuestra experiencia, por relevante que pueda ser, no es la «unidad de medida» de todas las cosas. Y aceptar, en consecuencia, que puede haber otras formas diferentes de afrontar las cosas. Incluso aunque luego no funcionen.

Mentoring: una herramienta a disposición del otro

Retomando la idea del protagonismo del mentorizado, al mentor le toca asumir el rol secundario dentro de la relación. Es el mentorizado el que marca el ritmo, el que decide qué hacer y cómo hacerlo. Si algo me ha enseñado la práctica del coaching es que uno solo hace las cosas cuando de verdad las quiere hacer. De nada sirve que un externo se lo diga, tiene que estar convencido por sí mismo.
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En este sentido, la experiencia del mentor no puede imponerse (podría intentarse, pero no serviría para nada). Lo que sí puede hacerse es ofrecerla. «Si quieres te cuento…», «¿Te ayudaría si…?», «Se me ocurre que…». Ayudar al otro exponiéndole distintos puntos de vista, o mejor aún utilizando preguntas para hacer que los explore por sí mismo, pero asumiendo que en última instancia será él quien decida lo que es útil.
Esto nos lleva a un ejercicio también de gestión de la frustración. Porque habrá veces en los que el mentorizado «no nos haga caso». O que directamente no muestre interés en conocer nuestra opinión, nuestra experiencia… Internamente es fácil sentirse herido («¿ah, sí? Pues entonces no sé para qué quieres que sea tu mentor»… «Cuando te estrelles ya vendrás, ya»… «Te lo advertí, pero no quisiste hacerme caso».
Por eso, entre otras cosas, hablaba al principio de la generosidad del mentor; en muchas ocasiones tocará ofrecer y ver cómo el otro no acepta nuestra oferta. No pasa nada, forma parte de su camino de descubrimiento.

No eres el oráculo

¿Nunca te has equivocado? De hecho… ¿no te sigues equivocando? Cuando uno tiene experiencia, y se relaciona con personas que tienen menos, puede caer en el pecado de la suficiencia. De creerse infalible. De impacientarse cuando el otro no ve cosas que son «evidentes». Hablaba de ello hace un tiempo con los expertos anti-empáticos .
Un experto no puede quedarse en su atalaya, y pedir a los demás que se den prisa en llegar a su nivel. Un experto con voluntad de ayudar debe muchas veces bajarse al nivel de la persona con menos experiencia, ponerse en su lugar, y ayudarle a abrirse camino (poco a poco, con sus tropiezos, sus dudas, sus miedos…).
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De nuevo, un ejercicio de generosidad que requiere un extra de paciencia y de empatía. Mostrarse cercano, comprensivo, paciente… e incluso vulnerable (compartiendo los errores, dudas y miedos propios) ayuda a eliminar parte de ese desequilibrio del que hablaba más arriba, y a ponernos en un plano de mayor igualdad con el mentorizado.

El mentor generoso

Puede pensarse que «ser mentor» es, sobre todo, un ejercicio de gestión del otro. Y sin embargo, exige mucho de uno mismo. Disponibilidad, empatía, paciencia, escucha, cesión del protagonismo, compartir «secretos»… son comportamientos que no siempre son naturales en el desarrollo de una carrera profesional, y que hay que movilizar de forma consciente en el proceso de una relación de mentoring.
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Por eso defiendo que ser mentor es, sobre todo, un ejercicio de generosidad y entrega. Abordar la relación desde ese prisma hace que sea más útil para el mentorizado. Que es, en última instancia, de lo que se trata.
 

Gestión de conflictos: cómo intervenir de forma eficaz

El conflicto es natural

Ponga usted a un grupo de personas a interactuar, y más pronto o más tarde surgirán conflictos entre ellas. El conflicto es consustancial a las relaciones humanas, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Y no porque seamos «malos»; es que cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre. Tenemos objetivos diferentes, caracteres diferentes, experiencias diferentes, expectativas diferentes…
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Por supuesto, siempre hay un marco en que es posible ir acompasados (si no, sería un infierno). Pero incluso en la más idílica de las situaciones, surgirán conflictos. A veces por cosas grandes, y a veces por cosas que vistas desde fuera parecen ridículas… pero conflictos al fin y al cabo.
Y esos conflictos afectan a la convivencia, y a la capacidad de esas personas de hacer cosas juntas.

El conflicto dentro de tu equipo

Si gestionas un equipo de personas, puedes tener el deseo de que «funcione sin conflictos». Que como deseo está muy bien, pero no se va a cumplir. Si tienes un equipo, vas a tener conflictos. Y, de hecho, parte de tu responsabilidad como jefe del equipo es precisamente gestionar esos conflictos.
Esto es algo que a muchas personas les pilla con el pie cambiado cuando asumen la responsabilidad de gestionar equipos. Creen que su misión es «organizar», «dirigir», «planificar»… una visión mecanicista de los equipos de trabajo, donde «todos somos mayorcitos» y «al trabajo se viene llorado de casa».
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Bajo esta perspectiva, la gestión de conflictos (entre compañeros, o de ellos contigo, o de ellos con otras personas fuera del equipo…) se ve como una molestia, un lastre, un desgaste, algo que te ocupa tiempo y energía distrayéndote de tus verdaderas responsabilidades… y que ojalá no tuvieras que hacer.
De hecho, sucede en muchas ocasiones que, con esa mentalidad, los jefes de equipo evaden esa responsabilidad. No quieren ni oír hablar de conflictos, ni mucho menos pringarse en su gestión. «No es mi problema», parecen pensar. Pero obviamente sí lo es, porque esos conflictos sin resolver tienen un gran impacto en el desempeño del equipo.
Así que más vale asumir la gestión de conflictos como parte esencial de tus responsabilidades, y a partir de ahí tratar de abordar esa parte de tu trabajo de la manera más eficaz posible.

Claves para la gestión de conflictos

¿Cuáles son algunas de las estrategias fundamentales a la hora de abordar la gestión de conflictos?

  • Tener el radar puesto: muchas veces los conflictos se van larvando, situaciones pequeñas que con el tiempo se van haciendo más y más grandes. Un jefe de equipo ausente (de esos que se encierran en su despacho e interactúan a base de mails) no es capaz de detectar las situaciones hasta que son demasiado grandes y le estallan en las manos. Por el contrario, si dedica tiempo a estar en el día a día de su equipo (en lo formal y en lo informal) podrá ir viendo la evolución de situaciones, relaciones… detectar conflictos en potencia… y actuar antes de que vayan a más.
  • No esconderse: gestionar conflictos es incómodo, porque hay que «meterse en el barro». Y de hecho, muchas veces tocará involucrarse, tomar decisiones que no dejen a todo el mundo contento… Ante esto, muchos jefes de equipo prefieren mirar para otro lado, hacerse los suecos, «a ver si se resuelve solo»… pero normalmente no es así, y es peor el remedio que la enfermedad. Hay que agarrar al toro por los cuernos.
  • Indagar: el jefe de equipo puede tener la tentación de «cortar por lo sano» en sus intervenciones. Pero para poder abordar un conflicto de forma eficaz es necesario entenderlo bien. Y para eso hay que preguntar, y escuchar, y dejar que todas las partes cuenten su versión, y preguntarse por las causas subyacentes, buscar terceras opiniones… se trata de identificar bien las raíces de los problemas y abordarlos desde allí.
  • Asumir el aspecto emocional: los humanos no somos robots. Tenemos emociones, y no podemos dejarlas en casa. En situaciones de conflicto, las emociones tienen un protagonismo evidente. Y a la hora de intervenir, es necesario asumir y gestionar ese aspecto emocional. Eso significa que hay que dar espacio a las personas para que expresen esa emoción sin impacientarse, y sin pretender ir directamente a «dar soluciones» (que suelen nacer desde la racionalidad) mientras las personas están tratando de gestionar su emoción.
  • Mantener la calma: desde esa visión de «gestión emocional» del conflicto, el jefe de equipo debe ejercer el autocontrol al máximo. Incluso cuando el conflicto le afecte directamente. Bastante complicados son ya de por sí, como para añadir más leña al fuego. Se trata de mantener las formas, y de aportar tranquilidad, calma…
  • Fomentar el consenso: «un mal acuerdo es mejor que un buen juicio», dice el refrán. En la gestión del conflicto sucede parecido. En la medida en que las partes involucradas puedan alcanzar por sí mismas una solución satisfactoria, eso será mejor que cualquier «decisión salomónica» por parte del responsable del equipo. Pero para eso no vale decir «hala, arreglaos entre vosotros»; es importante acompañar a las partes (por separado, o en conjunto) en su propio proceso de entendimiento del otro, de búsquedas de puntos en común, y de negociación de una solución.
  • Intervenir con decisión y justicia: lamentablemente, el consenso no siempre es posible. Y en última instancia, hay situaciones en las que hay que intervenir. En esos casos es importante asumir que esa decisión forma parte de tus responsabilidades; «para eso te pagan». Y una vez asumido, tratar de intervenir con la mayor justicia y coherencia posibles, razonando la decisión y explicándosela a los afectados.

 

No critiques, no reproches

Cuando te echan la bronca…

Haz memoria. Intenta recordar alguna situación en la que alguien te ha echado una bronca. De forma más agresiva, o de forma más sutil. Reproches, bullas, echarte en cara cosas, afearte la conducta, señalarte tus faltas, leerte la cartilla. En público, o en privado. Con más o menos veneno. ¿Cuál es la sensación que tuviste?
Lo más probable es que sintieses un cierto grado de humillación (aquello de «sacarte los colores»). Por tu mente pasaría la sensación de que están siendo injustos contigo. De que no era para tanto. De que se están pasando un huevo. De que no reconocen lo bueno que haces. De que «para un perro que maté, mataperros me llamaron». Dentro de esta actitud defensiva, tu cabeza articulará unos cuantos «peros» intentando reafirmarse en lo que hiciste. Incluso aunque llegues a aceptar que «tienen razón», pensarás que «no hacía falta ponerse así».
Dependiendo de las circunstancias podrás reaccionar de una u otra forma. Podrás revolverte de forma más o menos explícita, o envararte, poner cara de poker y decir que sí mientras por dentro piensas «que te den por el culo». O agachar las orejas, aguantar el chaparrón y marcharte mascullando por lo bajinis para reventar luego cuando estés a solas.
Lo que difícilmente va a pasar es que salgas de esa situación con el corazón henchido de gozo, plenamente consciente de todo lo que has hecho mal y lleno de motivación por cambiar. Incluso en el caso de racionalmente pudieras aceptar lo que te están diciendo, tu emoción va a ser reactiva y te va a hacer buscar razones para reafirmarte. Y tu resentimiento te va a quitar las ganas de hacer las cosas mejor.

¿Y si eres tú el que echa la bronca?

Si esto te pasa a ti cuando te «echan la bulla»… ¿qué crees que pasa a las otras personas cuando eres tú el que hace la crítica o el reproche?
Dale Carnegie dice, en su famoso «How to win friends and influence people», lo siguiente:

«Criticism is futile because it puts a person on the defensive and usually makes him strive to justify himself. Criticism is dangerous, because it wounds a person’s precious pride, hurts his sense of importance, and arouses resentment.»

Las críticas no sirven de nada, porque ponen a la otra persona a la defensiva y se enroca en justificarse por absurdos que nos puedan parecer sus razonamientos. Y son peligrosas, porque hieren el orgullo del otro y generan resentimiento. Si lo que querías era conseguir un cambio, la has fastidiado; no solo no lo vas a conseguir, sino que has puesto a la otra persona en peor disposición de lo que ya estaba. Lo que viene a ser que te salga el tiro por la culata, vamos.
Ni siquiera es necesario que la crítica sea agresiva. Incluso aunque sea bienintencionada, aunque sea con buen tono… genera resistencia.
¿Pero cómo es posible que una persona que ha cometido un error evidente (vamos a aceptar este punto de partida, aunque de sobra sabemos que lo que es evidente para ti no tiene por qué serlo para otros, y que eso de que tú tienes razón siempre habría que verlo…) se niegue a reconocerlo, y aún encima se moleste cuando se lo señalamos?

Cosas de humanos…

El cerebro humano es una máquina fascinante, pero con una forma de funcionar que lo hace mucho menos «racional» de lo que nos gustaría pensar. Robert Cialdini, en su libro «Influence«, describe el principio de consistencia como uno de los elementos claves a la hora de influir en otros. Una vez que nuestro cerebro se posiciona respecto a algo, le resulta muy difícil contradecirse a sí mismo. De hecho, el «sesgo de confirmación» precisamente funciona así: tendemos a aceptar casi sin cuestionar cualquier argumento que refuerce lo que creemos, y tendemos a despreciar cualquier argumento en contrario. Así que si hemos hecho algo de determinada manera, y viene alguien de fuera a decirnos que «lo hemos hecho mal»… nuestro cerebro se rebela y reacciona defendiendo e incluso reforzando su planteamiento previo, el que le hizo tomar la decisión en primer lugar.
No parece muy lógico, no… pero como el mismo Carnegie dice,

When dealing with people, let us remember we are not dealing with creatures of logic. We are dealing with creatures of emotion, creatures bristling with prejudices and motivated by pride and vanity

No somos «criaturas lógicas», sino «criaturas emocionales». No somos seres racionales, o por lo menos debemos admitir que nuestra racionalidad tiene sus límites.

Criticar no solo no suma, si no que resta

Así que, aunque te parezca mentira, criticar a alguien, reprocharle las cosas, incluso darle un feedback bienintencionado… no va a funcionar. Para lo único que sirve es para ventilar nuestra frustración. Si alguien ha hecho algo que creemos que está mal, o que no nos gusta, o que creemos que podría haber hecho mejor… si alguien nos ha decepcionado, si no ha actuado como esperábamos o incluso como le dijimos expresamente que actuara… se nos calienta la cabeza, nos sube la bilis y tendemos a soltar sapos por la boca. Con mejor o peor tono, le «ponemos en su sitio» y demostramos «quién manda» o «quién tiene la razón». Reacción emocional pura y dura, que no va a conseguir ningún resultado positivo y que encima genera malestar, desconfianza y perjudica la relación para el futuro.

¿Y qué podemos hacer, entonces?

Pues básicamente… mordernos la lengua. Cuando tengamos la tentación de decirle a alguien que ha hecho algo mal… callarnos. Cuando sintamos el impulso de «cantarle las cuarenta»… respirar, contar hasta diez, y dejarlo pasar. Cuando queramos darle a alguien nuestra opinión no solicitada… guardárnosla.
John Whitmore, en su libro «Coaching for performance» (que leí en el curso de mi proceso de aprender coaching), plantea que a la hora de dar feedback a alguien hay que olvidarse de lo que uno piensa. Decirle a la otra persona lo que tú opinas, cómo crees que debería haber hecho algo, cómo lo harías tú… no es eficaz. La forma más adecuada de dar feedback es acompañar a la otra persona en su proceso de descubrimiento, a través de preguntas. Que describa su proceso de toma de decisiones, que valore su grado de satisfacción, que piense qué podría haber hecho mejor… no se trata de que llegue a nuestras conclusiones (por muy acertadas que creamos que sean, que estaría por ver), si no de que llegue a conclusiones por sí mismo. Es de ahí de donde nace la motivación real, intrínseca, para hacer las cosas de otra manera: cuando eres tú el que se da cuenta de las cosas, no cuando llega otro desde fuera y te las dice. Y solo en el caso de que la otra persona te pida tu opinión tiene sentido darla, y siempre con humildad.
Esto, claro, es más fácil decirlo que hacerlo. Exige madurez. Exige consciencia y autocontrol, para identificar nuestras ansias (a veces muy emocionales) de «dejar las cosas claras». Exige un cambio de mentalidad, darse cuenta de que la solución aparentemente más sencilla («le digo lo que ha hecho mal y asunto arreglado») en realidad no funciona aunque la otra persona diga «sí, sí» y agache la cabeza. Exige una visión a medio y largo plazo, por encima de la resolución inmediata. Exige respeto por los demás, un cierto grado de compasión, empatía, humildad…
No es sencillo, pero es el camino. Como dice también Carnegie, no esperes recoger miel si vas dando patadas a la colmena.

PD.- Añado un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Espacios de entendimiento

Defendiendo la zona de entendimiento
 
Aquí estamos nosotros. Y allí están ellos. «Nosotros» y «ellos» es una distinción identitaria cualquiera, basada en el lugar donde has nacido, en la religión que profesas, en el color de tu piel, tu ideología política o el equipo de fútbol de tus amores. Da igual, porque siempre funciona de la misma manera.
Aquí estamos nosotros con nuestras cosas, y allí están ellos con las suyas. Y entre medias, una zona de intersección. Un espacio de entendimiento formado por gente que nominalmente pertenece a uno de los dos grupos, pero que son capaces de minimizar el impacto de esa etiqueta. Gente que es capaz de apreciar lo bueno que tienen «los otros», y de hacer crítica de lo que hacen «los míos». Gente que entiende que pertenecer a grupos distintos no tiene por qué implicar una confrontación. Gente que es capaz de lograr consensos a base de diálogo, de colaboración, de honestidad. Gente que además de pedir respeto y empatía es capaz de ofrecerla en la misma medida.
Cuanto más grande es esa zona de entendimiento, más fácil es la convivencia. Lo lógico sería pensar, entonces, que todos buscásemos trabajar para que esa zona sea más grande, e incorpore a cuanta más gente mejor. Pero no es tan sencillo. Porque resulta que vivir en esa zona es más exigente. Hay que pensar más. Hay que ser más crítico, y sobre todo más autocrítico. Hay que gestionar la incomodidad de las disonancias. Hay que ejercitar la empatía, la tolerancia y el respeto. Hay que estar alerta a las reacciones emocionales. No tienes un «enemigo», si no dos. Muchas veces hay que respirar hondo, y contar hasta diez.
Es más fácil vivir fuera de esa zona de entendimiento. En el mundo del blanco o negro, del conmigo o contra mí. En ese sitio donde la regla de actuación es clara: si lo hacen los míos está bien, si lo hacen los otros está mal. Habiendo slóganes, quién quiere argumentos. Habiendo certezas, quién quiere dudas. Nosotros los buenos, ellos los malos, no hay mucho más que hablar. Y los que viven en la zona de entendimiento son unos traidores, colaboracionistas, indeseables, sospechosos, equidistantes, tibios, políticamente correctos; todo esto los hace casi peor que si fuesen «de ellos».
Y por si fuera poco el impacto de nuestra «tendencia natural» a la polaridad, siempre tendremos interesados en agitarla para su propio beneficio. Gente que se esfuerza en presentar a los otros como la encarnación del mal, en contraposición a nosotros que somos la quintaesencia de lo bueno. El desprecio al otro es un elemento fundamental de cohesión, y la cohesión y la lealtad exigida es una anestesia para el pensamiento crítico. Y cuanto menos crítico es un grupo, más fácil es usarlo para los intereses propios.
Para conseguirlo utilizarán todo tipo de artimañas y falacias. La manipulación, la invención de noticias (o su exageración, o su selección, o su enfoque, o su ocultación… la post-verdad no es necesariamente mentira), la utilización de «hombres de paja», la provocación, la laminación de la disidencia, la exaltación de símbolos, la apelación a sentimientos, la exacerbación de las diferencias, la caricaturización, la apelación a valores supremos y grandilocuentes… El objetivo es claro: estrechar al máximo la zona de entendimiento, romper cualquier puente que pueda haber, cohesionar a los nuestros y tener a un chivo expiatorio a quien culpar de todos nuestros problemas.
Los que creemos en la zona de entendimiento tenemos que luchar contra la naturaleza humana, tan fácil de llevar por el camino de la polarización. Tenemos que luchar también contra quienes, de forma consciente e interesada, tratan de eliminar esa zona. Y soportar la presión del grupo que te mira mal por no ser lo suficientemente «de los nuestros», y la del otro grupo para quien siempre serás «de los otros».
Pero es una lucha importante. No solo la de defender ese espacio contra quienes lo intentan estrechar, si no la de hacerlo más grande. Atraer, por más difícil que resulte, a gente de aquí y de allí, y unirlos a la causa común. Reducir el espacio de la polarización, y denunciar a quienes pretenden aprovecharse de ella. Remar, remar y remar. Quizás sea una batalla perdida. Pero hay que lucharla.
Termino parafraseando a Unamuno. “En este estado y con lo que sufro al ver este suicidio moral, esta locura colectiva, esta epidemia frenopática […] figúrese cómo estaré. Entre los unos y los otros- o mejor lo hunos y los hotros- nos están ensangrentando, desangrando, arruinando, envenenando y entonteciendo.”
No les dejemos. Ni a los hunos, ni a los hotros.

La autoestopista asertiva


Ayer hice algo que no había hecho nunca en mis 41 años de vida. Y que francamente, jamás pensé que nunca fuese a hacer. Recogí a una autoestopista. Todavía estoy sorprendido.
Volvía de Madrid, y el indicador del aceite empezó a protestar. Así que paré en una gasolinera a ponerle solución. Según iba a entrar en la zona de la tienda, una chica se me acercó: «Hola, buenas tardes. ¿Va a usted hacia el norte? ¿Sería posible llevarme, si no le importa, y no le da miedo y todo eso?».
Pongámonos en situación. No soy persona especialmente «abierta a las sorpresas», en general. Ni de mucho socializar, ni de «dejar que las cosas pasen», ni de disfrutar de los imprevistos. Me gusta tener la sensación de control (ya sé, ya sé, es pura «ilusión de control», pero bueno), y el ir a mi aire. Interacciones las justas. Un rancio, vaya (en realidad es introversión, que a veces disimulo pero que está ahí). Yo aquí, tu allí, cada uno en su casa y dios en la de todos. Prefiero ir a un hotel que a un airbnb «donde los anfitriones te hacen sentir como en casa» (de hecho incluso me incomoda quedarme a dormir en casas ajenas, incluso de amigos), no concibo esos viajes donde «hay que compartir mesa con otra pareja», no me gustan las «visitas sorpresa» ni los planes improvisados, en los eventos donde no conozco a nadie no sale de mí el acercarme y ponerme a hablar (y por lo tanto acabo siendo «ese que pasa los descansos mirando al móvil»), si voy en autobús o en tren cruzo los dedos para que el asiento de al lado vaya libre, estoy la mar de feliz conduciendo solo, con mi musiquita y mis pensamientos… La perspectiva subir en mi coche a alguien así, sin más, y de compartir kilómetros con alguien desconocido, y la charla así «por pasar el rato» no me seduce lo más mínimo, y eso incluso en el mejor de los escenarios de que sean gente maja y agradable (que podrían no serlo).
Así cuando en vez de pasar de largo y murmurar un «no, lo siento» me vi preguntándole «¿Hasta dónde vas? Yo voy hasta Aranda» me quedé francamente alucinado conmigo mismo. Ella iba más lejos, pero le venía bien ir avanzando así que, después de preguntar a otros posibles coches mientras yo compraba el aceite, se vino conmigo. La dejé en otra gasolinera a la entrada del pueblo, donde nada más bajarse se dirigió a otros coches en busca de alguien que la ayudase a seguir el viaje.
Llevo unas horas dándole vueltas a «qué demonios pasó». Y creo que, sin duda, la actitud de la chica fue bastante determinante.
En primer lugar, tomaba la iniciativa. No estaba parada con un cartel en la mano, esperando a ver si alguien lo leía y se ofrecía, si no que era ella la que se dirigía uno por uno a cada coche. Y eso implica superar el apuro de establecer contacto con un desconocido (quizás estoy proyectando aquí; desde luego para mí es una barrera), superar el temor a un posible rechazo («un posible» no; una certeza absoluta de que te van a rechazar un montón de veces). Y lo hacía con educación, saludando, preguntando, exponiendo su petición, haciéndose cargo de las posibles resistencias…
A lo tonto, me ha hecho pensar. En cómo soy, en cómo podría ser, y en qué hay que hacer para aumentar las posibilidades de que «las cosas pasen».
Y con este pensamiento, me voy de vacaciones. Esta vez con el coche lleno, sin espacio para autoestopistas.

Pues en eso tienes razón


Ayer coincidió que me pilló el debate de la moción de censura viajando en coche. Y no sé qué pasó en mi cerebro, pero estaba eligiendo canal de radio para hacerme compañía y pasé por RNE1 donde lo estaban emitiendo… y lo dejé. Estuve escuchando un par de horas mientras conducía, un ratito al uno y otro ratito al otro. Luego, por la tarde, alguna otra intervención.
Me pasa, en estas situaciones, que me siento un bicho raro. Escucho las intervenciones de unos y de otros y pienso: «mira, pues en eso tienes razón«. Y me siento un ser extraño. Porque tengo la sensación de que no es lo habitual. Que en este mundo de polaridades nadie dice «pues en eso tienes razón» al otro. El otro está equivocado por definición. En todo. Y punto. El otro es una etiqueta, el villano de tu narrativa, y no puede tener matices.
Y qué pena, ¿no? Con lo bonito (y útil) que sería que la gente se dijese «pues mira, en eso tienes razón». Aunque eso supusiese bajarse de la burra. Y encontrar posiciones de consenso, y construir a partir de ahí.
Pero no. Al otro hay que negarle el pan y la sal. Darle la razón, aunque sea de casualidad, te hace parecer débil a ti.