Metodologías ágiles y SCRUM – Introducción

Cuando yo empecé a trabajar en consultoría, el enfoque que teníamos de los proyectos era bastante «cartesiano», al menos a priori. La propuesta debía recoger nuestra forma de trabajar, con una descripción de las fases de nuestros proyectos, las tareas a realizar, los entregables, los deadlines… Luego la realidad demostraba que, en 9 de cada 10 proyectos, todo aquello era papel mojado y que los proyectos iban tomando forma a medida que fuimos avanzando.

Con el tiempo fui abrazando cada vez más esa forma de trabajar, hasta el punto de plantearlo abiertamente casi desde el principio. «No me pidas que te diga lo que voy a hacer… déjame conocerte, déjame entender qué es lo que necesitas… y a partir de ahí pensamos en qué podemos hacer, y vamos adaptándonos a medida que avanzamos».

La cuestión es que, en el mundo corporativo, ese mensaje no siempre es bien recibido. La necesidad de «certidumbre» (o de apariencia de certidumbre), los mecanismos tradicionales de control, las jerarquías, la aversión al riesgo… son elementos que dificultan la puesta en marcha de proyectos con filosofías «ágiles».

Sin embargo, la realidad es tozuda y se empeña en demostrar que la visión tradicional de proyectos «atados y bien atados» tiene muchas lagunas. Por eso cada vez más son los que se atreven (muchas también por moda, sospecho) a probar eso de las metodologías ágiles.

Así que, pensando en todo esto, me decidí a hacer un breve video introductorio a las metodologías ágiles y a SCRUM

¿Qué son las metodologías ágiles?

Las metodologías ágiles son formas de trabajar que ponen el foco en:

  • aportar valor real a los clientes. Y para eso se les pide opinión constante sobre lo que necesitan, lo que quieren, lo que les resulta útil… No importa lo que yo creo que quieren, sino lo que ellos digan.
  • actuar y experimentar. Se trata de tener producto “real” cuanto antes, aunque no sea perfecto, y comprobar lo que funciona y lo que no para seguir adaptando a partir de ahí.
  • mejorar continuamente: se promueve la reflexión constante sobre lo que hacemos y sobre cómo lo hacemos, para irlo haciendo cada vez mejor.

SCRUM para aplicar la filosofía ágil

Dentro de las metodologías ágiles, SCRUM es un marco de trabajo que ayuda a incorporar esos principios ágiles al desarrollo de proyectos. Hace tiempo hice una recopilación de trece ideas de Scrum que puedes aplicar a tu gestión.

¿Cómo se aborda un proyecto con SCRUM?

  • El Product Owner es el dueño del producto, es decir, quien tiene en mente cuál es el resultado que se quiere conseguir, los distintos elementos del proyecto… y el responsable de decidir qué se hace en cada momento.
  • Pero esto no lo hace por sí mismo, sino que está en contacto permanente con usuarios, clientes y stakeholders en general para conocer sus inquietudes, sus necesidades, sus peticiones… Es quien centraliza esta relación, tanto al principio del proyecto como a medida que avanza.
  • Con todo eso, el product owner mantiene un listado (llamado “product backlog”) de requerimientos, funcionalidades… es una lista priorizada de “todo lo que nos gustaría que tuviese el producto final”, una especie de carta a los reyes magos.
  • Pero obviamente no se puede hacer todo de golpe. Por eso en SCRUM se utilizan periodos de tiempo prefijados, de unas 4-6 semanas, llamados Sprints. Durante cada sprint, el equipo de trabajo se encarga de ir realizando tareas para avanzar en el proyecto.
  • El sprint comienza con una reunión de planificación. En ella, el product owner y el equipo eligen aquellas funcionalidades del “product backlog” que van a abordar durante ese sprint. Con ellas, se forma el “sprint backlog”, y a partir de ahí el equipo sólo se va a a ocupar de eso.
  • Durante el sprint el equipo se organiza para ir avanzando tareas, con comunicación constante entre ellos, para llegar a tener un producto terminado. Esto es muy importante: el objetivo es tener un producto terminado y usable al final de cada sprint. No importa que no sea perfecto, lo que importa es que sea algo concreto que los usuarios puedan utilizar y así valorar (pero de verdad, no sobre el papel) lo que les resulta útil y lo que les sigue haciendo falta. Incluso si el proyecto se terminase aquí, los usuarios ya tendrían algo distinto a lo que tenían.
  • Al finalizar el sprint se celebran dos reuniones distintas. En una, llamada review, el equipo recoge el feedback de los usuarios respecto al producto que les han entregado. Esto es fundamental para saber por dónde seguir avanzando. 
  • Por otro lado, en la retrospectiva el equipo reflexiona sobre cómo han trabajado: qué han hecho bien, qué podrían hacer mejor… para así sacar aprendizajes que aplicar en el futuro.
  • De esta forma, con los resultados del sprint más el trabajo que haya seguido haciendo el product owner para mantener actualizado el product backlog, se puede iniciar un nuevo sprint y seguir así avanzando un sprint tras otro hasta que se considere que se han cumplido los objetivos del proyecto.
  • En SCRUM hay además una figura, llamada Scrum Master, que es una persona experta en la metodología y que ayuda al product owner y al equipo a seguirla, asegurándose que se siguen los pasos, facilitando las reuniones y, en general, dando fluidez a la forma de trabajar.

¿Por dónde seguir?

Esto ha sido una introducción muy rápida a las metodologías ágiles y a SCRUM. Si quieres profundizar, te recomiendo que eches un vistazo al manifiesto ágil y a la guía SCRUM, y que sigas explorando a partir de ahí. Lo importante es que te quedes con tres ideas fundamentales: que el objetivo es poner cosas en marcha cuanto antes, adaptadas a lo que los clientes necesitan, e ir aprendiendo y mejorando por el camino.

Aunque sea vendiendo palos

Vender palos y el umbral de rentabilidad

Hablaba hace tiempo con un amigo, responsable de un grupo grande de consultoría. Le preguntaba que qué tal le iba, y entre otras muchas cosas me contaba sus objetivos. «Este año tengo que vender un millón de euros… aunque sea vendiendo palos».

«Vender palos» significa vender todo lo que se pueda. ¡Disparar a todo lo que se mueva! ¡Fuego a discreción!

Es normal. Si lo piensas, en unas circunstancias como las de mi amigo, los «costes fijos» son muy elevados: un equipo grande, con sus sueldo y demás costes asociados. Unas oficinas molonas en el centro. Una contribución significativa a las cuentas de resultados de la compañía. El «umbral de la rentabilidad» está muy arriba, y hay que vender mucho para, simplemente, no perder.

El riesgo de vender palos

Lo que pasa es que, con esa visión de «vender palos», es fácil perder el rumbo.

La presión por vender te puede hacer meterte en proyectos para los que no estás preparado. Temas en los que ni tú ni tu equipo tiene la experiencia y los conocimientos suficientes para salir con bien. Proyectos que acabarán siendo un suplicio para todos los implicados, y dejando un sabor de boca regular en el cliente. Pero oye, hay que facturar, así que… «consigamos el proyecto y luego ya veremos».

También corres el riesgo de empujar a los clientes más de lo necesario, buscando convencerles de que te compren proyectos que en realidad sabes que no están necesitando. Proyectos de los que no van a obtener un valor relevante, o que por sus circunstancias no van a funcionar. Ya, ya, a ti te da igual porque «yo hago el proyecto, facturo… y allá cada uno».

Y también puede suceder que ese ansia por vender te acabe juntando con clientes con los que la cosa «no fluye», con los que no hay una comunión de valores, o de formas de hacer. Organizaciones y personas con las que no trabajas a gusto pero que hay que aguantar porque «la pela es la pela»

La alternativa a vender palos

¿Qué otra forma distinta hay de hacer las cosas?

Lo primero es tener claro en qué tipo de proyectos puedes aportar valor, y en cuáles no. Y ceñirte a los primeros. Eso implica que habrá proyectos a los que no te vas a presentar. E incluso ocasiones donde a un cliente, cuando te pida algo, le tendrás que decir «eso yo no lo sé hacer».

También hay que ser extremadamente honestos con los clientes, y perseguir los proyectos solo en aquellos casos donde tenga sentido por sus necesidades, su situación… De nuevo, eso implica en un momento determinado decirle a los clientes «no lo veo, por este motivo y por este otro».

Y por último, también hay que saber cuándo decir que no a un cliente porque detectas «malas vibraciones». Puede que sea un proyecto en el que podrías aportar valor, que el cliente necesita… pero hay un feeling que no funciona. Es mejor dejar pasar esa oportunidad que verse metido en una relación difícil.

¿Estás perdiendo dinero?

Puedes pensar, leyendo esto, que así «estás perdiendo dinero». Supongo que es cierto.

Pero, al menos en mi forma de ver las cosas, hay veces en las que merece la pena ese dinero que dejas de ganar, si a cambio lo que tienes es una cartera de proyectos donde aportas verdadero valor a clientes que lo necesitan y con quienes generas una relación enriquecedora.

Creo que es bueno a corto plazo (porque la experiencia profesional es más satisfactoria), y también a largo plazo. Y es que la estrategia de «vender palos» pueden significar pan para hoy y hambre para mañana, si en el mercado se empieza a generar la sensación de que «disparas a todo lo que se mueve» sin demasiados escrúpulos.

No soy ingenuo. Por supuesto, todos tenemos una facturación mínima que tenemos que alcanzar, y llegado el momento haremos lo que haya que hacer. La cuestión es que, si tu estructura de costes es más ligera y tu ambición más moderada, tienes mucho más margen de maniobra para poder elegir

Ponga silicona

Es un rollo. Cada vez que usamos la ducha, se produce una pequeña fuga de agua. Cuando terminas, tienes que ir a por la fregona y pasarla. Bueno, tampoco es tanto perjuicio, es un poco de agua y en fin, lo haces y ya está. Solo que al día siguiente… otra vez. «Mira, parece que el agua se filtra por ahí». Pues sí, piensas, mientras pasas la fregona, habría que hacer algo.
Tengo que ponerle silicona, sellar la junta por donde se está filtrando el agua, y ya está. Con eso dejará de filtrarse, dejaré de tener que pasar la fregona para recoger el agua todos los días. Un gesto, y asunto arreglado. Surgirán otros, claro, pero no éste.
«Mejorar el sistema» debería ser uno de las ocupaciones principales de cualquier gestor. Tú no tienes que resolver cada pequeño problema que surge, y mucho menos si éste se produce de forma repetitiva. No tienes que hacer entrevistas de selección, ni contratar equipo para reclutar y seleccionar personas, si no procurar que haya que seleccionar a las menos personas posibles. No tienes que hacer revisiones de productividad, si no dar herramientas para que la gente sea productiva por sí mismas. No hacer controles de calidad, si no poner en marcha medidas que aseguren la calidad en el proceso. En definitiva, no resolver síntomas si no ir a la raíz de los problemas y solucionarlos allí.
Hace tiempo reflexionaba sobre cuánto de técnico tiene que tener un directivo, y venía a decir que «La gestión es un “área técnica” en sí misma, una serie de conocimientos, habilidades, herramientas… que tienen que ver más con “la labor de dirigir” que con el contenido específico de “lo que estoy dirigiendo”«.
El gestor no está para pasar la fregona. El gestor está para darse cuenta de por qué se filtra el agua, y de poner silicona.

Historias de profesionales independientes: Julen Iturbe-Ormaetxe

(Esta entrevista pertenece a la serie de «Historias de profesionales independientes«, puedes ver más en este enlace)
Julen Iturbe-Ormaetxe puede que sea el «consultor artesano» por excelencia, dominio incluido. Es otro de los «clásicos», superviviente de aquella época del advenimiento de la «blogosfera» donde éramos cuatro gatos, y donde las conversaciones fluían quizás con más facilidad y más profundidad. Son muchos años leyendo y aprendiendo de sus reflexiones sobre la consultoría, sobre la empresa y sobre el mundo y la vida en general. Empresa abierta, wikis, aprendices, bicicletas… muchos son los conceptos que fluyen en su discurso, siempre desde una posición de lúcido escepticismo.

julen160321

Cuéntanos un poco tu trayectoria profesional, ¿cómo has evolucionado? ¿cómo llegaste a ser un “profesional independiente”?
Llevaba 12 años trabajando en la Corporación MONDRAGON, 6 en LKS, una empresa de consultoría y 6 en Maier, una empresa industrial que trabaja sobre todo para automoción. Creí que me hacía falta un cambio de ciclo y buscar una mayor independencia en la forma de hacer las cosas. No es que tuviera claro que el paso que daba fuera la mejor opción, pero sí sentí allá por 2003 que había llegando el momento de hacer otras cosas.
Cuando comencé a trabajar por mi cuenta la situación económica no era mala y como ya había colaborado con Mondragon Unibertsitatea, llegué a un acuerdo con ellos y comencé a impartir clases y colaborar también como consultor. Luego, al coger relevancia los temas de investigación, incorporé horas también para proyectos de investigación.
Como dice un buen amigo, Alberto Ortiz de Zárate, más que «independiente» somos profesionales «interdependientes». Tuve claro desde el principio que trabajar «por mi cuenta» era colaborar con otras personas. Al ser pequeño no queda sino hacer los proyectos en compañía. Y ahí fue como se fue fraguando la idea de Consultoría Artesana en Red.

Tuve claro desde el principio que trabajar «por mi cuenta» era colaborar con otras personas. Más que «independiente» somos profesionales «interdependientes»

Investigación, docencia, «trabajo facturable»… son tres actividades bastante diferentes. ¿Cómo se entrelazan para ti? ¿Hasta qué punto se complementan, o por el contrario entran en conflicto a la hora de asignar tiempo, foco…? ¿Cómo consigues cuadrar el círculo?
Ahora mismo estoy en una situación digamos que «anómala» porque tengo buena parte de mi tiempo ocupado con el doctorado. Mi previsión es defender la tesis en junio de 2018 y hasta entonces esto condiciona mi agenda. Pero en una situación «normal» las tres actividades son relativamente sencilla de encajar. La docencia suponen horarios fijos pero en mi caso no es excesiva esta carga. En la universidad duelo tutorizar proyectos fin de máster y fin de grado que me permite una asignación más flexible del tiempo. Por su parte, la investigación y la consultoría se llevan bien con el concepto de «proyecto». Así que por ahí no surgen demasiados problemas.
¿Qué es lo que más valoras de ser “profesional independiente”?
Creo que cada cual tiene que darse cuenta de cuál es la forma en que mejor trabaja. Yo necesito aire, autoorganizarme, coger la bici por la mañana si el día lo permite y hacerlo con la conciencia tranquila. El trabajo está ahí para que lo adaptamos cuanto podamos a cómo somos. Trabajando dentro de una organización perdemos, como es lógico, gran parte de esa libertad. Buscamos perfiles que se adapten a puestos y no puestos que se adapten a perfiles. No sé, quizá es un precio demasiado alto que no estoy dispuesto a pagar.

Cada cual tiene que darse cuenta de cuál es la forma en que mejor trabaja. El trabajo está ahí para que lo adaptamos cuanto podamos a cómo somos

¿Cuáles son las mayores dificultades que ves en el camino de un «independiente»?
En realidad no encuentro dificultades. Solo veo ventajas. Claro que a lo mejor juego con ventaja. Si quiero sentir que, de alguna manera, formo parte de una organización, solo tengo que irme a la facultad y trabajar desde allí. Lo digo porque mucha gente no llevará bien lo de trabajar desde su propio hogar. Yo no lo tuve claro hasta que lo probé. Cuando empecé a trabajar desde mi casa no sabía cómo iba a reaccionar. ¿Sería productivo? El tiempo me ha demostrado con creces que sí, que disfruto con esta forma de hacer las cosas. Hoy Internet nos ayuda a estar «junto a» si es que el problema es sentir el calor de otras personas trabajando a tu lado.
¿Qué habilidades crees que son fundamentales cuando uno está por su cuenta?
Es evidente que hay que tomar la delantera a los acontecimientos. Hay que planificar cómo son los días. Porque hace falta cierta disciplina y autocontrol, no nos vamos a engañar. Tampoco soy de los que me obsesiono por cuadricular la agenda e ir tarea a tarea hasta la victoria final. Mi cuaderno me dice lo que está pendiente y luego voy mucho por sensaciones. Muchas veces hay que hacer lo que hay que hacer porque los proyectos son plazos y hay que cumplir con los hitos temporales planificados pero otras veces podemos decidir lo que hacemos.
También me parece importante sentirse a gusto con las tecnologías porque hay mucho trabajo colaborativo que necesita una videoconferencia o compartir documentos en línea. Por otro lado, en la consultoría necesitas cierta visibilidad y no está de más mantener un blog que muestre al mundo lo que somos. Claro que de esto sabes tú tanto o más que yo, ¿no?
Me gusta mucho el concepto de «interdependientes», y me parece muy importante. ¿Cómo es para ti el proceso de generar esas relaciones, cuidarlas, seleccionarlas? ¿Cómo trabajas «tu red»?
Creo que hay dos variables evidentes y una actitud. Las variables son: complementariedad en competencias profesionales y química personal. La actitud es la de la humildad: hay gente que sabe más que tú de muchas cosas y con las que merece la pena colaborar porque nos enriquecen. Me explico algo más. Para mí lo natural cuando miras al lado artesano (yo y mis circunstancias ante un trabajo del que quiero estar orgulloso) es reconocer que alrededor de él hay gente que complementa lo que sé hacer bien. Lo lógico es que la red surja de reconocer nuestras carencias. No podemos saber de todo. Cuando captamos un proyecto: ¿sabemos todo lo necesario para afrontarlo con garantías?, ¿por qué no buscar alrededor con quién complementar competencias? Cuando inicias ese camino sucederá que hay gente con la que haces química y gente con la que no. La vida misma, ¿no? Pues eso, creo que no hay otra forma cuando eres «pequeño» 😉

Tejer tu red implica complementariedad en competencias profesionales, química personal y una actitud de humildad

Fuiste el primero al que escuché el concepto de «consultor artesano». ¿En qué consiste para ti esa artesanía, y cómo contrasta con otros enfoques de consultoría?
Yo trabajé seis años en una empresa de consultoría «mediana» y conocí de cerca la competencia de las grandes. Luego llegó el ciclo del trabajo «al otro lado», como gestor y no como consultor. Cuando decidí volver a la consultoría y hacerlo por mi cuenta, sabía lo que no quería. Y eran los modelos que había conocido. Prefería un vínculo más estrecho con el cliente y volcarme en hacer las cosas bien, hasta donde yo fuera posible. Con la suerte, debo decirlo, de que mucha gente me conocía y no había que lanzarse a vender. Por ahí empezó a fraguar lo de la consultoría artesana, pero siempre con el apellido «en red». Con el paso del tiempo, aparecieron profesionales, mujeres y hombres que compartían ese enfoque. Y así empezamos a interactuar en algunos talleres, la bola fue creciendo, lanzamos un manifiesto. Bueno, uno sabe cómo empiezan las cosas pero no cómo terminan. Mi idea de la consultoría artesana es muy simple: clientes de confianza, no muchos, profesionalidad, empatía, rigor.

Mi idea de la consultoría artesana es muy simple: clientes de confianza, no muchos, profesionalidad, empatía, rigor

¿Qué herramientas utilizas para facilitarte el trabajo?
Para mí es importante trabajar a gusto en el despacho. Soy de los que planifico… hasta cierto punto. Me gusta llevar el control de lo que hay que hacer. En ese sentido, aunque no practico un GTD ortodoxo, sí compro algunas de sus ideas (en mi caso proceden más de mi actividad profesional vinculada a las 5S como herramienta para mejorar la productividad en el lugar de trabajo). Lo que hay que hacer tiene que estar escrito en algún sitio y cuando ya está realizado, ¡a tachar!
Siempre me he llevado bien con la tecnología aunque procuro mantener una distancia crítica. Creo que nos cuelan demasiados goles vinculados a la sociedad de consumo en que nos movemos. Pero trabajo a gusto con correo electrónico, con ofimática clásica o colaborativa, con wikis, blogs y buena parte del arsenal de lo que en su día llamamos web 2.0 y que hoy no sé muy bien qué es.
No uso ningún gestor de proyectos aunque mi sistema de trabajo de alguna forma lo lleva incorporado como concepto. Según clientes uso wikis para dar soporte a los proyectos o me apoyo en herramientas más tradicionales. No obstante, soy de los que piensa que un proyecto pide una wiki.
Has hablado estas semanas de «tus rutinas». ¿Qué valor tienen para ti esas rutinas? ¿Qué te aportan, en qué te limitan? Y por otro lado, ¿hasta qué punto crees que las rutinas son «moldeables», o por el contrario son un reflejo de la personalidad de cada uno? ¿Has creado tus rutinas, o son el resultado de ser quien eres?
Supongo que venimos de serie con cierta predisposición a ser de determinada forma. Yo no pegaría mucho por ser algo muy diferente de lo que mi equipamiento de serie aportaba. Eso sí, tengo que ver cómo aprovecho lo que los genes me han dado. Si estoy más despierto por la mañana, ¿no sería lógico aprovechar ese potencial? Si prefiero trabajar con cierto orden, ¿por qué no aplicarlo para ser más eficiente en lo profesional? Insisto, creo que hay que dejar fluir a la persona que somos. Hoy parece haber una corriente por ser maravilloso, aprovechar hasta el último segundo del tiempo y pensar en la supereficiencia. No sé, un poco más de relajación, ¿no? Cada cual que procure aprovechar lo que se le da bien.
¿Qué reacciones sueles encontrar a tu alrededor (entorno familiar, amigos, conocidos, etc.) cuando conocen tu forma de trabajar?
La mayor parte de las veces doy envidia. Aunque también hay quien dice que no podría trabajar así. Para gustos los colores, ¿no? En mi casa ya saben que soy el alma libre que dispone más o menos de su tiempo y que se puede organizar sin las rigideces de los horarios laborales. A mi alrededor en la familia tenemos a unas cuantas empleadas públicas que viven al ritmo de sus horarios laborales, aunque desde luego no diría que les va mal.
¿Y en el ámbito profesional? ¿Qué reacciones sueles encontrar de posibles clientes, etc. cuando conocen tu forma de trabajar?
Antes comentaba que vivo con una cierta bicefalia porque trabajo como profesional «interdependiente» pero también mantengo un lado «institucional» al ser profesor e investigador en Mondragon Unibertsitatea. Eso me permite jugar más con un perfil o con otro según convenga. Sí que cuando digo lo de «consultor artesano» enseguida la gente pregunta qué es eso. En este sentido que Sennett escribiera en su día El artesano fue como una especie de confirmación de que a idea original tenía sentido. Es como si Sennett nos hubiera escrito un libro de autojustificación de por qué la artesanía era un valor en pleno sigo XXI.
También sucede que cada vez hay más gente que trabaja por su cuenta. Yo en 2007 pasé de trabajar con una licencia fiscal a constituir una empresa que me sirve como «plataforma de facturación» y para dar cobijo a proyectos que requieran colaboraciones con otros profesionales. Los clientes con los que trabajo en general ya me conocen y creo que entienden que esta forma de trabajar es lógica en los tiempos actuales.
En tu «vida blogueril» dejas ver bastantes cosas de ti, desde tus hobbies ciclistas a reflexiones personales, estados de ánimo, muchas veces expones tus dudas, o tienes posicionamientos críticos… Todo esto contrasta con cierta corriente que dice que hay que «ceñirse a un tema» y limitar «lo personal». ¿Cómo ves esta (presunta) dicotomía?
Como tú sabes tan bien o mejor que yo, quienes empezamos a bloguear hace ya más de una década lo entendemos, creo de una manera que a lo mejor no es la vigente a día de hoy. Yo no puedo dejar de ser quien soy y el blog es mío. Digo allí lo que me apetece. Sin más. ¿Que me dedico a postear mis etapas en las rutas cicloturistas? Bien, he acabado colaborando con Orbea e incluso mi doctorado une pasión y profesión: bicicleta de montaña e innovación de usuario. Así de simple. Vida solo hay una aunque desplegada en múltiples facetas.

Yo no puedo dejar de ser quien soy

¿Cómo crees que evolucionará el mundo del trabajo? ¿Qué rol crees que jugarán los profesionales independientes en él?
Yo mantengo una relación de cierta distancia con el concepto de freelance. Porque no es lo mismo que esa condición sea el resultado de una decisión donde había más opciones que lo que hoy en día se vende: inventa tu propio empleo. Esta obligación de «buscarse la vida» obliga a quien no tiene ni el interés ni las habilidades a lanzarse a una cierta prostitución de sus habilidades. En vez de que te mande un patrón (en términos clásicos) ahora te manda el capital. Hay que facturar y eso supone lanzarse a una piscina donde muchas veces apenas si hay agua.

Esta obligación de «buscarse la vida» obliga a quien no tiene ni el interés ni las habilidades a lanzarse a una cierta prostitución de sus habilidades

Las empresas buscan flexibilidad y ya no hay propuestas a medio o largo plazo. Nadie parece disponer de la perspectiva suficiente para asegurar un proyecto de vida y una carrera profesional. Todo vive preso de un cortoplacismo preocupante. Y ahí los ejércitos de freelances son una herramienta que el sistema necesita. Esta es la parte peligrosa. Inseguridad por todas partes y hay facturación mientras hay trabajo. Profesionales de usar y tirar. Sí, me preocupa este nuevo estatus.
Si miro la botella medio llena también es verdad que veo en este tipo de profesionales interdependientes una manera de tomar las riendas de su vida laboral y una responsabilización sobre su desarrollo. Claro que esto es positivo y que cuenta con perspectivas halagüeñas. La estadística dice que este tipo de empleo crecerá. Esperemos que sea para bien 🙂

Si miro la botella medio llena veo en este tipo de profesionales interdependientes una manera de tomar las riendas de su vida laboral y una responsabilización sobre su desarrollo

Entiendo tu planteamiento de que «cada uno debiera poder elegir», y que es una puñeta eso de verse «obligado a facturar». En el fondo estás pidiendo un sistema donde «alguien» dé la opción de estabilidad y perspectiva, seguridad al fin y al cabo… pero lo cierto es que ese alguien va a seguir teniendo la «obligación de facturar» (ese «hay facturación mientras hay trabajo» es tan válido para las empresas como para los individuos). ¿No es un poco injusto pedir a otros (el empresario) que asuma esa posición de riesgo, para que «otros puedan tener seguridad»?
La seguridad es un término relativo. Si eliges poner en marcha una empresa, creces y contratas personas para que trabajen contigo, yo intentaría proyectar hacia el futuro. Y habrá quien entre al juego y quien no. Hoy el corto plazo está sobrevalorado. El éxito es el de mañana por la mañana. Si no lo consigues, vas mal. Yo entiendo que hoy «seguridad» es una palabra en desuso, retrógrada y hasta casi como de perdedores. Pero muchas personas necesitan seguridad. De hecho todos la necesitamos en buena medida. ¿Dónde está? ¿En una gran empresa que cuenta a sus personas por números y no tanto por su nombre y apellidos? Esa es la realidad. La despersonalización cabalga de la mano del tamaño.
Creo también que la seguridad hoy es un reto a la inteligencia. Si trabajo por mi cuenta como consultor, cómo puedo trabajar la seguridad. Quizá pueda buscar proyectos de facturación recurrente (formación por ejemplo). De hecho yo mismo, soy «medio consultor» porque en realidad desde 2003 facturo a Mondragon Unibertsitatea por un conjunto de horas que pactamos para cada curso académico en función de las actividades a desarrollar. No sé, cada cual tiene que mirar cuánto de inseguridad es capaz de soportar. Sí, hay que gestionarla porque cada vez hace más frío ahí fuera. Sennett para estas cosas me parece un autor con una mirada muy clara.

El metepatas de la semana

Errores

¿Cuando fue la última vez que metiste la pata? ¿Que te equivocaste? ¿Que la cagaste, Burt Lancaster? (lo siento, tengo una edad…).
A buen seguro que lo tienes fresco en la memoria. Y con casi total seguridad te has encargado de barrerlo discretamente bajo la alfombra, «espero que nadie se haya dado cuenta».
En general, convivimos mal con el error. Las equivocaciones no cuadran con esa imagen perfecta que nos gusta proyectar hacia afuera, ni con la imagen que tenemos de nosotros mismos. Nos hace quedar mal. Queremos que la gente vea la Cara A, lo brillante, lo exitoso, lo perfecto; y procuramos que nadie vea la Cara B.
Lo malo es que resulta que el error es normal. Es incluso deseable, subproducto lógico cuando uno está intentando desarrollarse, aprender cosas nuevas, innovar. Pruebas, te equivocas, aprendes. Si eliminamos el «te equivocas», trasladas una visión completamente irreal del «éxito». Generas (para los demás y para ti mismo) unas expectativas irreales. Inalcanzables. Cada vez que silenciamos nuestros errores, o que señalamos los ajenos, estamos fomentando una cultura de «vergüenza por el error». Si equivocarse está mal, si los buenos no se equivocan, entonces nadie querrá equivocarse. Nadie querrá atreverse a hacer nada diferente. Nadie intentará nada nuevo. Nadie se arriesgará a hacer nada por lo que puedan señalarle. Nos limitaremos a lo que ya hacemos bien. Inmovilismo. Parálisis. Decadencia.
Queremos lo contrario. Queremos (necesitamos) innovar, mejorar, desarrollarnos, aprender. Y eso es incompatible con la vergüenza por el error. Por lo tanto, tenemos que luchar activamente para normalizar el error. Para que nadie sienta miedo de equivocarse, para que lo veamos como parte normal y necesaria del proceso. Tenemos que compartir nuestros propios errores, tenemos que crear espacios donde, de forma sistemática, se pongan encima de la mesa nuestras equivocaciones. Donde podamos no señalarlos, si no utilizarlos para reflexionar y aprender.
Ya sé, ya sé. De forma racional todo el mundo entiende esto, y está de acuerdo. Pero hagamos examen de conciencia… ¿somos consecuentes? ¿Cuáles son nuestras reacciones cuando nos equivocamos? ¿Y cuando se equivocan otros?
Quizás deberíamos integrar todo esto en nuestros procesos, en nuestras rutinas. Un espacio en la newsletter corporativa para indicar un error (a ser posible de los altos directivos) y reflexionar sobre él. Un tiempo, al inicio de las reuniones de seguimiento, para exponer «cosas en las que nos hemos equivocado». Un repositorio de «lecciones aprendidas» al que demos tanta visibilidad como a esos «casos de éxito» que tanto nos gustan. No de forma anecdótica, si no sistemática. Incidiendo una y otra vez, hasta que asumamos (pero de verdad) que «errar es humano», que «el mejor escriba hace un borrón», que «pasa en las mejores familias».

Por qué la utopía es importante

Hace unos días, Elon Musk se subió a un escenario y dijo «Vamos a ir a Marte». Y planteó las líneas principales de su plan para conseguirlo.
Las reacciones no se hicieron esperar. «Un plan ambicioso… probablemente demasiado ambicioso«, decían unos. Directamente de absurdo lo calificaban otros. Muchos se pusieron a analizar las dificultades técnicas, económicas… «Habría que resolver esto, y esto otro… y eso en el tiempo que ha planteado no parece factible…»
Da igual. Elon Musk ya ha ganado. Ha puesto a la gente a debatir sobre retos técnicos, sobre plazos, sobre costes; pero ha creado el paradigma de que «iremos a Marte» no ya como un deseo abstracto, sino como un plan sobre el que ponerse a trabajar ya. Probablemente no sea tan pronto como él ha planteado, y habrá que resolver muchas cuestiones entre medias. Puede que incluso no se consiga. Pero lo que se discute ahora es el cómo, no el qué. «Es que no ha tenido en cuenta la radiación»; pues vale, veamos cómo resolvemos ese problema. «Es que ni de coña va a empezar en 2022»; bueno, pues si empieza en 2025, o en 2030… habrá empezado. Ha aplicado uno de los principios de la influencia, el «anchoring«. Con su planteamiento inicial ha puesto a todo el mundo en un marco de referencia en el que «colonizar Marte» es una posibilidad tangible. «Pero es muy difícil». Ya. Pero ya estamos hablando de los detalles.
Siempre he sido muy escéptico con los visionarios. Mi mentalidad está siempre muy «pegada al terreno». En los «thinking hats» de Edward de Bono lo que me sale natural es ser el del sombrero negro, el que le ve las pegas a todo, «esto probablemente no funcione por esta razón, y esta otra». Me cuesta ponerme en modo visionario, dibujar la utopía, porque no puedo desconectar mi mente «realista/pesimista».
Y sin embargo, con el tiempo he ido aprendiendo a valorar la importancia de ese perfil visionario. Es el que indica el camino. Que luego hay que andarlo, sí. Que hay baches y obstáculos, también. Pero tenemos un marco de referencia en el que movernos, una dirección, un objetivo. El que nos pone a andar.

La estrategia en la pared

Una de mis batallas (spoiler: perdí) en un cliente tenía que ver con la dispersión. Los temas que eran importantes un día desaparecían de la agenda en cuestión de semanas o días, sustituidos por otros «temas importantes» cuando no por un «variadito» de asuntos menores y anecdóticos. Las reuniones de comité empezaban con un «A ver, temas», y allí se iban despachando las cosas según cada uno iba poniendo encima de la mesa; sin agenda previa, sin orden ni concierto. Con esos mimbres, las reuniones solían derivar en discusiones bizantinas sobre cualquier cosa, cuando no en una ronda de chascarrillos, hasta que alguien decía «bueno, pues yo me tengo que ir» y levantábamos el campamento. Recuerdo que un día que no tenía yo el horno para bollos dije «bueno, ¿y si nos centramos un poco en resolver cosas, y luego si queréis echar unas risas nos vamos a tomar algo por ahí?». Me miraron como a un bicho raro, «hombre, es el rato que tenemos para poner cosas en común, no hay que ponerse tan serio».
Obviamente esta dispersión se trasladaba más allá de las reuniones; las prioridades, la asignación de atención y de recursos, las decisiones cambiantes y contradictorias, los discursos inconsistentes
Yo les decía: «tenemos que tener claro lo que queremos de aquí a un año, las cuatro o cinco líneas de acción principales que nos sirvan de marco de referencia. Eso deberíamos ser capaces de pintarlo en un cartel, y colgarlo en la pared de este despacho, y en toda la oficina, para que todo el mundo lo tenga siempre presente. Cuando hagamos una reunión, deberíamos repasar las líneas de acción y ver qué estamos haciendo respecto a cada una de ellas. Si no estamos haciendo lo suficiente, debemos ponernos las pilas. Y las cosas que no encajen con lo que tenemos pintado… se quedan las últimas, o directamente se dejan para más adelante, pero no podemos darles protagonismo en detrimento de las principales».
De hecho, al principal directivo le decía: «tu labor básicamente debería ser esa; hacer que definamos entre todos cuál es esa hoja de ruta, y velar para que no nos salgamos del camino, coordinarnos a todos para que focalicemos y coordinemos nuestros esfuerzos para seguirlo». Me miraba como si me entendiera, pero luego a la hora de la verdad…
Mi idea del «mapa estratégico» nunca llegó a realizarse. Ni siquiera hubo un amago. Hubiese requerido esfuerzo y tiempo para pensar (el «dónde quiero ir» vs «donde me lleven las circunstancias»), hubiese sido visto como una restricción (la excusa de «la flexibilidad» es el escondite de los dispersos), hubiese obligado a decir que «no» a algunas cosas y a defender una visión, y hubiese exigido ser coherentes y consistentes a lo largo de las semanas y los meses. Demasiado pedir.
Pd: Estoy mirando las paredes a mi alrededor. Resulta que tampoco veo ningún cartel…

Castillos de arena

Verano, «sol, arena y mar» que decía Luis Miguel. Confieso que la playa tiene para mí un efecto hipnótico. Será por aquello de ser de la Meseta, y ser contados los días que puedo disfrutar de ella. O por coincidir esos días en periodos de vacaciones, dados de por sí a la introspección.
Y allí estábamos, rodillas en la arena y palas en mano, excavando y amontonando, dando forma a unos castillos en la arena. Creatividad y trabajo compartido con los niños (benditos niños, que nos dan excusa para hacer determinadas cosas sin temor al «qué dirán»).
Terminamos el castillo. Los castillos, en realidad. Muy aparentes, un trabajo muy satisfactorio. Nos sentamos en la cercana toalla. Y niños ajenos que empiezan a revolotear; algunos para mirar con curiosidad e incluso admiración, pero otros con mirada aviesa. Joder, ¿por qué hay gente que es destructiva casi desde la cuna?. «Tchs, eh, ni se te ocurra». El niño mira desafiante, pero recula. Bien, hemos salvado el castillo.
De momento. Porque no vamos a estar sentados en esta toalla para siempre. Más pronto que tarde llegará un niño (o un adulto, que los hay muy tontos también) y pisoteará nuestro trabajo, reduciéndolo a un montón de arena. Y en el mejor de los casos será cuestión de horas que suba la marea y las olas lo devuelvan a su estado original.
Mientras recogíamos y volvíamos al apartamento, me dio por pensar en todos los castillos que he construido a lo largo de todos estos años. Los de arena, y los otros; los proyectos, las herramientas, las webs, los documentos. En todos los «niños» que los amenazaban con mirada aviesa, sólo refrenados por mi presencia. ¿Cuánto tardaron en pisotearlos? En el mejor de los casos… ¿cuánto tardó la marea en subir y hacerlos desaparecer?
Puede parecer un pensamiento desolador, y en cierto sentido puede llegar a serlo. Pero quizás lo relevante de ese castillo no radique en su (imposible) permanencia, si no el disfrute que nos proporcionó mientras lo ideábamos y lo construíamos. Lo cual, también, puede ser una lección interesante de cara a abordar futuros castillos.

Poner a la persona en el centro

Hay una cita de Richard Branson que me encanta:

«Los clientes no son lo primero. Los empleados son lo primero. Si te ocupas de tus empleados, ellos se ocuparán de tus clientes»

Tom Peters lo expresa de una forma más extendida

You take care of the people.
The people take care of the service.
The service takes care of the customer.
The customer takes care of the profit.
The profit takes care of the re-investment.
The re-investment takes care of the re-invention.
The re-invention takes care of the future.

Es una lógica bastante aplastante. «Si quieres impresionar a tus clientes, primero tienes que impresionar a los que van a impresionar a tus clientes», dice Peters en otro momento. ¿Quién se atrevería a decir lo contrario? De hecho, no hay compañía que no diga que «las personas son lo más importante».
Pero ay, del dicho al hecho hay tanto trecho…
En la mayoría de las organizaciones que conozco (y a estas alturas empiezan a ser bastantes) esta declaración de intenciones se choca con la realidad. Rara vez es la empresa la que se pone al servicio de la persona, si no que se fuerza a la persona a que se adapte al molde. «Los listos» definen cómo deben ser las cosas, y las personas deben aceptarlo (y si no, mira, hay cola de gente esperando). Es la empresa la que decide cuál va a ser tu horario, cuándo vas a tener formación, cuándo te toca feedback, cuándo y cómo cobras, cuándo y a dónde te vas a trasladar, la que te dice lo que se puede hacer y lo que no, cuándo y cómo vas a poder pedir cita para tratar un asunto, eres tú el que se tiene que desplazar a la oficina en el quinto coño para resolver un trámite. Etc.
«Hombre, Raúl, es que sin un poco de organización esto sería ingobernable». No. Ingobernable no. Más difícil sí. Más incómodo sí. Más exigente sí. Menos controlable sí. Menos escalable sí. Menos reducible a numeritos e informes sí. Menos rentable en el corto plazo, posiblemente. Pero ¿imposible?
Éste es uno de esos casos de «pastilla azul vs pastilla roja«. Si de verdad te crees que las personas son lo primero entonces asumes las consecuencias, en la creencia de que eso tendrá un resultado en el medio y largo plazo. Y si no actuarás como actúan la mayoría de empresas, priorizando los procedimientos, la homogeneización, la comodidad, el control, la cuantificación… y luego, si queda algo al final de la cola, ponemos a las personas. Pero eh, sí, puedes seguir diciendo que las personas son lo más importante.

People Analytics: ¿el futuro de la tecnología aplicada a la gestión de personas?

big-data-1
La semana pasada estuve en un evento que giraba alrededor del concepto «People Analytics». Un concepto para mi gusto todavía difuso, que a grandes rasgos implica la aplicación de un enfoque de «análisis de datos» a la gestión de RRHH. La idea es que la tecnología actual permite recopilar muchos datos, y tratarlos de forma sistematizada, para identificar patrones que te permitan tomar decisiones «más racionales».
Como dicen en la introducción de este curso de la Wharton School

People analytics is a data-driven approach to managing people at work. For the first time in history, business leaders can make decisions about their people based on deep analysis of data rather than the traditional methods of personal relationships, decision making based on experience, and risk avoidance

¿Por qué digo que me parece un concepto difuso? Porque, como sucede con muchas «conceptos que se ponen de moda», tengo la sensación de que se está vendiendo como novedoso algo que realmente no es más que una evolución de la «evidence-based management» (vamos, que «objetivar» la gestión es una aspiración de hace muchos años), y que al calor de la etiqueta se intenta vender como «people analytics» cosas que son más simples que el mecanismo de un chupete y que se hacen hoy como se hacían 20 años (no depende de la tecnología, si no de la cultura).
De hecho, esta sensación fue la que me dio durante el evento, en el que se mezclaron algunos detalles interesantes con no pocas generalidades: mezclemos un poco de «people analytics», «digital transformation», «big data»… aderezados con «el rol estratégico de la dirección de rrhh» y «la importancia de las personas en las organizaciones»… y ya tenemos hecho el día. Diréis que a estas alturas debería estar acostumbrado… pero me sigue poniendo de los nervios. Pero bueno, como decía en algún tuit, «separar el grano de la paja» acaba por ser una habilidad profesional fundamental.
¿Qué cosas me parecieron interesantes?
Como decía más arriba, esto del «people analytics» me parece una evolución de la gestión en base a métricas. Y comparte con ella muchos de sus problemas.

  • ¿Qué medimos? Decía en alguna de mis intervenciones durante la jornada (y es un argumento que utilizo con frecuencia e el blog) que tenemos la tendencia a «medir lo que es fácil medir» y no necesariamente lo que importa. Pero como resulta que «no todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado», pues tenemos un problema. Alguien ilustraba esta situación con el chiste del borracho que busca sus llaves a la luz de una farola aunque no se le habían caído por allí… «pero es que aquí es donde hay luz».
  • ¿Cómo lo medimos? Derivado de lo anterior. Lo que es fácil y evidente de medir (p.j. antigüedad media, personal equivalente, salario medio, etc…) no genera demasiados problemas. ¿Pero cómo medimos el desempeño? ¿La motivación? ¿La eficacia de un equipo? ¿El clima? Llevamos años tratando de implantar mecanismos que sistematicen esas medidas, pero siempre con dificultades. No hay mecanismos que no impliquen sesgos. No hay forma de homogeneizar mediciones cuando se basan en percepciones subjetivas. Cuanto más profundidad buscas más resistencia encuentras entre las personas (¿tengo que rellenar una encuesta de 100 puntos cada tres meses? ¿Tengo que hacer una evaluación del desempeño de dos hojas?) y si lo haces simple para que la gente colabore acabas teniendo información de poca calidad. El «people analytics» no elimina estos problemas, si no que debe construirse sobre ellos (para «analizar datos» tienes que tener unos datos de origen… y ahí está la madre del cordero)
  • Seguimos teniendo un problema de cultura. Por un lado nos sigue costando aceptar que la realidad hay que medirla con datos objetivos y no con anécdotas (y lo mismo aplica a «las métricas de toda la vida» que «people analytics»), y que la «tozuda realidad» muchas veces va en contra de nuestras «percepciones». En muchas organizaciones se obvian los datos simplemente porque no encajan con lo que queremos, y contra eso poco se puede hacer. Igual que tampoco se puede luchar contra la idea de que muchas veces «es mejor no saber» porque eso nos obligaría a actuar, y nos dejaría en mal lugar si no actuamos. Así que nos aferramos al principio de negación plausible, «yo no sabía», y listo.

Durante la jornada se plantearon un par de casos que me resultaron interesantes. No sé si los vincularía al concepto de «people analytics» como tal, si no más bien a «tecnología aplicada a la automatización». Por un lado, una herramienta que permite el «análisis semántico» de curricula (incluyendo info de fuentes públicas como los perfiles de LinkedIn) y de ofertas de trabajo. Por otro, una herramienta que es capaz de analizar y valorar automáticamente la «calidad del código» de un desarrollador. En ambos casos me interesó la capacidad que va teniendo la tecnología para automatizar criterio que hasta ahora se dejaba en manos de personas. Podemos discutir si la calidad de esos análisis automatizados llega a día de hoy a la que pueda alcanzar un analista experto humano; pero estamos hablando de una cuestión de volumen, y si una máquina puede peinarse miles de CV’s en cuestión de minutos con una eficacia del 90% sin duda es un avance brutal comparado con lo que supondría tener humanos haciéndolo.
Lo cual me lleva a otra de las reflexiones importantes. ¿Cuál es la masa crítica para la que los beneficios de este tipo de planteamientos superan a sus costes? Porque poner en marcha un proyecto de automatización, o establecer un modelo de recopilación y análisis y modelado de datos (y mantenerlo, que eso no va solo) tiene un coste importante. No fue un tema que se abordase en el evento, pero la sensación que me dio es que la barrera de entrada es elevada.
En varios momentos de la charla se dejaron caer pistas de por dónde podría evolucionar todo esto en el futuro. Volúmenes ingentes de datos, procedentes de fuentes desestructuradas que alimentan de forma inmediata modelos de datos que son capaces de retroalimentarse y aprender por sí mismos, ofreciéndonos no solo una visión clara y con sentido de la realidad tal y como es, si no ayudándonos a predecir el futuro. Suena bien. Pero así, de inicio, me parece más una declaración de intenciones altisonante. Basada sin duda en las posibilidades reales de la tecnología, pero no sé si fácilmente aplicables al ámbito de la gestión, donde tanto en la recopilación de datos como en la toma de decisiones en base a ellos estamos tratando con personas y sus múltiples matices.
En resumen, me pareció que esto del «people analytics» es un terreno blandito, en el que todavía se está explorando hasta qué punto puede tener sentido o no, pero en el que como de costumbre hay demasiada gente precipitándose vendiéndolo como «the next big thing» y pontificando como expertos sin una base suficiente. Terreno abonado para consultores, gurús y directivos con ganas de ponerse medallas en eventos y publicaciones del sector.
No digo que no pueda haber aplicaciones interesantes, pero algo me dice que en la mayoría de las organizaciones no ha sido nunca un problema de tecnología.