Ventajas y desventajas de trabajar en oficinas abiertas

Si trabajas en un entorno de oficina, raro será que no trabajes en un espacio abierto. Ya sabes, oficinas diáfanas, con un montón de mesas corridas llenas de ordenadores. Mucha luz, mucha gente, mucho ruido. Hubo una época en la que se glosaban los efectos beneficiosos que esa disposición tendría para los trabajadores (¡más colaboración! ¡más trabajo en equipo! ¡más flujo de ideas!), pero en tiempos recientes cada vez son más las voces críticas con las oficinas abiertas.

A lo largo de los años he tenido la oportunidad de trabajar en distintos entornos. He conocido las oficinas abiertas (el «staff», o «la pradera» como se le solía llamar) en mis primeros años de consultoría, un despacho en una etapa posterior, trabajar desde casa, vuelta a una oficina abierta…

El haber conocido estas distintas opciones me ha permitido valorar, de primera mano (y siempre desde mi subjetividad) cuáles son las ventajas y desventajas de trabajar en un espacio abierto.

Desventajas de trabajar en oficinas abiertas

Empecemos con las desventajas que, si has experimentado este entorno de trabajo, seguro que reconoces rápidamente:

  • Potencial de distracción: gente hablando, conversaciones telefónicas, movimiento, compañeros que te vienen a contar algo, cafés… en un espacio abierto tienes menos defensa frente a todas esas «agresiones». Y si necesitas concentración, lo vas a tener difícil.
  • Falta de privacidad: ahí estás, a la vista de todo el mundo. Tus conversaciones se escuchan, lo que haces en el ordenador se ve… vale que tampoco vas a hacer nada raro (¿o sí?), pero es muy incómodo tener la sensación de que, como en Gran Hermano, muchos ojos te vigilan.
  • Fatal para según qué trabajos: si tu trabajo depende de tener un elevado nivel de concentración, o necesitas calma para pensar, o tienes que tener conversaciones mínimamente delicadas… un espacio abierto se convierte en un campo de minas para tu actividad.
  • El infierno de los introvertidos: si eres (como yo tiendo a ser) de los que necesitan cierta distancia con otros seres humanos… esa exposición permanente a la socialización acaba siendo angustiosa.

Ventajas de trabajar en oficinas abiertas

Con tantas desventajas, parece que no hubiese mucho lugar a la duda. Y sin embargo, cuando he trabajado en un despacho o desde casa, hay cosas que he echado mucho de menos:

  • Socialización: trabajar en un entorno abierto permite muchos momentos de interacción con tus compañeros, tanto «hablando de trabajo» como de cualquier otra cosa. Esa fina red social, ese intangible… es algo que luego tiene su impacto en el desarrollo del trabajo. Por ejemplo, cuando tienes un problema, necesitas ayuda, o echar una mano… es mucho más fácil si tienes creados esos vínculos.
  • Aprendizaje: tú estás a lo tuyo, pero quieras o no también te llegan ecos de lo que hacen los demás. Aprendes de lo que hacen, de cómo lo hacen, de sus éxitos y sus fracasos. Te vas formando, a través de ellos, una idea de cómo funcionan otros departamentos, de cómo son otras personas, etc., etc. Del mismo modo, puede que escuches una conversación a vuelapluma y puedas aportar a otros una solución que les ahorre muchos dolores de cabeza. Eso, si estás encerrado en un despacho, es mucho más difícil.
  • Colaboración: cuando realmente necesitas trabajar con alguien, es mucho más sencillo estar codo a codo, apoyándose uno a otro… si estás ocupando el mismo espacio físico. Sí, hay tecnología que permite coordinar… pero estaremos acuerdo en que no es lo mismo.

¿Cuál es la mejor forma de trabajar?

La respuesta, no por esperable, es menos cierta. Y es que… depende. Depende de las características de la persona, depende de las características de su trabajo. Depende del flujo de trabajo, depende hasta del momento del día. Por eso lo interesante es tener opciones. Trabajar en un entorno que permita ajustarse en función de todas esas características, y disfrutar de las ventajas que cada opción ofrece.

Habrá días (incluso ratos) en los que seas feliz en un entorno abierto, te sirva para conectar con tus compañeros, para aprender, para generar vínculos. Habrá otros días (o ratos) en los que necesites desesperadamente una puerta cerrada, silencio y concentración.

La clave es tener la consciencia de reconocer cuándo necesitas una cosa u otra, y disponer de los recursos para poder autogestionarte sin estar atado a una de las alternativas.

Aunque sea vendiendo palos

Vender palos y el umbral de rentabilidad

Hablaba hace tiempo con un amigo, responsable de un grupo grande de consultoría. Le preguntaba que qué tal le iba, y entre otras muchas cosas me contaba sus objetivos. «Este año tengo que vender un millón de euros… aunque sea vendiendo palos».

«Vender palos» significa vender todo lo que se pueda. ¡Disparar a todo lo que se mueva! ¡Fuego a discreción!

Es normal. Si lo piensas, en unas circunstancias como las de mi amigo, los «costes fijos» son muy elevados: un equipo grande, con sus sueldo y demás costes asociados. Unas oficinas molonas en el centro. Una contribución significativa a las cuentas de resultados de la compañía. El «umbral de la rentabilidad» está muy arriba, y hay que vender mucho para, simplemente, no perder.

El riesgo de vender palos

Lo que pasa es que, con esa visión de «vender palos», es fácil perder el rumbo.

La presión por vender te puede hacer meterte en proyectos para los que no estás preparado. Temas en los que ni tú ni tu equipo tiene la experiencia y los conocimientos suficientes para salir con bien. Proyectos que acabarán siendo un suplicio para todos los implicados, y dejando un sabor de boca regular en el cliente. Pero oye, hay que facturar, así que… «consigamos el proyecto y luego ya veremos».

También corres el riesgo de empujar a los clientes más de lo necesario, buscando convencerles de que te compren proyectos que en realidad sabes que no están necesitando. Proyectos de los que no van a obtener un valor relevante, o que por sus circunstancias no van a funcionar. Ya, ya, a ti te da igual porque «yo hago el proyecto, facturo… y allá cada uno».

Y también puede suceder que ese ansia por vender te acabe juntando con clientes con los que la cosa «no fluye», con los que no hay una comunión de valores, o de formas de hacer. Organizaciones y personas con las que no trabajas a gusto pero que hay que aguantar porque «la pela es la pela»

La alternativa a vender palos

¿Qué otra forma distinta hay de hacer las cosas?

Lo primero es tener claro en qué tipo de proyectos puedes aportar valor, y en cuáles no. Y ceñirte a los primeros. Eso implica que habrá proyectos a los que no te vas a presentar. E incluso ocasiones donde a un cliente, cuando te pida algo, le tendrás que decir «eso yo no lo sé hacer».

También hay que ser extremadamente honestos con los clientes, y perseguir los proyectos solo en aquellos casos donde tenga sentido por sus necesidades, su situación… De nuevo, eso implica en un momento determinado decirle a los clientes «no lo veo, por este motivo y por este otro».

Y por último, también hay que saber cuándo decir que no a un cliente porque detectas «malas vibraciones». Puede que sea un proyecto en el que podrías aportar valor, que el cliente necesita… pero hay un feeling que no funciona. Es mejor dejar pasar esa oportunidad que verse metido en una relación difícil.

¿Estás perdiendo dinero?

Puedes pensar, leyendo esto, que así «estás perdiendo dinero». Supongo que es cierto.

Pero, al menos en mi forma de ver las cosas, hay veces en las que merece la pena ese dinero que dejas de ganar, si a cambio lo que tienes es una cartera de proyectos donde aportas verdadero valor a clientes que lo necesitan y con quienes generas una relación enriquecedora.

Creo que es bueno a corto plazo (porque la experiencia profesional es más satisfactoria), y también a largo plazo. Y es que la estrategia de «vender palos» pueden significar pan para hoy y hambre para mañana, si en el mercado se empieza a generar la sensación de que «disparas a todo lo que se mueve» sin demasiados escrúpulos.

No soy ingenuo. Por supuesto, todos tenemos una facturación mínima que tenemos que alcanzar, y llegado el momento haremos lo que haya que hacer. La cuestión es que, si tu estructura de costes es más ligera y tu ambición más moderada, tienes mucho más margen de maniobra para poder elegir

Cómo gestionar juniors

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En muchos sitios surge la oportunidad de contratar a gente joven, con poca o ninguna experiencia, a coste relativamente bajo (o, directamente, muy bajo). «¡Qué bien, mano de obra barata que nos sacará trabajo por poco dinero!». ERROR. Los juniors son un perfil interesante para las empresas, pero no por su bajo coste sino por su potencial de desarrollo. Y aunque el salario que cobren sea pequeño, el coste de gestionarlos es mucho.

Mi experiencia como junior

Yo desarrollé el inicio de mi carrera profesional en Arthur Andersen. Allí desembarcábamos cada año decenas de jóvenes recién licenciados creyéndonos muy listos, solo para descubrir enseguida que no teníamos ni idea de nada. Nos encargaban trabajos poco elaborados, con mucha supervisión, y poco a poco adquiríamos experiencia como para hacer cosas más complejas.
Enseguida pasaba un año, y llegaba una nueva camada de recién licenciados a los que ya podías empezar a enseñar alguna cosa… y a aprender lo que supone enseñar y supervisar a otros.
El caso es que tuve esa experiencia en un buen sitio, acostumbrado a gestionar este tipo de perfiles. Y aun así… no es fácil.

¿Qué es un junior?

Un junior es alguien con poca o ninguna experiencia que, básicamente, no tiene ni idea de nada. Sí, es probable que traiga una formación determinada, pero no sabe nada del mundo real, de cómo se trabaja, de conocimientos prácticos… A veces les faltan nociones elementales de comportamiento y estándares profesionales.
Lo que pueden hacer de forma autónoma es muy poco. No puedes pensar que les vas a decir «hazme esto» y te lo van a saber hacer bien a la primera, ni a la segunda. Aunque a ti te parezca lo más sencillo y evidente del mundo, para él no lo es. En muchas ocasiones no sabrá ni de lo que le estás hablando.
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¿Es culpa suya? ¡Por supuesto que no! Todos hemos estado ahí, entrando en un mundo nuevo, desconocido para nosotros, con códigos que apenas empezamos a captar… y necesitamos que nos enseñen. Ni más, ni menos.
Hay gente que acepta esta realidad con humildad, y con disposición de aprender. A otros les cuesta más asumirlo.

¿Cómo gestionar a un junior?

Éstas son, a partir de lo que yo he ido viviendo, algunas cosas que debes tener en cuenta a la hora de gestionar personal con poca experiencia.

  • Tendrás que dividir tus procesos de trabajo en tareas sencillas, y empezar por asignarles las más sencillas a ellos. Eso puede suponerte un lío (porque tú no tienes problema en abordar el proceso como un todo), pero es que ellos no pueden asumir tareas complejas de inicio.
  • Aunque te parezcan cosas muy sencillas y muy evidentes, tendrás que dedicar tiempo a explicar las cosas. Posiblemente no una vez, ni dos. Y estar abierto a sus preguntas, a sus dudas…
  • Igualmente, aunque te parezca que «es imposible que puedan hacerlo mal» o «es imposible que no me hayan entendido», tendrás que dedicar tiempo a supervisar su trabajo. Identificar qué no han hecho bien, dar feedback productivo (nada de «lo has hecho mal, torpe»), indagar en los motivos y ponerles solución.
  • Es necesario ser paciente y empático. Te va a tocar explicar las cosas varias veces, insistir y reforzar. Todos sabemos que «me cuesta más explicarlo que hacerlo yo mismo», eso se da por descontado. Recuerda que estás haciendo una inversión, y que ahora toca «poner» para luego poder «ganar».
  • Tienes que aceptar el error. El error es un subproducto del aprendizaje, y estas personas están aprendiendo. Si te pone nervioso el error, si no puedes permitírtelo… tendrás que poner una estructura de supervisión y control aún mayor. Porque errores va a haber.
  • A medida que van adquiriendo solvencia en su trabajo, tendrás que irles abriendo los ojos a nuevas responsabilidades. El proceso es el mismo… empezar poquito a poco, con mucho acompañamiento y supervisión… y soltar progresivamente la cuerda.

En resumen: un junior es una inversión

Si te fijas, todas estas ideas se van a resumir en una sola: vas a tener que dedicar tiempo. En general, mucho más tiempo del que tardarías a hacer las cosas tú mismo. Los juniors no son un «recurso barato» que te «libera». Exigen tiempo, foco, disponibilidad, paciencia, método… si sumas todo eso, lo del «recurso barato» desaparece.
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Trabajar con juniors es una inversión que sólo vale la pena si lo haces con vocación de futuro, para desarrollar a esas personas y lograr que vayan adquiriendo conocimientos, experiencia, autonomía… Y entonces sí estarás en condiciones de «liberarte», de tener recursos bien modelados capaces de asumir un montón de trabajo.

Equilibrio personal y profesional en empresas de servicios profesionales

Hace unos días estuve colaborando en un evento organizado por Köppen Executive, un desayuno de trabajo en el que convocamos a varios responsables de áreas de RRHH de empresas de servicios profesionales (consultoras y despachos de abogados, fundamentalmente) para hablar de un tema siempre interesante: el equilibrio entre la vida personal y profesional.
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La visión sectorial nos parecía muy oportuna, al ser este sector tradicionalmente muy exigente en términos de dedicación, y donde esto del equilibrio supone un reto especialmente complejo de abordar. Nuestra misión no era «sentar cátedra», sino servir de vehículo para la conversación entre los asistentes. Y fue muy interesante ver cómo compartían sus experiencias, sus inquietudes y algunas de las líneas de acción en las que venían trabajando en los últimos años.
 

Las inquietudes de los profesionales

¿Qué esperan los profesionales en términos de «equilibrio»? Resulta que, por encima de las particularidades de cada colectivo, la inquietud común se traduce en “trabajar mejor”. En este sentido, no hay tanto una preocupación por el número de horas que se trabaja, sino sobre su distribución y calidad (incluyendo algunas horas de menor rendimiento) y la falta de flexibilidad para combinarlas con otras inquietudes fuera de las exigencias del trabajo.
Escuchando la conversación no podía evitar recordar algunas escenas de mi pasado, esos ratos sentado delante del despacho de un gerente mientras él atendía el teléfono, ese quedarse hasta las tantas solo para esperar a que el senior viniese de no se sabe dónde para poder revisar un documento (y las veces que no venía porque «le había surgido algo»), esas prisas por hacer algo «de hoy para mañana» y luego ver que el documento pasaba días encima de la mesa sin que nadie lo mirase, esas noches en vela porque había que presentar una propuesta al día siguiente (¿no lo sabías desde antes?)… buf, ¿cuántas de esas horas realmente eran valiosas?

Mi equilibrio no es tu equilibrio

El caso es que esta inquietud general se concreta de forma diferente para cada colectivo, incluso para cada persona. No se trata de decir que esto es solo para «quienes tienen hijos», por ejemplo. Ni asumir que todas las personas que tienen hijos tienen las mismas necesidades. Por eso es importante una orientación de flexibilidad y adaptación a las necesidades individuales. Y además cada vez se asume mejor que esas inquietudes no tienen que ver solo con responsabilidades familiares, sino con otras preferencias relacionadas con el disfrute del tiempo de ocio: que tan importante es tener flexibilidad para poder dejar a los niños en el cole, como para marcharse a ver un concierto. El equilibrio es importante para todos, y en lo que quiera emplearlo cada uno es cosa suya.
En lo que coincidía todo el mundo es que esta inquietud es cada vez más marcada sobre todo en las nuevas generaciones, que cada vez se muestran menos alineadas con las culturas tradicionales de las organizaciones. En este sentido se identifica una tendencia creciente entre los perfiles más junior a mostrar aspiraciones más diversas, y que entran en conflicto con la propuesta de valor tradicional de las organizaciones, e incluso con los valores y cultura asumidos por los perfiles más senior. Y aquí es donde en realidad está la madre del cordero…

Culturas fuertes, difíciles de mover

Las organizaciones tienden a tener una cultura muy marcada, basada en cómo se han hecho las cosas en décadas anteriores, que afecta entre otros a la gestión de la relación con el cliente, la organización del trabajo, el modelo de carrera profesional o las expectativas de presencia física.
Parte de esta cultura tiene que ver con la propia dinámica del negocio, y la presión de los clientes. Sin embargo, aunque se entiende que es un sector especialmente demandante per se, se considera que hay espacio para hacer las cosas de otra manera.
El problema, claro, es que estas culturas (como sucede con cualquier cultura fuerte) son difíciles de cambiar. ¿Cuáles son algunas de las barreras para la transformación?

  • Los perfiles más senior tienden a replicar en el día a día el modelo que ellos vivieron.
  • Es difícil generar apoyo genuino al cambio, más allá de las declaraciones de intenciones.
  • Faltan modelos de referencia alternativos dentro de la organización.
  • Las nuevas incorporaciones, pese a sus inquietudes diferenciales, se ven obligados a adaptarse o, en su defecto, a exponerse a desafiar el status quo.
  • Los resultados de estas políticas tienden a aflorar más en el largo plazo, y es difícil visibilizarlas frente a la presión del corto plazo.
  • Se asume que el entorno legislativo, social y cultural en España tampoco favorece una apuesta más decidida por medidas en este sentido.

Los elementos fundamentales para promover el cambio

Preguntados sobre cuáles entendían que eran las principales palancas para la transformación, se comentaron algunos puntos relevantes:

  • A la hora de enfocar medidas en este sentido, aparece como fundamental no ya el apoyo del negocio, sino su participación (incluso iniciativa) y liderazgo convencido. Sin esto, las medidas impulsadas desde RRHH tienden a diluirse con facilidad.
  • También se considera importante abrir espacios a la adaptación de las iniciativas no ya a la cultura/necesidades de la organización, sino incluso a los distintos grupos dentro de la misma (no funciona el “café para todos”).
  • Teniendo en cuenta las sensibilidades e inquietudes diferenciales de las distintas generaciones, aparece como importante el abrir espacios de encuentro intergeneracional que faciliten el entendimiento y compromiso mutuo.
  • Desde una perspectiva de gestión del cambio, es importante identificar y apoyar a las personas que ya están alineadas con una forma diferente de ver las cosas, dándoles soporte y celebrando sus avances.
  • Es necesario apoyar el cambio de cultura con medidas que adapten el entorno (políticas, procesos, espacio físico de trabajo…) y promuevan esa visión orientada a un mayor equilibrio.
  • La tecnología aparece como un elemento potencialmente facilitador de estas dinámicas de flexibilización temporal/espacial del trabajo, si bien su impacto no es automático.
  • La comunicación destaca como otro de los elementos fundamentales, poniendo el énfasis en una transmisión efectiva de los mensajes y una promoción de los cambios de comportamiento.

Conclusión

Las empresas de servicios profesionales se enfrentan a una tesitura interesante. Se nutren de nuevas generaciones de profesionales que cada vez se sienten más ajenas al «viejo pacto» que solía establecerse en este tipo de organizaciones. Son conscientes de que tienen que evolucionar. Pero se encuentran con que hay cosas que están tan imbuidas en su cultura que resulta difícil cambiar, y además a una inquietud de fondo: ¿seremos capaces de seguir respondiendo a las exigencias competitivas de nuestro mercado si actuamos de forma diferente?
La cuestión, claro, es… ¿podremos seguir atrayendo a profesionales valiosos si no cambiamos?

La paciencia y la gestión del cambio


Supongo que nos ha pasado a todos. Queremos algo, y lo queremos ya. Los procesos necesarios para que ese «algo» se transforme en una realidad consistente nos parecen un engorro. ¿Cuánto queda? ¿Y ahora? ¿Ya? Tuve un jefe que decía «yo es que cuando imagino una cosa, la considero ya hecha». Bueno, vale. Pero ya lo dice el refrán: del dicho al hecho, hay mucho trecho.

Carreteras comarcales

Imagina una de esas rutas en coche por la montaña. Carreteras estrechas, curvas cerradas, baches, arcenes inexistentes al lado de un precipicio. Y alguna vaca ocasional. Como mucho puedes ir a 30-40 km/h de media, y gracias. Eso implica que, para un trayecto de 60 km, a lo mejor tardas dos horas.
«No puede ser», dice uno. «No es asumible tardar tanto. ¡Tengo mucha prisa!». Y entonces pone su coche a 120 km/h.
Quizás pueda con la primera curva. Pero con la segunda, o con la tercera, estará fuera de la carretera. Si tiene suerte, podrá volver a emprender el camino (asumiendo los tiempos, si no quiere volverse a salir). Si tiene peor suerte el coche quedará inutilizado, tendrá que esperar a la grúa y tardará incluso más de lo inicialmente previsto. Y si tiene peor suerte, igual ni lo cuenta.
«¡Pero es que no puedo permitirme tardar dos horas!» Pues es lo que hay.

No por mucho madrugar amanece más temprano

Casi todas las cosas llevan su tiempo. Quizás podamos optimizar, pero aun así pocas cosas hay que sucedan de forma inmediata. Y a partir de ahí, por mucho que queramos forzarlas, seguirán llevando su tiempo. «No por mucho madrugar amanece más temprano», dice el refrán.
¿Quieres construir una casa? Lleva tiempo ¿Quieres cocinar un buen cocido? Lleva tiempo. ¿Quieres aprender a hablar inglés? Lleva tiempo. ¿Quieres recuperarte de una lesión en la rodilla? Lleva tiempo. ¿Quieres que tu hijo adquiera determinados hábitos de estudio? Lleva tiempo.
¿Sirve de algo encabezonarse en que esto tiene que estar, «sí o sí», para mañana? Pues la mayoría de las veces no, no sirve para nada más que para frustrarse (en el mejor de los casos) o para empeorar las cosas. Porque cuando aplicamos presión excesiva es fácil que se supere el punto de rotura.

La paciencia y los procesos de cambio

Los procesos de cambio en los que las personas son las protagonistas son, quizás, uno de los casos más claros. Seguimos considerando a las organizaciones, a los proyectos… como «máquinas» que deben reaccionar a nuestros deseos, y hacerlo además de forma inmediata. «Tenemos que ser ágiles». Como aspiración está bien, pero todo tiene su límite. Y en vez de asumir que los procesos de cambio tienen sus tiempos, pretendemos quemar etapas a toda velocidad. 
Todo bien puesto en un cronograma, aquí esta etapa, aquí esta otra, y para final del trimestre tenemos el cambio conseguido.
Y cuando los procesos de cambio no cuajan, nos llevamos las manos a la cabeza: «¿Pero cómo es posible?» Hombre, pues porque esto es un proceso de cambio y lleva sus tiempos. «¡Pero si yo ha hice un plan de comunicación, y les he dado cursos… ¿qué más quieren?». Pues todo eso está bien, contribuye… pero sigue siendo necesario el tiempo.
«¡Pero es que no tenemos tiempo! ¡Esto tiene que hacerse sí o sí!». Bueno, pues nada, inténtalo. Pon tu coche a 120 km/h, y a ver qué pasa.

La selección continua


Hay un chistecillo tradicional de RRHH, en el que una persona tiene que decidir si prefiere el cielo o el infierno, y para ello le dejan pasar un día de prueba en cada sitio. El día en el infierno es sorprendentemente agradable, con lo cual acaba por decidirse. Pero cuando al día siguiente vuelve allí, ve que todo es un horror, a lo que el demonio le dice «es que ayer te estábamos reclutando, pero hoy ya estás contratado«.
He recordado hoy ese chiste al leer un comentario en Linkedin en el que se hablaba sobre la importancia del proceso de reclutamiento y contratación para atraer el talento, y que terminaba con un «el proceso de contratación tiene que ser emocionante e innovador para atraer y atender a los mejores talentos».
No, hombre, no. Eso es pura miopía. ¿De qué vale un proceso de contratación excelente, si la experiencia al día siguiente es como la del chiste? De nada. Sí, atraes talento. Sí, lo contratas. Pero si te quedas ahí, en «el proceso de contratación», al día siguiente, o al otro, ese talento saldrá por la misma puerta por la que entró (y encima echando pestes). ¿Acaso crees que en el momento de contratar a alguien esa persona pierde la capacidad de irse a otro sitio?.
Lo importante es proporcionar a las personas una gran experiencia profesional a lo largo de todas las etapas de su ciclo de vida dentro de la empresa. Incluso expandiría esta visión a las etapas previas (cuando te diriges a ellos como potenciales candidatos, tanto a corto como a medio y largo plazo) y a las posteriores (cuando abandonan tu organización). Esta experiencia global es la que determina la relación de tu empresa con el talento, y no los subprocesos vistos cada uno desde su nicho departamental.
Diseñar y trabajar los procesos poniendo al empleado en el centro (o profesional independientemente de la relación contractual, si lo vemos en términos más amplios) debería ser una visión aspiracional para la gestión de personas en cualquier organización. Una visión que no es propia del departamento de RRHH (si es así, mal vamos), si no de todas las áreas de la compañía.
Y sin embargo, a estas alturas sorprende lo lejos que todavía queda esta idea de tantas personas del sector…

El difícil salto de fe hacia lo nuevo


Hace unas semanas tuve la ocasión de compartir un rato en el grado LEINN que se desarrolla en las instalaciones de Teamlabs en Madrid. Estuve invitado por Thibaut Deleval aprovechando que uno de los grupos a los que tutorizaba iba a discutir las ideas de Skillopment. Fue una experiencia muy enriquecedora e ilusionante para mí, ver cómo las ideas que había plasmado en el libro resonaban en chavales de una forma tan concreta.
Curiosamente, parte de la conversación giró también entorno a lo difícil que es autogestionarse en un entorno de incertidumbre. El modelo que plantea en LEINN tiene mucho de innovador: frente al modelo de formación más tradicional, se fomenta mucho el trabajo práctico (de hecho los chavales tienen que poner en marcha su propio proyecto empresarial, y de su funcionamiento depende en parte su evaluación), la responsabilidad del alumno a la hora de dirigir su propio aprendizaje («no hay profesores, si no entrenadores») y la reflexión y el intercambio de ideas. En este contexto, los chicos y chicas expresaban algunas inquietudes que me resultaron muy familiares, porque son muy parecidas a las que enfrentamos a lo largo de nuestra carrera profesional: cierta sensación de abrumación ante la multiplicidad de opciones, incertidumbre respecto a si se está haciendo lo correcto, presión por tener que atender a varias responsabilidades a la vez… alguno, en algún momento, llegaba a plantear que quizás echaban de menos un poco más de estructura, de dirección; un «programa académico» más tradicional donde poder sentirse más cómodos.
Obviamente, la idea del grado LEINN es precisamente ésa: frente al modelo académico tradicional (todavía muy basado en un enfoque muy dirigido, con un «programa académico» perfectamente definido y donde la exigencia se produce con grados de incertidumbre limitados) contribuir a la formación de los alumnos en un entorno mucho más parecido al «mundo real», con su incomodidad y su incertidumbre, que ayuden a «templar» el carácter y a desarrollar una serie de habilidades útiles y aplicables a lo largo de toda una carrera profesional. Claro que en el proceso surgen dudas, porque no pueden aferrarse a la (falsa) sensación de seguridad que ofrece el sistema tradicional.
Curiosamente, charlando después de la sesión, me contaba Thibaut que esas dudas también se generaban en las familias. Incluso siendo personas que habían aceptado voluntariamente esta opción para la educación de sus hijos, de vez en cuando les entraba el vértigo: ¿y si nos hemos equivocado? ¿y si al apostar por lo nuevo hemos cometido un error? ¿y si hubiese sido mejor ir a lo conocido? Me decía Thibaut que no siempre era fácil resolver esas dudas. Al fin y al cabo, se trata de un programa con relativamente poco recorrido, en una institución relativamente nueva, al que además se hace evolucionar continuamente. No hay una «probada trayectoria» que se pueda poner encima de la mesa para tranquilizar a los inquietos; y de hecho es difícil si no imposible dar garantías. Es lo que tienen la innovación, la experimentación y los enfoques pioneros.
Obviamente entiendo las dudas. Si yo mismo las vivo en mi día a día. Yo también hecho de menos de vez en cuando un poquito menos de incertidumbre; lo que pasa es que tengo la duda (razonable, creo) de que ese nivel de certidumbre exista, o que las recetas tradicionales sean capaces de aportarla. Hay una seguridad percibida (lo mismo en los «programas académicos tradicionales» que en el «empleo para toda la vida») que no es real, pero que a veces desearía que lo fuera.
Lo que me pregunto es cuántos de esos alumnos, o esos padres, mostrarían la misma inquietud ante la educación más tradicional. ¿Cuestionarían el programa académico? ¿Se preguntarían si ese programa, tan aparentemente sólido y armado, está preparando a sus hijos para el futuro? ¿Analizarían el porcentaje de éxito de dicha educación, medida en términos de satisfacción, de adaptación al mundo profesional, incluso de éxito a la hora de encontrar trabajo? Algo me dice que seguramente no. Que hacer «lo que todo el mundo hace», que entregarse a instituciones y modelos que funcionaron hace 50 años, que confiar en «lo que dicen los académicos»… tranquiliza las conciencias. Que parece que el riesgo solo lo corre el que apuesta por hacer algo diferente. Pero en realidad, cualquier decisión (incluida la de seguir el camino más tradicional, aunque no parezca una decisión porque «es lo normal») es una apuesta, con su consiguiente riesgo.
Cierro con esta viñeta, una de mis favoritas, sobre los miedos respecto a la innovación:
Innovar o no innovar

Aprendelotodo

Satya Nadella learn-it-all aprendelotodo
En una reciente entrevista, Satya Nadella (CEO de Microsoft) hablaba sobre la cultura interna de su compañía y, haciendo referencia a la teoría de la «mentalidad de crecimiento» que esbozaba Carol Dweck en su libro «Mindset», decía lo siguiente:

We want to be not a “know-it-all” but “learn-it-all” organization.

Frente a la visión del «sabelotodo» (personas que lo fían todo a su talento y a sus conocimientos) apuesta por la visión del «aprendelotodo» (personas con motivación y energía para aprender lo que no saben). Frente al talento estático apuesta por el talento dinámico, enfatizando la capacidad de «aprender cosas nuevas» que sin duda es fundamental a nivel individual y a nivel organizativo.
En un artículo posterior, Kathleen Hogan profundiza en esta idea:

We want to infuse lifelong learning into our culture to help employees develop beyond what they “know” right now, and encourage ongoing learning through education, growth, and stretch opportunities. The fact is, without continuous learning, upskilling, and re-skilling, we’re looking at a workforce that could potentially lack the skills needed to do the jobs of the future

La lógica es, sin duda impecable. Y el reto es mayúsculo, porque nuestras organizaciones no están acostumbradas a gestionar empleados «inquietos» ni a ponerse a su servicio. Más bien al contrario, si por algo se distinguen las organizaciones es por la tendencia a homogeneizar, a controlar, a ajustar a las personas a un patrón prestablecido. ¿Formación? Sí, claro: siempre y cuando sea en lo que yo diga, cuando yo diga (fuera de horario laboral, que lo importante es lo importante), como yo diga, y tenga claro que se hace para algo concreto y con rendimiento a corto plazo. Y subvencionable, que si no para qué.
Y esta nueva tendencia lo que plantea básicamente es lo contrario: un ejército de profesionales inquietos, responsables de su propio aprendizaje, con la organización alentando y dando soporte a esa inquietud.
Como digo, un reto mayúsculo.

El knowmad y el curriculum: herramientas antiguas para nuevas realidades

«¿Me mandas un curriculum para los de RRHH?». Me quedé pensando. ¿Un curriculum? ¿Cuánto hace que no hago mi curriculum? Debo tenerlo por ahí, por algún lado. Buf. ¿Y cómo consigo que refleje lo que soy?

Hacía ya varios años que había dejado de tener (y de buscar) «un puesto de trabajo». Mis actividades profesionales eran variadas, proyecto a proyecto. Cuando surgió la oportunidad de colaborar con una empresa, mi contacto me pidió ese curriculum porque los de RRHH querían participar en el proceso de «selección». Y en fin, hice lo que pude, pero con la misma sensación que tendría si me hubiesen pedido «enviar un fax»: usando una herramienta extrañamente obsoleta para mí.

La nueva realidad del mundo profesional

Bueno, digo «nueva» aunque realmente llevamos años adentrándonos en ella y algunos directamente viviéndola. Pero una cosa es la teoría y otra la práctica, una cosa somos los «raros» y otra como funcionan las organizaciones en general. Y los teóricos del management nos hablan de organizaciones líquidas, o de organizaciones abiertas o de la «gig economy«, pero mantenemos la tendencia a situar esas realidades en el «futuro del trabajo» o a referirnos a «la próxima generación de empleos«.
En realidad, estamos en esa etapa de transición entre «lo viejo» y «lo nuevo». Tenemos la sensación (o la constatación) de que «lo viejo» ya no funciona, pero nos cuesta abrazar «lo nuevo». Y ante esa incertidumbre, por mucho que sepamos recitar el discurso racional, pocos son los que lo afrontan con todas las consecuencias, y nuestros comportamientos tienden a refugiarse en lo conocido. Somos lo que hacemos, y no lo que decimos que hacemos.

El knowmad, el perfil profesional del ¿futuro?

Hace ya tiempo que decidí adoptar la bandera del knowmad como gran definición de los nuevos perfiles profesionales.

Soy un conjunto de habilidades que se van desarrollando y consolidando en el tiempo. Soy unos valores y una forma de ser que determina cómo me comporto. Soy un conjunto de intereses variados y eclécticos, que además no son estables en el tiempo si no que evolucionan. Soy también la gente a la que conozco y con la que me relaciono. Todo eso, y más, es una mezcla en constante ebullición que cristaliza de múltiples y variadas formas que hacen difícil reducirlas a una o dos etiquetas tradicionales.

Todos somos, en gran medida, knowmads. No somos «una profesión», no somos «un puesto de trabajo». Y está bien que así sea, porque los puestos de trabajo nacen, evolucionan y desaparecen. Las propias «profesiones» tienen cada vez una fecha de caducidad más corta. En realidad cada vez hay más trabajos, pero menos puestos de trabajo. A veces ese trabajo se plasma de una manera, a veces de otra. A veces se consolida durante más tiempo, a veces durante menos. A veces hay tres en paralelo, y a veces ninguno. A veces cristaliza en una relación formal (¿laboral? ¿mercantil? ¿empresarial?) y a veces es puramente informal. Todo fluye, y más nos vale estar en disposición de fluir nosotros también aunque sea incómodo.

Las limitaciones del curriculum

El curriculum tradicional es una herramienta adaptada a una realidad que es cosa del pasado. Un mundo donde estudiabas una carrera o te iniciabas en un oficio, abrazabas una «profesión», encontrabas «trabajo de lo tuyo» y dentro de esa profesión ibas encadenando «relaciones laborales» con distintos empleadores, ocupando distintos «puestos de trabajo» con su título bien establecido y una lista de funciones y responsabilidades perfectamente definidas. Una herramienta lineal, de la que se esperaba coherencia (empezar por un sitio e ir «creciendo» dentro de ese mismo ámbito) y continuidad (Dios nos libre de tener «un hueco en el curriculum»). Una herramienta que cada vez es más incapaz de reflejar la nueva realidad profesional:

  • Porque no deja sitio a los proyectos paralelos. Porque se supone que en cada momento tienes una única dedicación profesional. ¿Cómo que estás inmerso en dos, tres o cinco proyectos paralelos, en el que cada uno aplicas una combinación distinta de tus habilidades? No, no, aquí hay que poner lo que usted «es». ¿Cómo que es todo eso y más?
  • Porque le cuesta reflejar las relaciones abiertas. Una posición, un empleador, una fecha de inicio y una de fin. ¿Cómo que ha tenido una relación de intensidad variable con esta organización? ¿Cómo que esa relación no ha sido con una organización, si no con personas concretas con las que ha ido colaborando en distintos momentos? ¿Cómo que esa relación ha ido fluctuando como el Guadiana, a veces sí, y a veces no? No me vuelva loco.
  • Porque se lleva mal con el perfil polímata. Usted es una cosa, o es otra. Como mucho le permito decir que durante un periodo fue una cosa, y después cambió para ser otra (y ya me puede explicar bien clarito la lógica de ese cambio, que obviamente implica abandonar lo anterior para siempre).
  • Porque divide la realidad en tiempo «productivo» e «improductivo». Uf. Si no estaba empleado por alguien… estaba en el paro, ¿no? La idea de que no tienes un empleador pero estás haciendo algo de valor, o invirtiendo para generar valor futuro, o haciendo proyectos sin rentabilidad directa… Dígame al menos que está apuntado a un master, que ese hueco en su trayectoria es impensable. Y si tenía un puesto de trabajo, todo bien: poco importa que se tirase años adocenado, lo importante es que tenía una nómina.
  • Porque es determinista respecto al pasado: si has tenido una trayectoria, mucho cuidado con meter un giro de guión. Si usted estudió esto, y durante quince años ha trabajado de esto, sólo puede ser esto.
  • Porque se lleva mal con la exploración. Al fin y al cabo, hablamos de «trayectoria profesional». Trayectoria, camino recto o cuanto menos claramente definido. ¿Explorar, innovar, probar, equivocarse?. No, no, usted tiene que presentar el camino que ha seguido sin titubeos, que eso de titubear está mal visto.
  • Porque da un papel secundario a las habilidades. No es que se ignoren, pero sí están subordinadas al vector «puesto de trabajo». Me puede contar sus habilidades, sí, pero explicándome cómo se manifestaron mientras desempeñaba un puesto de trabajo concreto.

«Freelance», un mal parche

En algún momento, ante la presión por «encajar en el curriculum», te surge la idea de etiquetarte como «freelance». O de crear tu propia empresa/marca, que parece que le dé empaque a tu situación y sirva como aquellos adaptadores que permitían usar mp3 en reproductores de cassette. Soy un knowmad, sí, pero me disfrazo de «freelance» o de «marca» y así por lo menos puedo poner algo.

Pero no es suficiente. Porque al freelance y a la marca se les supone una cierta cohesión interna. Usted es freelance, vale… ¿pero a qué se dedica? ¿Cuáles son sus servicios? No me puede decir que «a veces una cosa y a veces otra». «Freelance» se refiere más a la «relación contractual», pero la expectativa es similar a la del «puesto de trabajo». Vale, usted es freelance, establece relaciones mercantiles… pero concretas y sobre un tema específico, no me venga con líos. Lo mismo se puede decir respecto a las marcas, que llevan peor si cabe la falta de foco y concreción, aparte de lo absurda que acaba siendo esa tendencia a aparentar ser más de lo que uno es («Nuestra empresa»… «nuestros servicios»… «nuestros profesionales»… ¡si eres tú contigo mismo!). Al freelance, y a la marca, no tardan en saltárseles las costuras.

Entonces, ¿cuál es la solución?

Personalmente llevo tiempo dándole vueltas y explorando formas de comunicar mi realidad profesional que se adapten mejor a lo que soy y a lo que creo que es la forma de trabajar «del futuro» . Utilizar una nube de tags que dé visibilidad a la vez a muchos de tus vectores (profesionales y personales), hacer un listado no lineal ni exhaustivo ni con intención de coherencia para explicar cosas que he hecho, preguntar y dar visibilidad a lo que la gente dice de mí, publicar cientos de artículos a lo largo de los años, visibilizar mi red de contactos
Lo bueno es que, con estas fórmulas alternativas de «mostrarse al mundo», pueden conocernos con un nivel de profundidad, detalle y matices que ningún curriculum podrá jamás acotar. «Para quién he trabajado», «en qué años» y «en qué posición» es una información mucho menos relevante que todo lo que podemos poner a disposición (cómo soy, qué pienso, cuáles son mis habilidades, a quién conozco, con quién me relaciono, cómo trabajo…) a través de estas vías. Eso sí, exige tomarse alguna molestia más que mirar por encima un folio de papel.

A veces pienso que, desde un punto de vista de las empresas y más concretamente de la función de selección, se cae en el «síndrome de la farola«. Son como aquel borracho que buscaba las llaves bajo una farola porque allí había luz, aunque fuese consciente de que las llaves se le habían caído en otro sitio. El curriculum se sigue utilizando porque es cómodo, porque es conveniente; es la luz de la farola. Y parece que poco importa que las llaves estén en otro sitio.
Desde fuera, diría que esto es un problema para las organizaciones; pero ellas sabrán. En lo que a mí respecta, cada día estoy más cerca de abandonar por completo la idea de «hacer un curriculum». Confieso que todavía hay dentro de mí cierta sensación de incomodidad, una reminiscencia de las «viejas formas de hacer»; si una empresa me pide un curriculum, aunque yo piense que  no sirve de nada y que no refleja bien lo que soy, se lo tendré que dar. Porque la empresa manda, y es una oportunidad que no puedes dejar pasar… ¿verdad? Pero francamente, cada día veo con mayor claridad que, a lo mejor, el mero hecho de que una empresa que quiera comenzar la relación por un curriculum es una señal de advertencia.

¿Puedes vender una verdad incómoda?

El otro día estuve viendo una charla protagonizada por Javier Recuenco en el marco de los #RebelFridays de Good Rebels. Recuenco es un tipo siempre interesante, porque aúna brillantez intelectual con lucidez. No suele dejar títere con cabeza, y uno siempre aprende algo cuando le escucha. En este caso su charla iba sobre el mundo de la publicidad, pero es fácil extrapolarlo a muchos otros ámbitos.

El hundimiento de la publicidad

La tesis de Javier es que los modelos de publicidad tradicional, que durante tantos años funcionaron, ya no funcionan más. Inventarios poco relevantes, eficacia decreciente… y aun así hay toda una industria que sigue agarrada a los viejos métodos;  «hacen lo que hacen porque es lo que saben hacer, no porque funcione». Pero los clientes compran, las agencias venden, y la noria sigue girando; hay mucha gente comiendo de eso como para desmontar el chiringuito.
Y aunque todo el mundo sabe hacia dónde quiere ir, la realidad es que todavía se está demasiado lejos. Lo antiguo no funciona, lo nuevo no está todavía (y quizás nunca esté, en formato cómodamente digerible), pero ante esa incertidumbre siempre hay quien vende «certidumbres» y muchos dispuestos a comprarlas. Si hay vendemotos es porque hay quien las compra.

Las mentiras reconfortantes

¿Os habéis fijado con la facilidad con que compramos argumentos e ideas que no admiten un mínimo escrutinio crítico? Hace un tiempo lo comentaba yo: nos creemos cualquier mierda con tal de que nos resulte conveniente. Esto funciona también a la hora de vender una idea, un producto, un servicio. No nos importa si es verdad o mentira; lo que importa es si nos resulta cómodo o incómodo.
¿Algunas mentiras reconfortantes?

  • Funcionará seguro.
  • Soy un experto, conozco las respuestas.
  • Esto se explica fácilmente.
  • Está bajo control.
  • Si me haces caso, te irá bien.
  • Tendrás resultados a corto plazo.
  • No te costará apenas esfuerzo.
  • Si haces A y B, obtendrás el resultado C.
  • No vas a tener ningún problema.
  • No hay riesgo.
  • Depende de ti.

Estas mentiras reconfortantes las vemos a diario en cualquier ámbito: una dieta de adelgazamiento que te hará perder no sé cuántos kilos en dos semanas, un coche que te convertirá en un triunfador, un proyecto de consultoría que le dará la vuelta a los resultados de tu empresa, el curso de inglés que te hará bilingüe en un mes, los hábitos mañaneros de los triunfadores, las profesiones que te aseguran un trabajo, cómo seducir a una mujer en tres pasos, el debate político entre «los buenos» y «los malos»… da igual el objetivo, siempre encontrarás un «método infalible y conveniente».

Las verdades incómodas

Pero… ¿qué hay debajo de esas mentiras reconfortantes? Normalmente verdades incómodas que no queremos aceptar. Cosas como:

  • Puede que funcione, pero también puede que no. Muchos lo intentaron y no lo consiguieron.
  • Soy un experto, y hay muchas cosas sobre las que tengo dudas.
  • No hay forma fácil de explicarlo, y de hecho hay partes que no sé explicar.
  • Hay una gran parte que está fuera de nuestro control.
  • Si me haces caso tienes más probabilidades de que te vaya bien, pero no hay garantías.
  • Los resultados vendrán, si acaso, a largo plazo.
  • Vas a tener que hacer un esfuerzo importante: sangre, sudor y lágrimas.
  • Si haces A y B, se desencadenarán una serie de consecuencias (algunas imprevistas) que esperamos que nos acerque a C.
  • Surgirán problemas, que lo sepas.
  • Corremos riesgos.
  • Hay una gran parte que no depende de ti, y no puedes hacer nada para evitarlo.

Lo curioso es que estas verdades incómodas están habitualmente más que demostradas: por datos, por experiencias ajenas e incluso experiencias propias. Y a pesar de ello…

La gente compra mentiras reconfortantes

Hace tiempo que tengo esta viñeta como una de mis preferidas. Un vendedor de «mentiras reconfortantes» ante cuyo puesto hay una larga cola de clientes interesados; y a su lado, un vendedor de «verdades incómodas» que no vende una escoba.

Poco importa que el camino de lo «simple pero falso» lleve al abismo, y que sólo el camino «correcto pero complejo» tenga posibilidad de llevarnos a algún sitio. Siempre habrá más gente escogiendo el primero. Porque, al menos durante un tiempo, tranquiliza nuestra mente y nos hace pensar que tenemos el control. Las consecuencias rara vez son inmediatas, así que… Y cuando vengan las consecuencias pues ya encontraremos una justificación externa, una cabeza de turco a la que culpar. «No, es que no lo hiciste bien», «es que surgieron circunstancias imprevistas», «es que la gente no puso de su parte», «es que la crisis», «es que el mundo está contra mí», «es que se aprovecharon de mi buena fe»… O simplemente habremos desaparecido del mapa y el marrón se lo comerá otro. Y a otra cosa, mariposa.
Y mientras tanto ahí está el negocio. El que vende «verdades reconfortantes» captura un valor inexistente, pero así obtiene beneficios, da de comer a sus hijos y paga las facturas. Al lado, el de las «verdades incómodas» se queda como un profeta que clama en el desierto. Sí, tiene razón; obtiene cierta satisfacción intelectual, e incluso moral, pero sus hijos no comen y las facturas quedan sin pagar.

¿Y qué puedes hacer tú?

Supongo que cuando no eres consciente de esta realidad, no hay realmente una decisión que tomar: participas en el juego, y ya está. El problema nace cuando te das cuenta. ¿Qué haces?
Puedes «taparte la nariz» y, de forma cínica, jugar. Ahí está el beneficio, y haces lo que tengas que hacer para obtenerlo. Y el que venga detrás, que arree.
La otra opción es aceptar quedarte, con «tu verdad» y sobre todo «tus dudas», en el margen. Allí donde hace frío, donde el dinero no fluye con facilidad, intentando convencer y dándote golpes contra la pared, viendo con una mezcla variable de frustración y resignación cómo la gente sigue haciendo cola en la tienda de las «verdades reconfortantes» y cómo su dueño cuenta los billetes.