Herramienta para analizar preferencias y compatibilidad

A ver, que el título puede parecer un poco engorroso, pero lo que te propongo en este artículo es sencillo: un esquema para que puedas analizar cómo eres de compatible con otra persona.

Y por «otra persona» me refiero a una pareja, a un amigo/a, a un compañero/a de trabajo… a cualquier persona con quien tengas que compartir el día a día.

Con esta herramienta podrás analizar cuáles son tus preferencias, cuáles son las de la otra persona… y a partir de ahí ver dónde estáis de acuerdo, dónde tendréis que negociar… y si hay alguna «línea roja» que os afecte.

Cuestión de preferencias

Tenemos que partir de dos premisas fundamentales:

  • que cada uno somos de nuestro padre y de nuestra madre
  • que tanto derecho tienes tú a ser como eres, como la otra persona a ser como es

Si lo piensas, no son dos premisas tan evidentes.

Muchas veces pecamos de egocentrismo, de pensar que todo el mundo ve las cosas como las vemos nosotros, le da importancia a los mismos temas, quiere lo mismo… proyectamos nuestra personalidad en los demás. Ya lo dice el refrán: «cree el ladrón que todos son de su condición».

Y cuando nos damos cuenta de que hay gente que no piensa como nosotros… es fácil pensar que «están equivocados», y que lo que deberían hacer es dar su brazo a torcer.

Pero la realidad es que no todo el mundo es como nosotros, y que tenemos que convivir con gente que piensa distinto, que quiere cosas distintas, que tiene personalidades distintas…

Y eso implica negociar.

Lo que tú prefieres

Imagina que vas a hacer un viaje, y tienes que listar tus preferencias sobre todas las circunstancias del viaje: cosas para hacer, lugares a los que ir, planes, comidas…

Lo que te invito es a que repartas esas preferencias en cuatro categorías:

  • «No lo soporto»: cosas que bajo ningún concepto quieres.
  • «Prefiero que no»: cosas que no te hacen mucha gracia pero que, en determinadas circunstancias, podrías tolerar.
  • «Prefiero que sí»: cosas que te gustan. ¿Podrías vivir sin ellas? Sí, pero si puedes elegir…
  • «Imprescindible»: tiene que estar sí o sí, y no hay discusión posible.

Algo así:

Lo normal será que la mayoría de tus preferencias estén en «prefiero que no» y «prefiero que sí», y solo algunas sean un NO o un SÍ absolutos (o quizás no, ¡es cosa tuya!)

Por ejemplo, para mí sería un «No lo soporto»: dormir en tienda de campaña, ir a sitios con temperaturas extremas, los parques acuáticos o de atracciones, compartir habitación con extraños, comer comidas raras…

En «prefiero que no» se incluiría dormir en sitios caros, cambiar de sitio cada día, ir en viajes organizados…

En «prefiero que sí» incluiría ir a la costa, visitar monumentos, viajar en coche, tener tiempo para descansar durante el día, tener conexión a internet…

En «imprescindibles» creo que no tendría nada.

Las preferencias del otro

Ahora bien, para cada una de tus preferencias… ¿qué piensa la otra persona? ¿En qué categoría pondría ella cada uno de los elementos que tú has definido? ¿Hay alguna cosa adicional que a ti no se te hubiera ocurrido? ¿Y qué piensas tú de eso?

Imagina por ejemplo que la otra persona es fan de los parques acuáticos… que es justo algo que yo no soporto.

O que en general prefiere los viajes organizados (cosa que yo, en general, prefiero evitar).

O que considera imprescindible dormir en hotelazos (otra cosa que yo prefiero no hacer, aunque pueda tolerarlo).

O que propone ir a una playa nudista, que es algo que «prefiere que sí»… ¿yo que pienso de eso? Posiblemente sea un «prefiero que no», pero no me cierro en banda.

Llevado al esquema gráfico, quedaría algo así:

¿Ves? Al contrastar mis preferencias y las de la otra persona… es cuando empezamos a tener que tomar decisiones.

Tres áreas de decisión

De acuerdo al esquema que te presento, tendríamos tres zonas diferenciadas:

  • Zona de acuerdo: son todas aquellas cosas en las que nuestras preferencias están en sintonía, tanto en lo que queremos como en lo que no queremos. Cuantas más cosas haya aquí, ¡más fácil será todo! Si a mí no me gustan los parques de atracciones, y a la otra persona tampoco… no iremos, y tan contentos. Y si a mí me gusta ver monumentos, y a la otra persona también… ¡pues a tope con los monumentos!
  • Zona de negociación: aquí estaríamos en una zona en la que nuestras preferencias son divergentes pero en las que, llegado el caso, podemos llegar a un acuerdo. Por ejemplo yo prefiero no hacer viajes organizados, pero si la otra persona prefiere hacerlos… yo puedo aguantarme (no es algo que «no soporte»). Eso sí, en esta zona es importante que haya cierto equilibrio: unas veces cedo yo, otras veces cede la otra persona… sabiendo además que no todas las cesiones son igual de importantes. No se trata de ir «llevando la cuenta», pero si las cesiones siempre caen del mismo lado se acaba generando una sensación de agravio.
  • Zona de incompatibilidad: aquí están las líneas rojas, y lo que los anglosajones llaman «deal-breakers». Si yo no soporto ir a parques acuáticos, y la otra persona los considera imprescindibles… ¿qué hacemos? La renuncia es demasiado grande para las dos partes… simplemente nos pone en una situación imposible.

Con este mapa de preferencias podemos hacernos una idea del grado de compatibilidad entre dos personas.

  • Cuantas más cosas haya en la zona de acuerdo, más fluido será todo.
  • Las cosas que haya en la zona de negociación van a exigir esfuerzo, buena voluntad, generosidad, comunicación… por supuesto se puede sacar adelante y llegar a compromisos, pero va a exigir trabajo.
  • Y las cosas en la zona de incompatibilidad van a ser fuente de problemas a corto y a largo plazo… así que cuanto antes de detecten, mejor.

Habilidades esenciales para gestionar la compatibilidad

Aparte de las premisas fundamentales de las que te hablaba antes (entender que cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre, y que tanto derecho tienes tú a ser como eres como la otra persona a ser como es), hay una serie de habilidades que conviene tener bien afiladas para poder trabajar con este esquema:

  • Autoconocimiento: ¿cuáles son mis preferencias? ¿qué es «imprescindible» y qué «no soporto»? ¿qué es lo que hay detrás de esas prererencias? ¿qué alternativas podrían ser válidas?
  • Flexibilidad: cuantas menos cosas tengamos como «no soporto» y como «imprescindibles» más fácil va a ser llegar a acuerdos.
  • Comunicación: tanto para expresar a la otra persona cuáles son mis preferencias, como para indagar (preguntar+escuchar) cuáles son las suyas.
  • Negociación: para proponer y debatir acuerdos y compromisos satisfactorios.
  • Generosidad: para aceptar que no siempre las cosas serán como a uno le gustaría, ceder y facilitar acuerdos.
  • Asertividad: para defender tus propios puntos de vista y no acabar cediendo siempre.

En resumen

Mi suegro suele decir que «hay que vivir en sociedad». Nos toca vivir (y convivir) con personas que no son exactamente como nosotros, y con quienes tenemos que llegar a acuerdos razonables. Cuanto más intensa sea la convivencia, más importante será tener bien claro (tanto a nivel individual como compartido) en qué somos compatibles y llegar a acuerdos en aquello en que nuestras preferencias sean diferentes.

Y este sencillo esquema puede ayudarte a tener esas conversaciones.

Cómo dar feedback útil: 6 claves y un guion

Introducción

Recuerdo bien cuando un directivo con el que trabajé un tiempo (y al que llamaremos Antonio) se acercaba a la zona donde estaba ubicado su equipo. Se dirigía a alguien y le decía: «ven a mi despacho, Fulanito, que te voy a dar un feedback».

Desde luego, no sonaba nada bien.

El feedback es uno de los conceptos más utilizados en el mundo de los negocios, y del desarrollo personal y profesional. Y sin embargo, según mi experiencia, es uno de los que peor se entiende y aplica.

En este artículo te voy a contar qué es el feedback y por qué es importante. Pero sobre todo, te voy a dar unas pautas muy prácticas para que puedas dar feedback de una manera clara, sencilla, respetuosa y sobre todo útil para quien lo reciba.

Qué es el feedback y para qué sirve

How to give a useful feedback? | Futile Mais Nécessaire

Imagina que acercas tu mano a una llama encendida. Salvo que padezcas de insensibilidad congénita al dolor… te va a doler, y en consecuencia vas a retirar la mano. Incluso si padecieses esa insensibilidad, es posible que algo te oliese a quemado… y también acabarías retirando la mano.

O imagina que tocas una cuerda de una guitarra. Tu oído capta el sonido, y valora si suena «bien» o si suena «mal». Y si suena mal, entonces buscas cambiar la posición de los dedos hasta que consigues que suene bien.

Eso es feedback: una respuesta de nuestro entorno a nuestra conducta. Si hacemos algo, el entorno responde. Y así nosotros sabemos si tenemos que seguir haciendo lo mismo, o si tenemos que corregir.

Y para eso sirve: para aprender, para que la siguiente vez intentemos hacer las cosas un poco mejor.

Por qué es importante dar y pedir feedback

El feedback es clave para aprender y mejorar

A veces, como en el caso de la mano en el fuego o la cuerda de la guitarra, el feedback llega de forma inmediata a tus sentidos.

Otras veces, sin embargo, las consecuencias de lo que haces no son tan evidentes. Y eso pasa mucho cuando tratas con otras personas, tanto en el ámbito personal como en el profesional.

Imagina, por ejemplo, que vas a dar una charla. Terminas, y te quedas con la duda. ¿Habrá gustado? ¿O no?

Puedes intentar sacar conclusiones de los indicios que te llegan («¿me han aplaudido mucho o poco?» «¿he visto a alguien bostezar?»). Pero serán unas conclusiones cogidas con pinzas, basadas en suposiciones, y tampoco demasiado específicas. Si mañana tuvieras que repetir la charla… ¿sabrías qué cosas han funcionado bien, y cuáles tendrías que cambiar?

Puedes poner cualquier otro ejemplo: ese informe que le presentas a la jefa (¿le habrá servido?), cómo le has hablado a ese cliente, cómo te has comportado durante la reunión del equipo… ¿qué cosas has hecho bien, y qué cosas podrías hacer mejor la próxima vez?

Si no recibes feedback, vas a ciegas; no tienes elementos de juicio para saber qué tienes que cambiar.

Por eso el feedback es tan importante, y acostumbrarse a darlo, a pedirlo y a recibirlo es una habilidad muy importante.

¿Cuándo pedir feedback?

Pues voy a ser muy radical en esto: si tienes una verdadera inquietud por hacer las cosas cada vez mejor, deberías estar pidiendo feedback siempre. Todo el rato, a todo el mundo.

Vale, quizás estoy exagerando.

Pero entiendes por dónde voy, ¿verdad?

Pedir feedback no debería darnos miedo. ¡Es la «piedra de toque» definitiva! Una herramienta fundamental que nos ayuda a mejorar ¿Por qué nos cuesta tanto hacerlo?

Diría que hay dos grandes motivos.

Uno tiene que ver con la sensación de que, cuando pedimos feedback, estamos molestando. «Ay, es que la gente tiene otras cosas que hacer, no les quiero hacer perder el tiempo». Pero fíjate que, cuando pides feedback, en realidad lo que estás preguntando es… «¿cómo puedo hacer que mi relación contigo sea mejor? ¿cómo puedo hacer para que la próxima vez que interactuemos tú sientas más satisfacción?».

Te estás poniendo al servicio de la otra persona. Así que no te confundas, pedir feedback no es egoísta… ¡es altruista!

El otro gran motivo por el que nos cuesta pedir feedback tiene que ver, claro, con el ego.

Y es que nos cuesta mucho mostrarnos vulnerables, que alguien nos señale cosas en las que podemos mejorar. Nos lo tomamos como un golpe a nuestra autoestima y eso, si no se enfoca adecuadamente, hace pupa… Así que mucha gente hace como el avestruz: «ojos que no ven, corazón que no siente». Y así pueden salvaguardar su propia imagen.

¿A costa de qué? A costa de engañarse a uno mismo y de perder una gran oportunidad para mejorar.

¿Tú quieres ser de ese tipo de personas?

¿Cuándo dar feedback?

Desde mi punto de vista, hay solo dos situaciones en las que cabe dar feedback:

  • Cuando te lo han pedido: si alguien abre la puerta a que le des feedback, ¡adelante! Te está ofreciendo una oportunidad de mejorar las cosas, ¡aprovéchala! Hazlo con prudencia, siguiendo los pasos correctos (para no entrar como elefante en cacharrería) pero hazlo.
  • Cuando, después de haberte ofrecido para dar feedback, la otra persona te lo acepta. Imagina alguien cuyo comportamiento tiene impacto sobre ti (un compañero, alguien con quien convives, tu jefa…), y quieres trasladarle tu punto de vista sobre cómo eso te afecta o algunas ideas para mejorarlo. Pues bien (y esto es importante) lo que tienes que hacer es ofrecer el feedback («oye, hay algo que me gustaría hablar contigo»), y solo cuando hayas recibido permiso de la otra parte, entonces darlo.

¿Y qué pasa si tienes algo que decir, pero la otra persona no está abierta a recibirlo?

Puedes lanzarte a dar el feedback, pero estarás básicamente perdiendo el tiempo. Estás enviando un mensaje a alguien que no quiere recibirlo. Quizás te sirva como desahogo, pero poco más.

En definitiva, es importante que para dar feedback exista una «autorización» por parte de quien lo va a recibir. Si no, lo que vas a generar es resistencia, mal rollo… y poco o ningún cambio.

Feedback bueno, feedback malo

Solemos pensar en términos de «feedback bueno» (cuando es de reconocimiento, de decir cosas positivas a otra persona) y de «feedback malo» (cuando es de reproche, de mejora, de cambio, de decir cosas negativas).

Pues mira, no estoy de acuerdo con esa clasificación.

Desde mi punto de vista, lo que hay es feedback útil y feedback inútil.

El feedback útil es el que te ayuda a saber cómo comportarte en el futuro. Es detallado, es concreto. Y puede ser de cosas que ya haces (y que por lo tanto reforzarás y seguirás haciendo), o de cosas que estaría bien cambiar.

Insisto, las dos cosas son útiles y, por lo tanto, son buen feedback.

Por otro lado, el feedback inútil es el que no te da demasiadas pistas sobre cómo comportarte en el futuro. Es genérico y, por lo tanto, inservible. Y en ese sentido (y sé que te va a sonar extraño) tanto da «eres genial, gran trabajo» como «vaya desastre, siempre todo mal».

Obviamente uno te deja mejor sabor de boca que otro, pero a la hora de la verdad ninguno te sirve para demasiado.

Cuando vayas a dar feedback, o a recibirlo, no pienses tanto en si es «positivo» o «negativo». Piensa mejor en si es «útil», si ayuda a saber cómo actuar la próxima vez.

En los bloques siguientes te voy a dar indicaciones para dar feedback útil, tanto si es para reforzar como si es para proponer cambios.

Seis claves para un feedback útil

El feedback útil es una conversación, no un monólogo

From one-way criticism to two-way conversations | Training Journal

Hay mucha gente que, cuando piensa en dar feedback, se imagina un monólogo en el que cuenta su opinión, su punto de vista, y «hala, ahí lo llevas».

Y no es eso.

Dar feedback es una conversación. En la que, sí, uno plantea su punto de vista. Pero también:

  • pregunta al otro «cómo lo ve»
  • escucha lo que el otro tiene que decir
  • pregunta para entender bien lo que el otro está diciendo
  • promueve las preguntas del otro
  • responde las preguntas que el otro pueda tener, clarifica, da detalles

En definitiva, un diálogo en el que importa tanto afirmar como preguntar y escuchar.

El feedback útil va de comportamientos concretos, no de generalizaciones o etiquetas personales

Detectives - Consultorio Jurídico

«Eres un desastre», «siempre estás igual», «eres lento», «eres torpe».

¿Te fijas? Son generalizaciones, además atribuyéndole a la otra persona casi «rasgos de la personalidad».

Ojo, exactamente igual que «eres genial», «da gusto trabajar contigo», «me encanta lo que haces».

También son generalizaciones y, por lo tanto, inútiles.

Al dar feedback debemos intentar buscar ejemplos concretos de acciones y comportamientos. No se trata de lo que la otra persona «es», sino de lo que la otra persona «hace». Y no de lo que «hace siempre», sino de lo que «hizo en esta situación puntual».

Cuando usamos etiquetas personales y generalizaciones ponemos a la otra persona en una situación incómoda: no solo le estamos endosando ese «rasgo de personalidad» («entonces, si ‘soy’ así… ¿no puedo cambiar?»), sino que abrimos la puerta a un comportamiento defensivo (en el que la persona se sentirá injustamente tratada, porque no estamos teniendo en cuenta las veces en que «fue» de otra manera).

Con los ejemplos concretos de acciones y comportamientos lo que hacemos es quitarle peso personal al feedback (y por lo tanto darle más margen de maniobra al otro) y focalizar en un caso específico en el que hay menos oportunidad para el desacuerdo.

El feedback útil mira al futuro

Feedback vs Feedforward — improve your performance | by Max Casal | Medium

El gran objetivo del feedback es conseguir que la próxima vez las cosas sean distintas que la vez anterior.

Y sí, se utilizan ejemplos del pasado para expresar lo que uno quiere decir. Pero no se queda ahí, no busca un desahogo sin más.

El feedback útil siempre es constructivo, porque trata precisamente de construir una realidad diferente para el futuro.

A veces se utiliza el concepto de «feedforward» para remachar esta idea, y creo que es un buen matiz para tener siempre en mente.

El feedback útil acaba en un compromiso

Fíjate lo que estoy diciendo: un compromiso.

Un compromiso no es que yo te digo lo que tienes que hacer, y tú aceptas porque no te queda más remedio. A eso se le llama dar una orden (por mucho que queramos envolverla en buenas palabras), y tiene un efecto distinto.

Y no veas la de veces en las que, el que da feedback, lo hace esperando que simplemente el otro acepte sus «recomendaciones».

No: para llegar a un compromiso de verdad hace falta estar abierto a que la solución no sea la que uno traía en mente.

De hecho, para llegar a un compromiso de verdad hay que conversar sin tener una solución concreta en la mente. Uno expone su punto de vista, lo que observa, lo que interpreta, lo que siente, lo que necesita… y a la vez explora lo que observa, interpreta, siente, necesita… la otra persona.

Y a partir de ahí, entre los dos, definen una solución que sea razonablemente satisfactoria para ambas partes.

Cuando uno da feedback es para abrir la conversación (y ver a qué acuerdo se puede llegar), no para que el otro diga «si, bwana».

El feedback útil es respetuoso

Rafael Echevarría, el creador del «coaching ontológico», definía la ética del respeto como «aceptación del otro como diferente a mí, legítimo en su forma de ser y autónomo en su capacidad de actuar».

Y esa idea está detrás de todo este proceso de dar feedback que te estoy describiendo aquí.

Es entender que el otro no está subordinado a mí. Ni aunque yo sea su jefe, o su padre, o lo que sea. Que no tiene por qué aceptar mi punto de vista. Que ni siquiera podemos estar seguros de que yo lleve la razón; pero aunque la lleve, el otro tiene que verlo por sí mismo.

Por eso hablamos del feedback como conversación y no como monólogo. Por eso hablamos de compromisos, y no de órdenes.

Quizás sea éste el elemento clave sobre el que pivota el «cambio de chip» a la hora de dar feedback. Y es algo con lo que recurrentemente veo (en cursos, talleres, etc.) que las personas tienen más dificultades. Porque, en el fondo, van a dar feedback esperando que la otra persona «tome nota» y «les haga caso». Algunos lo hacen de manera más brusca, otros con más amabilidad y paciencia… pero tarde o temprano sale la pulsión del «artículo 33», de «hazlo porque soy tu jefe y no me hagas perder más el tiempo».

El feedback útil requiere tiempo

Daylight Saving Time 2021: When Does the Time Change? | The Old Farmer's  Almanac

Es posible que, mientras estabas leyendo los puntos anteriores, estuvieras pensando: «buf, como tenga que hacer todo eso cada vez que quiera dar feedback… ¡no hago otra cosa en todo el día!».

Y ese es uno de los grandes problemas: que pretendemos que las conversaciones de feedback se resuelvan en dos minutos, «yo te digo lo que te tengo que decir y ya tú te las arreglas». Conversaciones de pasillo, «aquí te pillo, aquí te mato».

La cuestión es que hay que elegir: o damos feedback bien, para que resulte útil (y eso implica una serie de cosas), o damos feedback mal… y entonces no sirve para casi nada.

Guión para una conversación de feedback

A continuación te ofrezco un guion para tus conversaciones de feedback. Te planteo una serie de pasos, y de elementos a tener en cuenta en cada uno de ellos:

  • Antes de empezar: cómo pedir u ofrecer feedback
  • Hablar sobre los hechos
  • De los hechos a las interpretaciones y las emociones
  • Necesidades, negociación y compromisos
  • ¿Y después qué?

Además, usaré un ejemplo concreto. Por supuesto, siéntete libre de adaptarlo a tu forma de expresarte. Lo importante es que veas la lógica y los puntos clave.

Puede que te interese revisar mi artículo sobre comunicación no violenta, ya que es una idea que está detrás de toda esta forma de abordar el feedback.

Antes de empezar

Si vas a pedir feedback

  • Explica por qué y para qué estás pidiendo el feedback: así le das a la otra persona un motivo por el que es importante para ti.
  • Acota el tema sobre el que estás buscando feedback: así ayudas a la otra persona a centrar el tiro.
  • Explica por qué le estás pidiendo el feedback a esa persona en concreto, y por qué su punto de vista es relevante.
  • Pregunta si le parece bien, abriendo la puerta a que te diga que no.
  • Cierra un compromiso en términos de cuándo y cómo te gustaría recibir el feedback.

Ejemplo: «Hola, Menganito. Me gustaría hablar contigo. Verás, últimamente estoy dándole vueltas a cómo mejorar en los documentos que hago para ti. No estoy muy seguro de hasta qué punto te están resultando útiles, o de si hay cosas que podría mejorar. Lo que yo quiero es tener más claridad de lo que es importante para ti, y centrar mi energía y mi tiempo en eso, porque a veces tengo la sensación de que no estoy dando en la tecla. ¿Crees que podrías ayudarme con esto? ¿Cuándo y como sería la mejor manera de hablar de ello? Si ves que no te cuadra no pasa nada, pero tener tu punto de vista me ayudará mucho.»

Si quieres dar feedback

  • Explica de dónde nace tu inquietud por dar el feedback: así la otra persona sabe a qué viene.
  • Centra el tema sobre el que te gustaría dar feedback: así la otra persona reduce su ansiedad, sabe a lo que atenerse y puede valorar si quiere recibirlo o no.
  • Pregunta si a la otra persona le parece bien, abriendo la puerta a que te diga que no.
  • Cierra un compromiso en términos de cuándo y como tendréis ese intercambio.

Ejemplo: «Hola, Fulanito. Verás, el otro día estuve pensando en los informes que me has presentado, y me gustaría poder hablar contigo de ellos para darles una vuelta, y que así me resulten más útiles a mí y más sencillos de hacer para ti. Mi objetivo es darte claridad en la información que yo necesito, y que tú puedas centrar tus esfuerzos en eso. ¿Crees que podremos encontrar un hueco? ¿Cuándo y cómo sería la mejor manera de hablar de ello?»

Si te fijas, tanto en un caso como el otro, los puntos que destacan son:

  • Concretar el ámbito sobre el que pides o quieres dar feedback. Eso ayuda a que la otra persona tenga más contexto, y sepa a qué atenerse.
  • Se dice por qué es importante que la otra persona te dé el feedback
  • Hay petición/oferta; y por lo tanto espacio para decir que no
  • Se busca acordar cuál es el mejor momento/canal para hacerlo

Hablar sobre los hechos

Más arriba hablaba sobre la importancia de utilizar ejemplos concretos de comportamientos y acciones. Éste es el punto en el que vamos a ponerlos encima de la mesa.

Es importante que, cuando hablemos de comportamientos concretos, lo hagamos de la forma más aséptica posible. Es decir, sin meterle juicios y valoraciones.

Un ejemplo tonto: no es lo mismo decir «hoy hace 5ºC» que «hoy hace frío». Lo primero es un hecho (objetivo, verificable, sobre el que es fácil llegar a un acuerdo), lo segundo es un juicio/opinión… ¡y cada uno podemos verlo de una forma! Para alguien del sur de España 5ºC es un frío inaguantable, para alguien de Noruega es una temperatura agradable. ¿Ves la diferencia?

Otro ejemplo: no es lo mismo decir «ayer teníamos una reunión convocada a las 9:00, tú llegaste a las 10:00» que «ayer llegaste tarde a la reunión». Lo primero son hechos objetivos sobre los que podemos discutir, lo segundo ya es un juicio.

Las diferencias son sutiles, pero están ahí. Y a medida que lo practicas, te das cuenta de lo fácil que caemos en emitir juicios.

Lo bueno de los hechos objetivos y asépticos es que podemos hablar de ellos sin que nos afecte personalmente.

En esta fase, además de exponer los hechos «desde mi punto de vista», también hay que preguntar a la otra persona cuál es el suyo. Porque a lo mejor hay hechos que nosotros no conocíamos (p.j. «tuve que llevar a mi hijo al médico a las 9:00») o incluso que estemos en desacuerdo con los hechos («yo no había recibido convocatoria de la reunión»).

Lo importante aquí es llegar al punto en el que resolvamos discrepancias en cuanto a los hechos y tengamos una visión compartida para poder continuar con la conversación.

De los hechos a las interpretaciones y las emociones

Una vez que estamos de acuerdo en los hechos, pasamos a hablar de los juicios e interpretaciones.

Y aquí es importante recordar que las interpretaciones son subjetivas. Dependen de nuestra experiencia, nuestras motivaciones, nuestra forma de pensar… y las mías no son iguales que las tuyas, ni que las del de más allá.

Por lo tanto, en esta fase se trata de que yo expongo «mi interpretación»… pero no pretendo que sea la única interpretación posible. También te pregunto a ti cuál es «tu interpretación», y te hago preguntas para entenderla mejor.

El objetivo es entendernos el uno al otro.

En nuestro ejemplo, imaginemos que hemos llegado al acuerdo de que «llegaste tarde a la reunión». Yo te puedo explicar que para mí la puntualidad es muy importante, y que una falta de puntualidad la interpreto como una falta de profesionalidad, y una falta de respeto a mi tiempo.

Y a lo mejor tú me dices que no pensabas que fuera para tanto, no eras consciente de que la reunión fuese tan importante, que creíste que estaría ocupado con otras llamadas, que como total nos vemos todos los días pues podríamos vernos en cualquier otro momento.

En este punto entra también la expresión de las propias emociones. Sí, porque las emociones forman parte también de la conversación. Si me siento enfadado, o triste, o temeroso, o contento… es el momento de ponerlo encima de la mesa. Y también de dar la oportunidad a la otra persona de que exprese las suyas.

Tú me escuchas a mí (y respetas mi interpretación y mi emoción), yo te escucho a ti (y respeto las tuyas), y como consecuencia nos entendemos mejor. Porque, insisto, ése es el objetivo: entendernos mejor para sentar las bases de lo que viene después.

Necesidades, negociación y compromiso

Una vez que nos hemos expresado y entendido uno al otro, llega el momento de pensar en el futuro. ¿Cómo vamos a actuar la próxima vez?

El primer paso para ello es que cada una de las partes exponga sus necesidades.

En nuestro ejemplo: «yo necesito aprovechar lo mejor posible mi tiempo», «yo necesito dar una buena imagen hacia los clientes». Y por la otra parte: «yo necesito tener flexibilidad a primera hora para poder gestionar imprevistos con los hijos» o «yo necesito tener más contexto de las reuniones para saber cuáles son importantes».

A partir de aquí, se abre una ronda de negociación en la que se proponen y se discuten posibles formas de actuar.

El objetivo, recuerda, es que las dos partes vean razonablemente satisfechas sus necesidades.

Y voy a insistir en esto: las dos partes. No se trata (como sucede demasiadas veces) de que una parte impongan sus necesidades a la otra. Eso no suele acabar en un compromiso real, sostenible, y duradero.

Que es lo que nos interesa.

En nuestro ejemplo: «pues a mí me resultaría útil que las reuniones importantes las tengamos a media mañana, para así evitar posibles retrasos con los niños», «pues a mí me resultaría útil que, si no vas a poder llegar a la reunión, me mandes un mensaje», «pues a mí me resultaría útil que al principio de la semana repasásemos cuáles son las reuniones importantes que tenemos».

De lo que se trata es de llegar a una serie de acuerdos, aceptados por ambas partes, que sirvan para saber cómo actuar mejor en el futuro. Un verdadero compromiso (puedes ver más sobre esto en mi artículo cómo llegar a un buen compromiso)

El otro día pasó esto: ejemplo concreto, separar hechos de juicios, «¿cómo viste tú la situación?»

¿Y después qué?

Una parte importante de las conversaciones de feedback, y de los compromisos que se asumen en ella, es hacerles seguimiento a lo largo del tiempo.

Es decir, que las dos partes puedan recordarse la una a la otra los compromisos alcanzados, vigilar que se cumplen, reclamarse cuando no sea así… e incluso renegociar más adelante si ven que hace falta.

Se trata de que haya coherencia y consistencia a lo largo del tiempo. Que, efectivamente, merezca la pena el tiempo que se ha dedicado a definir esas formas de actuar.

En resumen

El feedback es una herramienta fundamental para relacionarnos de manera sana con los demás, y para mejorar la forma en la que actuamos.

Un feedback útil es, precisamente, el que nos ayuda a entender cómo debemos comportarnos en el futuro.

Y para que un feedback sea útil hay que tener en cuenta una serie de principios elementales.

Dar feedback (y recibirlo también) es una habilidad que todos podemos practicar y perfeccionar. Al principio cuesta más, pero a medida que interiorizas esos principios elementales… cada vez sale mejor.

Feedback is a gift

Cómo mantener el contacto

Mantener el contacto ERA fácil

Mantener el contacto con tus amigos era fácil cuando todos estabais en el colegio.

Al fin y al cabo, no había que hacer nada. Uno simplemente iba a clase, y allí compartía tiempo y espacio con ellos.

Y si no, os veíais cada fin de semana, porque era lo que uno hacía los fines de semana.

El contacto no había que mantenerlo. Simplemente sucedía.

How Teens Make Online Friends | National Apartment Association

Pero las cosas se complican cuando uno se hace mayor.

Resulta que vas coleccionando grupos de amigos: los del colegio, los de la universidad, los del colegio mayor… los del primer trabajo, los del segundo trabajo, los de clase de fotografía, los de internet, los de…

Con la mayoría de ellos, compartes tiempo y espacio durante una época… pero luego no. Cada uno vive en un sitio, trabaja de una cosa.

Y tú cada vez tienes menos tiempo. Las responsabilidades profesionales, la familia, mantener tu casa…

La inercia que durante un tiempo os juntaba, ahora os separa. Si no haces nada para remediarlo, las relaciones se enfrían, se alejan… y acaban siendo un recuerdo del pasado.

Y qué pena, oye.

Cosas que puedes hacer para mantener el contacto

Como digo más arriba, la inercia es poderosa. Y si no pones de tu parte, la mayoría de tus relaciones sociales se acaban diluyendo como azucarillos.

Es muy difícil, por no decir imposible, mantener todas tus relaciones al 100% de intensidad, como si volvieses a ser pequeño y estuvieses todo el día conviviendo con tus amigos.

Pero eso no quiere decir que debas rendirte y dejarlas morir.

Hay una serie de cosas que puedes hacer (de manera consciente e intencionada) para sostener esas relaciones en el tiempo. Si no al 100%, si a una intensidad suficiente como para que puedas disfrutarlas.

Aquí van algunas ideas:

  • Un clásico: felicitar el cumpleaños. O las navidades, o el año nuevo. Son fechas señaladas en las que a todo el mundo le gusta que se acuerden. Eso sí, si vas a hacerlo… procura personalizar un poco tu mensaje, hacer un guiño al pasado… que no sea un simple «felicidades», o un meme de copiar y pegar.
  • Recuerdos y efemérides compartidas: aprovechar el aniversario de algún evento que compartisteis… un viaje, una anécdota, un proyecto… El desencadenante puede ser muy variado: pasas por un sitio que te genera el recuerdo, o te salta una foto en tus redes sociales de «tal día como hoy hace X años», o revisando tus papeles te encuentras unas notas, o en una conversación con un conocido común sale su nombre…
  • Aprovechar noticias genéricas relacionadas con la otra persona. Por ejemplo si ves publicado en prensa alguna noticia sobre su empresa, o sobre su sector… o que sale su pueblo en la prensa… «vi esto, y me acordé de ti».
  • Reacciones a sus publicaciones en las redes sociales: las redes sociales pueden ser un coñazo. Pero también te dan la oportunidad de mirar por una rendijita a la vida de los demás. Aprovechar esas publicaciones en redes sociales para mantener el contacto es una buena opción. Y no se trata solo de darle un «like» intrascendente, sino de aprovechar para mandar un mensaje, estirar la conversación, aportar algo de valor…
  • Dar seguimiento a cosas que sabes de la otra persona: por ejemplo, si sabes que hizo un viaje… ¿por qué no preguntar al cabo de unos días qué tal le fue? Si sabes que estaba pendiente de presentarse a un examen… ¿por qué no interesarse sobre qué tal le fue? Si sabes que iba a empezar a dar clase en algún sitio… ¿por qué no preguntar qué tal la experiencia?. Si sabes que sus hijos estaban enfermos, ¿por qué no preguntar qué tal están? Entre las conversaciones previas que hayas tenido, la información que se comparte en redes sociales… tienes muchos hilos de los que tirar.
  • Aportar valor: lees algo que crees, por los intereses de la otra persona, que le puede resultar útil… ¿por qué no aprovechar para enviárselo? «Leí esto y por lo que me contaste la última vez pensé que te podría gustar», «he conocido a esta persona y creo que os podéis ayudar mutuamente».
  • Pedir ayuda (de bajo compromiso). No se trata de pedir el gran favor de la vida, sino de apoyarte en los conocimientos de la otra persona para generar un poco de conversación. Cosas del tipo «voy a ir de viaje a tu ciudad, ¿se te ocurre algún sitio chulo para comer?», o «he empezado a leer sobre este tema en el que tú eres experta, ¿me podrías recomendar un libro que merezca la pena para iniciarme?». Preguntas y peticiones que no pongan en un compromiso, que reconozcan el valor que la otra persona te puede aportar y que no les cueste apenas nada satisfacer.
  • Buscar una actividad conjunta: puede ser un club de lectura, una liga de fútbol fantasy, colaborar en un proyecto… cualquier excusa que os dé un espacio común (presencial u online) para relacionaros a pesar de la distancia.

Como verás no estoy hablando de cosas rarísimas. En realidad son comportamientos y conversaciones que, si estuvieses compartiendo tiempo y espacio con esa otra persona, saldrían de forma natural.

De hecho, son cosas que probablemente ya te suceden; te acuerdas de esa persona, y si la tuvieras al lado le harías un comentario casual. El problema es que no la tenemos al lado, y nos da pereza mandar un mensajito. Y así, con cada mensajito que no enviamos, nos alejamos más y más.

La tecnología viene en tu ayuda

Todas estas recomendaciones suenan bien.

Sin embargo, es fácil olvidar los detalles. Tenemos muchos conocidos, les pasan muchas cosas.

Happy man using smartphone and copy space | LINK Mobility

Por eso la tecnología puede ser muy útil como apoyo.

  • Ayudándote a mantener notas sobre las personas a las que conoces: ¿de qué temas interesantes hablasteis la última vez? ¿cuáles son sus intereses? ¿y sus circunstancias?
  • Recopilando ideas para mantener el contacto: quizás estés leyendo algo interesante, y te acuerdes de alguien a quien poder enviárselo… puede que no lo hagas en el momento, pero está bien apuntárselo para hacerlo posteriormente.
  • Generando recordatorios para contactar en el futuro: desde las alertas de cumpleaños a «dentro de tres meses preguntarle a menganito por su tema». Así, simplemente cuando llega el día lo recuerdas y actúas.
  • Y, por supuesto, sirviéndote para conectar: una llamada, un vídeo, un mensaje, una foto…

Cuestión de naturalidad

Hay gente que, cuando lee este tipo de recomendaciones, arruga la nariz. Les parece que esto es «forzado», «antinatural», «artificioso». Que si no surge de manera espontánea, entonces está mal.

Dislike GIFs – All Gifs At One Place

El problema, como decía antes, es que es muy difícil que surja la espontaneidad cuando no pasas tiempo junto a alguien.

O pones de tu parte, o esa relación se muere.

¿Significa eso que tienes que convertirte en un robot sin sentimientos que solo se relaciona con los demás a golpe de recordatorios? ¡No! De lo que se trata es de apoyarse en unos hábitos y rutinas para complementar lo que la distancia y la inercia se llevan por delante.

En cierto modo, es como si te resistes a ponerte gafas cuando vas perdiendo visión porque «no es natural». ¡De lo que se trata es de ver bien! Por supuesto que sería ideal tener una vista perfecta durante toda tu vida, pero no suele ser así… ¿no será mejor ayudarse de unas gafas para seguir viendo que renunciar a ver?

Por el interés te quiero, Andrés

Otro aspecto que a la gente le suele chirriar de esto de mantener el contacto es que puede resultar «falso». Que solo buscas «mantener el contacto» pensando en tu propio interés, en que en algún momento del futuro vas a sacar provecho de esa relación.

Y mira, posiblemente haya quien lo enfoque así.

Pero que haya quien lo pervierte así no significa que tú lo hagas.

No se trata de mantener el contacto con gente que te cae mal para sacarle provecho; se trata de mantener el contacto con gente que te cae bien para evitar que ese contacto desaparezca.

¿Que en el futuro ese contacto te puede ser útil? ¡Pues mira qué bien! Personalmente no le veo ningún problema a eso. A mí se me hace mucho más fácil hacerle un favor a un amigo al que conozco y aprecio que a un desconocido cualquiera.

Lo que pasa es que para llegar a ese punto de confianza hay que cuidar la relación durante bastante tiempo, sin esperar nada a cambio.

Es decir, que primero está la relación.

Genuina, desinteresada.

Mucha gente se equivoca cuando, de buenas a primeras, te viene pidiendo favores. O cuando, después de años sin hablarte, aparece a pedirte cosas. Ahí sí que chirría, y genera rechazo.

Pero si un amigo con quien tienes una buena relación te pide un favor… ¿te causa rechazo? ¡Si posiblemente seas tú quien se lo ofrezca en primer lugar!

Manteniendo el jardín de tus relaciones sociales

Alguna vez he escuchado referirse a tus relaciones sociales como las plantas de un jardín.

Networking Is All About Farming, Not Hunting. - FEI

Puedes dejar que tu jardín crezca por sí mismo, sin orden ni concierto. Lo que salga, sale, y lo que no, pues no. Las plantitas que vivan pues perfecto, y las que se mueran pues se dejan pudrir.

En términos de relaciones sociales, equivale a llevar tu día a día relacionándote con las personas con las que compartes tiempo y espacio, dejándote llevar. Y las que no… pues oye, cosa del pasado y la nostalgia.

La otra alternativa es poner de tu parte, y dedicar tiempo a sembrar semillas, a regar y nutrir las plantas, a cuidarlas… y tener el jardín como tú quieres tenerlo.

Requiere un poco más de esfuerzo, pero el resultado no tiene nada que ver.

Eckhart Tolle, el iluminado

Estoy leyendo un libro.

Se llama «El poder del ahora«, y lo escribe Eckhart Tolle.

Y me está costando un montón.

O sea, hay momentos donde puedo estar más o menos cerca, conceptualmente, de lo que cuenta. El problema es que me cuesta identificarme con él.

En la introducción de su libro, Tolle cuenta cómo hasta los 30 años vivió «en un estado de ansiedad casi continua, salpicada con periodos de depresión suicida». Y entonces una noche tuvo una especie de experiencia reveladora. Que vio la luz a lo grande, vamos. Y luego se pasó meses y años viviendo en ese estado de iluminación.

«Pasé casi dos años sentado en los bancos de los parques en un estado de intenso gozo», dice.

Y desde ahí es desde donde viene a contarte sus historias.

Ajá.

Lo siento, Eckhart, pero me cuesta mucho quitarme de la cabeza tu imagen de «iluminado». Me levanta todas las alarmas. No puedo evitar que lo que dices acabe contaminado por esa imagen de «cu-cu» que me he hecho de ti.

Ese hombre ahí, sentado en el banco del parque, con sonrisa beatífica después del arrobamiento…

Curiosamente, pensaba en lo diferente que fue mi experiencia con otro libro. Se trata de «10% más feliz«, de Dan Harris, que es el libro sobre meditación para principiantes que más me ha gustado a día de hoy.

Dan Harris era (y es) periodista. Un tipo normal, con una vida más o menos normal. Un poquito cocainómano, para qué nos vamos a engañar. Pero con un trabajo más o menos normal, unas relaciones más o menos normales… nada de «depresión suicida» seguida de «intenso gozo en los bancos de los parques durante dos años».

Cuando Dan Harris cuenta su acercamiento a la meditación, me resulta fácil identificarme con él.

No en la parte de cocainómano, tú ya me entiendes, sino en lo de «vida más o menos normal».

(Por cierto, en su libro Harris tiene un encuentro con Tolle. Spoiler: no se acaban de entender bien :D.)

Uno de los principios de la influencia, como relata Robert Cialdini en su libro «Influencia: los principios de la persuasión«, es el de la simpatía: las personas tendemos a confiar en personas que se parecen a nosotros.

Y yo siento que Dan Harris se parece más a mí que Eckhart Tolle.

Cocaína aparte.

Por eso le presto más atención a lo que me cuenta. Por eso soy más benévolo con sus argumentos. Por eso me gusta más.

Tenlo en cuenta cuando quieras influir en los demás.

Tú también vendes

¿Un vendedor? ¿Yo? Ni de coña…

Lo confieso. Yo soy uno de esos a los que la “labor comercial” siempre le ha parecido algo ajeno, algo difícil, propio de personas con unas habilidades de nacimiento para las que yo no fui dotado. Además, en mi mente está la imagen del “típico comercial” al que le asociamos algunos valores no especialmente positivos (alguien manipulador, insistente, con sus “trucos de vendedor”…).

La Venta a Puerta Fría - Técnicas de Venta para Vender a Domicilio

Por eso, cuando me he tenido que poner un gorro de comercial lo he hecho siempre desde un sitio muy poco productivo, con muchas reticencias, mucha incomodidad… y, consecuentemente, con unos resultados muy pobres (que, paradójicamente, han alimentado mi autoconcepto de que “esto no es para mí”).

Por eso cuando oí hablar del libro de Daniel Pink “To sell is human” lo puse en el radar. Porque desafiaba mi prejuicio de que “vender es sólo para los elegidos, para los que nacieron dotados de ese talento”, y planteaba que “vender es humano”.

Redefiniendo lo que es vender

Lo primero que hace Pink es redefinir, ampliándolo, el concepto de “vender”. Vender no es sólo ir con un maletín de puerta en puerta vendiendo seguros, ni estar en un concesionario de coches, ni ser el “key account manager” de una determinada empresa. Vender es cualquier situación en la que tratas de convencer a otro de que cambie, de que abandone una posición a cambio de aceptar la tuya.

StayWoke The Meaning of Quid Pro Quo | The Oklahoma Eagle

Eso incluye, sí, el caso en el que tú tienes un producto o un servicio que tratas de que el cliente te compre (renunciando a su dinero a cambio). Pero también muchas otras situaciones de nuestra vida cotidiana. Desde el maestro que intenta que los alumnos le den su atención, al médico que trata de que un paciente siga un determinado tratamiento, al padre que trata de llevar a su hijo por el buen camino, al jefe que trata de liderar a su equipo, a la persona que tiene que convencer a un compañero de trabajo de que colabore en un proyecto… Pink habla de las “non-selling sales”, es decir, de las “ventas que no son lo que tradicionalmente entendemos por ventas”, pero que en realidad comparten la misma base: convencer a otro de cambiar su posición inicial.

Tú también eres un vendedor

Si consideramos esa visión más amplia de lo que es “vender”, y le añadimos una serie de cambios que se han producido en los últimos tiempos en el ámbito profesional (cada vez más personas trabajan de forma independiente, e incluso quienes trabajan en organizaciones más tradicionales ven como la definición de sus funciones es mucho más difusa y requiere mucha más labor de coordinación con otros), llegamos a la conclusión de hay muchos momentos de nuestra vida en la que tenemos que vender. No sólo en la que “tenemos que”, si no en la que ya lo hacemos. Sí, tú también, piénsalo.

Por lo tanto, ya no es realista ni útil esa concepción de que la “labor comercial” es para “los comerciales”. Todos tenemos que hacer un cierto grado de “labor comercial”, y por lo tanto todos tenemos que ser (y probablemente lo seamos ya, aunque nunca nos hayamos puesto esa etiqueta) “comerciales”.

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Una forma diferente de vender

Lo que plantea Pink es que además, en las últimas décadas, se ha producido un importante cambio en el equilibrio de conocimiento/información/poder que tradicionalmente caía del lado del vendedor. En esa relación desequilibrada, el potencial comprador estaba a merced del vendedor, y éste podía usar determinados “trucos” para “forzar la venta”.

Sin embargo, de un tiempo a esta parte ese equilibrio ha cambiado de sentido. El vendedor ya rara vez es el que tiene más conocimiento/información/poder. Y eso implica que determinadas formas de vender que funcionaban en el pasado ya no son válidas. Ahora la venta se produce de otra manera, y requiere otro enfoque.

Pink utiliza una de las máximas de la venta tradicional, el ABC (“Always Be Closing“) para darle la vuelta y transformarlo en tres nuevos puntos claveAttunement (que tiene que ver con la empatía, la escucha activa, la capacidad de entender al otro…), Buoyancy (cierto optimismo vital que genere una corriente positiva con el cliente, y que te permita rehacerte ante los rechazos) y Clarity (la capacidad de definir con claridad los problemas y por lo tanto ofrecer soluciones válidas).

Sobre este nuevo enfoque se plantean una serie de técnicas y habilidades que pueden contribuir a “vender mejor”, pero siempre dentro de este marco mental de obtener soluciones “win-win”.

Resulta que soy un vendedor

Confieso que este libro me ha hecho ver las cosas de otra manera. Me ha ayudado a despojar las palabras “vender”, “vendedor”, “comercial”… de una serie de connotaciones negativas con las que siempre las había manejado. Me ha facilitado verme a mí mismo como “vendedor”, y ha reducido (no diré eliminado, porque esto es un proceso) la barrera mental que me estaba limitando.

La verdad es que es bastante liberador mirar hacia atrás y darse cuenta de que sí, de que ha habido muchos momentos en tu vida en los que “has vendido”. En los que has sido “un buen comercial”. ¡Ya lo has hecho antes, y lo seguirás haciendo!

Consejos para hacer un webinar

Muy mal se tienen que haber dado las cosas para que, en los últimos tiempos, no hayas asistido a algún webinar o seminario online. Y, lamentablemente… con una alta probabilidad de que haya sido un auténtico desastre. Aburrido, confuso… parece que hay gente que cree que, con ponerse delante de una cámara, ya vale. ¡Cuánto daño ha hecho el Zoom!

Aunque la pregunta más dolorosa sería… ¿has protagonizado tú alguno de esos webinars infumables?

Hace un tiempo estuve escuchando un podcast de Óscar Fernández Orellana donde abordaba precisamente esa cuestión: ¿qué tienes que hacer para que tus webinars no caigan en esa categoría de «infumables»?

Él habla de 10 consejos, sencillos, que están muy bien. Si te ves en situación de hacer un webinar… ¡tenlos en cuenta!

  • Ten claro lo que tienes contar: pocas ideas, concretas, que aporten valor a tu audiencia. ¡No puedes contarlo todo!
  • Usa frases cortas, ideas claras, lenguaje sencillo. No aburras.
  • Guioniza la intervención. La mejor improvisación es la que está preparada.
  • Si vas a usar un apoyo visual, que sea minimalista. Poco o ningún texto, una idea por slide. ¡Impacto!
  • Mira a la cámara. Parece obvio, pero…
  • Anticipa lo que vas a contar… pero anuncia alguna sorpresa para el final, un gancho para mantener el interés.
  • Ensaya, y ajusta los tiempos.
  • Mantén arriba la energía y el ritmo. Con la voz, los gestos, la entonación… ¡es un pequeño show!
  • Cuida el lenguaje no verbal: la postura, la mirada, las manos, la iluminación…
  • Sé amable, se accesible, sonríe. Conecta con quien te está viendo.

A estos consejos de Óscar, yo le añadiría uno más: evita el monólogo. ¡Variedad de estímulos! ¡Participación!

En definitiva, un webinar puede ser una herramienta muy poderosa de comunicación. Te permite llegar a cualquier rincón del mundo desde tu propia casa. ¡Es perfecto! Pero no todo vale, y hay que poner un poco de tu parte… porque si no, en vez de ser una oportunidad para mejorar la imagen que otros tienen de ti… se convierte en lo contrario.

Cómo tener reuniones más productivas

Reuniones, ¿sí o no?

Las reuniones son un arma de doble filo en el mundo corporativo. Nadie duda de que son necesarias y útiles para facilitar la coordinación entre personas. Una buena reunión puede ser tremendamente productiva. Pero, lamentablemente, la mayoría de las veces degeneran hasta convertirse en algo inútil.

¿Cuántas veces has salido de una reunión pensando «menuda pérdida de tiempo»?

A lo largo de todos estos años de carrera profesional he participado ya en numerosas reuniones. Más de las que querría :D. Y he llegado a la conclusión de que uno de los problemas que generan frustración en las reuniones es cuando éstas se convierten en tertulias.

Ciclo de Tertulias SADE Tres de Febrero, año 2014 – SET

Recuerdo un comité semanal en el que yo participaba. Nos sentábamos alrededor de la mesa y el jefe decía: «Venga, temas». Y cada uno iba diciendo una cosa, mezclada con chascarrillos y risas… Un día se me ocurrió decir que «igual sería buena idea tener una reunión un poco más ordenada». «No seas cenizo, que también se trata de juntarnos un rato y charlar un poco», me respondieron.

¡Charlar un poco! Si queréis charlar, terminamos la reunión y nos vamos a tomar una cerveza…

Reunión o tertulia

Dime a ver si te suena esta situación.

Se inicia la reunión. Alguien toma el turno de palabra: «Hemos venido aquí para hablar de este tema importante. Me gustaría conocer vuestra visión».

Le sigue otra persona, que inicia su discurso: «Para mí hay tres cosas importantes: esto, aquello y lo otro».

Interviene una tercera: «Estoy de acuerdo con Fulanito en lo primero, aunque no tanto en lo segundo. Para mí es más importante este otro factor»

La segunda se siente aludida, y responde: «No, lo que yo quería decir no es eso, si no esto otro. Mira, te pondré un ejemplo».

Una cuarta entra en liza: «Bueno, ese ejemplo no es tan relevante, por esto y aquello y lo de más allá»

Rumores en la sala: «es verdad», «pues yo no estoy de acuerdo», «pues sí», «pues no».

Una quinta interviene: «Volviendo a lo que dijo Menganito al principio, yo creo que deberíamos pensar en este otro enfoque».

La segunda le corta: «Muy interesante, pero creo que deberíamos centrarnos en lo otro».

La cuarta engancha: «¿Recordáis aquella iniciativa que impulsamos hace tres años? Nos pasó aquello y lo otro…»

El caso es que, pasados unos minutos, la conversación ha tomado vida propia. Va y viene enganchando argumentos sin dirección conocida, bifurcándose, dando vueltas sobre sí misma, oscilando entre lo genérico y el detalle, enganchándose en intercambios particulares…

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Este formato de tertulia, muy ameno cuando uno está pasando el rato con amigos, es completamente devastador para una reunión productiva. Lo más fácil es que termine la reunión sin una visión clara de los temas que se han tratado, sin decisiones tomadas, sin que todo el mundo haya podido participar… y con una abrumadora sensación de haber perdido el tiempo.

Los problemas de la tertulia

Llevar una reunión en formato de tertulia presenta los siguientes problemas:

  • El hilo de la conversación es único. Y como es único, los temas van encontrando encaje lo mejor que pueden… si pueden. Se salta de uno a otro, se quedan hilos sueltos, ramificaciones que no se pueden perseguir, se enreda en un punto de discusión, se vuelve por terrenos ya transitados… muchos participantes, muchos temas, y una única dimensión en la que darles cabida.
  • En el mejor de los casos, uno habla y los demás escuchan. En el peor, se forma un guirigay de gente queriendo hablar a la vez. O mientras uno habla los demás están pensando en cuándo podrán meter baza y qué dirán. Total, que comunicación… limitada.
  • Como sólo uno puede hablar… la participación activa de cada asistente es escasa. Y además los más expansivos/dominantes tienden a ocupar el espacio, por lo que es fácil que las personas más reservadas acaben no participando en absoluto.

¿Cómo evitar que una reunión se convierta en una tertulia?

Partamos de la base de que las reuniones no pueden, simplemente, «suceder». Las reuniones son una herramienta, y hay que usarlas de forma consciente. Las reuniones hay que dirigirlas porque, si se las deja a su aire, tienden a la improductividad.

Pastor de ovejas | Pastor de ovejas, Pastor, Ovejas

¿Qué puede hacer quien dirija una reunión para evitar que se convierta en una tertulia?

  • Tener un objetivo claro para la reunión y compartirlo de manera anticipada con todos los asistentes: «Estamos aquí para esto, y lo que esperamos una vez acabada la reunión es esto, esto y aquello». Así es más fácil que todo el mundo se centre y, si la conversación se va por los cerros de Úbeda, hay un motivo para reconducirla.
  • Intervenir de manera decidida en la reunión para cortar derivas y comportamientos no deseados. «Este no es el tema», «centrémonos en el objetivo», «si os parece eso lo resolvéis en otro contexto», «apuntamos ese tema para tratarlo otro día»… en definitiva, actuar como un pastor que se encarga de que el rebaño vaya por donde debe.
  • Dar voz a todos los participantes, especialmente cuando algunos tienden a monopolizar las intervenciones. «Me gustaría que los que han hablado menos tuviesen su espacio», «Cómo lo ves tú, fulanito».
  • Ir recogiendo, de forma pública, el contenido de todas las intervenciones (p.j. en un flipchart). Se trata por un lado de asegurarse de que todos los «hilos de la conversación» quedan recogidos (incluso aquellos que en ese momento no se pueden abordar, para recuperarlos más tarde) y, en la medida de lo posible, irle dando sentido y coherencia. Así todos los asistentes pueden ver «dónde estamos» en cada momento.
  • Dirigir la conversación hacia temas que entienda que es necesario cubrir: «Hemos visto una visión general, pero si concretamos… ¿cuáles serían las ventajas de esto?» «Antes de pasar a los inconvenientes, ¿alguien tiene alguna ventaja más?».
  • Parar y recapitular con cierta frecuencia: «Hasta ahora hemos identificado una serie de ventajas, que son ésta y ésta y la otra; y una serie de inconvenientes. ¿Hasta aquí estamos todos de acuerdo?».
  • Utilizar algunas herramientas y dinámicas de facilit ación que permitan una mayor participación de los asistentes: dinámicas con post-its, trabajos en grupo, rondas de preguntas, votaciones… en el post que hice sobre visual thinking aplicado en el trabajo se apuntan algunas de esas ideas.

Como decía más arriba, una reunión que no se gestiona tiene a resultar poco productiva, y el «formato tertulia» es la consecuencia más habitual de una reunión que no se gestiona. Así que, si quieres que tus reuniones sean diferentes… haz cosas diferentes.

Cómo motivar a otra persona

No sé si te habrá pasado. Quizás en el ámbito personal, con tu pareja, o con tus hijos. O en el ámbito profesional, con un compañero o una persona de tu equipo. Estás teniendo una conversación en la que, con toda tu buena voluntad, intentas ayudar… y de repente la otra persona se pone a la defensiva. Responde con monosílabos. Pone los ojos en blanco. «Que ya, que sí, que te he entendido».

Y te quedas con la sensación rara de «¿Pero qué he hecho? ¿Por qué se pone así? ¡Si solo estoy intentando ayudar!»

La psicología del cambio de comportamiento

En su libro «Motivational Interviewing» (que conocí por recomendación de Álex García que me entrevistó recientemente en su podcast), William R. Miller describe cómo es la psicología del cambio de comportamiento y cómo muchas veces, por querer ayudar a ese cambio de comportamiento, en realidad lo perjudicamos.

La clave es el concepto de «ambivalencia«. Esto quiere decir que una persona que está valorando un cambio de comportamiento… ya tiene argumentos racionales para cambiar. Sabe que debería cambiar. Pero no cambia… porque también tiene otros argumentos en contra. Se encuentra en ese espacio en el que «sí pero no», o «no pero sí».

Y cuando alguien está en esa ambivalencia… lo que le va a ayudar no es que alguien venga a sermonearle, o a darle soluciones desde fuera, o a darle consejos que no ha pedido. Como dice el libro, «hacer sentir mal a la otra persona no es lo que le ayuda a cambiar».

Te pondré un ejemplo personal. Yo sé que peso más de lo que debería. Sé que debería perder peso. Conozco el impacto potencial del exceso de peso en mi salud, las enfermedades que pueden estar relacionadas. También sé cómo podría perder peso, con dieta y ejercicio. Pero no lo hago… porque en mi mente hay otros elementos (creencias, miedos, experiencias pasadas, argumentos en contra…) que se contrarrestan.

En estas circunstancias, que alguien venga (como me ha pasado con algún médico) a «asustarme» con estadísticas de enfermedades, a decirme que «si quiero ver crecer a mis hijos debería adelgazar», a sermonearme, a darme una dieta que yo no le he pedido… lo que genera habitualmente es un efecto contraproducente. Al «empujarme» hacia un sitio, automáticamente yo me resisto.

Piensa en situaciones distintas en las que tú hayas sufrido esa «presión», esos «consejos no solicitados». Alguien que con mejor o peor voluntad te viene a decir «lo que deberías hacer», sin darte la oportunidad de expresar tus dudas, tus inquietudes… Lo normal es ponerse a la defensiva, decir «sí, sí»… pero luego «no, no».

Cuando quieres ayudar… pero te sale el tiro por la culata

Piensa ahora en situaciones donde hayas sido tú quien estaba en el otro lado. Donde eres tú quien intenta ayudar, quien intenta dar consejos. Incluso desde la mejor de las voluntades: «yo, que sé más que tú, te voy a explicar cómo debes hacer las cosas y así te ahorro tiempo». La solución a los problemas del otro es tan evidente… ¿Cómo es posible que no te agradezca que se lo pongas en bandeja? ¿Por qué no aplica tus consejos de inmediato, y asunto arreglado?

Te ves a ti mismo como ese superhéroe o superheroína que viene a resolver los problemas ajenos… ¡tendrían que estar encantados!

La tesis de Miller, en su libro, es que realmente si lo que quieres es conseguir un cambio de comportamiento en el otro… lo más efectivo es (aunque resulte contraintuitivo) dejar hablar, y escuchar de forma lo menos intrusiva posible. Es decir, que la mejor manera de intervenir es casi no intervenir. Una persona cambia cuando se convence a sí misma de cambiar. Y en ese proceso, cuanto más intervengas tú, cuanto más empujes… más se va a resistir.

12 formas de intervenir en una conversación que no son útiles

Miller cita en su libro el trabajo de Thomas Gordon, y lo que él describió como «las 12 barreras», 12 formas de intervenir en una conversación que parece que ayudan a conseguir el objetivo del cambio… pero que en realidad lo que hacen es evitar que la persona «siga su discurso» y explore libremente sus opiniones, creencias, motivaciones… que es lo que en última instancia le va a llevar a cambiar.

Recuerda que el objetivo de una conversación orientada a que la otra persona cambie es escuchar mucho y hablar poco. Cuanto más intervengas tú, menos está la otra persona explorándose a sí misma. Cuanto más la distraigas de su razonamiento, menos profundiza por donde realmente quiere profundizar. Por eso Gordon las llamaba «barreras»: porque interrumpen el camino del otro.

Tomaré el ejemplo de mi «sobrepeso» (siendo generoso) para citar algunas frases que alguien más o menos bienintencionado podría lanzar en una situación así:

  • Dar órdenes, dirigir, mandar: «lo que vas a hacer es llevarte esta dieta, pesarte todos los días, apuntar en un diario lo que comes, y en quince días vienes a ver cómo has avanzado».
  • Advertir, amenazar: «Si no bajas de peso, seguramente mueras antes de llegar a los 60»
  • Retirarse, distraer, cambiar de tema, meter humor, quitar importancia: «Bueno, eso no es nada, ya verás como mejoras. Y oye, a nadie le amarga un dulce de vez en cuando, ¿no? ¿Qué tal el trabajo, por otro lado?»
  • Decir al otro lo que debería hacer, sermonear: «Es que con ese peso no te vas a encontrar bien; deberías perder peso, por tu bienestar y el de tu familia»
  • Mostrar desacuerdo, juzgar, criticar, culpar: «Eso que dices es una tontería, ¿cómo que crees que llevas una dieta normal? Es evidente que no, si no no estarías tan gordo»
  • Avergonzar, ridiculizar , etiquetar: «La gente obesa tiende a ser vaga», «Es que claro, con ese peso…»
  • Estar de acuerdo, aprobar, felicitar: «Ah, me parece que has tomado una buena decisión»
  • Interpretar o analizar: «Yo creo que lo que te pasa es que tienes unos hábitos demasiado sedentarios»
  • Reafirmar, simpatizar o consolar: «Yo también he pasado por eso», «Venga, ánimo, yo sé que tú puedes»
  • Preguntar o indagar: «Entonces, ¿cuántas veces comes verdura a lo largo de la semana?»
  • Dar consejos, sugerencias o soluciones: «Podías probar una dieta baja en carbohidratos, quitarte el pan, la pasta, la patata, el arroz…»
  • Persuadir con lógica o argumentos: «Pero mira, hay un estudio que dice que la relación entre obesidad y problemas coronarios es elevada»

De estas barreras, algunas son muy evidentes (a nadie le g usta que le sermoneen, ¿verdad?), pero otras resultan contraintuitivas… ¿ni siquiera está bien felicitar a la otra persona? ¿dar consejos que en mi experiencia le van a ir bien? ¿dar información aséptica? Pues lo que dicen Miller y Gordon es que no, que cuando hacemos eso estamos siendo condescendientes, poniéndonos en una situación de superioridad (porque yo sé, porque yo interpreto, porque yo te reconozco lo que está bien…). Y ése no es el objetivo: el protagonismo debe recaer siempre en la otra persona.

¿Y entonces, qué puedo hacer?

Lo decía más arriba: la solución es escuchar. Pero escuchar de verdad. Escuchar para comprender al otro, para intentar entender su dilema, su ambivalencia. Escuchar y darle cuerda para que sea la otra persona quien va elaborando su discurso, quien termine haciendo una especie de «monólogo interno» en el que afloren sus inquietudes, sus miedos, sus creencias… procurando molestar lo menos posible.

Hay cuatro herramientas que cita Miller, fundamentales para acompañar en este sentido:

  • Las preguntas abiertas: preguntas que permitan al otro elaborar una respuesta amplia, exploratoria, sin manipulaciones por nuestra parte. Que inicien un discurso… y a ver por dónde nos lleva (ver artículo sobre cómo hacer mejores preguntas).
  • Reafirmar al otro: hacer un esfuerzo por resaltar lo positivo del otro, las fortalezas, los comportamientos positivos, los éxitos, la mejora. Tenemos tendencia a criticar, a reprochar… y nos cuesta mucho más reconocer… que en realidad es lo que da confianza y seguridad a la otra persona para sentir que puede abordar el cambio. Más boli verde verde, menos boli rojo.
  • Reflejar: devolver, cuando la otra persona va hablando, aquello que ha dicho de forma que pueda reconocerse, sentirse escuchada, matizar, proseguir… Muchas veces basta con repetir algunas de las palabras que la otra persona dice (reflejo simple), aunque también podemos ir más allá y expresar con una afirmación lo que creemos/intuimos que la otra persona está pensando/sintiendo (aunque todavía no lo haya dicho).
  • Resumir: un reflejo combinado a medida que va progresando la conversación, que haga saber al otro que le hemos escuchado, le hemos entendido… y si no, que le dé la oportunidad de completar o matizar.

Fíjate que estas cuatro herramientas no son precisamente complejas… pero eso no quiere decir que sean fáciles de usar. Estamos demasiado contaminados por nuestra propia experiencia y conocimiento («si es que la solución es evidente»), por el deseo de ayudar y «ahorrarle tiempo» al otro, por nuestra impaciencia («no tengo tiempo para escuchar… yo le digo lo que tiene que hacer y ya está»).

Nos cuesta mucho ponernos freno, echarnos para atrás y mordernos la lengua.

Y sin embargo, si lo que queremos es contribuir a un cambio de comportamiento… eso es precisamente lo que debemos hacer.

¿Y si no quiere hacerlo?

Ésa es la gran duda, ¿verdad?

¿Y si la otra persona no quiere hacer lo que yo creo que debe hacer? ¿Y si, después de usar todas estas técnicas, sigue sin querer?

Pues te aguantas.

¿Pero cómo es posible? ¡Si soy su jefe! ¡Si soy su padre! ¡Tiene que querer!

Decía John Whitmore, en su libro sobre coaching, que «la automotivación reside en la mente de los individuos, fuera del alcance del jefe más jefe». Sí, por supuesto, puedes establecer mecanismos de recompensa y de castigo. Y eso funciona. Pero de forma limitada, y solo en la medida en que puedas estar vigilando todo el tiempo, y que tengas capacidad para imponer esos castigos.

Y esa es una batalla que desgasta mucho, y que además a la larga siempre se pierde.

Así que no queda otra que aprender a motivar de otra manera. Y aceptar que, en última instancia, siempre será la otra persona la que decida.

Cómo transmitir una idea

¿Qué es una idea pegajosa?

Tienes una idea. Una buena idea. Y quieres que los demás la entiendan, la recuerden y a ser posible la compartan. Pero… ¿qué es lo que hace que unas ideas cuajen y otras no?

En el libro “Made to Stick”, sus autores usan el concepto de “ideas pegajosas” para referirse a las ideas que logran ese objetivo. Y plantean que no es fruto de la casualidad, ni de que alguien tenga un determinado talento o “arte”, sino que existen una serie de recetas para hacer que tus ideas se entiendan, se recuerden y se propaguen.

En este empeño debemos luchar contra un enemigo poderoso: la maldición del conocimiento. La maldición del conocimiento es esa tendencia a dar por hecho que todos saben lo que nosotros sabemos, y que por lo tanto nos entienden con facilidad… cuando normalmente no es así.

Cómo conseguir que tus ideas se peguen

En el libro se plantean hasta seis elementos que contribuyen a conseguir ideas pegajosas:

  • Lo simple: porque si cuentas tres cosas, el mensaje se diluye. Hay que elegir la historia que quieres contar, y ceñirte a ella.
  • Lo inesperado: porque el cerebro filtra y no presta atención a lo que le suena “lo normal”. Así que hay que capturar su atención haciendo algo diferente.
  • Lo concreto: porque la abstracción es el lujo de los expertos, y hay que bajar las cosas a la tierra para que “el común de los mortales” nos entienda.
  • Lo creíble: porque las ideas necesitan un respaldo (de una autoridad, de personas en quienes confiemos, de estadísticas, de la propia experiencia…)
  • Lo emocional: porque, si queremos generar acción, necesitamos provocar emoción.
  • Lo contado en forma de historia: porque las historias son como un simulador para el cerebro; no es como vivirlo en realidad, pero es la segunda mejor opción.

Simple. Unexpected. Concrete. Credible. Emotional. Stories = SUCCESs

Resumen gráfico de “Ideas que pegan”

Resumí las ideas del libro en este “sketchnote” (algo que debería hacer más)… y hay que reconocerles a los autores del libro su habilidad “predicando con el ejemplo”, porque han conseguido que sus ideas “se me peguen”.

¡Ah, y también hice un vídeo!

Recomendaciones de networking para introvertidos

Estoy recogiendo experiencias de introvertidos e introvertidas a través de una sencilla encuesta. ¡Participa! Entre todos podemos ayudarnos a hacer networking para introvertidos.¡Participa en la encuesta!

Una escena introvertida

Hace unos meses vi una llamada perdida en mi teléfono. Era de una persona con la que había trabajado en el pasado. Y cuando digo en el pasado, hablo de mínimo 15 años. No habíamos tenido más contacto desde entonces. Me extrañó, pero le devolví un whatsapp: «hola, he visto tu llamada». «Sí, me gustaría hablar contigo de un tema». Y quedamos en hablar los días siguientes.

La llamada se produjo. Hicimos un breve intercambio de «cómo te va», y sacó el tema. «Necesito que me ayudes con una cosa, no sé si me puedes poner en contacto con menganito que he visto que estáis conectados en LinkedIn». Ok, vale, lo hice. Y según pasaban los días, yo pensaba que «en mi vida se me habría ocurrido llamar a alguien con quien hace 15 años que no tengo relación para pedirle nada».

Pero es que yo tengo ese punto de introversión / ansiedad social. Y para mí eso es una barrera que para otros no existe. Como resultado, hay «favores» que yo no consigo… principalmente porque ni siquiera los pido. Mientras que otros sí.

Otra escena introvertida

El evento iba bien. Las exposiciones estaban siendo interesantes, entretenidas. Llegó media mañana y «venga, hacemos un descanso para un café, 20 minutos». Y se me cerró el estómago.

Yo había ido allí solo. Y ese momento de revuelo en el descanso siempre, siempre, me resulta muy incómodo. Siento la presión de «tener que relacionarme», pero… ¿cómo? ¿simplemente me acerco a alguien y me pongo a hablar? ¿y de qué? Empiezas a deambular, te acercas donde el café… buscas un rinconcito donde estar… mientras ves cómo otras personas se van juntando en corrillos, se intercambian tarjetas, se sonríen amigablemente…

Menos mal que ya existen los móviles, y te puedes abstraer unos minutos.

Llegó la hora de volver al evento, y ya me pude relajar. Pero de nuevo, mientras las charlas vuelven a comenzar, te da por pensar que en esas situaciones podría haber ocasión de conocer gente nueva, gente interesante, gente que en el futuro podría ser fuente de oportunidades… y tú te las has perdido.

Qué es el networking, y por qué es importante

Podríamos definir «networking» como la capacidad de crear relaciones con otras personas, cuidarlas y mantenerlas a lo largo del tiempo, y apoyarse en ellas para tu desarrollo profesional. Es decir, tres componentes:

  • Crear relaciones: que sí, que a veces se crean solas. El compañero de colegio con el que te sientas día tras día, la persona que se incorpora a tu círculo de amigos, la gente con la que colaboras en un proyecto de trabajo… La vida nos ofrece algunas oportunidades para relacionarnos. Pero hay muchas otras personas a nuestro alrededor. Personas interesantes con quienes las cosas no simplemente «surgen», sino que hay que tomar la iniciativa.
  • Cuidarlas y mantenerlas a lo largo del tiempo: porque no es solo cuestión de «hacer contactos» o «coleccionar tarjetas», sino de que ese contacto se mantenga a lo largo del tiempo. Y de nuevo, en algunas ocasiones la vida lo facilita (frecuentáis los mismos círculos, os veis de forma natural con cierta frecuencia…) pero en muchas otras no. Y hay que tomar la iniciativa para que esos «conocidos» no regresen, más pronto que tarde, a su condición de «desconocidos».
  • Apoyarse en ellas para tu desarrollo profesional: a veces es pedir un favor. A veces, que te presenten a alguien. A veces simplemente que se acuerden de ti cuando les surja una oportunidad, o que le hablen de ti a un tercero. Hay muchas formas en las que tu red de contactos puede afectar de manera positiva a tu devenir profesional. Pero si no activas ese potencial… lo estarás perdiendo.

Creo que a estas alturas de la vida todo el mundo es consciente de que, para todo en la vida, es mucho más fácil ir de la mano de un conocido que «a puerta fría». Ya no es solo cuando tú estás persiguiendo activamente un objetivo; es que de forma natural surgen oportunidades, ideas, proyectos, colaboraciones… abundancia, al fin y al cabo.

Pero para eso hay que cuidar esa red de contactos como quien cuida las plantitas de un huerto. Hay que plantar las semillas. Hay que regarlas y cuidarlas mientras crecen. Y, si lo hacemos bien, con el tiempo podremos recoger algunos frutos. Pero si fallamos en cualquiera de las fases anteriores… ni hay fruto ni hay nada.

Y todo eso requiere acción. Por eso el networking para introvertidos es más complicado…

Los problemas de los introvertidos para el networking

Si tú eres introvertido/a, seguro que identificas con algunos de estos rasgos:

  • Te cuesta tomar la iniciativa para hablar con una persona desconocida (¡incluso con muchas conocidas!), mejor si la iniciativa la toman otros
  • Te incomoda estar en grupos grandes, prefieres conversaciones en grupos pequeños
  • Te agota la «charla superficial», disfrutas más cuando la conversación se pone más interesante
  • Te resulta difícil intervenir en una conversación cuando hay otros que la dominan
  • Te agobian los entornos llenos de estímulos, prefieres lugares tranquilos
  • Después de un rato de interacción social sientes que te agotas y que necesitas «recargar pilas»

Si lo piensas bien, ninguna de estas circunstancias es especialmente útil para el networking.

  • Como se te hace difícil tomar la iniciativa para acercarte a otros, quedas a expensas de que sean los demás quienes den ese primer paso. Y si no lo dan… nada.
  • Algunas oportunidades de conocer a mucha gente son precisamente esos eventos que a ti te incomodan, y en los que no te desenvuelves bien.
  • No estás a gusto con las conversaciones triviales, que muchas veces son un paso necesario antes de llegar a generar esas conversaciones más profundas que sí disfrutas… y eso te hace quedarte a medio camino.
  • El número de interacciones sociales que te apetece tener a lo largo del día es limitado, así que tu capacidad de hacer y cuidar contactos se resiente.

Y como resultado:

  • Te cruzas con muchas personas en tu vida a las que podrías llegar a conocer… pero que pasan de largo.
  • Te cuesta hacer progresar las relaciones que estableces y hacer que pasen de «conocidos» a «amigos».
  • Incluso a los que ya consideras «amigos» te da apuro pedirles cosas cuando las necesitas.

En definitiva: muchas cosas que podrían suceder en tu vida no suceden, porque tu red de contactos no es tan amplia y madura como podría ser.

Cómo hacer networking si eres introvertido o introvertida

No todo está perdido. Hay cosas que podemos hacer. Y no todas consisten en «salir de nuestra zona de confort», o de obligarnos a hacer cosas que nos incomodan. Porque resulta que los introvertidos también tenemos ventajas en nuestra forma de ser.

Y es que, si lo piensas bien, nuestra preferencia por relaciones más profundas hace que, una vez que alguien entra en nuestro «círculo de confianza», la relación sea más significativa. Cuando hablamos es para algo realmente importante. Nos gusta tener esos espacios de intimidad donde se fortalecen los vínculos. Conectamos. Y eso es muy importante cuando uno piensa en una «red de contactos».

Porque «red de contactos» no es simplemente que tienes un nombre y un teléfono. O que os seguís en redes sociales. Es que, llegado el caso, esos contactos moverían un dedo por ti. Y no todas las «relaciones superficiales» son así.

Así que, teniendo eso en cuenta, aquí van algunas recomendaciones de networking para introvertidos:

  • Usa a conocidos comunes: esas personas a las que ya conoces te pueden presentar a otras. Pueden tomar la iniciativa, incluso llevar el peso de la relación mientras tú vas ganando confianza y comodidad.
  • Usa otros canales: tienes el texto, el email. Canales asíncronos que reducen tu ansiedad y te permiten expresarte con calma y claridad.
  • Investiga primero: si sabes con quién te vas a juntar, intenta tener información previa. Su historia, sus proyectos, sus intereses. Es una forma de lanzar la conversación en un entorno cómodo para la otra persona, y hará que fluya más fácil.
  • Pregunta y escucha: a todos nos gusta mucho hablar de nosotros mismos, y sentir que resultamos interesantes para los demás. Así que sé tú esa persona que escucha lo que otra persona cuenta, que hace preguntas para profundizar, y que deja buen sabor de boca en el otro.
  • Ten preparada tu ru tina de conversación: hay algunas preguntas clásicas en busca de elementos compartidos (dónde has trabajado, qué has estudiado, tienes familia, etc…). Puedes sentir que son demasiado «artificiales», pero permiten iniciar una conversación sencilla y explorar puntos en común que te harán tener más comodidad.
  • Aprende unas cuantas anécdotas: utiliza experiencias de tu propia vida y aprende a contarlas como una historia, con su punto interesante, divertido… Practícalas en casa y así, cuando llegue el momento de tener esa fase de conversaciones «superficiales», tendrás recursos de los que tirar.
  • Ten preparadas escapatorias: algo tan sencillo como mirar el reloj y decir «perdona, tengo que dejarte que tengo que hacer una llamada». O cualquier otra fórmula que te permita dar por terminada una conversación cuando sientas que ya has tenido suficiente. Si ya le añades un «me ha encantado conocerte, me ha parec ido muy interesante lo que hemos hablado, me gustaría seguir profundizando», un intercambio de datos de contacto… quedas muy bien.
  • Mantente al día de la actividad de los otros, y aprovecha esa actividad para hacer un punto de contacto: si ves que alguien publica algo en redes sociales, haz un comentario. Si sabes que alguien se fue de vacaciones, pregúntale qué tal le fue. Si ves que alguien participa en un evento, deséale suerte.
  • Intenta aportar valor sin esperar nada a cambio: «leí esto y me acordé de ti», «vi este evento y pensé que podía interesarte», «estuve hablando con mi amigo Fulanito y me pareció que podría tener sentido que os conozcáis».

¿Y tú? ¿Tienes alguna táctica que te resulte útil?