Cómo motivar a otra persona

No sé si te habrá pasado. Quizás en el ámbito personal, con tu pareja, o con tus hijos. O en el ámbito profesional, con un compañero o una persona de tu equipo. Estás teniendo una conversación en la que, con toda tu buena voluntad, intentas ayudar… y de repente la otra persona se pone a la defensiva. Responde con monosílabos. Pone los ojos en blanco. «Que ya, que sí, que te he entendido».

Y te quedas con la sensación rara de «¿Pero qué he hecho? ¿Por qué se pone así? ¡Si solo estoy intentando ayudar!»

La psicología del cambio de comportamiento

En su libro «Motivational Interviewing» (que conocí por recomendación de Álex García que me entrevistó recientemente en su podcast), William R. Miller describe cómo es la psicología del cambio de comportamiento y cómo muchas veces, por querer ayudar a ese cambio de comportamiento, en realidad lo perjudicamos.

La clave es el concepto de «ambivalencia«. Esto quiere decir que una persona que está valorando un cambio de comportamiento… ya tiene argumentos racionales para cambiar. Sabe que debería cambiar. Pero no cambia… porque también tiene otros argumentos en contra. Se encuentra en ese espacio en el que «sí pero no», o «no pero sí».

Y cuando alguien está en esa ambivalencia… lo que le va a ayudar no es que alguien venga a sermonearle, o a darle soluciones desde fuera, o a darle consejos que no ha pedido. Como dice el libro, «hacer sentir mal a la otra persona no es lo que le ayuda a cambiar».

Te pondré un ejemplo personal. Yo sé que peso más de lo que debería. Sé que debería perder peso. Conozco el impacto potencial del exceso de peso en mi salud, las enfermedades que pueden estar relacionadas. También sé cómo podría perder peso, con dieta y ejercicio. Pero no lo hago… porque en mi mente hay otros elementos (creencias, miedos, experiencias pasadas, argumentos en contra…) que se contrarrestan.

En estas circunstancias, que alguien venga (como me ha pasado con algún médico) a «asustarme» con estadísticas de enfermedades, a decirme que «si quiero ver crecer a mis hijos debería adelgazar», a sermonearme, a darme una dieta que yo no le he pedido… lo que genera habitualmente es un efecto contraproducente. Al «empujarme» hacia un sitio, automáticamente yo me resisto.

Piensa en situaciones distintas en las que tú hayas sufrido esa «presión», esos «consejos no solicitados». Alguien que con mejor o peor voluntad te viene a decir «lo que deberías hacer», sin darte la oportunidad de expresar tus dudas, tus inquietudes… Lo normal es ponerse a la defensiva, decir «sí, sí»… pero luego «no, no».

Cuando quieres ayudar… pero te sale el tiro por la culata

Piensa ahora en situaciones donde hayas sido tú quien estaba en el otro lado. Donde eres tú quien intenta ayudar, quien intenta dar consejos. Incluso desde la mejor de las voluntades: «yo, que sé más que tú, te voy a explicar cómo debes hacer las cosas y así te ahorro tiempo». La solución a los problemas del otro es tan evidente… ¿Cómo es posible que no te agradezca que se lo pongas en bandeja? ¿Por qué no aplica tus consejos de inmediato, y asunto arreglado?

Te ves a ti mismo como ese superhéroe o superheroína que viene a resolver los problemas ajenos… ¡tendrían que estar encantados!

La tesis de Miller, en su libro, es que realmente si lo que quieres es conseguir un cambio de comportamiento en el otro… lo más efectivo es (aunque resulte contraintuitivo) dejar hablar, y escuchar de forma lo menos intrusiva posible. Es decir, que la mejor manera de intervenir es casi no intervenir. Una persona cambia cuando se convence a sí misma de cambiar. Y en ese proceso, cuanto más intervengas tú, cuanto más empujes… más se va a resistir.

12 formas de intervenir en una conversación que no son útiles

Miller cita en su libro el trabajo de Thomas Gordon, y lo que él describió como «las 12 barreras», 12 formas de intervenir en una conversación que parece que ayudan a conseguir el objetivo del cambio… pero que en realidad lo que hacen es evitar que la persona «siga su discurso» y explore libremente sus opiniones, creencias, motivaciones… que es lo que en última instancia le va a llevar a cambiar.

Recuerda que el objetivo de una conversación orientada a que la otra persona cambie es escuchar mucho y hablar poco. Cuanto más intervengas tú, menos está la otra persona explorándose a sí misma. Cuanto más la distraigas de su razonamiento, menos profundiza por donde realmente quiere profundizar. Por eso Gordon las llamaba «barreras»: porque interrumpen el camino del otro.

Tomaré el ejemplo de mi «sobrepeso» (siendo generoso) para citar algunas frases que alguien más o menos bienintencionado podría lanzar en una situación así:

  • Dar órdenes, dirigir, mandar: «lo que vas a hacer es llevarte esta dieta, pesarte todos los días, apuntar en un diario lo que comes, y en quince días vienes a ver cómo has avanzado».
  • Advertir, amenazar: «Si no bajas de peso, seguramente mueras antes de llegar a los 60»
  • Retirarse, distraer, cambiar de tema, meter humor, quitar importancia: «Bueno, eso no es nada, ya verás como mejoras. Y oye, a nadie le amarga un dulce de vez en cuando, ¿no? ¿Qué tal el trabajo, por otro lado?»
  • Decir al otro lo que debería hacer, sermonear: «Es que con ese peso no te vas a encontrar bien; deberías perder peso, por tu bienestar y el de tu familia»
  • Mostrar desacuerdo, juzgar, criticar, culpar: «Eso que dices es una tontería, ¿cómo que crees que llevas una dieta normal? Es evidente que no, si no no estarías tan gordo»
  • Avergonzar, ridiculizar , etiquetar: «La gente obesa tiende a ser vaga», «Es que claro, con ese peso…»
  • Estar de acuerdo, aprobar, felicitar: «Ah, me parece que has tomado una buena decisión»
  • Interpretar o analizar: «Yo creo que lo que te pasa es que tienes unos hábitos demasiado sedentarios»
  • Reafirmar, simpatizar o consolar: «Yo también he pasado por eso», «Venga, ánimo, yo sé que tú puedes»
  • Preguntar o indagar: «Entonces, ¿cuántas veces comes verdura a lo largo de la semana?»
  • Dar consejos, sugerencias o soluciones: «Podías probar una dieta baja en carbohidratos, quitarte el pan, la pasta, la patata, el arroz…»
  • Persuadir con lógica o argumentos: «Pero mira, hay un estudio que dice que la relación entre obesidad y problemas coronarios es elevada»

De estas barreras, algunas son muy evidentes (a nadie le g usta que le sermoneen, ¿verdad?), pero otras resultan contraintuitivas… ¿ni siquiera está bien felicitar a la otra persona? ¿dar consejos que en mi experiencia le van a ir bien? ¿dar información aséptica? Pues lo que dicen Miller y Gordon es que no, que cuando hacemos eso estamos siendo condescendientes, poniéndonos en una situación de superioridad (porque yo sé, porque yo interpreto, porque yo te reconozco lo que está bien…). Y ése no es el objetivo: el protagonismo debe recaer siempre en la otra persona.

¿Y entonces, qué puedo hacer?

Lo decía más arriba: la solución es escuchar. Pero escuchar de verdad. Escuchar para comprender al otro, para intentar entender su dilema, su ambivalencia. Escuchar y darle cuerda para que sea la otra persona quien va elaborando su discurso, quien termine haciendo una especie de «monólogo interno» en el que afloren sus inquietudes, sus miedos, sus creencias… procurando molestar lo menos posible.

Hay cuatro herramientas que cita Miller, fundamentales para acompañar en este sentido:

  • Las preguntas abiertas: preguntas que permitan al otro elaborar una respuesta amplia, exploratoria, sin manipulaciones por nuestra parte. Que inicien un discurso… y a ver por dónde nos lleva (ver artículo sobre cómo hacer mejores preguntas).
  • Reafirmar al otro: hacer un esfuerzo por resaltar lo positivo del otro, las fortalezas, los comportamientos positivos, los éxitos, la mejora. Tenemos tendencia a criticar, a reprochar… y nos cuesta mucho más reconocer… que en realidad es lo que da confianza y seguridad a la otra persona para sentir que puede abordar el cambio. Más boli verde verde, menos boli rojo.
  • Reflejar: devolver, cuando la otra persona va hablando, aquello que ha dicho de forma que pueda reconocerse, sentirse escuchada, matizar, proseguir… Muchas veces basta con repetir algunas de las palabras que la otra persona dice (reflejo simple), aunque también podemos ir más allá y expresar con una afirmación lo que creemos/intuimos que la otra persona está pensando/sintiendo (aunque todavía no lo haya dicho).
  • Resumir: un reflejo combinado a medida que va progresando la conversación, que haga saber al otro que le hemos escuchado, le hemos entendido… y si no, que le dé la oportunidad de completar o matizar.

Fíjate que estas cuatro herramientas no son precisamente complejas… pero eso no quiere decir que sean fáciles de usar. Estamos demasiado contaminados por nuestra propia experiencia y conocimiento («si es que la solución es evidente»), por el deseo de ayudar y «ahorrarle tiempo» al otro, por nuestra impaciencia («no tengo tiempo para escuchar… yo le digo lo que tiene que hacer y ya está»).

Nos cuesta mucho ponernos freno, echarnos para atrás y mordernos la lengua.

Y sin embargo, si lo que queremos es contribuir a un cambio de comportamiento… eso es precisamente lo que debemos hacer.

¿Y si no quiere hacerlo?

Ésa es la gran duda, ¿verdad?

¿Y si la otra persona no quiere hacer lo que yo creo que debe hacer? ¿Y si, después de usar todas estas técnicas, sigue sin querer?

Pues te aguantas.

¿Pero cómo es posible? ¡Si soy su jefe! ¡Si soy su padre! ¡Tiene que querer!

Decía John Whitmore, en su libro sobre coaching, que «la automotivación reside en la mente de los individuos, fuera del alcance del jefe más jefe». Sí, por supuesto, puedes establecer mecanismos de recompensa y de castigo. Y eso funciona. Pero de forma limitada, y solo en la medida en que puedas estar vigilando todo el tiempo, y que tengas capacidad para imponer esos castigos.

Y esa es una batalla que desgasta mucho, y que además a la larga siempre se pierde.

Así que no queda otra que aprender a motivar de otra manera. Y aceptar que, en última instancia, siempre será la otra persona la que decida.

Cómo transmitir una idea

¿Qué es una idea pegajosa?

Tienes una idea. Una buena idea. Y quieres que los demás la entiendan, la recuerden y a ser posible la compartan. Pero… ¿qué es lo que hace que unas ideas cuajen y otras no?

En el libro “Made to Stick”, sus autores usan el concepto de “ideas pegajosas” para referirse a las ideas que logran ese objetivo. Y plantean que no es fruto de la casualidad, ni de que alguien tenga un determinado talento o “arte”, sino que existen una serie de recetas para hacer que tus ideas se entiendan, se recuerden y se propaguen.

En este empeño debemos luchar contra un enemigo poderoso: la maldición del conocimiento. La maldición del conocimiento es esa tendencia a dar por hecho que todos saben lo que nosotros sabemos, y que por lo tanto nos entienden con facilidad… cuando normalmente no es así.

Cómo conseguir que tus ideas se peguen

En el libro se plantean hasta seis elementos que contribuyen a conseguir ideas pegajosas:

  • Lo simple: porque si cuentas tres cosas, el mensaje se diluye. Hay que elegir la historia que quieres contar, y ceñirte a ella.
  • Lo inesperado: porque el cerebro filtra y no presta atención a lo que le suena “lo normal”. Así que hay que capturar su atención haciendo algo diferente.
  • Lo concreto: porque la abstracción es el lujo de los expertos, y hay que bajar las cosas a la tierra para que “el común de los mortales” nos entienda.
  • Lo creíble: porque las ideas necesitan un respaldo (de una autoridad, de personas en quienes confiemos, de estadísticas, de la propia experiencia…)
  • Lo emocional: porque, si queremos generar acción, necesitamos provocar emoción.
  • Lo contado en forma de historia: porque las historias son como un simulador para el cerebro; no es como vivirlo en realidad, pero es la segunda mejor opción.

Simple. Unexpected. Concrete. Credible. Emotional. Stories = SUCCESs

Resumen gráfico de “Ideas que pegan”

Resumí las ideas del libro en este “sketchnote” (algo que debería hacer más)… y hay que reconocerles a los autores del libro su habilidad “predicando con el ejemplo”, porque han conseguido que sus ideas “se me peguen”.

¡Ah, y también hice un vídeo!

Recomendaciones de networking para introvertidos

Estoy recogiendo experiencias de introvertidos e introvertidas a través de una sencilla encuesta. ¡Participa! Entre todos podemos ayudarnos a hacer networking para introvertidos.¡Participa en la encuesta!

Una escena introvertida

Hace unos meses vi una llamada perdida en mi teléfono. Era de una persona con la que había trabajado en el pasado. Y cuando digo en el pasado, hablo de mínimo 15 años. No habíamos tenido más contacto desde entonces. Me extrañó, pero le devolví un whatsapp: «hola, he visto tu llamada». «Sí, me gustaría hablar contigo de un tema». Y quedamos en hablar los días siguientes.

La llamada se produjo. Hicimos un breve intercambio de «cómo te va», y sacó el tema. «Necesito que me ayudes con una cosa, no sé si me puedes poner en contacto con menganito que he visto que estáis conectados en LinkedIn». Ok, vale, lo hice. Y según pasaban los días, yo pensaba que «en mi vida se me habría ocurrido llamar a alguien con quien hace 15 años que no tengo relación para pedirle nada».

Pero es que yo tengo ese punto de introversión / ansiedad social. Y para mí eso es una barrera que para otros no existe. Como resultado, hay «favores» que yo no consigo… principalmente porque ni siquiera los pido. Mientras que otros sí.

Otra escena introvertida

El evento iba bien. Las exposiciones estaban siendo interesantes, entretenidas. Llegó media mañana y «venga, hacemos un descanso para un café, 20 minutos». Y se me cerró el estómago.

Yo había ido allí solo. Y ese momento de revuelo en el descanso siempre, siempre, me resulta muy incómodo. Siento la presión de «tener que relacionarme», pero… ¿cómo? ¿simplemente me acerco a alguien y me pongo a hablar? ¿y de qué? Empiezas a deambular, te acercas donde el café… buscas un rinconcito donde estar… mientras ves cómo otras personas se van juntando en corrillos, se intercambian tarjetas, se sonríen amigablemente…

Menos mal que ya existen los móviles, y te puedes abstraer unos minutos.

Llegó la hora de volver al evento, y ya me pude relajar. Pero de nuevo, mientras las charlas vuelven a comenzar, te da por pensar que en esas situaciones podría haber ocasión de conocer gente nueva, gente interesante, gente que en el futuro podría ser fuente de oportunidades… y tú te las has perdido.

Qué es el networking, y por qué es importante

Podríamos definir «networking» como la capacidad de crear relaciones con otras personas, cuidarlas y mantenerlas a lo largo del tiempo, y apoyarse en ellas para tu desarrollo profesional. Es decir, tres componentes:

  • Crear relaciones: que sí, que a veces se crean solas. El compañero de colegio con el que te sientas día tras día, la persona que se incorpora a tu círculo de amigos, la gente con la que colaboras en un proyecto de trabajo… La vida nos ofrece algunas oportunidades para relacionarnos. Pero hay muchas otras personas a nuestro alrededor. Personas interesantes con quienes las cosas no simplemente «surgen», sino que hay que tomar la iniciativa.
  • Cuidarlas y mantenerlas a lo largo del tiempo: porque no es solo cuestión de «hacer contactos» o «coleccionar tarjetas», sino de que ese contacto se mantenga a lo largo del tiempo. Y de nuevo, en algunas ocasiones la vida lo facilita (frecuentáis los mismos círculos, os veis de forma natural con cierta frecuencia…) pero en muchas otras no. Y hay que tomar la iniciativa para que esos «conocidos» no regresen, más pronto que tarde, a su condición de «desconocidos».
  • Apoyarse en ellas para tu desarrollo profesional: a veces es pedir un favor. A veces, que te presenten a alguien. A veces simplemente que se acuerden de ti cuando les surja una oportunidad, o que le hablen de ti a un tercero. Hay muchas formas en las que tu red de contactos puede afectar de manera positiva a tu devenir profesional. Pero si no activas ese potencial… lo estarás perdiendo.

Creo que a estas alturas de la vida todo el mundo es consciente de que, para todo en la vida, es mucho más fácil ir de la mano de un conocido que «a puerta fría». Ya no es solo cuando tú estás persiguiendo activamente un objetivo; es que de forma natural surgen oportunidades, ideas, proyectos, colaboraciones… abundancia, al fin y al cabo.

Pero para eso hay que cuidar esa red de contactos como quien cuida las plantitas de un huerto. Hay que plantar las semillas. Hay que regarlas y cuidarlas mientras crecen. Y, si lo hacemos bien, con el tiempo podremos recoger algunos frutos. Pero si fallamos en cualquiera de las fases anteriores… ni hay fruto ni hay nada.

Y todo eso requiere acción. Por eso el networking para introvertidos es más complicado…

Los problemas de los introvertidos para el networking

Si tú eres introvertido/a, seguro que identificas con algunos de estos rasgos:

  • Te cuesta tomar la iniciativa para hablar con una persona desconocida (¡incluso con muchas conocidas!), mejor si la iniciativa la toman otros
  • Te incomoda estar en grupos grandes, prefieres conversaciones en grupos pequeños
  • Te agota la «charla superficial», disfrutas más cuando la conversación se pone más interesante
  • Te resulta difícil intervenir en una conversación cuando hay otros que la dominan
  • Te agobian los entornos llenos de estímulos, prefieres lugares tranquilos
  • Después de un rato de interacción social sientes que te agotas y que necesitas «recargar pilas»

Si lo piensas bien, ninguna de estas circunstancias es especialmente útil para el networking.

  • Como se te hace difícil tomar la iniciativa para acercarte a otros, quedas a expensas de que sean los demás quienes den ese primer paso. Y si no lo dan… nada.
  • Algunas oportunidades de conocer a mucha gente son precisamente esos eventos que a ti te incomodan, y en los que no te desenvuelves bien.
  • No estás a gusto con las conversaciones triviales, que muchas veces son un paso necesario antes de llegar a generar esas conversaciones más profundas que sí disfrutas… y eso te hace quedarte a medio camino.
  • El número de interacciones sociales que te apetece tener a lo largo del día es limitado, así que tu capacidad de hacer y cuidar contactos se resiente.

Y como resultado:

  • Te cruzas con muchas personas en tu vida a las que podrías llegar a conocer… pero que pasan de largo.
  • Te cuesta hacer progresar las relaciones que estableces y hacer que pasen de «conocidos» a «amigos».
  • Incluso a los que ya consideras «amigos» te da apuro pedirles cosas cuando las necesitas.

En definitiva: muchas cosas que podrían suceder en tu vida no suceden, porque tu red de contactos no es tan amplia y madura como podría ser.

Cómo hacer networking si eres introvertido o introvertida

No todo está perdido. Hay cosas que podemos hacer. Y no todas consisten en «salir de nuestra zona de confort», o de obligarnos a hacer cosas que nos incomodan. Porque resulta que los introvertidos también tenemos ventajas en nuestra forma de ser.

Y es que, si lo piensas bien, nuestra preferencia por relaciones más profundas hace que, una vez que alguien entra en nuestro «círculo de confianza», la relación sea más significativa. Cuando hablamos es para algo realmente importante. Nos gusta tener esos espacios de intimidad donde se fortalecen los vínculos. Conectamos. Y eso es muy importante cuando uno piensa en una «red de contactos».

Porque «red de contactos» no es simplemente que tienes un nombre y un teléfono. O que os seguís en redes sociales. Es que, llegado el caso, esos contactos moverían un dedo por ti. Y no todas las «relaciones superficiales» son así.

Así que, teniendo eso en cuenta, aquí van algunas recomendaciones de networking para introvertidos:

  • Usa a conocidos comunes: esas personas a las que ya conoces te pueden presentar a otras. Pueden tomar la iniciativa, incluso llevar el peso de la relación mientras tú vas ganando confianza y comodidad.
  • Usa otros canales: tienes el texto, el email. Canales asíncronos que reducen tu ansiedad y te permiten expresarte con calma y claridad.
  • Investiga primero: si sabes con quién te vas a juntar, intenta tener información previa. Su historia, sus proyectos, sus intereses. Es una forma de lanzar la conversación en un entorno cómodo para la otra persona, y hará que fluya más fácil.
  • Pregunta y escucha: a todos nos gusta mucho hablar de nosotros mismos, y sentir que resultamos interesantes para los demás. Así que sé tú esa persona que escucha lo que otra persona cuenta, que hace preguntas para profundizar, y que deja buen sabor de boca en el otro.
  • Ten preparada tu ru tina de conversación: hay algunas preguntas clásicas en busca de elementos compartidos (dónde has trabajado, qué has estudiado, tienes familia, etc…). Puedes sentir que son demasiado «artificiales», pero permiten iniciar una conversación sencilla y explorar puntos en común que te harán tener más comodidad.
  • Aprende unas cuantas anécdotas: utiliza experiencias de tu propia vida y aprende a contarlas como una historia, con su punto interesante, divertido… Practícalas en casa y así, cuando llegue el momento de tener esa fase de conversaciones «superficiales», tendrás recursos de los que tirar.
  • Ten preparadas escapatorias: algo tan sencillo como mirar el reloj y decir «perdona, tengo que dejarte que tengo que hacer una llamada». O cualquier otra fórmula que te permita dar por terminada una conversación cuando sientas que ya has tenido suficiente. Si ya le añades un «me ha encantado conocerte, me ha parec ido muy interesante lo que hemos hablado, me gustaría seguir profundizando», un intercambio de datos de contacto… quedas muy bien.
  • Mantente al día de la actividad de los otros, y aprovecha esa actividad para hacer un punto de contacto: si ves que alguien publica algo en redes sociales, haz un comentario. Si sabes que alguien se fue de vacaciones, pregúntale qué tal le fue. Si ves que alguien participa en un evento, deséale suerte.
  • Intenta aportar valor sin esperar nada a cambio: «leí esto y me acordé de ti», «vi este evento y pensé que podía interesarte», «estuve hablando con mi amigo Fulanito y me pareció que podría tener sentido que os conozcáis».

¿Y tú? ¿Tienes alguna táctica que te resulte útil?

3 claves para una conversación fluida

Seguro que te ha pasado alguna vez. Empiezas a hablar con alguien y sientes que la cosa… no marcha. La otra persona responde con desgana, a ti se te quitan también el interés… miradas al infinito… monosílabos… vistazos al reloj o al móvil… silencios incómodos… y más pronto que tarde empiezas a pensar en dar por acabada la conversación y dedicarte a otra cosa.

Es una sensación terriblemente incómoda la de sentirse atrapado en una de esas conversaciones que no fluye. Y especialmente doloroso cuando la comparas con esas otras situaciones donde parece que todo marcha. Sin esfuerzo. Sin incomodidad. Esas conversaciones que parece que no acaban nunca, en la que se encadenan temas sin solución de continuidad, que terminan con la sensación de que no te importaría haber seguido un rato más…

Conversaciones y relaciones

Esto aplica a conversaciones puntuales. Pero también a relaciones consideradas más a largo plazo. Al fin y al cabo, las relaciones son un conjunto de conversaciones: más o menos frecuentes, más o menos intensas, síncronas o asíncronas, por un canal o por otro… Piensa en la relación con cualquier amigo que tengas: a veces os juntáis para tomar algo, otras veces os intercambiáis unos mensajes por el móvil, otras veces os dejáis comentarios en Facebook, una llamada de vez en cuando para tratar algún tema concreto, otra vez os encontráis por la calle… son esas «miniconversaciones» las que sostienen (o no) la relación.

Así que con las relaciones sucede lo mismo que con las conversaciones: hay algunas que fluyen, y otras que se atrancan sin remedio.

Clave 1: Pregunta con interés

Pocas cosas me ponen más nervioso que un «¿Qué tal todo?». Bajo una apariencia de interés (¿acaso no te estoy preguntando?) se esconde una pregunta genérica, inconcreta, carente de curiosidad… te pregunto «qué tal todo» porque no soy capaz de preguntarte por nada concreto, porque básicamente me da igual lo que me contestes. Pura fachada social, a la que esperamos que nos respondan «bien, todo bien» para poder seguir adelante con nuestras vidas.

Las conversaciones fluidas se construyen sobre lo concreto. Se trata de preguntar sobre un proyecto, sobre un viaje que sabes que la otra persona ha hecho, sobre un hobby que sabes que tiene, sobre algo que sabes que le ha pasado… o hacer una recomendación específica, o sugerir un plan determinado que sabes que a la otra persona le va a gustar… Se trata de seguir las pistas que la otra persona te ofrece. Quizás lo sepas (si prestaste atención) porque te lo contó en una ocasión previa. Puede que incluso en el transcurso de esta misma conversación. O lo has visto en sus redes sociales. O le conoces tan bien que sabes de qué pie cojea.

Para eso, claro, hay que estar atento. Uno no puede tener una conversación fluida si solo está pensando en su próxima pregunta y desconecta mientras la otra persona habla. No puede haber una relación fluida si te olvidas de esa persona en el momento en el que desaparece de tu vista. Escuchar lo que te cuentan, tomar nota (mental o incluso física) de detalles, ver lo que a la otra persona le interesa o le incomoda… de forma que el arsenal de «cosas de las que hablar» nunca se termine.

Y resulta que, al poner interés, haces sentir bien a la otra persona: «me pregunta, me escucha, se acuerda de las cosas que le cuento… ¡da gusto hablar con él!». Crece su predisposición a contarte más cosas, a confiar en ti, a mostrar un interés recíproco… Ya lo decía Carnegie, «to be interesting, be interested».

Clave 2: Responde con detalles

Puede parecer que la clave de la conversación fluida está en quien hace las preguntas. Pero no, la responsabilidad es compartida entre quien toma la iniciativa y quien la sigue.

Cuando respondes con monosílabos a una pregunta, se lo estás poniendo muy difícil a la otra persona. «Sí», «no», «mal», «muy liado», «estuvo bien»… son respuestas que muestran desinterés por tu parte, pocas ganas de compartir. Si conviertes a tu interlocutor en un interrogador, le pones en una situación muy desagradable. Puede que haya quien se sienta cómodo en el papel de «experto de la CIA en sonsacar información», pero en general no es así; y si la otra persona siente que se está dando contra un muro rápidamente perderá las ganas (para ahora y para futuras conversaciones).

Con tu respuesta se trata de recoger el balón que te ha lanzado la otra persona con su pregunta, jugar un poco con él, y devolvérselo en mejores condiciones. Se trata de dar detalles, de contar cosas concretas, anécdotas. De añadir color y profundidad a lo que la otra persona sabe de ti. De ofrecerle nuevos hilos de los que tirar, excusas para que te siga preguntando. De ponérselo fácil, en definitiva, de hacerle agradable su rol de «preguntador».

También tus respuestas son la oportunidad de redirigir la conversación, de llevarla a otros terrenos que te apetezcan más. Puede ser también la oportunidad de intercambiar roles, de tomar la responsabilidad de hacer preguntas, de mostrar interés.

Obviamente hay un equilibrio entre el monosílabo y «la turra», no se trata de enredarse en un monólogo interminable. Y para eso es bueno también prestar atención a las reacciones de la otra persona… ¿su atención se sostiene? ¿te sigue el rollo cuando le devuelves la palabra? Parte de tu cerebro tiene que estar elaborando tu respuesta, pero otra parte debe estar atenta al efecto que esa respuesta produce. Que seas «el que responde» no te exime de escuchar.

Clave 3: Mantén el equilibrio

Cada uno tenemos nuestras preferencias. Hay quien es más de «hablar» y quien es más de «escuchar». Hay quien es más «activo», y quien es más «pasivo». Pero en términos generales, y salvo casos muy extremos, no hay una conversación (ni una relación) verdaderamente fluida si no hay un equilibrio entre las dos partes. Eso implica que a veces le toca tomar la iniciativa a uno, y a veces a otro. Que a veces es uno el que propone planes, y a veces el otro. Que a veces es uno el que manda un mensaje, y a veces otro. Que a ratos uno es el que pregunta, y a ratos es el otro.

¿Qué sucede si no hay equilibrio, si una de las dos partes acaba con la sensación de que «siempre me toca tirar del carro»? Que más pronto que tarde esa persona se va a cansar, porque es muy desagradecida esa tarea y al final, si crees que a la otra persona no le interesas, tú mismo pierdes el interés.

Obviamente no se trata de ir con una libreta apuntando cuántas veces tira uno, y cuántas veces tira el otro, ni de buscar un equilibrio extremo. Como decía antes, hay personalidades, incluso hay épocas y momentos en los que uno se puede sentir con más energía para soportar la relación que el otro. Pero, sin ser tiquismiquis, sí hay que estar pendiente de que se mantenga un cierto balance, y no instalarse en la comodidad de pensar que el otro siempre va a estar ahí. Si de verdad tienes interés en la conversación, si de verdad tienes interés en la relación… tienes que arrimar el hombro.

Y si a pesar de todo no fluye…

¿Y si resulta que llegas a la conclusión de que la otra persona no tiene interés? ¿Y si tú haces todo lo que crees que está en tu mano, pero sientes que del otro lado no hay respuesta positiva? ¿Y si, a pesar de tus esfuerzos, la cosa no fluye? Es un trago amargo, que afecta al ego (¿no le intereso?), especialmente si esa situación sucede después de haber tenido una relación más equilibrada y satisfactoria. Pero así es la vida. Hay conversaciones que no fluyen, y hay relaciones que no fluyen, y de nada sirve emperrarse en que sea de otra forma. Si después de intentarlo acabas concluyendo que es así… lo mejor es dejarlas ir.

Hay un concepto que me gusta mucho y es el del «efortless doing»Hay cosas que encajan en tu vida, y cosas que no. Te das cuenta de que sin que tú hagas nada diferente, hay situaciones que fluyen, y situaciones que no. Proyectos que van para adelante, y proyectos que se enredan sin remedio. Personas con las que entras en una espiral positiva en las que las cosas van solas, y personas con las que por mucho que lo intentes acabas chocando contra un muro.

Y la mayoría de las veces es mucho más satisfactorio dedicar nuestras energías a buscar esas personas con las que las cosas fluyen, que a intentar revertir una situación en la que eso no sucede.

Para qué sirve redactar bien

¿Alguna vez te preguntas para qué sirve redactar bien? ¿Merece la pena el esfuerzo que hay que realizar?

The purpose of writing

Mmm…

Me di cuenta de que el objetivo de redactar era dar cuerpo a ideas endebles, disimular razonamientos superficiales y eliminar cualquier atisbo de claridad. Con un poco de práctica, tu redacción puede llegar a convertirse en una densa e impenetrable bruma.

Calvin

Hay demasiadas veces en que uno lee textos y siente ganas de darle la razón a Calvin. Parece que hay gente que utiliza la redacción para hacer los textos más difíciles de leer. Cuando en realidad, el objetivo es el contrario: redactar bien sirve para transmitir ideas de la forma más clara posible.

Primero lo primero: escribe correctamente

Imagina que llama a tu puerta un tipo andrajoso, sin afeitar. Le huele el aliento, toda su ropa está llena de lamparones, su pelo está sucio y descuidado. «Hola, buenos días, soy vendedor de seguros, ¿me dedica unos minutos de su tiempo?». Piensa en tu reacción. Apuesto a que, directamente, le dices que se marche. Y oye, puede que sea un fantástico vendedor, y que su cartera de productos sea inmejorable en el mercado. Pero la impresión que deja su aspecto lo condiciona todo: no le vas a dar la oportunidad de demostrarlo.

Faltas de ortografía. Errores gramaticales. Frases mal construidas. Todos éstos son factores que, directamente, inhabilitan nuestros textos. Da igual lo que tengamos que decir, dan igual lo buenas que sean nuestras ideas… el lector no se va a molestar en procesarlas. Va a prejuzgar el texto por su aspecto, y no va a ir más allá.

«Pero qué más da, si al final se me entiende». No, no da igual, por mucho que te empeñes. Si pretendes que valoren tus textos por su contenido, tendrás que esforzarte al menos en llegar a un mínimo de corrección.

Cuidando las formas

Escribir correctamente es necesario… pero no suficiente. Por ejemplo: esta frase está bien. Esta frase no tiene fallos. Esta frase está bien escrita. Esta frase es correcta. ¿A que no puedes encontrar errores en esta frase? Porque esta frase está bien. Esta frase no tiene fallos. Esta frase está bien escrita.

¿Ves? Si analizas el párrafo anterior, no encontrarás (¡espero!) ningún error. Frases bien construidas, respetando la ortografía y la gramática. Sujeto, verbo, predicado. Y sin embargo… es un párrafo que cuesta leer, ¿a que sí?

Aquí entramos en un terreno más sutil, en el que «redactar bien» empieza a ser una cuestión más de opinión que de «reglas». Sin embargo, todos tenemos una sensibilidad que hace que algunos textos nos resulten más agradables que otros. A la hora de escribir, se trata de encontrar ese tono, esa forma, que resulte satisfactoria. Un equilibrio entre lo demasiado simple y lo demasiado rebuscado. Utilizar la misma palabra una y otra vez puede ser un problema, pero también puede serlo utilizar sinónimos rarísimos que sólo se entienden acudiendo a un diccionario. Frases demasiado cortas pueden ser insuficientes, pero frases demasiado largas pueden ser difíciles de leer. Etc.

Es importante siempre tener en cuenta a quién nos dirigimos, y el contexto en el que lo hacemos. No es lo mismo dirigirse a unos niños de primaria, que a tu grupo de amigos, que al consejo de administración de tu empresa. No es lo mismo escribir un whatsapp que una tesis doctoral. Ser capaces de adaptar nuestra redacción al público objetivo y al contexto es fundamental.

En todo caso, suele ser interesante utilizar el principio de economía del lenguaje: cuantas menos palabras, mejor. Cuantas más sencillas, mejor. El objetivo es transmitir unas ideas: cuanto más fácil se lo pongamos al lector, mejor.

La importancia del fondo

Si el objetivo de redactar bien es transmitir unas ideas, tenemos que trabajar esas ideas. La forma del texto es sólo un vehículo. De nada sirve elaborar muchas frases muy bien escritas si después de leerlas la otra persona no ha conseguido entender lo que queríamos decirle.

Así que, antes de escribir ninguna palabra, tenemos que plantearnos: ¿qué queremos conseguir? ¿cuál es el resultado que perseguimos? ¿qué información tiene la otra persona, qué información le falta? ¿qué argumentos podemos utilizar? Se trata de construir un andamio argumental, donde unas ideas dan soporte a las siguientes, hasta llegar a la conclusión deseada. Sólo entonces tiene sentido empezar a redactar frases: cuando tenemos claro lo que queremos decir.

Redactar cada vez mejor

Como casi todo, redactar es una habilidad. Y como tal, se puede desarrollar. Hay verdaderos expertos en redactar bien. Orfebres del lenguaje, que trabajan los textos una y otra vez hasta conseguir un nivel de sutileza casi inapreciable, pero que sin embargo es muy efectivo. Palabras escogidas con mimo para persuadir, para transmitir matices, para dar fluidez y musicalidad a los textos…

Ese camino siempre está abierto si quieres profundizar en él. Pero para muchos de nosotros es suficiente lograr un nivel que nos permita conseguir unos textos aseados que comuniquen bien.

Cómo llegar a un buen compromiso

La importancia de los compromisos

Hay un chiste que dice: “Si un hombre dice que va a hacer algo, lo hará; no hay necesidad de estar recordándoselo cada seis meses”. Más allá de lo acertado o no del chascarrillo (pido específicamente a mi mujer que se abstenga de comentar), esta frase refleja una de las fuentes fundamentales de malos entendidos y frustraciones en las relaciones humanas: la mala gestión de los compromisos.

¿Cuántas veces nos pasa, en relaciones personales o profesionales, que alguien haga algo y “no sea lo que nosotros esperábamos”? Una llamada que no se produjo, un trabajo que no se ajustaba a lo que habíamos pedido, una prioridad no correspondida… “Dijiste que ibas a hacer esto, y no lo has hecho”. Quizás se lo echemos en cara (con ciertas dosis de rabia y decepción). O quizás nos lo quedemos en nuestro interior, rumiándolo y dejando que intoxique nuestra relación.

Y también sucede al revés: de repente te encuentras con que alguien está molesto contigo, y resulta que es porque esperaba que hiciésemos algo y nosotros no nos dimos por aludidos, o no entendimos exactamente lo mismo, o no habíamos asumido esa obligación. Si hay suerte, nos lo dirá y podremos hablar de ello. Pero probablemente no lo haga, nosotros simplemente notaremos que algo no va bien y empezaremos a montarnos películas sobre el motivo.

El uno hace el juicio de que el otro no ha cumplido, sacando conclusiones sobre el por qué (“no me quiere”, “no es un buen trabajador”, “no se lo toma en serio”, “no me escucha”) y empieza a actuar en consecuencia. El otro ve el comportamiento y también empieza a emitir juicios sobre los motivos (“no confía en mí”, “está borde conmigo”, “me tiene manía”) y a ajustar su comportamiento. Y al final el uno por el otro la casa sin barrer.

En “El arte de soplar brasas“, un libro que me parece bastante interesante sobre coaching, su autor Leonardo Wolk dedica unas interesantes páginas a reflexionar sobre este aspecto. Al final, dentro de la visión del coaching ontológico, las “promesas” son uno de los actos lingüísticos fundamentales. Es una de las herramientas que sirven para generar acuerdos (entre varias personas, incluso con uno mismo). Y de hacerlo bien o mal se desprenden importantes consecuencias.

Una cosa de dos

Empezando por el principio, hay que entender que en un compromiso siempre es necesario que haya dos partes:

  • “El que ejecuta”, que va a ser quien asuma la responsabilidad de cumplir con el compromiso.
  • “El que recibe”, que será el receptor del resultado de la acción del otro.

En este sentido, y a efectos de explicar mejor los conceptos, a lo largo del post voy a hablar de un compromiso “simple” (donde uno ejecuta y otro recibe). Pero debemos tener en cuenta que en muchísimas ocasiones los compromisos son recíprocos: por ejemplo, yo me comprometo a hacer un trabajo, y tú te comprometes a pagarme. Es decir, ahí las dos partes hacen el rol de “ejecutor” y de “receptor”.

El origen del compromiso: ofertas y pedidos

El compromiso puede tener su origen en cualquiera de las dos partes que participan en él:

  • Un pedido sucede cuando “el que recibe” pide al “que ejecuta”. Por ejemplo, un jefe que pide un informe a una persona de su equipo. El padre que pide a su hijo que recoja la habitación. El amigo que pide a otro que le lleve al aeropuerto. Etc.
  • En una oferta, por el contrario, es “el que ejecuta” el que toma la iniciativa de ofrecer algo a “el que recibe”. Por ejemplo, cuando alguien se presta voluntario a realizar una tarea (“yo me encargo de hacer la presentación”), cuando le dices a tu pareja “este fin de semana podemos salir a cenar” o cuando te ofreces a llevar a tu amigo al aeropuerto.

Lo que es importante entender en este punto es que ni el pedido ni la oferta constituyen un compromiso por sí mismos. Tienen que pasar más cosas para que sea un verdadero compromiso. Y aquí radica una de las claves de todo este asunto, porque muchas veces lanzamos una oferta o un pedido y asumimos que la contraparte lo entiende y lo asume igual que nosotros… y no es verdad.

Por no hablar, claro, de todas esas veces en las que el pedido o la oferta están solo en nuestra cabeza: “yo esperaba que tú te dieras cuenta…”, “contaba con que saliera de ti…”, “se sobreentendía…”, “estaba implícito…”, “yo lo dejé caer…”. No, eso no vale. Los pedidos y las ofertas tienen que ser explícitos.

Tres elementos de un buen compromiso

¿Cómo pasamos de la oferta/pedido al verdadero compromiso?

Una comprensión compartida

En primer lugar, es importante compartir el contexto. Cuanta más información compartida haya entre las dos partes, más fácil es que el compromiso sea sólido y llegue a buen puerto. Imaginemos que mi jefe me pide un informe con unos datos. Si no me dice más, yo haré lo mejor que esté en mi mano. Pero sus expectativas no serán iguales si esos datos los necesita para hacer una comprobación rutinaria, o si los necesita para presentárselos al director general en un Comité. No será lo mismo si me los pide “en genérico” que si me explica el problema que está intentando resolver. No es lo mismo si lo necesita “para ya” porque de ello depende algo muy importante, que si son datos que quiere tener a mano para algo en lo que está trabajando a medio plazo. Etc.

Las condiciones de satisfacción

En segundo lugar, hay que definir claramente unas condiciones de satisfacción. ¿Cómo sabremos si el compromiso se ha cumplido? Cuanto más claras, detalladas y explícitas sean esas condiciones, más fácil será luego tener la conversación sobre si se ha cumplido o no. ¿Cuándo tiene que haberse cumplido la promesa? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Dónde? Todas esas variables deben acotarse al máximo.

La aceptación

En realidad, contexto y condiciones de satisfacción forman parte de una negociación. Yo expongo mi situación, tú expones la tuya, y buscamos llegar a un acuerdo sobre el contenido del compromiso. Porque, y éste es el tercer punto fundamental, el compromiso sólo nace cuando hay una aceptación del mismo por parte de ambas partes. Yo, “ejecutante”, me comprometo a hacer una serie de cosas de una determinada manera para una fecha determinada. Y tú, “receptor”, te comprometes a validar el cumplimiento si efectivamente se dan las condiciones pactadas, a sentirte satisfecho y a no reclamarme nada fuera de ahí.

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Ahora ya tenemos un compromiso. El que ejecuta se dedica a poner los medios para efectivamente cumplir con el compromiso, y el receptor espera. Llegado el momento, si todo va bien, el que ejecuta presentará el resultado de sus acciones, el que recibe validará que todo es conforme se había pactado, y ambos quedarán satisfechos.

Disculpas, reclamos y recompromisos

La satisfacción llega cuando todo sale bien. Pero no siempre sucede así…

La disculpa

A veces es el que ejecuta el que se da cuenta de que no va a poder cumplir con lo prometido. Las circunstancias pueden ser múltiples, pero al final el resultado es el mismo: ha fallado al compromiso adquirido. Llega entonces el momento de pedir una disculpa.

La disculpa es un reconocimiento del no cumplimiento del compromiso, y es importante si uno está en esa situación asumirla cuanto antes, de cara a reconducir la situación y minimizar sus efectos. Para que sea lo más efectiva posible, la disculpa debe partir del reconocimiento del compromiso existente, y de asumir que no se ha podido cumplir con él. A partir de aquí cabe exponer los motivos desde la honestidad y, muy importante, indagar en las consecuencias del incumplimiento para la otra parte. Es decir, se trata de “no escurrir el bulto” y de asumir desde la empatía y la responsabilidad las consecuencias de los propios actos.

El reclamo

Por otra parte, puede que sea el que recibe el que no está conforme con cómo se han producido las cosas, y entonces es el momento de hacer un reclamo. Un reclamo efectivo también debe partir de recordar el compromiso existente (que además estará bien definido gracias a las fases previas) y de declarar en qué parte se entiende que no se ha cumplido. A partir de aquí cabe indagar (también desde la empatía) cuáles han sido los motivos que han llevado a la otra persona a no cumplir, y exponer (desde la asertividad y la honestidad) las consecuencias que el incumplimiento tiene para uno mismo. Recordemos que hay un compromiso sólido, negociado, declarado y aceptado… y por lo tanto el que recibe está en su derecho de reclamar.

Lo importante en ambas situaciones es que, al haber un compromiso bien definido de forma previa, la conversación es mucho más fácil de llevar por la vía de la objetividad, y el espacio para los malos entendidos es mucho menor.

El recompromiso

El caso es que, bien sea por la vía de la disculpa o bien sea por la vía del reclamo, al final las dos partes han podido poner encima de la mesa el incumplimiento y explorar conjuntamente los motivos y las consecuencias. Con todo esto es factible entrar en una fase de recompromiso, es decir, de buscar la manera de volver a fijar un compromiso satisfactorio para ambas partes. Por supuesto, esto no es siempre posible, pero al menos estaremos seguros de que hemos hecho todo lo posible por reconducirlo sobre bases de hechos/observaciones, y no de opiniones/juicios.

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Conclusión

¿Sabéis lo que pienso yo cuando leo todo esto? “¡Buf, cuánto trabajo!”. Tener que explicitar y concretar nuestras expectativas, dar explicaciones sobre el contexto, asegurarnos de que la otra persona nos entiende bien (y viceversa), negociar y llegar a un acuerdo… es exigente, y no estamos demasiado acostumbrados.

Y sin embargo, se me ocurren montones de situaciones de mi vida personal y profesional en las que me he sentido decepcionado cuando otras personas no han hecho lo que yo esperaba. Me doy cuenta de que a veces les di poca información, y en ocasiones incluso ni siquiera les hice peticiones concretas y todo estaba en mi cabeza en forma de presunciones sobre “cómo deberían ser las cosas”. Me doy cuenta como esa decepción a veces la expresé (sin ser capaz de esgrimir argumentos objetivos para ella), y otras veces me la guardé y la rumié, generando un montón de juicios sobre la otra persona, y actuando en consecuencia.

También me doy cuenta de otro buen puñado de situaciones en las que percibí la decepción y las malas caras enfrente, sin saber muy bien por qué. O cambios de actitud a los que no encuentras justificación, y que posiblemente tengan detrás unos presuntos compromisos no cumplidos por mi parte.

Cuando analizo todas esas situaciones bajo este esquema de “cómo deberíamos haber gestionado el compromiso”, me doy cuenta de que pude haber hecho mucho más para definir mejor esos compromisos, y que eso nos hubiese dado una base mucho más sólida para validar o no su cumplimiento, y cauces mucho más sanos y productivos para resolver las discrepancias.

Emociones en el mundo profesional

¿Emociones y negocios? Bah…

Cuando terminé mi carrera de Administración y Dirección de Empresas, hace 20 años, había adquirido conocimientos de contabilidad, control de gestión, econometría, derecho, microeconomía, macroeconomía… ¿Y de emociones? ¿Alguien había hablado de emociones? En cinco años, apenas una mención en una asignatura “maría” de primero.

Y tampoco me parecía mal. Al fin y al cabo, eso de las emociones… es de gente sensible, o de psicólogos ¿no? Aquí estamos hablando de empresas, de negocios, ¿qué pintan las emociones en todo eso? Como he oído decir más de una vez “aquí venimos a trabajar, hay que venir llorado de casa”.

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Y entonces pasan los años, acumulas experiencia, y te das cuenta de hasta qué punto las emociones son importantes, y afectan al mundo de la empresa y del trabajo. Hasta qué punto están presentes en el día a día, en decisiones grandes y decisiones pequeñas, en las relaciones cotidianas con compañeros, con jefes, con clientes, con proveedores…

Hace unos días grabé para mi podcast una entrevista con Ana Belén Fernández Pelayo (de La Llave Emocional) en la que hablábamos de emociones y su presencia en el mundo profesional. En la entrevista, hacíamos una ronda de “un, dos, tres responda otra vez” concretando situaciones en las que las emociones tenían un papel relevante. Y podríamos haber estado medio podcast sacando ejemplos…

Las emociones, ¿de quita y pon?

Durante la entrevista, me preguntaba Ana: “¿Tú te sueles dejar el brazo en casa cuando vas a trabajar?”. “Procuro no hacerlo”, le respondí entre risas. El brazo forma parte de ti, y va contigo allá donde tú vas. Y las emociones, exactamente igual: forman parte de ti, y van contigo allá donde vas. Pretender que las personas podemos “dejar las emociones en casa” es una expectativa absurda (un poco en línea con la tendencia del management a tratar a las personas como si no fueran personas.

Y sin embargo, cuando uno mira alrededor, a las políticas, sistemas, procesos de gestión, etc… que inundan nuestras organizaciones, parece que la «humanidad» brilla por su ausencia. Este enfoque industrial de la gestión de personas trata siempre de reducirnos a todos a un número, a un cuestionario, a un número determinado de competencias, a unos resultados en un test prefabricado. Lo importante es que sea fácil de procesar, de grabar en un ERP, de extraer informes con un toque de botón.

¿Qué tiene que ver esto con la gestión real, la del día a día, la de cada uno con sus compañeros cercanos, donde todos sabemos de qué pie cojea cada uno? ¿Qué tiene que ver con la conexión emocional, con las filias y fobias, con la motivación, con el más que evidente trasvase entre las circunstancias personales y las profesionales? ¿Qué tiene que ver con nuestra humanidad en el trabajo?

El problema es que todo eso es imposible de reducir a un número, a un campo en un formulario. Es una gestión mucho más artística, compleja. Difícil de medir. Y como es difícil de medir (y ya se sabe que lo que no se mide no se gestiona… ¡cuánto daño ha hecho este «axioma»!), lo obviamos. ¡Asunto arreglado! Me recuerda el chiste aquel del ingeniero que para hallar el volúmen de una vaca, empieza con «supongamos la vaca esférica«. ¡Pero no lo es! Con esta asunción («supongamos que los humanos no son humanos») estamos perdiéndonos la parte fundamental.

Y sin embargo, ahí seguimos, profundizando en ese modelo «deshumanizado» del management. Porque al final nos sentimos más cómodos gestionando «personas reducidas a números», que gestionando personas de verdad. Y porque la gestión artística de personas no escala, no permite agregar la información, no permite generar informes que entregar a los grandes jefes, no está abierta a la toma de decisiones centralizadas.

Por esta mezcla de cobardía, comodidad y afán de control, hemos industrializado la gestión de personas. La hemos deshumanizado… y en el consecuencia, la hemos despojado de casi todo su sentido. Y mientras tanto nos creemos, en nuestra miopía, que estamos haciendo un buen trabajo.

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Si hay personas, hay emociones. Punto. No podemos obviarlo, y cualquiera que lo haga está condenado a darse contra una pared más pronto que tarde.

¿Por qué a veces actuamos como si las emociones no existieran? Imagino que hay una parte de ignorancia. Al menos en mi generación no nos enseñaron qué eran eso de las emociones, cómo afectaban o cómo se podían gestionar. Como resultado, la “inteligencia emocional” la hemos desarrollado cada uno por nuestra cuenta con resultados diversos.

Pero creo que también hay un punto de pereza. Y es que introducir el factor emocional en las relaciones (con los compañeros, con los equipos, con los clientes, con los colaboradores…) es exigente. Implica dedicar tiempo a indagar y a escuchar, implica afrontar situaciones incómodas, implica incertidumbre y vulnerabilidad… Es mucho más cómodo actuar “como si las personas fuesen robots” (perfectamente racionales, sin distorsión debida a las emociones). El problema, claro, es que como no lo somos… luego pasa lo que pasa.

Pero, ¿qué son las emociones?

Todos tenemos emociones, y por lo tanto estamos familiarizados con ellas. Aunque quizás nos falte “vocabulario” para hablar de ellas, de cuáles son y de cómo funcionan.

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Cuando hace frío, temblamos. Cuando hace calor, sudamos. Son reacciones automáticas de nuestro cuerpo ante estímulos externos.

Del mismo modo, las emociones son reacciones automáticas de nuestro cuerpo ante estímulos externos (y también internos, como ahora veremos). El cuerpo reacciona, lanza una serie de hormonas que activan nuestros órganos en un sentido u otro. ¿Te has parado a observar qué pasa en tu cuerpo cuando te enfadas? ¿O cuando algo te da asco? ¿O cuando te sorprenden? Mira por ejemplo estos “mapas de calor” que revelan en qué partes del cuerpo se notan las emociones… Pues eso, pura acción-reacción.

Desde ese punto de vista, se puede entender que las emociones no son “gestionables”. Suceden, y tenemos que convivir con ellas. Lo que sí podemos hacer, como veremos más adelante, es gestionar los detonantes de nuestras emociones, y cómo actuamos cuando se presentan.

El detonante de las emociones

Las emociones se desatan como reacción a un estímulo. Y este estímulo tendrá un origen externo, interno… o muchas veces una combinación de los dos. Y me explico.

Si alguien te da un susto, hay un estímulo externo casi al 100%. El cuerpo reacciona de forma automática, instintiva. El corazón se acelera, los músculos se tensan. Pura respuesta “lucha o huída”, común con tantos otros seres vivos.

Ahora bien, si recibes un email de tu jefe convocándote a una reunión inesperada… ¿qué sucede? Hay un estímulo externo (el email), pero también entra en juego tu cerebro. Es él el que le añade significado a ese email, el que se monta una película pensando qué quiere decir, qué puede implicar… La emoción ya no es solo función del estímulo externo, sino también de la interpretación que hacemos de él.

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De hecho, a veces ni siquiera hace falta un estímulo externo. ¿Cuántas veces te ha pasado que eres capaz de ponerte triste, o de enfadarte… simplemente recordando algo del pasado? ¿O imaginando situaciones de un futuro que ni siquiera sabes si se va a producir? Tu cerebro imagina, y tu cuerpo reacciona… sin que haya pasado nada.

Es en ese ejercicio del cerebro (cuando interpreta situaciones externas, o cuando directamente las inventa) donde tenemos capacidad para influir. Si adquirimos consciencia de nuestros pensamientos, podemos observar sus efectos y también intervenir en ellos para cambiarlos. No podemos controlar nuestra reacción emocional, pero sí los estímulos que la provocan.

De la emoción a la acción

El origen de la palabra emoción ya nos da una pista: emoción es el impulso que induce a la “moción”, al movimiento, a la acción. Las distintas emociones tienen un impacto en nuestro comportamiento. ¿Qué hacemos si estamos enfadados? ¿O si tenemos miedo? ¿O si algo nos repele?

Imagínate que tienes una bronca con alguien del trabajo. Tu emoción sube, “te calientas” y empiezas a soltar sapos por la boca. O peor aún, te sale agarrar la grapadora que tienes más a mano y lanzársela a la cabeza. La emoción ha tomado el mando, y “te ha hecho” actuar de determinada manera.

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Vale, esta es una situación quizás extrema (aunque seguro que has vivido, o al menos visto, alguna situación “tensa” asimilable). No todas tiene que ser así. A lo mejor te da miedo hablar con un cliente, y eso implica que vas posponiendo la conversación hasta provocar un problema. O que te comunican un ascenso y te entra tal alegría que vas dando saltos por la oficina (sin reparar en las miradas de odio profundo de quienes se sienten agraviados). O que te comunican que el proyecto en el que has trabajado durante meses ha sido cancelado, y te entra tal tristeza que te pones a llorar desconsoladamente.

Las emociones nos impulsan a reaccionar de determinadas maneras. Pero ahí es donde puede entrar nuestro cerebro consciente primero para “ver lo que está pasando”, y segundo para intervenir y cambiar nuestra conducta. En vez de aceptar como válida nuestra primera reacción, el cerebro puede escoger una reacción alternativa que sea más útil, más adaptativa. Sí, lo que me sale es estamparte la grapadora en la cabeza, pero mejor voy a contar hasta diez y a expresar mi emoción de otra manera que no implique una denuncia.

Para eso, de nuevo, hace falta conscienciaSólo podemos actuar sobre aquello de lo que somos conscientes. Y ésa es una habilidad que podemos desarrollar.

Tus emociones y las de los demás

Tú eres un ser emocional. Los estímulos externos, en combinación con tu cerebro, te provocan determinadas emociones. Y esas emociones te impulsan a actuar de una u otra manera, según tus automatismos o tu capacidad de intervenir.

La cuestión es que todos los que te rodean también son seres emocionales, exactamente igual que tú. Cada uno con sus sensibilidades, con sus interpretaciones, con su repertorio de conductas, con sus distintos niveles de consciencia y su capacidad (mayor o menor) de regularse.

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Cuando eres consciente de esta realidad, te das cuenta de la complejidad de las relaciones entre personas. No solo tiene uno que “gestionarse a uno mismo”, sino también tener en cuenta el impacto de lo que hace y dice en los demás. ¿Por qué esa persona reacciona como reacciona? ¿Qué está viendo? ¿Qué está interpretando? ¿Cuáles son recursos para reaccionar?

Y si al menos todo el mundo fuese como tú tendrías un “manual de instrucciones”… pero no, cada uno somos de nuestro padre y de nuestra madre. Así que toca dedicar tiempo, energía y cariño a entender a los demás, a reducir malos entendidos, a reconducir situaciones…

Entrenamiento básico en gestión emocional

Vuelvo la vista atrás, y me parece inaudito que nadie nunca me hablase de todo esto. Que haya tenido que aprenderlo por mi cuenta. ¿Cuánta gente hay en el mundo que no conoce el ABC de cómo funcionamos las personas? ¿Cuánta gente hay trabajando en el mundo de la empresa, formando parte de equipos, gestionando grupos de trabajo, interactuando con personas… sin haber tenido nunca un entrenamiento básico? ¿Actuando “como dios les da a entender”?

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Creo que la “gestión emocional”, o la “inteligencia emocional”, es una de esas habilidades transversales de las que un profesional puede beneficiarse muchísimo. Un “superpoder” que tiene un gran impacto en muchos aspectos: liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, organización, ventas, diseño de procesos…

Y sí, actuar teniendo en cuenta el factor emocional de las personas puede ser cansado. Y “poco eficiente”. Pero teniendo en cuenta la mala costumbre de las personas de ser personas… ¿hay alternativa?

Los siete hábitos de la gente altamente efectiva (resumen)

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” es un libro publicado a finales de los 80 por Stephen Covey, y uno de los “clásicos” del desarrollo personal. Confieso que pasaron varios años entre el momento en el que oí hablar por primera vez de él y el momento en el que lo leí. El título, la verdad, me daba toda la pereza del mundo. Autoayuda, bestseller de aeropuerto… pfff.

Y sin embargo, cuando lo leí me arrepentí de no haberlo hecho antes. Creo que tiene mucha “chicha”, a mí me generó unas cuantas reflexiones interesantes y de alto impacto, y desde entonces se convirtió en uno de mis libros de cabecera que revisito de vez en cuando.

¿Cuáles son esos siete hábitos (aunque más que hábitos, para mí son “mentalidades”) de los que habla Covey?

  • Ser proactivo: darse cuenta de que, en cualquier circunstancia, tenemos capacidad de acción y asumir la responsabilidad de ejercerla.
  • Empezar con un fin en mente: tener claro hacia dónde queremos ir, para que nos sirva de orientación a la hora de actuar.
  • Hacer primero lo primero: reconocer que no todas las acciones tienen el mismo impacto (medido en la capacidad de acercarnos a la visión que hemos definido en el segundo hábito), y centrar nuestra atención, nuestro foco, nuestra energía, nuestro tiempo… en las acciones que más impacto tienen.
  • Crear relaciones win-win: entender que sólo se pueden establecer relaciones provechosas y duraderas en el tiempo con otras personas si éstas generan beneficios para las dos partes, y buscar siempre crear esos espacios de aprovechamiento mutuo.
  • Comprender antes de ser comprendido: superar nuestro egocentrismo y realizar un ejercicio de empatía para entender al otro, sus motivaciones, sus objetivos, su forma de ver el mundo… para a partir de ahí poder crear relaciones efectivas.
  • Explotar sinergias: buscar en las colaboraciones todos esos elementos que son producto exclusivo de la propia colaboración, y que van más allá de una mera suma de fuerzas.
  • Afilar la sierra: dedicar tiempo al descanso, a la reflexión, a tomar perspectiva… para poder afrontar nuevos ciclos de acción de forma mucho más efectiva.

Los tres primeros hábitos conforman lo que Covey llama “victoria privada“: el paso de una situación de dependencia (donde estamos presos de la inercia, las circunstancias, los deseos de los demás) a una situación de independencia (responsables de nuestra capacidad de acción, con un fin en mente y buscando el mayor impacto posible). Pero como no vivimos solos en el mundo, necesitamos los hábitos 4, 5 y 6 para lograr la “victoria pública“, donde la efectividad adquiere una visión colectiva, y que nos permite pasar de la independencia a la interdependencia.

En definitiva, una lectura muy recomendable.

Comunicación No Violenta: qué es y como usarla

Mi acercamiento a la comunicación no violenta

Cuando me hablaron por primera vez de “comunicación no violenta”, me sonó un poco raro. Lo que me vino a la cabeza eran señores con túnica sentados mientras la policía les rodea. Resistencia pacífica. Rollo Gandhi o así.

Y leer la web oficial del “Centro para la Comunicación No Violenta” no ayudó, porque se expresa de una forma un poco abstracta y… cómo decirlo… un poquito “kumbayá”. Por ejemplo cuando dice que “la comunicación no violenta va de conectar con nosotros mismos y con los demás con el corazón. Va de ver lo humano que hay en todos nosotros. Va de reconocer lo que tenemos en común y nuestras diferencias, y de encontrar maneras de hacer la vida maravillosa para todos nosotros“. Buf.

Así que se me hizo un poco cuesta arriba adentrarme en este mundillo. Poco a poco lo fui haciendo, pero con reservas. Y de repente, me pasaron este vídeo en el que Marshall Rosenberg (el creador del modelo) explica, de una manera sencilla, amigable, entretenida, divertida… la esencia de la comunicación no violenta. Y entonces dices “¡es fantástico!”.

¿Por qué no lo explicarían así en su web? ¡Hubiéramos terminado antes!

¿Qué es la comunicación no violenta?

La Comunicación No Violenta (o CNV) es un modelo que te ayuda a entender y procesar cómo reaccionas ante lo que te pasa, y a relacionarte con los demás de forma constructiva.

Te permite separar una serie de elementos que, si no tenemos cuidado, tienden a mezclarse: los hechos, nuestros juicios sobre los hechos, las emociones que nos generan, el por qué se generan esas emociones…

El problema es que, cuando esos elementos se mezclan, es fácil que salga un “cóctel explosivo”: ¿cuántas veces nos encontramos metidos en discusiones (reales o “en nuestra cabeza”) que tienen que ver con “lo que fulanito me ha hecho”?. Y entonces reprochamos, echamos en cara, “es culpa tuya porque eres un… y siempre estás…”, la otra persona se pone a la defensiva, surge el resentimiento y una espiral de malos gestos y malas palabras que rara vez termina bien.

Quizás una de las cosas que me hizo difícil acercarme al concepto CNV es que parece que se contrapone a una “comunicación violenta”, y que esa comunicación violenta implica casi llegar a las manos. Y no hace falta pegarse para que haya violencia. Desde el momento en el que hay “tú contra mí”, ya hay enfrentamiento. Y desde el enfrentamiento, desde la trinchera, es difícil encontrar soluciones.

¿Hay una forma diferente de hacer las cosas? Sí, y eso es lo que propone la CNV.

La realidad no es como la ves

Decía Ramón Campoamor aquello de “Y es que en el mundo traidor nada hay verdad ni mentira; todo es según el color del cristal con que se mira”. Y cuánta razón tenía…

Tendemos a creer que el mundo es tal y como lo vemos. Pero una de las claves de la CNV es aprender a separar los hechos objetivos de las interpretaciones que nosotros hacemos de ellos. Algo que, aunque parezca obvio, puede llegar a ser difícil.

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Por ejemplo, si yo digo que “hoy hace frío”… ¿es un hecho? No. El hecho puede ser que la temperatura exterior es de 7ºC. Si “hace frío” o no, es una interpretación que yo estoy haciendo conforme a mi experiencia, mis preferencias… A lo mejor una persona que viene de Noruega, ese mismo hecho lo interpreta de otra manera.

Stephen Covey, en su libro de los 7 hábitos, cuenta la historia de unos niños que iban armando barullo en el metro. Un viajero concluye que “son unos maleducados”, y llama la atención al padre. El padre cuenta que en realidad lo que sucede es que la madre de los niños acaba de morir, y los niños están alterados por esa situación. Mismo hecho (niños corriendo), distintas interpretaciones.

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Piensa en tu día a día. ¿En cuántas situaciones tu cerebro salta de “los hechos” a “las interpretaciones”?. Quizás sea más fácil verlo en los demás que en uno mismo, así que prueba a prestar atención a lo que dicen los demás. Cuando te cuenten algo, intenta que te describan “los hechos puros y duros”, sin añadirle juicios de valor, presuntas motivaciones, generalizaciones…

Verás con qué facilidad se mezclan… Pues aplícate el cuento, porque si lo ves en los demás, seguro que tú también lo haces (¿Ves? Aquí una generalización cortesía de la casa :D).

¿Por qué es importante separar hechos de interpretaciones? Porque sobre los hechos es más difícil discrepar. ¿El termómetro marca 7ºC? ¿Los niños están moviéndose en el vagón del metro? Los hechos son concretos, verificables. Nadie se pone a la defensiva, ni siente la necesidad de defender su posición.

Tus juicios son tuyos

Una vez que se han puesto encima de la mesa los hechos, y se ha asegurado que todos ven esos hechos (insisto, limpios de juicios y valoraciones) por igual… entonces se abre el espacio de los juicios. Pero con la consciencia de que son MIS juicios, MIS interpretaciones, nacidas de MI experiencia y MIS circunstancias. Y con la consciencia de que seguramente son distintos de TUS juicios, TUS interpretaciones, nacidas de TU experiencia y de TUS circunstancias… tan legítimos como los míos.

El mero hecho de asumir que no estás tratando con una verdad absoluta (de “hechos”), sino de algo que “depende del cristal con el que miras”, ayuda a tomar perspectiva.

Estamos de acuerdo en que la temperatura es de 7º. Que yo piense que eso implica que “hace frío” y que tú no es cuestión de juicios. O que a mí me guste más el calor, y a ti te guste más el frío.

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La cuestión es que, desde un punto de vista de CNV, los juicios no son los protagonistas. Existen, están ahí, y es importante ser consciente de ellos. Y puede que expresarlos (siempre asumiendo que son tuyos y no verdades absolutas) ayude a aclarar algún malentendido y sobre todo a entender que tú y yo tenemos cristales diferentes. Lo cual no es ni bueno ni malo… simplemente es.

Lo que no es recomendable es discutir sobre ellos, o menos aún pretender que el otro vea las cosas igual que tú. Ése es un camino lleno de trampas que seguramente no te lleve a ningún sitio. Porque tú puedes tener otros juicios distintos, y son (mal que le pese a mi ego) igualmente legítimos. Así que es una situación de “tus juicios contra los míos”, y es posible que no lleguemos a convencernos de que los míos son más correctos que los tuyos, ni viceversa.

En vez de eso, es mejor hablar de emociones…

Expresar tus emociones

Las emociones (de las que hablaba en un post reciente sobre emociones en el mundo del trabajo) son reacciones ante estímulos externos. En ese sentido son, también, “hechos”. Si yo me siento enfadado, o triste, o alegre, o asustado… es un hecho que tú no me puedes discutir.

Y además es un hecho en el que es fácil que tú te identifiques conmigo. Porque tú, en otras situaciones, también sientes ira, tristeza, alegría o miedo. Si yo te hablo de mis emociones, de mis sentimientos… puedes empatizar conmigo.

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Es importante aquí el sentido de propiedad. “Yo me siento así”, y no “tú me haces sentir así”. Mi emoción es mía, y no te puedo cargar a ti con la responsabilidad de haberla generado. La estoy describiendo, no buscándole responsables.

Quizás uno de los problemas que tenemos es que nos falta “vocabulario emocional” para reconocer nuestras emociones y hablar de ellas (aquí tienes un listado de emociones, por si te resulta útil). Y además es incómodo, porque nos hace sentir vulnerables. Pero si no lo hacemos, va a ser difícil completar la conversación.

Las emociones nacen de las necesidades

Lo que dice la CNV es que las emociones son la expresión de unas necesidades satisfechas o no satisfechas. Si las necesidades están satisfechas tendremos emociones de las que calificamos como positivas (alegría, paz, etc.). Si las necesidades no están satisfechas tendremos miedo, ira, asco…

Y la gracia es que mis necesidades y las tuyas son, esencialmente, las mismas. Porque son necesidades humanas (aquí puedes ver un listado de necesidades), y las compartimos. Si yo te hablo de que necesito seguridad, o que necesito respeto, o que necesito reciprocidad, o ser valorado, o tener cubiertas mis necesidades básicas, o tener una comunidad alrededor… me vas a entender. Porque tú también tienes esas necesidades, que tendrás más o menos cubiertas, pero que están ahí.

De nuevo, ser capaz de identificar cuáles son esas necesidades que no tenemos satisfechas exige un ejercicio importante de introspección. ¿Por qué esta situación me está enfadando? ¿Cuál es la necesidad no cubierta que hay detrás? ¿Por qué esta otra situación me hace sentir triste? ¿Cuál es la necesidad que hay detrás? Etc.

Fíjate que, en todo este proceso, hablo sobre todo de MÍ. De los hechos (separados de MIS juicios). De MIS emociones. De MIS necesidades. No entro a discutir de TUS interpretaciones, ni de TUS motivaciones, ni asumo nada sobre TÍ. Por eso es “no violento”. Porque no te estoy reprochando, ni acusando, ni etiquetando. Hablo desde mí, no contra ti.

El momento de hacer peticiones

Una vez expuesta la situación (de nuevo, “desde mí”), llega el momento de expresar peticiones. De decir lo que te gustaría que pasara.

Éste es un momento un poco delicado, porque es fácil caer de nuevo en la “violencia”, en el reproche… sin darse cuenta. “Me gustaría que dejases de tenerme manía”, “me gustaría que no fueses tan capullo”, “me gustaría que no fueses tan cruel conmigo”, “me gustaría que no me ignorases”… en fin, imagino que ves por dónde pueden ver los tiros.

Se trata de expresar nuestras peticiones en positivo, y en términos de “hechos concretos” (desprovisto de juicios). Y además, en la medida de lo posible, sin determinar “lo que quiero que tú hagas”. Una vez que he expresado lo que “a mí me gustaría”, se abre el espacio para encontrar la forma en que tú puedas contribuir a ese escenario.

  • “Me gustaría que todos los asistentes estén en la reunión a la hora fijada para que podamos aprovechar mejor el tiempo” (vs. “me gustaría que llegaras a la hora a la reunión”, o vs. “me gustaría que fueses más respetuoso con el tiempo de los demás”).
  • “Me gustaría poder aprovechar los fines de semana para dormir un poco más sin ruidos en la casa” (vs. “me gustaría que pasases el aspirador a otra hora”, o vs. “me gustaría que no vinieses a molestarme”).
  • “Me gustaría tener más autonomía en la gestión del proyecto” (vs. “me gustaría que no me controlases tanto”, o vs. “me gustaría que confiases más en mí”).

¿Te das cuenta? En estas peticiones no hay “acusaciones”, ni reproches. Ni tampoco “imposiciones” respecto a lo que esperas que el otro haga. Simplemente “hechos” que nos gustaría que sucediesen.

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Hay que tener en cuenta, además, de que se trata de “peticiones”. No de “órdenes”, ni de “exigencias”. Cuando uno hace una petición, abre el espacio para que la otra persona diga sí, o no, o explique en qué condiciones, o plantee alternativas, o porqué para ella tiene sentido que sea de otra forma

El objetivo, al final, es abrir un espacio en el que las dos partes podamos hablar de lo que necesitamos, y llegar a un acuerdo satisfactorio sin “tirarnos los trastos a la cabeza”. Se trata de llegar a un compromiso mutuamente aceptado (echa un vistazo al post que escribí sobre la gestión de compromisos).

A veces toca hablar, y a veces escuchar

La comunicación no violenta es un proceso simétrico. Si yo hablo, espero que tú escuches. Si tú hablas, yo tengo que escuchar. Y escuchar con lo que Marshall Rosenberg califica en el vídeo como “orejas de jirafa” (si quieres entenderlo, tendrás que verlo :D).

Escuchamos con la voluntad de entender al otro. Para ver sus juicios y sus interpretaciones, para conectar con sus emociones, para conocer sus necesidades. Porque si prestamos atención a todo ello, si indagamos de forma empática, tendremos una perspectiva muy rica del otro. Y desde esa perspectiva será más fácil proponer fórmulas que resulten satisfactorias para ambas partes.

La comunicación no violenta no es fácil

Aunque el modelo es sencillo, ponerlo en práctica no es fácil. Y no lo es porque no es nuestro “modo por defecto” de estar en el mundo. ¿Dónde radica la dificultad?

  • En separar los hechos “puros y duros” de los juicios e interpretaciones que les añadimos, muchas veces de forma inconsciente.
  • En darnos cuenta de nuestros juicios, y en asumirlos como subjetivos (y no como verdades absolutas).
  • En desprendernos del egocentrismo de creer que nuestra forma de ver el mundo es la única posible, o la mejor.
  • En atribuir al otro la misma legitimidad que nos damos a nosotros mismos.
  • En no “entrar al trapo” cuando nos sentimos atacados por el otro y en no contribuir a la “espiral de violencia”.
  • En escuchar al otro de forma empática, sin juicios, con paciencia y buscando entenderle.
  • En mostrarnos vulnerables (y más si venimos de una situación de conflicto) al hablar de nuestras emociones y nuestras necesidades.
  • En indagar para saber concretar cuáles son esas emociones y esas necesidades.
  • En disponer de vocabulario y distinciones suficientes como para poder hablar con propiedad de emociones y necesidades.
  • En buscar de forma genuina un acuerdo satisfactorio sin pretender “arrimar el ascua a tu sardina” o imponer al otro condiciones.
  • En aceptar al otro como un igual a la hora de definir un compromiso.
  • En elegir con cuidado nuestras palabras para no caer inadvertidamente en el reproche, la acusación, la interpretación, la generalización…

Por mi parte, desde luego, te puedo asegurar que es sorprendente (una vez que metes este modelo en la cabeza) la cantidad de veces al día que descubres (en otros y en ti) rasgos de “comunicación violenta”. Yo, que tiendo a ser vehemente y egocéntrico, caigo con una frecuencia pasmosa.

Pero bueno. Como en tantas otras cosas, la consciencia es el primer paso para poder actuar. Y a partir de ahí, poquito a poco, intentar hacer las cosas de manera diferente.

Es un viaje largo, pero creo que merece la pena.