Metodologías ágiles y SCRUM – Introducción

Cuando yo empecé a trabajar en consultoría, el enfoque que teníamos de los proyectos era bastante «cartesiano», al menos a priori. La propuesta debía recoger nuestra forma de trabajar, con una descripción de las fases de nuestros proyectos, las tareas a realizar, los entregables, los deadlines… Luego la realidad demostraba que, en 9 de cada 10 proyectos, todo aquello era papel mojado y que los proyectos iban tomando forma a medida que fuimos avanzando.

Con el tiempo fui abrazando cada vez más esa forma de trabajar, hasta el punto de plantearlo abiertamente casi desde el principio. «No me pidas que te diga lo que voy a hacer… déjame conocerte, déjame entender qué es lo que necesitas… y a partir de ahí pensamos en qué podemos hacer, y vamos adaptándonos a medida que avanzamos».

La cuestión es que, en el mundo corporativo, ese mensaje no siempre es bien recibido. La necesidad de «certidumbre» (o de apariencia de certidumbre), los mecanismos tradicionales de control, las jerarquías, la aversión al riesgo… son elementos que dificultan la puesta en marcha de proyectos con filosofías «ágiles».

Sin embargo, la realidad es tozuda y se empeña en demostrar que la visión tradicional de proyectos «atados y bien atados» tiene muchas lagunas. Por eso cada vez más son los que se atreven (muchas también por moda, sospecho) a probar eso de las metodologías ágiles.

Así que, pensando en todo esto, me decidí a hacer un breve video introductorio a las metodologías ágiles y a SCRUM

¿Qué son las metodologías ágiles?

Las metodologías ágiles son formas de trabajar que ponen el foco en:

  • aportar valor real a los clientes. Y para eso se les pide opinión constante sobre lo que necesitan, lo que quieren, lo que les resulta útil… No importa lo que yo creo que quieren, sino lo que ellos digan.
  • actuar y experimentar. Se trata de tener producto “real” cuanto antes, aunque no sea perfecto, y comprobar lo que funciona y lo que no para seguir adaptando a partir de ahí.
  • mejorar continuamente: se promueve la reflexión constante sobre lo que hacemos y sobre cómo lo hacemos, para irlo haciendo cada vez mejor.

SCRUM para aplicar la filosofía ágil

Dentro de las metodologías ágiles, SCRUM es un marco de trabajo que ayuda a incorporar esos principios ágiles al desarrollo de proyectos. Hace tiempo hice una recopilación de trece ideas de Scrum que puedes aplicar a tu gestión.

¿Cómo se aborda un proyecto con SCRUM?

  • El Product Owner es el dueño del producto, es decir, quien tiene en mente cuál es el resultado que se quiere conseguir, los distintos elementos del proyecto… y el responsable de decidir qué se hace en cada momento.
  • Pero esto no lo hace por sí mismo, sino que está en contacto permanente con usuarios, clientes y stakeholders en general para conocer sus inquietudes, sus necesidades, sus peticiones… Es quien centraliza esta relación, tanto al principio del proyecto como a medida que avanza.
  • Con todo eso, el product owner mantiene un listado (llamado “product backlog”) de requerimientos, funcionalidades… es una lista priorizada de “todo lo que nos gustaría que tuviese el producto final”, una especie de carta a los reyes magos.
  • Pero obviamente no se puede hacer todo de golpe. Por eso en SCRUM se utilizan periodos de tiempo prefijados, de unas 4-6 semanas, llamados Sprints. Durante cada sprint, el equipo de trabajo se encarga de ir realizando tareas para avanzar en el proyecto.
  • El sprint comienza con una reunión de planificación. En ella, el product owner y el equipo eligen aquellas funcionalidades del “product backlog” que van a abordar durante ese sprint. Con ellas, se forma el “sprint backlog”, y a partir de ahí el equipo sólo se va a a ocupar de eso.
  • Durante el sprint el equipo se organiza para ir avanzando tareas, con comunicación constante entre ellos, para llegar a tener un producto terminado. Esto es muy importante: el objetivo es tener un producto terminado y usable al final de cada sprint. No importa que no sea perfecto, lo que importa es que sea algo concreto que los usuarios puedan utilizar y así valorar (pero de verdad, no sobre el papel) lo que les resulta útil y lo que les sigue haciendo falta. Incluso si el proyecto se terminase aquí, los usuarios ya tendrían algo distinto a lo que tenían.
  • Al finalizar el sprint se celebran dos reuniones distintas. En una, llamada review, el equipo recoge el feedback de los usuarios respecto al producto que les han entregado. Esto es fundamental para saber por dónde seguir avanzando. 
  • Por otro lado, en la retrospectiva el equipo reflexiona sobre cómo han trabajado: qué han hecho bien, qué podrían hacer mejor… para así sacar aprendizajes que aplicar en el futuro.
  • De esta forma, con los resultados del sprint más el trabajo que haya seguido haciendo el product owner para mantener actualizado el product backlog, se puede iniciar un nuevo sprint y seguir así avanzando un sprint tras otro hasta que se considere que se han cumplido los objetivos del proyecto.
  • En SCRUM hay además una figura, llamada Scrum Master, que es una persona experta en la metodología y que ayuda al product owner y al equipo a seguirla, asegurándose que se siguen los pasos, facilitando las reuniones y, en general, dando fluidez a la forma de trabajar.

¿Por dónde seguir?

Esto ha sido una introducción muy rápida a las metodologías ágiles y a SCRUM. Si quieres profundizar, te recomiendo que eches un vistazo al manifiesto ágil y a la guía SCRUM, y que sigas explorando a partir de ahí. Lo importante es que te quedes con tres ideas fundamentales: que el objetivo es poner cosas en marcha cuanto antes, adaptadas a lo que los clientes necesitan, e ir aprendiendo y mejorando por el camino.

La columna izquierda en proyectos de transformación

Hace tiempo, en un proyecto, empezó a suceder una de esas cosas tan habituales: uno de los agentes involucrados empezaba a actuar de forma… incoherente. De palabra, todo era compromiso con el proyecto, apoyo a tope, al 100% de acuerdo. Pero la realidad de sus actos no cuadraba con su discurso.
Decir si, pensar no
Algo pasaba. Quizás debíamos abordarlo antes de continuar. Y así lo planteé a los responsables del proyecto. Su respuesta: «no podemos ponernos ahora a cuestionarnos esas cosas. En un Comité ya dijeron que estaban de acuerdo… así que hay que seguir avanzando».
Por supuesto, seguimos avanzando… para nada. Porque las declaraciones en los comités se las lleva el viento, y lo que quedan son las acciones en el día a día.

La columna izquierda

En el ámbito del coaching se usa una herramienta llamada «la columna izquierda». Digamos que tomamos una hoja y la dividimos en dos columnas. En la derecha ponemos lo que una persona hace o dice; sus comportamientos observables. Y en la izquierda, ponemos su discurso interno: todas las ideas, creencias, miedos… que a veces de forma consciente y otras de forma inconsciente son el origen de su comportamiento observable.
What I say
El problema, claro, es que mientras la columna derecha se puede observar, la columna izquierda está oculta: solo la conoce la otra persona, y eso en el mejor de los casos. Lo más que podemos hacer es plantear hipótesis e indagar, tratando de descubrir y entender qué hay en ella. Y es que cuanta más luz arrojemos sobre esa columna izquierda, más fácil será dar con la tecla que realmente movilice la acción de la otra persona.
Volviendo al ejemplo del proyecto que planteaba, era evidente que había algo no declarado en la columna izquierda. Algo que hacía que lo que se decía y lo que se hacía no coincidieran. Era necesario indagar en qué era ese algo, entender por qué estaba sucediendo esa incoherencia. Solo desde ahí se podía hacer algo al respecto.

Abriendo el melón de la columna izquierda

El problema es que indagar en la columna izquierda… no es cómodo. Requiere tiempo, trabajo, confianza, mano izquierda. Las cosas que están en la columna izquierda suelen tener un componente emocional. Suelen ser ideas y creencias arraigadas, susceptibles de generar rechazo cuando se verbalizan. Por eso nos cuesta sacarlas, o dejar que otros las vean.
¿Y si nos dicen algo inconveniente? ¿Y si nos obliga a replantearnos las cosas? ¿Y si descubrimos algo que no nos gusta, o algo que no sabemos manejar, incluso algo que directamente pone en riesgo el proyecto? Quita, quita.
Por eso mucha gente no quiere «abrir ese melón», «reabrir viejos debates», «remover la mierda» o «abrir la caja de Pandora». Mejor actuar como si eso no existiese
Caja de Pandora
Pero claro, la cuestión es que sí existe. Enterrar la cabeza como un avestruz no hace que desaparezca. Y tarde o temprano acaba reventando.

Los cimientos de un proyecto de transformación real

Como la parábola de la Biblia, podemos edificar nuestros proyectos con cimientos sólidos, o hacerlo sin cimientos. Aparentemente los proyectos sin cimientos avanzan sin problemas; y de hecho más rápido. Desde un punto de vista superficial, es más que suficiente. Mucha gente se conforma con eso, con proyectos que avanzan en apariencia.
La prueba de fuego vendrá, claro, cuando vengan las tormentas. Entonces, el proyecto sin cimientos caerá como un castillo de naipes. ¿Por qué las cosas no funcionan como se suponían que tenían que funcionar? ¡Si lo hicimos todo bien! ¡Si todo el mundo estaba de acuerdo! ¿Por qué ahora resulta que no hacen lo que deben?. Y ahí tendremos, después de invertir esfuerzo, tiempo, dinero, energía… un proyecto frustrado más.
Casa en roca
Así que si quieres abordar un proyecto de transformación real, con voluntad de impacto y permanencia… hay que dedicar tiempo a los cimientos. A tener conversaciones francas, tanto al inicio del proyecto como durante su desarrollo, que permitan poner tanta luz como sea posible a las columnas izquierdas de todos los implicados. Y a abordar todas las cuestiones que sean necesarias, por difíciles o incómodas que puedan ser, antes de seguir avanzando.
Porque si no lo hacemos, si hacemos «como si nada»… correremos mucho; pero no llegaremos a ningún sitio.
PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Induráin, Induráin, Induráin…

Recordando a Induráin

Quiero creer que sabes quién es Miguel Induráin. En fin, para la gente de mi quinta es un mito, un icono generacional… pero hace poco tuve una experiencia con gente 20 años menor, y descubrí con qué facilidad los iconos de una generación son una nebulosa (en el mejor de los casos) para la siguiente.

En fin. Miguel Induráin fue el ciclista fundamental de la primera década de los años 90. Las tardes de verano eran Miguel Induráin vestido de amarillo encima de su bicicleta. Imposible olvidar su estampa, un tío grande como un roble dando pedales. Especialmente en esas etapas de montaña en las que ponía su ritmo, sin levantar el culo del sillín, pim, pam, pim, pam… y el que pudiese, que le siguiera. Que no eran muchos.
Me acordaba hace poco de Induráin durante una de mis conversaciones de coaching, y lo vinculaba a nuestro rol como «knowmads» o como profesionales que prestamos servicios. Realmente mola la idea de ser Induráin: tener la fortaleza y la valentía para seguir tu propio camino, poner tu ritmo, con fuerza, no mirar atrás… pero… ¿es para eso para lo que estamos?

Induráin y los gregarios

La figura de Induráin contrasta con la del gregario, ese ciclista normalmente anónimo que hace un trabajo sordo y a la vez imprescindible en favor de su líder. El que tira cuando tiene que tirar (aunque eso suponga desfondarse), el que le corta el viento, el que baja para ayudarle si ha tenido un pinchazo o el que se deja caer al coche a recoger bidones de agua. En definitiva, el que no corre para sí mismo, sino subordinado a otros.
Claro, visto así… a uno le apetece más ser Induráin que ser gregario. Pero en realidad… ¿para que nos paga un potencial cliente? Pues no hace falta pensar mucho para llegar a una conclusión: para ponernos a su servicio. Para estar pendientes de ellos. Para darles lo que necesitan, ni más, ni menos.

Al servicio de otros

Hace tiempo comentaba con mi amigo Alfonso Romay como muchas veces nos acercamos a un cliente y descubrimos que lo que necesita es algo supersencillo, el ABC, cosas que para nosotros están tan superadas y son tan evidentes que nos parece hasta increíble. A nosotros el cuerpo nos pide más, nos pide ir más lejos, proponer algo más complejo que suponga para nosotros un reto intelectual. Nos pide, en definitiva, ser Induráin, pensar en nosotros, poner nuestro ritmo y no mirar atrás.
Pero eso no es útil. No es nuestra función. Tenemos que ponernos al servicio del cliente, adaptarnos a lo que necesita. Ser su gregario. Porque nuestro objetivo no es destacar, no es ganar la carrera, sino ayudar a otro a que haga la suya.
Y oye, si te apetece ser Induráin… ¡adelante! Pero no esperes que un cliente te pague por ello…

PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

La paciencia y la gestión del cambio


Supongo que nos ha pasado a todos. Queremos algo, y lo queremos ya. Los procesos necesarios para que ese «algo» se transforme en una realidad consistente nos parecen un engorro. ¿Cuánto queda? ¿Y ahora? ¿Ya? Tuve un jefe que decía «yo es que cuando imagino una cosa, la considero ya hecha». Bueno, vale. Pero ya lo dice el refrán: del dicho al hecho, hay mucho trecho.

Carreteras comarcales

Imagina una de esas rutas en coche por la montaña. Carreteras estrechas, curvas cerradas, baches, arcenes inexistentes al lado de un precipicio. Y alguna vaca ocasional. Como mucho puedes ir a 30-40 km/h de media, y gracias. Eso implica que, para un trayecto de 60 km, a lo mejor tardas dos horas.
«No puede ser», dice uno. «No es asumible tardar tanto. ¡Tengo mucha prisa!». Y entonces pone su coche a 120 km/h.
Quizás pueda con la primera curva. Pero con la segunda, o con la tercera, estará fuera de la carretera. Si tiene suerte, podrá volver a emprender el camino (asumiendo los tiempos, si no quiere volverse a salir). Si tiene peor suerte el coche quedará inutilizado, tendrá que esperar a la grúa y tardará incluso más de lo inicialmente previsto. Y si tiene peor suerte, igual ni lo cuenta.
«¡Pero es que no puedo permitirme tardar dos horas!» Pues es lo que hay.

No por mucho madrugar amanece más temprano

Casi todas las cosas llevan su tiempo. Quizás podamos optimizar, pero aun así pocas cosas hay que sucedan de forma inmediata. Y a partir de ahí, por mucho que queramos forzarlas, seguirán llevando su tiempo. «No por mucho madrugar amanece más temprano», dice el refrán.
¿Quieres construir una casa? Lleva tiempo ¿Quieres cocinar un buen cocido? Lleva tiempo. ¿Quieres aprender a hablar inglés? Lleva tiempo. ¿Quieres recuperarte de una lesión en la rodilla? Lleva tiempo. ¿Quieres que tu hijo adquiera determinados hábitos de estudio? Lleva tiempo.
¿Sirve de algo encabezonarse en que esto tiene que estar, «sí o sí», para mañana? Pues la mayoría de las veces no, no sirve para nada más que para frustrarse (en el mejor de los casos) o para empeorar las cosas. Porque cuando aplicamos presión excesiva es fácil que se supere el punto de rotura.

La paciencia y los procesos de cambio

Los procesos de cambio en los que las personas son las protagonistas son, quizás, uno de los casos más claros. Seguimos considerando a las organizaciones, a los proyectos… como «máquinas» que deben reaccionar a nuestros deseos, y hacerlo además de forma inmediata. «Tenemos que ser ágiles». Como aspiración está bien, pero todo tiene su límite. Y en vez de asumir que los procesos de cambio tienen sus tiempos, pretendemos quemar etapas a toda velocidad. 
Todo bien puesto en un cronograma, aquí esta etapa, aquí esta otra, y para final del trimestre tenemos el cambio conseguido.
Y cuando los procesos de cambio no cuajan, nos llevamos las manos a la cabeza: «¿Pero cómo es posible?» Hombre, pues porque esto es un proceso de cambio y lleva sus tiempos. «¡Pero si yo ha hice un plan de comunicación, y les he dado cursos… ¿qué más quieren?». Pues todo eso está bien, contribuye… pero sigue siendo necesario el tiempo.
«¡Pero es que no tenemos tiempo! ¡Esto tiene que hacerse sí o sí!». Bueno, pues nada, inténtalo. Pon tu coche a 120 km/h, y a ver qué pasa.

El difícil salto de fe hacia lo nuevo


Hace unas semanas tuve la ocasión de compartir un rato en el grado LEINN que se desarrolla en las instalaciones de Teamlabs en Madrid. Estuve invitado por Thibaut Deleval aprovechando que uno de los grupos a los que tutorizaba iba a discutir las ideas de Skillopment. Fue una experiencia muy enriquecedora e ilusionante para mí, ver cómo las ideas que había plasmado en el libro resonaban en chavales de una forma tan concreta.
Curiosamente, parte de la conversación giró también entorno a lo difícil que es autogestionarse en un entorno de incertidumbre. El modelo que plantea en LEINN tiene mucho de innovador: frente al modelo de formación más tradicional, se fomenta mucho el trabajo práctico (de hecho los chavales tienen que poner en marcha su propio proyecto empresarial, y de su funcionamiento depende en parte su evaluación), la responsabilidad del alumno a la hora de dirigir su propio aprendizaje («no hay profesores, si no entrenadores») y la reflexión y el intercambio de ideas. En este contexto, los chicos y chicas expresaban algunas inquietudes que me resultaron muy familiares, porque son muy parecidas a las que enfrentamos a lo largo de nuestra carrera profesional: cierta sensación de abrumación ante la multiplicidad de opciones, incertidumbre respecto a si se está haciendo lo correcto, presión por tener que atender a varias responsabilidades a la vez… alguno, en algún momento, llegaba a plantear que quizás echaban de menos un poco más de estructura, de dirección; un «programa académico» más tradicional donde poder sentirse más cómodos.
Obviamente, la idea del grado LEINN es precisamente ésa: frente al modelo académico tradicional (todavía muy basado en un enfoque muy dirigido, con un «programa académico» perfectamente definido y donde la exigencia se produce con grados de incertidumbre limitados) contribuir a la formación de los alumnos en un entorno mucho más parecido al «mundo real», con su incomodidad y su incertidumbre, que ayuden a «templar» el carácter y a desarrollar una serie de habilidades útiles y aplicables a lo largo de toda una carrera profesional. Claro que en el proceso surgen dudas, porque no pueden aferrarse a la (falsa) sensación de seguridad que ofrece el sistema tradicional.
Curiosamente, charlando después de la sesión, me contaba Thibaut que esas dudas también se generaban en las familias. Incluso siendo personas que habían aceptado voluntariamente esta opción para la educación de sus hijos, de vez en cuando les entraba el vértigo: ¿y si nos hemos equivocado? ¿y si al apostar por lo nuevo hemos cometido un error? ¿y si hubiese sido mejor ir a lo conocido? Me decía Thibaut que no siempre era fácil resolver esas dudas. Al fin y al cabo, se trata de un programa con relativamente poco recorrido, en una institución relativamente nueva, al que además se hace evolucionar continuamente. No hay una «probada trayectoria» que se pueda poner encima de la mesa para tranquilizar a los inquietos; y de hecho es difícil si no imposible dar garantías. Es lo que tienen la innovación, la experimentación y los enfoques pioneros.
Obviamente entiendo las dudas. Si yo mismo las vivo en mi día a día. Yo también hecho de menos de vez en cuando un poquito menos de incertidumbre; lo que pasa es que tengo la duda (razonable, creo) de que ese nivel de certidumbre exista, o que las recetas tradicionales sean capaces de aportarla. Hay una seguridad percibida (lo mismo en los «programas académicos tradicionales» que en el «empleo para toda la vida») que no es real, pero que a veces desearía que lo fuera.
Lo que me pregunto es cuántos de esos alumnos, o esos padres, mostrarían la misma inquietud ante la educación más tradicional. ¿Cuestionarían el programa académico? ¿Se preguntarían si ese programa, tan aparentemente sólido y armado, está preparando a sus hijos para el futuro? ¿Analizarían el porcentaje de éxito de dicha educación, medida en términos de satisfacción, de adaptación al mundo profesional, incluso de éxito a la hora de encontrar trabajo? Algo me dice que seguramente no. Que hacer «lo que todo el mundo hace», que entregarse a instituciones y modelos que funcionaron hace 50 años, que confiar en «lo que dicen los académicos»… tranquiliza las conciencias. Que parece que el riesgo solo lo corre el que apuesta por hacer algo diferente. Pero en realidad, cualquier decisión (incluida la de seguir el camino más tradicional, aunque no parezca una decisión porque «es lo normal») es una apuesta, con su consiguiente riesgo.
Cierro con esta viñeta, una de mis favoritas, sobre los miedos respecto a la innovación:
Innovar o no innovar

Aprendelotodo

Satya Nadella learn-it-all aprendelotodo
En una reciente entrevista, Satya Nadella (CEO de Microsoft) hablaba sobre la cultura interna de su compañía y, haciendo referencia a la teoría de la «mentalidad de crecimiento» que esbozaba Carol Dweck en su libro «Mindset», decía lo siguiente:

We want to be not a “know-it-all” but “learn-it-all” organization.

Frente a la visión del «sabelotodo» (personas que lo fían todo a su talento y a sus conocimientos) apuesta por la visión del «aprendelotodo» (personas con motivación y energía para aprender lo que no saben). Frente al talento estático apuesta por el talento dinámico, enfatizando la capacidad de «aprender cosas nuevas» que sin duda es fundamental a nivel individual y a nivel organizativo.
En un artículo posterior, Kathleen Hogan profundiza en esta idea:

We want to infuse lifelong learning into our culture to help employees develop beyond what they “know” right now, and encourage ongoing learning through education, growth, and stretch opportunities. The fact is, without continuous learning, upskilling, and re-skilling, we’re looking at a workforce that could potentially lack the skills needed to do the jobs of the future

La lógica es, sin duda impecable. Y el reto es mayúsculo, porque nuestras organizaciones no están acostumbradas a gestionar empleados «inquietos» ni a ponerse a su servicio. Más bien al contrario, si por algo se distinguen las organizaciones es por la tendencia a homogeneizar, a controlar, a ajustar a las personas a un patrón prestablecido. ¿Formación? Sí, claro: siempre y cuando sea en lo que yo diga, cuando yo diga (fuera de horario laboral, que lo importante es lo importante), como yo diga, y tenga claro que se hace para algo concreto y con rendimiento a corto plazo. Y subvencionable, que si no para qué.
Y esta nueva tendencia lo que plantea básicamente es lo contrario: un ejército de profesionales inquietos, responsables de su propio aprendizaje, con la organización alentando y dando soporte a esa inquietud.
Como digo, un reto mayúsculo.

¿Puedes vender una verdad incómoda?

El otro día estuve viendo una charla protagonizada por Javier Recuenco en el marco de los #RebelFridays de Good Rebels. Recuenco es un tipo siempre interesante, porque aúna brillantez intelectual con lucidez. No suele dejar títere con cabeza, y uno siempre aprende algo cuando le escucha. En este caso su charla iba sobre el mundo de la publicidad, pero es fácil extrapolarlo a muchos otros ámbitos.

El hundimiento de la publicidad

La tesis de Javier es que los modelos de publicidad tradicional, que durante tantos años funcionaron, ya no funcionan más. Inventarios poco relevantes, eficacia decreciente… y aun así hay toda una industria que sigue agarrada a los viejos métodos;  «hacen lo que hacen porque es lo que saben hacer, no porque funcione». Pero los clientes compran, las agencias venden, y la noria sigue girando; hay mucha gente comiendo de eso como para desmontar el chiringuito.
Y aunque todo el mundo sabe hacia dónde quiere ir, la realidad es que todavía se está demasiado lejos. Lo antiguo no funciona, lo nuevo no está todavía (y quizás nunca esté, en formato cómodamente digerible), pero ante esa incertidumbre siempre hay quien vende «certidumbres» y muchos dispuestos a comprarlas. Si hay vendemotos es porque hay quien las compra.

Las mentiras reconfortantes

¿Os habéis fijado con la facilidad con que compramos argumentos e ideas que no admiten un mínimo escrutinio crítico? Hace un tiempo lo comentaba yo: nos creemos cualquier mierda con tal de que nos resulte conveniente. Esto funciona también a la hora de vender una idea, un producto, un servicio. No nos importa si es verdad o mentira; lo que importa es si nos resulta cómodo o incómodo.
¿Algunas mentiras reconfortantes?

  • Funcionará seguro.
  • Soy un experto, conozco las respuestas.
  • Esto se explica fácilmente.
  • Está bajo control.
  • Si me haces caso, te irá bien.
  • Tendrás resultados a corto plazo.
  • No te costará apenas esfuerzo.
  • Si haces A y B, obtendrás el resultado C.
  • No vas a tener ningún problema.
  • No hay riesgo.
  • Depende de ti.

Estas mentiras reconfortantes las vemos a diario en cualquier ámbito: una dieta de adelgazamiento que te hará perder no sé cuántos kilos en dos semanas, un coche que te convertirá en un triunfador, un proyecto de consultoría que le dará la vuelta a los resultados de tu empresa, el curso de inglés que te hará bilingüe en un mes, los hábitos mañaneros de los triunfadores, las profesiones que te aseguran un trabajo, cómo seducir a una mujer en tres pasos, el debate político entre «los buenos» y «los malos»… da igual el objetivo, siempre encontrarás un «método infalible y conveniente».

Las verdades incómodas

Pero… ¿qué hay debajo de esas mentiras reconfortantes? Normalmente verdades incómodas que no queremos aceptar. Cosas como:

  • Puede que funcione, pero también puede que no. Muchos lo intentaron y no lo consiguieron.
  • Soy un experto, y hay muchas cosas sobre las que tengo dudas.
  • No hay forma fácil de explicarlo, y de hecho hay partes que no sé explicar.
  • Hay una gran parte que está fuera de nuestro control.
  • Si me haces caso tienes más probabilidades de que te vaya bien, pero no hay garantías.
  • Los resultados vendrán, si acaso, a largo plazo.
  • Vas a tener que hacer un esfuerzo importante: sangre, sudor y lágrimas.
  • Si haces A y B, se desencadenarán una serie de consecuencias (algunas imprevistas) que esperamos que nos acerque a C.
  • Surgirán problemas, que lo sepas.
  • Corremos riesgos.
  • Hay una gran parte que no depende de ti, y no puedes hacer nada para evitarlo.

Lo curioso es que estas verdades incómodas están habitualmente más que demostradas: por datos, por experiencias ajenas e incluso experiencias propias. Y a pesar de ello…

La gente compra mentiras reconfortantes

Hace tiempo que tengo esta viñeta como una de mis preferidas. Un vendedor de «mentiras reconfortantes» ante cuyo puesto hay una larga cola de clientes interesados; y a su lado, un vendedor de «verdades incómodas» que no vende una escoba.

Poco importa que el camino de lo «simple pero falso» lleve al abismo, y que sólo el camino «correcto pero complejo» tenga posibilidad de llevarnos a algún sitio. Siempre habrá más gente escogiendo el primero. Porque, al menos durante un tiempo, tranquiliza nuestra mente y nos hace pensar que tenemos el control. Las consecuencias rara vez son inmediatas, así que… Y cuando vengan las consecuencias pues ya encontraremos una justificación externa, una cabeza de turco a la que culpar. «No, es que no lo hiciste bien», «es que surgieron circunstancias imprevistas», «es que la gente no puso de su parte», «es que la crisis», «es que el mundo está contra mí», «es que se aprovecharon de mi buena fe»… O simplemente habremos desaparecido del mapa y el marrón se lo comerá otro. Y a otra cosa, mariposa.
Y mientras tanto ahí está el negocio. El que vende «verdades reconfortantes» captura un valor inexistente, pero así obtiene beneficios, da de comer a sus hijos y paga las facturas. Al lado, el de las «verdades incómodas» se queda como un profeta que clama en el desierto. Sí, tiene razón; obtiene cierta satisfacción intelectual, e incluso moral, pero sus hijos no comen y las facturas quedan sin pagar.

¿Y qué puedes hacer tú?

Supongo que cuando no eres consciente de esta realidad, no hay realmente una decisión que tomar: participas en el juego, y ya está. El problema nace cuando te das cuenta. ¿Qué haces?
Puedes «taparte la nariz» y, de forma cínica, jugar. Ahí está el beneficio, y haces lo que tengas que hacer para obtenerlo. Y el que venga detrás, que arree.
La otra opción es aceptar quedarte, con «tu verdad» y sobre todo «tus dudas», en el margen. Allí donde hace frío, donde el dinero no fluye con facilidad, intentando convencer y dándote golpes contra la pared, viendo con una mezcla variable de frustración y resignación cómo la gente sigue haciendo cola en la tienda de las «verdades reconfortantes» y cómo su dueño cuenta los billetes.
 

La fractalidad de los procesos

El otro día me cruzaba con este tuit donde alguien mostraba este proceso. Todas estas cajitas y líneas entrecruzadas simplemente para reflejar el «detallito» de cómo se toma la decisión de si una app envía al usuario una notificación o no.
Una de las cosas que más me frustraron de mi paso por la universidad fue lo poco (nada, en realidad) que nos hablaron de procesos. Muchos «grandes temas», pero a la hora de bajar al barro… nada. Recuerdo que en cuarto curso hice unas prácticas, y al acabar las mismas me pidieron que reflejase la actividad en un «proceso»… y me costó poner tres cajas juntas. Y me fastidia, porque los procesos son el lenguaje con el que es posible transmitir el funcionamiento de cualquier actividad medianamente ordenada. Qué se hace primero, qué se hace después, qué información se necesita, quién la proporciona, dónde se almacena, cómo se muestra, qué efectos tiene. Los procesos son fundamentales si uno quiere tener cierta homogeneidad / consistencia a la hora de hacer las cosas, si aspira a automatizar, si quiere tener información relevante… elementos que parecen consustanciales a una gestión eficaz.
Pero parece los procesos no tienen glamour. No es una actividad «intelectual» ni «creativa», al fin y al cabo sólo hay que «plasmar lo que hay». Trabajo de hormiguitas, lo puede hacer cualquiera. La idea es lo importante, lo demás es «simplemente» ponerlo negro sobre blanco. Y en parte es cierto. Pero para hacerlo bien hay que hacerlo a un nivel de detalle que a la mayoría de personas hace que les explote la cabeza. Cuando hablo de la naturaleza «fractal» de los procesos me refiero a que para cada idea aparentemente simple se puede (se debe) empezar a entrar a un nivel de detalle superior. Y para cada uno de esos niveles, de nuevo, puedes profundizar más. Y más. «Eso son detalles», dirá alguno. Bueno, detalles sí, pero detalles que hacen que las cosas funcionen de una o de otra manera (o que no funcionen), que hacen que sea más o menos eficaz, que hacen que puedas disponer de más o menos información, que requiera más o menos recursos
En el ámbito directivo es muy habitual el perfil «de la idea feliz». «Hagamos esto», dicen. Vale, ¿y los detalles? «Yo no estoy en los detalles, que mi tiempo es muy importante». Vale. Y ahí es cuando empieza la tarea de construir a ciegas, intentando ponerse en la mente del directivo e ir articulando todos esos detalles, hasta hacerlo realidad. «¿Y por qué no está hecho todavía?» Amigo, es que decirlo es fácil, pero para bajarlo a la tierra hace falta mucho curro. «Ah, pues en eso no había pensado». Ya, pues es que sin eso no se puede avanzar. «Pero esto no es lo que yo tenía en mente». Ah, ¿y cómo íbamos a saber lo que tú tenías en mente, más allá de tu «idea feliz», si cuando te preguntamos nos dices que tú no estás en los detalles? «Pues lo hacemos de esta otra forma que se me ocurre así a vuelapluma». Ya, pero eso implica cambiar un montón de cosas por detrás en las que tampoco has pensado.
No puedo decir que yo esté libre de pecado. Reconozco que, incluso siendo consciente de la importancia de los procesos, me cuesta mucho llegar al nivel de detalle necesario. Y me fascina, y me parece que merecen mucho más reconocimiento, las personas que son capaces de sumergirse en un proceso hasta dejarlo perfectamente trabajado. Porque son los que, al final, hacen que las cosas funcionen.

¿Es un curso lo que necesitas?

Hace poco comentaba con un conocido una posible colaboración. Estaban pensando montar un «curso de ventas» para un colectivo bastante grande, y me preguntaban que cómo lo veía yo. Respondí de la forma más honesta que fui capaz, aun sabiendo que mis probabilidades de éxito eran pocas.
Estas son las reflexiones textuales que les trasladé:


  • Para mí el enfoque es más de «cambio de cultura» que de «dar un curso». Puede (o no) que un curso sea necesario, pero seguro seguro que no es suficiente.
  • Para poder plantear soluciones hay que ir a la raíz del problema. ¿Se ha investigado dónde está el origen del «no vender»? ¿Se ha trabajado con el colectivo, con sus responsables, incluso con los clientes…? ¿O directamente se ha hecho una presunción? «No venden porque no saben; si les damos un curso, venderán».
  • Parte de la implantación de «soluciones útiles» pasa por la co-creación: es decir, trabajar con los colectivos afectados (el propio colectivo, en este caso; quizás clientes, y responsables, etc) y que sean ellos los que propongan cosas para hacer. Quizás propongan un curso. Pero quizás propongan otras muchas cosas que desde un despacho ni se nos ocurren, porque no estamos en su día a día. Y al ser «sus ideas», la probabilidad de que funcionen se incrementa…
  • Creo que importa mucho el enfoque experimental en la implantación de ideas: pensar una serie de medidas, probarlas de forma rápida y barata con pilotos… y la que funcione se potencia, y la que no funcione se abandona. Si se buscan enfoques masivos/definitivos («un curso para todo el colectivo») es más difícil acertar.
  • Del mismo modo, creo que el cambio funciona mejor si se empieza pequeño y luego se crece. Coger a los 20, 50 o 100 individuos más motivados para la venta, y empezar a trabajar con ellos, ver lo que funciona y lo que no. Y cuando esos individuos, y esas áreas, empiecen a obtener resultados… se va generando un efecto bola de nieve que permite ir incorporando a nuevos «fieles». Usar un «curso masivo» con un colectivo que no tiene interés es tirar el dinero: sí, les has llevado a un aula, puedes justificar que «les has formado»… pero no es real.
  • Hay que pensar de forma sistémica. Queremos que las personas vendan… ¿es la «habilidad para la venta» un rasgo que tengamos en cuenta a la hora de seleccionar? ¿cómo estamos incentivando las ventas? ¿qué información les damos sobre la evolución de sus ventas? ¿Cuál es la actitud de los responsables hacia la venta? Etc.
  • Los esfuerzos de cambio cultural solo tienen sentido si se sostienen en el tiempo, si hay consistencia. Si hoy damos un curso, y mañana pasamos a otra cosa… es tirar el dinero.

En fin, como ves son varias cosas pero todas en la misma línea: si hay interés real en cambiar las cosas, hay mucha tela que cortar. Alguien que se dedique a «vender cursos» no lo va a plantear así (le interesa «colocar» el curso, cobrar… y aquí paz y después gloria)… pero honestamente es como yo lo veo. Si crees que podemos profundizar en todo esto de cara a transformarlo en un proyecto ya sabes dónde me tienes.


Tal y como suponía desde el primer momento, mi enfoque no «cuajó»; y lo cierto es que no sé si acabaron encontrando ese «curso de ventas» que buscaban. Lo que sí me atrevo a pronosticar es que, si lo hicieron, el impacto será, en el mejor de los casos, pequeño y efímero.
La verdad es que por un lado me sentí bien exponiendo mi visión, sin cortapisas. Un poquito de «design thinking», un poquito de «agilidad», un poquito de «gestión del cambio»… «Mira, esto es lo que creo, y en esto creo que te puedo ayudar; si no consigo convencerte y no vamos a estar en la misma onda, mejor que busques a otro». Por otro, claro, siempre te queda la duda… ¿fui demasiado «asertivo»? ¿podría haber modulado mi discurso para «pillar cacho»? ¿hubiera merecido la pena?

Trece ideas de Scrum que puedes aplicar en tu gestión

Scrum por allí, Scrum por allá… llevo oyendo hablar de Scrum mucho tiempo ya, “una metodología de desarrollo de software”, “tiene que ver con el mundo de agile”, “cosas de techies”. En definitiva, oyendo campanas pero sin haber dedicado nunca tiempo a profundizar lo suficiente.
Bueno, ahora ya sé de dónde vienen las campanas 🙂 He puesto foco durante unas horas a entender mejor que es eso de Scrum (gracias a este curso online, y a leer la guía oficial de Scrum), y cómo funciona. Efectivamente, Scrum es una metodología de desarrollo de producto (normalmente vinculado al mundo del software) que se enmarca dentro de la filosofía Agile. Diría (y aquí si algún experto me tiene que corregir que lo haga) que es una forma (¿la que más éxito ha tenido?) de “aterrizar” la filosofía del manifiesto ágil en algo más concreto y funcional.
Ahora bien, es evidente que Scrum tiene su origen y su “caldo de cultivo” en el mundo del desarrollo del software, y se ve claramente que muchas de las cosa que plantea es ahí donde tienen todo el sentido del mundo, y donde los expertos lo explotan mayoritariamente. Lo que me iba cuestionando a medida que leía era: ¿es aplicable Scrum a otros ámbitos, a la gestión de proyectos menos técnicos? Algo me dice que sí, que la dinámica de trabajo puede ser extrapolada (con más o menos “ajustes”).
(Pulsa aquí si quieres ver una introducción breve a las metodologías ágiles y a Scrum)
Fruto de esa reflexión, y más allá de que se pueda aplicar la metodología de forma más o menos estricta, he extraído estas trece ideas de Scrum que se pueden aplicar a la gestión de cualquier proyecto:

  • Ten siempre el valor aportado al cliente como vara de medir: En Scrum, los elementos del product backlog se priorizan en función del valor que van a aportar al cliente. Lo que más valor aporte, se busca hacer cuanto antes mejor. El objetivo que persigue el “producto incremental” siempre es buscar aportar el mayor valor posible, cuanto más tangible mejor. La definición de requerimientos, el feedback en las revisiones… siempre está orientado a lo mismo. Esta “obsesión por el valor” es algo que no debe perderse de vista nunca en el desarrollo de un proyecto. ¿Cuántas veces, en el fragor de la batalla, nos miramos demasiado el ombligo y nos olvidamos de para qué estamos trabajando, nos enredamos en discusiones bizantinas que no llevan a ningún sitio, o nos emocionamos con detalles que apenas le aportan a nadie? Pues eso, no perdamos la brújula de la aportación de valor.
  • Organiza tus proyectos como sucesión de miniproyectos cerrados: se definen los “sprints” como periodos de una a cuatro semanas de trabajo sobre una serie de elementos del backlog (elementos que se definen al principio del sprint y que no se tocan) que, al finalizar, dan como resultado una “versión funcional del producto”. Este enfoque elimina la incertidumbre, los cambios de prioridades, el pasarse la vida replanteándose cosas… y permite al equipo centrarse en “producir” sin interferencias del exterior durante el sprint. Nos centramos en lo que hemos definido para el sprint, nos aislamos del exterior (la relación con el exterior es cosa del product owner) y sacamos el producto que nos habíamos propuesto sacar. Lo que haya que cambiar, lo que haya que corregir, las nuevas prioridades… ya se abordarán en el siguiente sprint (que, como llegará pronto, en ningún caso nos va a suponer un gran problema).
  • Entrega producto valioso desde el primer momento: además de funcionar como una sucesión de “miniproyectos”, en los sprints el objetivo es que al terminarlo haya un resultado final. Con cada “miniproyecto” el resultado será mejor y mejor (iteraciones), pero desde el primer momento se busca resolución y no hay que esperar a que transcurran n meses para tener algo tangible o darse cuenta de que, oh, no has ido por el buen camino. De hecho, idealmente, podrías abandonar el proyecto al terminar cualquier “sprint” y el resultado sería valioso por sí mismo. De esta forma, todo el trabajo que haces tiene sentido y aporta valor por sí mismo.
  • Feedback, feedback y más feedback: igual que en el caso del design thinking, el objetivo es que tras cada “sprint” se produzca una revisión que permita validar que efectivamente el resultado incremental aumenta el valor, ver lo que funciona y lo que no, y a partir de ahí tomar decisiones para la siguiente ronda. Este ciclo permanente de “producto funcional” y “feedback” permite ir avanzando y adaptándose de forma continua. No olvidemos exponernos al veredicto de los usuarios, no tengamos miedo a recibir sus opiniones: es lo único que nos sirve para mantener el rumbo.
  • Las prioridades las define uno y nadie más: el product owner es la figura encargada de interactuar con los “usuarios/clientes” (stakeholders en general), de identificar sus necesidades, de llegar a compromisos con ellos respecto a sus prioridades… y una vez filtrado todo ello, de trasladarselo al equipo de forma unívoca. Es el único que lo hace, la bisagra que une y a la vez aísla a los stakeholders y al equipo, el único interlocutor válido. Esta figura recupera el principio clásico de la “unicidad de mando”, y evita que haya más gente “metiendo la cuchara” y mareando al equipo, cambiando prioridades y tratando de arrimar el ascua a su sardina.
  • Protege al equipo: el equipo debe centrarse en trabajar, y aislarse en la medida de lo posible de interferencias e incertidumbres. Esto es labor del product owner, que centraliza las relaciones del equipo con los stakeholders (evitando que éstos vuelvan loco al equipo) y cerrando el alcance de los sprints en las reuniones de planificación (proporcionando un escenario de estabilidad al equipo, mientras él absorbe nuevos requisitos, cambios en prioridades, etc… que retendrá hasta llegar al siguiente sprint).
  • Comunicación multidireccional constante: Scrum define en la metodología todas las ocasiones en las que se producen interacciones entre los miembros del equipo. Reuniones de planificación, reuniones de refinamiento, reuniones diarias, reuniones de revisión, retrospectivas. En todos los casos el objetivo es “poner encima de la mesa” las distintas visiones que se puedan tener (sobre dificultades, enfoques, cómo se va a trabajar) y llegar a acuerdos. Coordinación sobre la base de la comunicación permanente.
  • Deja que los que saben se organicen: el product owner es el que define las prioridades, pero a partir de ahí es el equipo de desarrollo el que determina cómo abordar esas prioridades, qué tareas realizar, cómo repartírselas, cómo coordinar sus distintas habilidades. Son los que mejor saben hacer las cosas, y no tiene sentido que venga nadie de fuera a organizarles el trabajo. La autonomía es una clave de la motivación, y la motivación es una de las claves de un trabajo bien hecho.
  • Los equipos necesitan estar equilibrados: el equipo Scrum debe reunir, entre todos sus miembros, todas las capacidades necesarias para resolver las tareas que tiene asignadas. Es decir, no debe depender de nadie externo para avanzar. De esta forma, está 100% en las manos del equipo ejecutar lo que decidan, y no se deben quedar parados esperando a que alguien les resuelva nada. Esta visión suele ser difícil de organizar en los proyectos (y más si pensamos en proyectos transversales, con gente “de distintos departamentos” con “distintos directores”), pero resulta fundamental si queremos que las cosas salgan adelante de forma ágil.
  • Presta atención a cómo trabajas, y corrige si es necesario: las reuniones de retrospectiva se centran, al finalizar cada “sprint”, en analizar el funcionamiento del propio equipo, de identificar qué cosas han ido bien y qué cosas tienen que ir mejor. Este foco tendemos a olvidarlo y más si va a ser fuente de conflictos; para darnos palmaditas todos valemos, pero exponer problemas a la cara de forma constructiva y aceptar nuestras equivocaciones ya nos resulta más difícil. Y sin embargo es fundamental si no queremos que los problemas se enquisten.
  • Respeta los procesos y las herramientas, aunque parezca aburrido : siguiendo con la idea de la autoconciencia, la figura del Scrum Master se encarga de asegurar que el proceso se siga “a rajatabla”, que se celebren las reuniones que se tienen que celebrar y se hagan de la forma adecuada. En los proyectos todo son buenas intenciones, pero es fácil dejarnos llevar por las urgencias, por la rutina, por el “esto ya nos lo sabemos” y el “bueno, esto me lo salto que tampoco pasa nada” y a la que nos descuidamos hemos descarrilado por completo, hemos dejado de aplicar las rutinas y los hábitos que nos habíamos prometido seguir y acabamos en el batiburrillo habitual.
  • No te olvides, trabajas con personas: otra de las labores del Scrum Master es “prestar atención a las personas”. Es decir, vigilar las dinámicas interpersonales dentro del equipo, e intervenir cuando sea necesario para reconducirlo. Esta labor pone de manifiesto algo que ya he comentado en alguna ocasión: somos personas trabajando con personas, es absurdo pretender que nos relacionemos como si fuesen máquinas. Hay filias, hay fobias, hay roces, hay momentos altos y momentos bajos… y tener a una persona cuya responsabilidad es precisamente estar atento a todo eso implica reconocer esa realidad.
  • Cuanta más información tenga el equipo, mejores decisiones podrá tomar: todo el proceso de Scrum se basa en la idea de que todo es compartido por todos. Todos ven el product backlog, todos definen el sprint backlog, todos ven el seguimiento diario, todos hacen las reuniones de revisión y de retrospectiva, todos dan su opinión respecto a cómo ejecutar el trabajo… No hay carpetas privadas, no hay “ángulos ciegos”, todo el mundo tiene toda la información necesaria para hacer su trabajo. Y así, normalmente, las cosas salen mejor.