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Cómo transmitir una idea

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¿Qué es una idea pegajosa?

Tienes una idea. Una buena idea. Y quieres que los demás la entiendan, la recuerden y a ser posible la compartan. Pero… ¿qué es lo que hace que unas ideas cuajen y otras no?

En el libro “Made to Stick”, sus autores usan el concepto de “ideas pegajosas” para referirse a las ideas que logran ese objetivo. Y plantean que no es fruto de la casualidad, ni de que alguien tenga un determinado talento o “arte”, sino que existen una serie de recetas para hacer que tus ideas se entiendan, se recuerden y se propaguen.

En este empeño debemos luchar contra un enemigo poderoso: la maldición del conocimiento. La maldición del conocimiento es esa tendencia a dar por hecho que todos saben lo que nosotros sabemos, y que por lo tanto nos entienden con facilidad… cuando normalmente no es así.

Cómo conseguir que tus ideas se peguen

En el libro se plantean hasta seis elementos que contribuyen a conseguir ideas pegajosas:

  • Lo simple: porque si cuentas tres cosas, el mensaje se diluye. Hay que elegir la historia que quieres contar, y ceñirte a ella.
  • Lo inesperado: porque el cerebro filtra y no presta atención a lo que le suena “lo normal”. Así que hay que capturar su atención haciendo algo diferente.
  • Lo concreto: porque la abstracción es el lujo de los expertos, y hay que bajar las cosas a la tierra para que “el común de los mortales” nos entienda.
  • Lo creíble: porque las ideas necesitan un respaldo (de una autoridad, de personas en quienes confiemos, de estadísticas, de la propia experiencia…)
  • Lo emocional: porque, si queremos generar acción, necesitamos provocar emoción.
  • Lo contado en forma de historia: porque las historias son como un simulador para el cerebro; no es como vivirlo en realidad, pero es la segunda mejor opción.

Simple. Unexpected. Concrete. Credible. Emotional. Stories = SUCCESs

Resumen gráfico de “Ideas que pegan”

Resumí las ideas del libro en este “sketchnote” (algo que debería hacer más)… y hay que reconocerles a los autores del libro su habilidad “predicando con el ejemplo”, porque han conseguido que sus ideas “se me peguen”.

¡Ah, y también hice un vídeo!

Cómo preparar un curso de formación para que salga bien

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La obsesión por el contenido

¿Alguna vez te “ha tocado” dar una formación, o preparar una clase? ¿Qué hiciste? Yo reconozco que durante mucho tiempo, en esas circunstancias, lo que más me preocupaba era “generar contenido”: ¿qué voy a contar? ¿cuántas slides de powerpoint puedo preparar? ¿para cuánto tiempo tengo material? ¿resultará suficiente?

Esa obsesión (con mucho de “defensiva”: ¡que no me pillen en un renuncio! ¡necesito tenerlo todo bajo control! ¡que me dé tiempo a explicar el temario!) me llevaba a preparar formaciones aparentemente sólidas pero que luego, a la hora de la verdad… meh. Sí, yo también he “perpetrado” formaciones aburridas e ineficaces. Y cómo me arrepiento…

Si aprendes a aprender, aprendes a enseñar

Como sabréis los más habituales, llevo ya un tiempo dándole vueltas al concepto de aprendizaje eficaz. Y eso tiene, claro, un reflejo en otra área muy relevante: aprender a enseñar.

Es curioso porque me he ido dando cuenta, a lo largo de mis años de experiencia, de lo mal que se suele enseñar, tanto en el ámbito académico como en el corporativo. Y eso es, sencillamente, porque muchas veces nos faltan las herramientas y conocimientos adecuados para facilitar el aprendizaje. En otros, por falta de tiempo o interés. Al final, por el motivo que sea, sufrimos horas y horas de formaciones aburridas e ineficaces.

Un cambio de perspectiva

Necesité entender cómo funciona el aprendizaje para darme cuenta de que tenía que cambiar mi manera de enfocar la formación. A partir de ahí fui introduciendo cambios. Modificando la perspectiva y el foco. Y haciendo las cosas de manera diferente.

En este vídeo he intentado condensar algunas ideas esenciales sobre ese cambio de perspectiva. Creo que quizás puedan ayudar a quienes, como yo en el pasado, todavía no han hecho el “cambio de perspectiva”. No es un camino fácil, porque implica dejar atrás una concepción muy arraigada, y dar un cierto “salto al vacío”. Pero cuando ves los resultados… ya no hay vuelta atrás.

¿Cuáles son algunas de las claves de las que hablo en el vídeo?

  • Asumir que en una formación el foco no esta en ti, sino en los otros. No eres tú el que enseña, son los otros los que aprenden.
  • Conocer a tus alumnos, y enterarte de qué saben y qué quieren aprender (aquí hago referencia a la técnica KWL de la que ya hablé en el pasado).
  • Trabajar en la zona de desarrollo proximal: suficientemente alejado de lo que saben para que sea un reto, pero suficientemente cerca como para que puedan llegar a aprenderlo.
  • Definir objetivos de aprendizaje concretos, y ajustar los contenidos a esos objetivos.
  • Conocer el intervalo de atención real de tus alumnos, y crear bloques de trabajo que se ajusten a ello.
  • Introducir suficientes estímulos y herramientas diferentes para mantener la atención y promover el aprendizaje eficaz.
  • En general, cuanto menos hables tú, mejor.
  • Practicar y repasar para que el aprendizaje se asiente.

En el vídeo hablo de este libro, Training from the back of the room, que leí recientemente y que me parece un resumen muy interesante de esta manera de ver la formación y que además aporta un buen montón de ideas para hacer formaciones más entretenidas.

Y si te interesa el tema, una fuente siempre interesante es el blog de Juanda Sobrado, Learning Legendario. En su día le entrevisté para el podcast, por si quieres ir abriendo boca.

Qué significa reinvención profesional para tus emociones

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Cuando el escenario cambia

Hace unos días recordaba un documental llamado «Del podio al olvido«. En él, varios deportistas de élite contaban su experiencia tras retirarse de la alta competición. Y salía un factor común: lo que cuesta adaptarse a la nueva situación. Tú imagínate que te pasas básicamente toda tu vida siguiendo unas rutinas y desarrollando unas habilidades que te dan el éxito. Y de un día para otro, paf, te cambia la situación. Y tus rutinas y tus habilidades dejan de ser útiles.

«Reinvéntate«. Por supuesto. El consejo está claro. Y cualquiera lo entiende. «Piensa en a qué te quieres dedicar, mira a ver qué habilidades te faltan, y desarróllalas». ¡Pues claro! ¿Cómo no se me había ocurrido antes?

El problema es que eso se dice muy fácil… pero hacerlo es más difícil.

El factor emocional de la reinvención profesional

Normalmente, cuando uno se encuentra en esta situación, no es por gusto. Es el deportista al que le llega el momento de retirarse. Es el profesional al que le afecta un cambio tecnológico que le hace obsoleto. Es un despido después de décadas en una misma empresa. El contexto que te gustaba, donde estabas agusto, donde te sentías eficaz… desaparece. Como Adán y Eva expulsados del paraíso.

El sentimiento de pérdida es enorme. Y, como ante cualquier pérdida, las personas necesitamos pasar un duelo. Un proceso por el cual atravesamos distintas sensaciones con mayor o menor intensidad. Mezcladas. De ida y vuelta. Negación, ira, desmotivación, incertidumbre, desconfianza, desesperanza…

Mientras atraviesas ese proceso, de poco te sirven las soluciones «de libro». Ya sé que tengo que identificar las habilidades que necesito. Ya sé que tengo que desarrollarlas. Pero me siento fatal, no tengo fuerzas, ¿no lo entiendes? ¡Dame tiempo! ¡No es fácil!

Igual que eso de desarrollar habilidades… ¡como si fuera tan sencillo! ¿Tú sabes lo difícil que es, a mi edad, ponerme a aprender cosas nuevas? ¿Lo desagradable que es sentirme torpe e inútil? ¿La frustración que genera no saber hacer las cosas, cuando llevo décadas acostumbrado a hacerlas bien? ¿Levantarme cada día sabiendo que voy a fallar?

Lamentablemente, en el mundo profesional muchas veces parece que no hay sitio para las emociones. Que hay que venir «llorado de casa». Que somos máquinas que respondemos perfectamente a las órdenes que nos damos. Y todavía nos sorprende cuando las cosas no suceden como esperábamos…

Atravesar el desierto

Si te encuentras en esta situación… ánimo. Paso a paso. Estás viviendo un proceso que es natural, y necesario. Acepta que vas a pasar por esas fases de desesperanza, de frustración, de pérdida. No es un sitio agradable en el que estar, pero es la forma en la que los seres humanos nos adaptamos a los cambios. Si todo sale bien, en algún momento saldrás de ahí y llegarás a una fase de aceptación en la que te encontrarás mejor.

No le añadas al malestar propio del duelo ese fustigarse porque «no debería sentirme así». No hagas caso a quien te diga que esto es solo cuestión de hacer A, B y C, y que si no lo haces es porque no quieres. Acepta tu propio proceso, y confía en que ya culminará.

Y mientras tanto, ve haciendo lo que puedas. Algunos ejercicios de reflexión pueden ayudarte a hacer esa digestión emocional más fácil. Hacer acciones pequeñitas puede ir construyendo tu autoconfianza, y así ir contribuyendo a tu reconstrucción. Paso a paso.

Añadir información al contenido que compartes

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Compartir contenidos interesantes

Hay algo que está pasando (y a mí estos días de confinamiento me está pasando con especial relevancia) y es que muchas veces hay gente que te comparte artículos interesantes que ha leído, un informe de no sé qué consultora, una charla interesante que ha visto no sé dónde… y simplemente te mandan un mensaje: por whatsapp, por correo electrónico…


«Échale un vistazo a esto que me ha resultado muy interesante»

Y claro, tú vas a hacer clic en el enlace y ves un documento de 80 páginas, una charla de una hora… contenidos que te exigen un montón de tiempo entrar a verlos sin saber realmente hasta qué punto te va a resultar interesante o no.

Por eso creo que sería interesante adoptar un par de buenas prácticas a la hora de compartir contenidos.

Añade un resumen ejecutivo

El primero: añade un resumen ejecutivo. Esboza en una frase o en un párrafo cortito cuáles son las ideas principales (y si me apuras la idea principal) que tú extraes de ese contenido.

¿Por qué? Por dos motivos: primero porque a mí me das contexto para saber si me merece la pena dedicar el tiempo que voy a tener que dedicar a consumir ese contenido. Y si por lo que se ha decidido no hacerlo pues al menos me puedo llevar una perlita de valor en forma de tu resumen. Si ya has dedicado una hora a leerte un documento no te cuesta nada dedicarle dos minutos a escribir tu conclusión relevante y compartirla con los demás.

Dale un toque personal

Y la segunda recomendación es que aproveches ese compartir ese documento para añadirle un toque personal. Y ese toque personal puede ser qué es lo que te ha aportado ese contenido a ti, por qué te ha resultado interesante, cómo lo estás aplicando… O también pensar en mí, decir «oye, he pensado que esto te puede resultar interesante para tu proyecto x o para cómo estás enfocando tu actividad comercial o cómo estás enfocando tu negocio o porque me dijiste en su día que estabas metido en este proyecto y he pensado que te puede resultar interesante».

Piensa que al compartir esa información estás teniendo una interacción, y es una excusa perfecta para para reforzar el nexo de vinculación personal que tenemos entre los dos. Y a lo mejor yo no acabo viendo el contenido, pero me quedo con la impresión de te conozco un poquito más a ti y/o que eres alguien que se preocupa por mí y me tiene en cuenta.

Así que nada, si quieres compartir contenidos adelante. Pero hazlo con un poquito de cabeza, porque los demás no tenemos tiempo para leer todo lo que nos sugerimos, y necesitamos criterios para decidir a qué le prestamos atención.

Dinámica de comunicación eficaz

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Una de mis «obsesiones» recientes tiene que ver con la comunicación eficaz. Y una de las ideas clave es que, si quieres que tus ideas lleguen «alto y claro», tienes que empezar por reducir el número de ideas que comunicas. Es algo de lo que ya hablé por ejemplo en «Elige la historia que quieres contar«, «El reto del millón de dólares» o «Ideas pegajosas«.

Hace un tiempo conocí una dinámica muy sencilla, cortita, divertida y, sobre todo, con un mensaje muy claro. Desde entonces la he usado en varios de mis talleres cuando quiero ilustrar esa idea de que, al comunicar, menos es más.

He grabado un vídeo explicando la dinámica, que puedes ver en mi canal de Youtube.

Preparación y desarrollo de la dinámica

Para la dinámica, necesitarás un montón de pelotitas (mejor si son pequeñas, ligeras y blanditas), y un recipiente para contenerlas.

Elegirás a dos voluntarios. Uno de ellos será el lanzador (a éste le darás el recipiente con las pelotitas), y otro el receptor (al que situarás a unos metros de distancia del primero).

Cuando des la orden, el lanzador tendrá que lanzar todas las pelotitas a la vez en dirección al receptor. Y la misión de éste es atrapar tantas como pueda en el aire.

Lo que sucederá normalmente es que el receptor atrape solo una o dos pelotas, mientras el resto acaban rodando por el suelo entre las risas del resto de asistentes.

La moraleja es que, cuando hablamos de comunicación, sucede lo mismo. Si tratamos de lanzar un montón de ideas, los receptores de la comunicación se quedarán con una o dos en el mejor de los casos (mientras el resto se perderán irremediablemente). Y aún peor, tú no tienes ningún control sobre cuáles son las ideas con las que se quedan y cuáles las que no…

Por eso, si tienes muy claro cuál es la idea que quieres comunicar, es mejor que te centres en ésa y te asegures de que llega correctamente a sus destinatarios. Y aquí es cuando puedes hacer una segunda ronda del ejercicio, pero esta vez pidiendo al lanzador que lance una única pelota. Lo que sucederá es que el receptor la atrapará casi con total seguridad.

Lo dicho, se trata de una dinámica muy sencilla, pero que genera un anclaje muy interesante.

Cuál es la diferencia entre coaching y feedback

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Hace unos días estábamos mi compañero Alberto y yo haciendo un taller sobre feedback eficaz para un grupo de profesionales. Y, en un momento de la sesión, uno de los participantes nos dijo: «hoy estoy aprendiendo mucho; pero tengo la sensación que estoy aprendiendo mucho coaching, y poco feedback».

A raíz de ahí surgió una conversación terminológica, de lo que cada uno entendía por coaching y por feedback. ¿Son diferentes? ¿Son lo mismo? ¿En qué se solapan?

Realmente, dentro del colectivo, la sensación era que se entendía feedback y coaching como herramientas distintas. De hecho, en algún momento alguien expresó: «como no he conseguido nada con el coaching, voy a ver si con el feedback…»

Rumiando sobre esta pregunta, me vino a la mente una posible explicación…

Cómo yo entiendo el coaching

He hablado ya antes de coaching para profesionales por aquí, así que trataré de resumir. Para mí, el coaching es una forma de abordar una conversación de desarrollo centrada en la otra persona. Es esa otra persona la que define sus objetivos, la que reflexiona sobre dónde está y sobre cómo avanzar. El coach, llegado al extremo, es solo un acompañante que a través de la escucha y de las preguntas sirve de «espejo» para el coachee.

¿Puede existir un coaching sin feedback? Como digo, llevado al extremo sí. Pero lo normal es que en el curso de esas conversaciones de coaching, el coach pueda ofrecer (además de escuchar y preguntar) algunos puntos de vista. Sugerencias, cosas que está viendo… Siempre muy respetuoso, siempre abierto a que la otra persona no lo vea igual. Simplemente como forma de trasladar elementos de reflexión a la otra persona, para que ésta haga lo que quiera con ello.

Así que sí, puede existir coaching sin feedback, pero es habitual que haya feedback dentro de un proceso de coaching.

Cómo entiendo yo el feedback

Técnicamente, feedback es cualquier reacción que yo traslade a otra persona en función de sus acciones. «Retroalimentación», que se traduce a veces. Llevado al extremo, dar descargas eléctricas a un ratón que toca una palanca… es feedback. Dar a un vendedor sus resultados de ventas… es feedback. Decirle a alguien que hizo algo mal, y cómo quieres que lo haga… es feedback. Las críticas y los reproches también son feedback.

Es decir, que hay muchas formas diferentes de dar feedback. Unas más bruscas que otras. Unas más unidireccionales que otras. Unas menos efectivas que otras.

Feedback con mentalidad de coaching

Y dentro de ese abanico de formas de dar feedback, es donde aparece el «feedback con mentalidad de coaching». Que es, en realidad, el formato que nosotros estábamos planteando dentro del curso. Y que es la madre del cordero de la pregunta inicial.

¿Por qué feedback con mentalidad de coaching? Porque partimos de la base de que las personas solo cambian porque quieren cambiar. Que decirle a alguien «tienes que hacer las cosas así y así porque yo lo digo» no suele funcionar. Porque las personas necesitan hacer suyas las reflexiones, y sólo entonces cambiarán su comportamiento (salvo que tengas una capacidad de vigilar y castigar muy grande… pero ¿quién está en condiciones de hacer de policía el 100% del tiempo?).

Si lo que quieres es generar un cambio de comportamiento honesto y duradero… tienes que asumir varias cosas:

  • Que tu forma de ver las cosas puede no ser la única, ni la mejor.
  • Que tienes que plantear tu punto de vista con humildad, no como verdades absolutas. Porque el otro puede estar viendo cosas que tú no ves, y viceversa. Y porque, aunque veáis las mismas cosas, el otro puede estar interpretándolas de distinta forma que tú.
  • Que tienes que dedicar tiempo a explorar el proceso de percepción, interpretación, emoción, relación con las necesidades… tanto de la otra persona como el tuyo propio. Que esto no va de «yo te he dicho las cosas, y asunto arreglado»… porque eso no suele funcionar (puedes ver el artículo sobre comunicación no violenta que escribí hace tiempo).
  • Que tienes que aceptar que la otra persona puede, o no, recoger lo que tú le estás dando. Y que, como resultado de ese feedback, la otra persona puede (o no) cambiar su comportamiento en el sentido en que tú esperas. Porque, como decía Rafael Echeverría, «el respeto mutuo es aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y debemos llegar a la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros «.
  • Y que solo entonces pueden generarse compromisos honestos (no «órdenes disfrazadas de compromisos») en los que la otra persona se sienta respetada y realmente comprometida (puedes ver mi artículo sobre gestión de compromisos).

En resumen, feedback y coaching

Después de estas reflexiones, a la conclusión a la que llego es que sí, puede haber coaching sin feedback… pero lo normal es que dentro del coaching haya feedback. Y sí, puede haber feedback que no tenga en cuenta la perspectiva de coaching… pero cuando se da feedback con perspectiva de coaching es mucho más eficaz.

Cómo revisar mi año con YearCompass

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No es la primera vez que hablo en el blog sobre la importancia de «pararse y pensar». Puedes aprovechar el final del año, o el final del curso… pero siempre es interesante hacer una retrospectiva de «cómo me ha ido el año» para así sacar conclusiones que, sobre todo, te sirvan para ganar autoconsciencia e implantar cambios para el futuro.

Si el año pasado usé «la rueda de la vida«, este año decidí apoyar mi reflexión con una herramienta llamada YearCompass. Se trata de una reflexión guiada (viene en formato .pdf con descarga gratuita, en varios idiomas) que te va llevando por distintos aspectos de tu año. Es una especie de cuaderno de «vacaciones Santillana» que te permite, si le dedicas un tiempito, hacerte preguntas interesantes (por cierto, gracias a Yeroen y Enrique, de Kenso, a quienes les oí la referencia por primera vez).

Los contenidos de Yearcompass

En lo relativo a la reflexión sobre el año que se cierra, Yearcompass pasa por distintos bloques:

  • Te pide que revises tu agenda del año anterior, y que anotes cualquier aspecto relevante (en cualquier área de tu vida) que te salte al ojo. Para eso, claro, conviene llevar algún tipo de registro a lo largo del año… porque si no difícilmente te vas a acordar.
  • Después te va llevando por distintas áreas de tu vida para que anotes lo más relevante (en positivo o negativo) que haya sucedido en ellas. Hablamos de aspecto familiar/personal, aspecto social, finanzas, salud, trabajo y carrera profesional, hobbies… es un ejercicio similar al de la rueda de la fortuna, aunque el objetivo no es tanto «ponerse nota» sino extraer lo más importante.
  • También te hace una serie de preguntas, algunas de las cuales tienen miga… ¿cuáles fueron tus decisiones más sensatas o de mayor impacto? ¿cuáles los riesgos que tomaste? ¿qué lecciones aprendiste? ¿quiénes fueron las personas que te influyeron, o a las que tú influiste? ¿qué cosas conseguiste? ¿por qué cosas estás agradecido? Muchas de estas preguntas no son sencillas de responder, y te ponen delante de un espejo en el que a lo mejor no ves una imagen muy satisfactoria…
  • A modo de «resumen visual», te pide que imagines (y reflejes lo mejor que sepas) los «mejores momentos» del año, y que trates de recrearlos con el mayor de los detalles: dónde estabas, qué hacías, quién te acompañaba, olores, sonidos… todo lo que ayude a que tu mente los «reviva».
  • Hay una parte, casi al final, que te lleva a hacer un ejercicio de perdón y de dejar ir. ¿A quién (incluido tú mismo) tienes que perdonar? ¿Qué cosas, proyectos, personas, sensaciones… quieres dejar atrás, para aliviar tu mochila antes de entrar en el año siguiente?
  • La síntesis de cierre te lleva a elegir tres palabras con las que definirías tu año, y un título para una hipotética biografía del mismo. Parece algo sencillo, pero realmente aquí te obliga a condensar toda tu reflexión en lo más esencial…

¿Qué es lo más interesante de Yearcompass?

Si ya tienes costumbre de hacer este tipo de reflexiones de «fin de año», seguro que encuentras en Yearcompass cosas que te suenen. Incluso tendrás criterio para decir si alguna cosa te falta, o te sobra. Pero si no tienes tanta experiencia, éste puede ser un muy buen punto de partida ya que te va llevando de la mano y recorre muchos aspectos relevantes.

El pensar en cada área de tu vida por separado también me resulta un ejercicio muy útil. Gracias a eso puedes detectar desequilibrios, y poner foco en cosas que si no pasarían desadvertidas.

Para mí, algunas de las preguntas (que pueden parecer sencillas de responder al inicio) me ponen como decía antes delante de un espejo. Y no siempre la imagen que me devuelve es la que me gustaría ver. Ante eso puedes caer en la tentación de «pasar rápido», pero creo que la gracia está precisamente en lo contrario: en profundizar en eso que no te gusta, y ver qué puedes hacer para cambiarlo.

Finalmente, la síntesis final (las tres palabras sobre todo) me resulta un ejercicio muy interesante, porque acaba condensando toda la reflexión y le pone un «lacito» que te ayuda a quedarte con la idea principal, el «leit motif».

Si te ha llamado la atención esto que te cuento, te animo a que utilices la herramienta para acompañar tu reflexión del año. Quizás descubras cosas interesantes 🙂

Comunicar: mucho a pocos o poco a muchos

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Estaba escuchando el otro día un podcast cuando se dijo una frase que, en su simplicidad, me pareció brillante: «tienes que elegir si quieres comunicar mucho a pocos, o poco a muchos».

Comunicar mucho a pocos

Hace unos días participé en una cata de vinos. El que guiaba la cata era obviamente un experto. Y hablaba verdaderamente rápido. De su boca salieron montones y montones de conceptos. De forma divertida y agradable, sí, pero completamente excesiva para un neófito como yo (y, como imagino, muchos otros). Los taninos, los alcoholes, los aromas, el efecto de las barricas, o de los tapones, o cómo se almacena el vino, o cómo se hace un espumoso…

Quizás algunos pocos de los que estaban en la cata tenían un nivel de conocimientos suficiente como para apreciar todo lo que allí se dijo. Yo confieso que llegado un punto desconecté bastante, y me centré en picar jamón.

La cuestión es que éste es un ejemplo de comunicar mucho a pocos. Das muchas ideas, con muchos matices, mucha profundidad… pero el colectivo preparado para entenderte es pequeño. Esas personas saldrían seguramente encantadas. El resto… bueno, pues dos ideas y gracias (y jamón).

Lo que ocurre es que cuando uno es un experto, se le hace difícil luchar contra esa «maldición del conocimiento«; ponerse en el lugar del que sabe poco, y ceñirse a explicar no lo que uno sabe, sino lo que el otro puede llegar a entender.

Comunicar poco a muchos

Tomemos ahora el caso de alguien que es capaz de simplificar su mensaje hasta convertirlo en algo digerible por casi cualquiera. Es el trabajo de un buen divulgador, por ejemplo. Alguien que es capaz de ser un experto empático, ponerse en el lugar del otro, y darle solo aquello que está en condiciones de entender.

Se trata de moverse por la zona de desarrollo proximal, esa zona que está ligeramente por encima de lo que uno sabe… suficientemente cerca como para que puedas entenderlo pero no tan lejos como para que resulte incomprensible.

Por supuesto, esto implica que el mensaje pierde «calidad». Habrá muchas simplificaciones, muchas cosas que no se dirán, muchos matices que ni se contemplarán, metáforas imperfectas. Brocha gorda que hará que muchos se lleven las manos a la cabeza.

A cambio, habrá muchas personas que serán capaces de entenderlo y que, gracias a ello, darán un pasito más en su comprensión. Y así, poco a poco, podrán ir llegando cada vez más arriba.

¿A quién te diriges? ¿Qué quieres conseguir con tu comunicación?

Ésa es la cuestión. Que antes de ponerse a comunicar, hay que pararse a pensar un poquito. ¿A quién me dirijo? ¿Qué saben estas personas? ¿Cómo puedo simplificar mi mensaje para llegar hasta ellos? No es lo mismo realizar una conferencia en una convención científica donde todo el mundo está a gran nivel, que hacer una charla para niños de secundaria.

En el libro «Made to stick» que reseñé no hace mucho se hacía énfasis en varios de estos conceptos: cómo, para conseguir que un mensaje llegue, se recuerde y se transmita… muchas veces hay que simplificarlo. Porque si no, comunicarás mucho… pero habrá pocos al otro lado. Y la comunicación nunca es completa si la otra parte no la recibe…

Ventajas y desventajas de trabajar en oficinas abiertas

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Si trabajas en un entorno de oficina, raro será que no trabajes en un espacio abierto. Ya sabes, oficinas diáfanas, con un montón de mesas corridas llenas de ordenadores. Mucha luz, mucha gente, mucho ruido. Hubo una época en la que se glosaban los efectos beneficiosos que esa disposición tendría para los trabajadores (¡más colaboración! ¡más trabajo en equipo! ¡más flujo de ideas!), pero en tiempos recientes cada vez son más las voces críticas con las oficinas abiertas.

A lo largo de los años he tenido la oportunidad de trabajar en distintos entornos. He conocido las oficinas abiertas (el «staff», o «la pradera» como se le solía llamar) en mis primeros años de consultoría, un despacho en una etapa posterior, trabajar desde casa, vuelta a una oficina abierta…

El haber conocido estas distintas opciones me ha permitido valorar, de primera mano (y siempre desde mi subjetividad) cuáles son las ventajas y desventajas de trabajar en un espacio abierto.

Desventajas de trabajar en oficinas abiertas

Empecemos con las desventajas que, si has experimentado este entorno de trabajo, seguro que reconoces rápidamente:

  • Potencial de distracción: gente hablando, conversaciones telefónicas, movimiento, compañeros que te vienen a contar algo, cafés… en un espacio abierto tienes menos defensa frente a todas esas «agresiones». Y si necesitas concentración, lo vas a tener difícil.
  • Falta de privacidad: ahí estás, a la vista de todo el mundo. Tus conversaciones se escuchan, lo que haces en el ordenador se ve… vale que tampoco vas a hacer nada raro (¿o sí?), pero es muy incómodo tener la sensación de que, como en Gran Hermano, muchos ojos te vigilan.
  • Fatal para según qué trabajos: si tu trabajo depende de tener un elevado nivel de concentración, o necesitas calma para pensar, o tienes que tener conversaciones mínimamente delicadas… un espacio abierto se convierte en un campo de minas para tu actividad.
  • El infierno de los introvertidos: si eres (como yo tiendo a ser) de los que necesitan cierta distancia con otros seres humanos… esa exposición permanente a la socialización acaba siendo angustiosa.

Ventajas de trabajar en oficinas abiertas

Con tantas desventajas, parece que no hubiese mucho lugar a la duda. Y sin embargo, cuando he trabajado en un despacho o desde casa, hay cosas que he echado mucho de menos:

  • Socialización: trabajar en un entorno abierto permite muchos momentos de interacción con tus compañeros, tanto «hablando de trabajo» como de cualquier otra cosa. Esa fina red social, ese intangible… es algo que luego tiene su impacto en el desarrollo del trabajo. Por ejemplo, cuando tienes un problema, necesitas ayuda, o echar una mano… es mucho más fácil si tienes creados esos vínculos.
  • Aprendizaje: tú estás a lo tuyo, pero quieras o no también te llegan ecos de lo que hacen los demás. Aprendes de lo que hacen, de cómo lo hacen, de sus éxitos y sus fracasos. Te vas formando, a través de ellos, una idea de cómo funcionan otros departamentos, de cómo son otras personas, etc., etc. Del mismo modo, puede que escuches una conversación a vuelapluma y puedas aportar a otros una solución que les ahorre muchos dolores de cabeza. Eso, si estás encerrado en un despacho, es mucho más difícil.
  • Colaboración: cuando realmente necesitas trabajar con alguien, es mucho más sencillo estar codo a codo, apoyándose uno a otro… si estás ocupando el mismo espacio físico. Sí, hay tecnología que permite coordinar… pero estaremos acuerdo en que no es lo mismo.

¿Cuál es la mejor forma de trabajar?

La respuesta, no por esperable, es menos cierta. Y es que… depende. Depende de las características de la persona, depende de las características de su trabajo. Depende del flujo de trabajo, depende hasta del momento del día. Por eso lo interesante es tener opciones. Trabajar en un entorno que permita ajustarse en función de todas esas características, y disfrutar de las ventajas que cada opción ofrece.

Habrá días (incluso ratos) en los que seas feliz en un entorno abierto, te sirva para conectar con tus compañeros, para aprender, para generar vínculos. Habrá otros días (o ratos) en los que necesites desesperadamente una puerta cerrada, silencio y concentración.

La clave es tener la consciencia de reconocer cuándo necesitas una cosa u otra, y disponer de los recursos para poder autogestionarte sin estar atado a una de las alternativas.

Fases de una conversación de desarrollo

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Qué es una conversación de desarrollo

Quizás sea una buena idea empezar este artículo definiendo qué es una conversación de desarrollo. Porque no es una conversación normal, una charla informal entre dos personas, sino que tiene unas características especiales.

Una conversación de desarrollo tiene un objetivo: ayudar a una persona a «desarrollarse». Y con eso me refiero a aprender, a crecer, a transformarse, a cambiar cosas que no funcionan, a darse cuenta de cosas que antes no se daba, a encontrar soluciones a situaciones en las que encuentra algún bloqueo… Podemos visualizar el ejemplo de un jefe de equipo conversando con uno de sus colaboradores, o un padre conversando con un hijo.

Como consecuencia, una conversación de desarrollo no se produce entre dos iguales, sino que cada una de las dos partes asume un rol diferente: está la persona que se quiere desarrollar, y la persona que ayuda a la otra a desarrollarse. Pero, en contra de lo que pudiera pensarse, la voz cantante de la conversación la lleva «el que se quiere desarrollar». La otra persona pregunta, escucha, redirige… pero en términos cuantitativos, interviene mucho menos.

Como te puedes imaginar, una conversación de este tipo no es «casual», si no que se prepara y se lleva de acuerdo a unos criterios más concretos. Tampoco puede ser fruto de un «aquí te pillo, aquí te mato», porque ambas partes tienen que ser conscientes de a lo que van y tomárselas en serio, con dedicación y atención plena (nada de conversar mientras estás pensando en otra cosa, mirando el móvil o cualquier otra distracción). Normalmente son largas (nada de «en cinco minutitos nos quitamos esto de encima») y de hecho suelen formar parte de un proceso (rara vez se queda en una sola conversación).

Pero quizás la clave de las conversaciones de desarrollo es entender que son una herramienta al servicio del que se desarrolla. Es decir, uno no puede ir a un hijo o a un colaborador e «imponerle» una conversación de este tipo («ven, que he visto que necesitas desarrollarte y te voy arreglar»). Es la otra persona la que, en un momento dado, puede pedirla; o, como mucho, tú puedes ofrecerla. Pero no imponerla… porque entonces lo que vas a generar es una reacción a la defensiva (más o menos agresiva) pero en ningún caso vas a conseguir nada de lo que pretendieras.

Las 6 fases de una conversación de desarrollo

Una conversación de desarrollo debería atravesar distintas fases. Normalmente no son «fases estrictas», y la conversación fluye de una a otra con suavidad (incluso tocando un punto, volviendo atrás, continuando después… con plena libertad), pero a efectos explicativos las planteo como fases separadas:

  • Generar contexto: se trata de que las dos personas que participan en la conversación sean conscientes de que están, efectivamente, en una «conversación de desarrollo». Que perciban (en el tono, en el espacio, en la actitud, en la confidencialidad…) que ése es el objetivo que perciben, que asuma cada cual su rol, que se sientan con la confianza suficiente como para abordarlo.
  • Situación actual: el objetivo es abrir la reflexión sobre el punto de partida en el que se encuentra la persona. Qué situaciones está viviendo y cómo las está viviendo. Sin enredarse en demasiados detalles, ni en buscar «culpables», pero sí haciendo un reconocimiento de dónde está.
  • Situación futura: aquí se trata de visualizar dónde le gustaría estar a la persona. Qué le gustaría que estuviese pasando, cómo le gustaría sentirse. En general una conversación de desarrollo se orienta más al futuro que al pasado, y por eso esta fase es importante.
  • Aprendizaje/feedback: este es el punto en el que la contraparte, la persona que está sirviendo como herramienta en la conversación, puede poner encima de la mesa cosas de las que se está dando cuenta durante la conversación. Hacer preguntas que hagan cuestionarse cosas a la otra persona, expresar lo que le llame la atención… para que así la otra persona pueda profundizar en aspectos de los que, quizás, no era consciente.
  • Plan de acción: claramente, uno de los objetivos fundamentales de una conversación de desarrollo es generar acción. Que la persona asuma compromisos de hacer cosas diferentes, para que empiecen a pasar cosas diferentes. Aquí es la propia persona la que trata de generar sus propias lineas de acción (no se trata de decirle «lo que debe de hacer»). Lo ideal es que los compromisos sean reales y concretos, y limitar la exigencia: es mejor un compromiso sencillo que se cumple, que uno ambicioso que se incumple.
  • Seguimiento: antes mencionaba que las conversaciones de desarrollo son más un «proceso». Y es que parte de la gracia está en que el plan de acción pueda llevarse a cabo y, después, pueda revisarse qué sucedió, qué aprendizajes se derivaron, qué barreras se enfrentaron… para así iniciar un nuevo ciclo de reflexión y acción.

Hace unos días, mi compañero Alberto Mallo y yo grabamos un episodio del podcast «Diarios de un Knowmad» en el que repasábamos el concepto de «conversaciones de desarrollo» y repasábamos con detalle las distintas fases: te la dejo aquí para que puedas escucharla.

Las conversaciones de desarrollo son una herramienta que tienen mucho que ver con el coaching para profesionales…