Un gesto en la cara, una mirada, una palmadita en la espalda, una llamada a tiempo o la falta de ella, un saludo o su ausencia, una palabra bien o mal dicha, un tono de voz, el tiempo que tardas en responder cuando alguien te manda un mail, devolver o no una llamada, cosas de las que te enteras por terceros en vez de directamente, un comentario amable… Soy de los que piensa que los detalles importan, y mucho. Yo soy una persona de detalles. Y no me refiero a que los tenga (seguramente pudiera tener más de los buenos y se me escapen demasiados de los malos), sino a que soy muy sensible a ellos. Es verdad que he oído decir a unos cuantos eso de «a mí me da igual, mientras me paguen…»; pero luego la realidad les desmiente cuando se cabrean porque alguien no les informó, o porque les hablaron en no sé qué tono, etc.
Gestionar personas en una organización es, en gran medida, cuestión de detalles. Que una persona se sienta a gusto, conseguir su implicación y que dé lo mejor de sí mismo no puede lograrse con las llamadas políticas de RRHH. Sistemas retributivos, gestión de nóminas, estructura organizativa, convenios, comunicación interna, sistemas de evaluación, etc… no pueden sustituir nunca al poder de los detalles. Como mucho pueden aspirar a ser un marco en el que desarrollar la verdadera gestión de personas, que es la que tiene que hacer cada uno con los que tiene alrededor: su equipo, sus colaboradores… y no sólo de arriba abajo (del «jefe» al «subordinado») sino en todas las direcciones.
Pero esto, claro, no escala. Es decir, no se puede aplicar por una misma persona a una cantidad creciente de empleados, sino que hay que crear una cultura en la que todo el mundo se sienta «gestor de personas» y cultive la «calidez del detalle». Pero en muchas organizaciones eso se obvia, y se deja todo en manos de un departamento de RRHH que, con sus políticas (que sí escalan: lo mismo valen para 10, para 100 y para 1000 personas), se dan por satisfechos.
No, la gestión de personas no es cuestión de políticas. Es cuestión de calidez humana. De calidad humana.
Gestión de personas, cuestión de detalles
Cuanta razón tienes pero yo creo que no están difícil. En organizaciones «grandes» todo el mundo tiene un jefe directo. En mi opinión es este el que tiene que cuidar los detalles con sus subordinados. Ya es menos importante que el gerente, el jefe de otro departamento, etc te obvie en ese trato.
Pero como bien dices primero hay que implantar las políticas de RRHH, que no te crees en muchas empresas estas ni existen.
Un saludo,
Estoy completamente de acuerdo contigo, de hecho no hay nada que motive más que que se te acerque un jefe y te diga: «Estás teniendo una evolución muy buena» o «Estamos muy contectos con tu trabajo», para mi es mejor eso que 1.000€ o los que sean en la nómina de un mes (mis nóminas son poco abultadas por lo que 1.000€ es mucha pasta, jeje).
Las políticas de puertas abiertas son un primer paso, pero sin duda hay una serie de cosas que no se consiguen solo con eso, los jefes han de ser proactivos.
Por otro lado considero que los jefes, sobre todo en las consultoras, deberían ser algo más autocríticos e incentivas evaluaciones inversas, es decir, de abajo a arriba.
Totalmente de acuerdo, aunque lo malo es cuando los responsables intentan tener buenos detalles y se les ve hipocresía por todas partes.
El único jefe (dos por encima mío) que me demostró sus buenos detalles empezó una reunión diciendo: «para mí sois números, al igual que lo soy yo para mi jefe (jefazo más bien)», aún soltando esta frase nos trató a todos a las mil maravillas, con sinceridad y sin la hipocresía del «tu me importas» o «somos coleguitas».
Saludos
Como los otros comentaristas, de acuerdo en todo, especialmente en esta trágica verdad:
«Pero en muchas organizaciones eso se obvia, y se deja todo en manos de un departamento de RRHH que, con sus políticas (que sí escalan: lo mismo valen para 10, para 100 y para 1000 personas), se dan por satisfechos.»
Todos somos «departamento de recursos humanos», convertir una oficina en un infierno o en un lugar razonable para trabajar es cosa de todos. Cuando era jefe de equipo en auditoría aprendí lo difícil que es «lidiar» con personas, sobre todo cuando dependen de ti y tu dependes de otros, es un equilibrio muy complejo, en el que la mano izquierda es vital.
Pretender que de lo que comentas se encargue gente (dpto.RRHH) que en general no tiene contacto con la realidad diaria del 99% de la empresa es peligroso. Por muchos «planes estratégicos de directivos», «horizonte 2010» y «talentum» que se les ocurran. Es un tema muy complejo y donde se marcan muchas diferencias.
Al margen de que en general, por experiencia en 3 empresas relativamente grandes, el nivel de los dptos. específicos de RRHH es bastante bajo, siendo muy generoso.
Andrés, el problema es que en muchas organizaciones que ese jefe sea «bueno» o «malo» depende únicamente de la suerte, de su propia voluntad. Es decir, no se trabaja la cultura, la formación ni incluso el premio/castigo para generar que todos sean buenos. Adrián, eso de las revisiones hacia arriba (yo las llegué a hacer… una vez) no debería ser una cuestión de iniciativa individual de un jefe; deberían ser las organizaciones las que tuvieran esas cosas en cuenta.
EstoyRepe, lo de la hipocresía y tíos a los que se les ve el plumero… pues qué te voy a decir, que resulta patético. Se pilla antes a un mentiroso que a un cojo, y como no seas un tipo íntegro… los detalles serán parches.
León, al final lo que pasa es que en las organizaciones también todo el mundo se desentiende de la gestión de personas («total, ya hay un departamento de RRHH, que se ocupen ellos»). Debería ser al revés: una ocupación directa de cada jefe de equipo y cada individuo, y el departamento de RRHH como facilitador/asesor para las necesidades que puedan surgir.
Se me parece un poco a esa dinámica de padres que abdican de su responsabilidad en la educación de sus hijos: «total, que los eduquen en el cole, que para eso pago». No, la educación es cosa tuya, y en el cole complementarán.
Yo creo que es totalmente aplicable la Pirámide de Maslow, es decir cuando tienes cubierto tus necesidades básicas (sueldo) pues empiezas a darle importancia a otros detalles. Mientras que vas subiendo peldaños de la pirámide mas importante son ciertos «detalles» que al principio no lo eran.