El otro día tuve la oportunidad de charlar tranquilamente, durante casi dos horas, con una persona muy interesante. Directiva muy senior, muchos años en la línea en posiciones de responsabilidad y con muchas batallas a sus espaldas. Y entre las muchas cosas que tuve ocasión de preguntarle, ésta: «¿Cómo se ve a los consultores desde ese lado de la mesa? ¿Qué cosas, especialmente, son las que hacemos mal de forma sistemática?».
No le costó mucho darme respuesta: «Contar milongas«.
Se refería a esa capacidad proverbial de los consultores de «vender la moto», de contar las maravillas de los servicios que pueden ofrecer, de cantar las loas a los proyectos que ya han hecho. Todo de forma muy genérica y muy vistosa, pero que cuando se rasca un poco se cae como un castillo de naipes. «Cuéntame un caso concreto en el que hayas aplicado este servicio, cuéntame qué beneficios reales se obtuvieron, dame un nombre de alguien a quien pueda llamar para preguntar cómo fue, cuéntame las dificultades a las que os enfrentasteis, lo que salió mal y cómo lo abordasteis». Me contaba cómo, si ante estas preguntas lo que empezaba a escuchar eran balbuceos, evasivas y respuestas genéricas, básicamente daba por finalizado el encuentro. Ya está, no hay más, o ese valor que dices aportar tiene algún respaldo, o déjate de rollos. Y ven preparado a contarme no solo lo bonito, si no también las dificultades; que llevo muchos años en esto como para saber que todos los proyectos tienen problemas, y lo que me interesa es saber cómo reaccionas ante ellos.
Y un poco en la misma línea se mostraba cansada de que le hicieran perder el tiempo. «No puedes entregar a un directivo un documento de decenas de páginas y pretender que se lo lea; ¡hazle un resumen ejecutivo!». Un par de páginas claras y directas, donde expliques qué vas a hacer, por qué, cómo, cuándo y por cuánto. Y luego, si quieres, le remites a los anexos que quieras, por si tiene curiosidad/tiempo en profundizar en algún punto. Pero deberías ser capaz de condensar el contenido de lo que ofreces en muy pocos párrafos… porque si no la sensación es que estás distrayendo la atención de la esencia a base de embellecedores.
Me gustó mucho escuchar sus respuestas, porque coinciden (¿sesgo de confirmación?) con muchas de las sensaciones que yo he ido desarrollando a lo largo de los años. Me alivia saber que no estaba demasiado despistado.
Es decir, si tienes acabas de abrir un negocio de consultoría, nunca serias contratado por esa empresa. Y si todas pensaran igual, a cerrar.
Si promueves o intentas vender un nuevo modelo de consultoría, con otros métodos, tampoco serías contratado.
A veces hay que hacer Kaikaku (como dicen los modernos) o un cambio radical (como se llama en español).
«-Quiero velas que duren mas.
-Yo estoy intentando vender bombillas, Señora.»
Son dos lineas, con cierto tono de ironía, que describen claramente el problema. Cambio si, pero poco. Ayuda si, pero que casi no moleste.
Y a veces, la mejora continua no basta y hay que probar nuevos métodos, nuevas formas, nuevos consejos.
Porque el invento de la bombilla, no viene de la mejora continua de las velas.
Pero si vas a venderme una bombilla, al menos me podrás enseñar una que funcione, ¿no? U ofrecerme ir a success fee en el proyecto de invención de la bombilla: si sale bien, compartimos las ganancias, pero si no sale bien pringamos los dos.
Yo lo de «lo nuevo» lo entiendo (y parto de la base de que muchas veces las empresas no necesitan «lo nuevo», si no «lo que funciona»). Lo que no veo es que el consultor vaya a experimentar lo nuevo a costa del presupuesto del cliente.