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Historias de profesionales independientes: Maider Gorostidi

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(Esta entrevista pertenece a la serie de «Historias de profesionales independientes«, puedes ver más en este enlace)
Continúo con la serie de profesionales independientes. Esta vez la protagonista es Maider Gorostidi, y su proyecto Funts Project. Dentro de esta serie de entrevistas, el caso de Maider es importante para mí, porque es la primera vez que salgo de mi «círculo inmediato»; sí, hay conocidos comunes, y compartimos mundillo de «cambio organizativo» y «consultoría artesana», pero no dejaba de ser abordar a una persona sin la seguridad que te da el tener una relación previa. Así que estoy doblemente agradecido a Maider, por haberse dejado «asaltar» y permitirme explorar más allá del terreno conocido, y dejarme hurgar en su vivencia como profesional independiente.

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Cuéntanos un poco tu trayectoria profesional, ¿cómo has evolucionado? ¿cómo llegaste a ser un “profesional independiente”?
Llegué a ser profesional independiente hace un año y medio. Tengo 43 años. Creo que este era un paso más en mi desarrollo profesional. Hace unos años hice análisis de mi trayectoria profesional y me di cuenta de que tenía patrones que se repetían cada 3 años: empezaba un nuevo trabajo en una nueva organización o en otro departamento y al de 3 años sentía “un techo” al que había llegado. Tenía la sensación de que yo ya no iba a aportar más al lugar en el que estoy y de que ese lugar o trabajo tampoco me iba a aportar más. En esos ciclos se produce un “choque” y es este el que me hace avanzar hasta donde estoy hoy.
Confieso que estos ciclos han sido dolorosos porque, culturalmente, tampoco estamos acostumbrados a que sea algo natural la necesidad de cambio; vivimos más en un estado de semi-resignación y cultura de permanencia que de cambio. Y esto no me ha ayudado a que los procesos de transición hayan sido tranquilos. En ocasiones los he vivido con sentimiento de culpabilidad por sentir esa punzada de insatisfacción recurrente.
Pero lo positivo que acompañaba estos procesos siempre ha sido el impulso, la necesidad de hacer cosas diferentes, de aprender algo nuevo, de sentir la tensión del reto; a esta sensación se le une, en esta última etapa, la necesidad de hacer algo propio, algo que cree yo.

Culturalmente, no estamos acostumbrados a que sea algo natural la necesidad de cambio; vivimos más en un estado de semi-resignación y cultura de permanencia que de cambio.

 
¿Qué es FuntsProject, y qué buscabas con el proyecto?
Buscaba crear algo propio y crear algo en lo que creo.
En estos momentos, tras haber vivido varios «ciclos profesionales» de esos a los que te referías… ¿dirías que te has «acostumbrado» a esa sensación de cambio? ¿cuentas ya con la idea de que, dentro de X tiempo, volverás a estar en esa disyuntiva? ¿Te preparas para «asomarte al vértigo» de alguna manera; dirías incluso que lo buscas?
Paradójicamente, en el momento de mayor incertidumbre de mi vida profesional el futuro no me preocupa. Sé que se cerrarán fases y se abrirán otras nuevas, pero “me trabajo” para no reproducir patrones que no me ayudan. Creo que el vértigo está presente en mi opción profesional como autónoma, profesional independiente; pero también siento que el crecimiento es exponencial cuando soy capaz de afrontar ese vértigo. En ese sentido, y respondiendo a tu pregunta de si lo busco o no, te diré que conscientemente no lo busco, pero tengo conciencia y experiencia del poder del subconsciente y no me extrañaría que desde ahí fuese una situación buscada.
¿Qué es lo que más valoras de ser “profesional independiente”?
La diversidad. Trabajar con gente distinta, trabajar en proyectos diferentes, trabajar para organizaciones diversas y hacer distintos tipos de trabajos.
La libertad de la autogestión, con el peligro que eso supone por el “enganche” que produce trabajar en aquello que te gusta y de la manera que te gusta.
El contraste, la compañía. En mi caso, embarcarme con alguien en esta andadura. Tener contraste diario de lo que hacemos.
¿Cuáles son las mayores dificultades que ves en el camino de un «independiente»?
Como mujer, madre y compañera, la desconexión de mi trabajo. Disfruto con lo que hago y de lo que hago. Trabajo en mi casa y me resulta complicado dejar de trabajar y activarme en modo, por ejemplo “madre”. Esto me obliga a estructurar mejor los tiempos y las dedicaciones y a controlar la necesidad de seguir haciendo.
En mi caso particular, vender lo que hago. El acompañamiento en el cambio en las organizaciones no siempre se ve ni se prioriza. Necesitamos facturar para vivir y, como decía una amiga mía: “ahí fuera hace mucho frío”.
El aguante, la paciencia que se necesita para resistir momentos más bajos en los que las cosas no salen como una desea.
En ese proceso de venta, que planteas como «dificultoso»… ¿qué estrategias te planteas? ¿Cómo sería tu proceso de venta?
El proceso de venta es una conversación, un diálogo donde pretendo conocer “al otro” y ofrecerle una mirada desde mi lugar por si le pudiera servir. Las herramientas que tengo las pongo a disposición de la propuesta que trabajemos. Esta manera de hacer o vender no es sencilla pero es en la que creo. Planear sobre hipótesis para construir posibilidades conjuntas de abordarlas.

El proceso de venta es una conversación, un diálogo donde pretendo conocer “al otro” y ofrecerle una mirada desde mi lugar por si le pudiera servir

En esa necesidad de «facturar para vivir» muchas veces corremos el riesgo de perder el foco, de hacer «trabajos alimenticios» que no son lo que nos habíamos propuesto y así diluir nuestros esfuerzos. ¿Cómo gestionas tú ese equilibrio?
De momento no me he visto en la situación extrema de tener que aceptar “trabajos alimenticios” pero no porque haga cosas que según ojos ajenos puedan desviarse de nuestro propósito, seguro que hay gente que lo ve así. A todos los trabajos que hago, aunque no parezcan centrados en lo que en apariencia nos “atañe”, les encuentro un sentido y me parecen una oportunidad de aprender algo nuevo.
¿Qué estrategias sigues para intentar «separar» (o «combinar mejor», quizás) esas facetas profesionales/personales que tanto se nos suelen mezclar?
No puedo parcelar mi vida, soy un todo y ambas facetas se alimentan. Tengo la suerte de compartir proyecto de vida con alguien que también piensa y vive así.

No puedo parcelar mi vida, soy un todo y lo profesional y lo personal son facetas que se alimentan

¿Qué habilidades crees que son fundamentales cuando uno está por su cuenta?
Paciencia, como decía antes, para afrontar tormentas.
Tener una buena red de apoyo y contraste, de confianza, que te ayude a crecer.
Saberte siempre incompleta y actualizarte constantemente en habilidades o conocimientos propios de la profesión.
Tener un hobby o más de uno que te ayude a “salir” de tu monotema.
Disfrutar con la sensación de reto.
Compartir sin pensar en que compites con otras personas que hacen cosas similares.
Conversar mucho y bien.
Aprender de otras personas y enseñar a otras personas.
Asomarte al vértigo cada “x” tiempo para avanzar.
Hablas de la importancia de la «red de apoyo» y del contraste. ¿Cómo enfocas tú el desarrollo y cuidado de esa red?
Llamadas, cafés, comidas, skypes, que mensualmente se buscan, se provocan, se cuidan para que sucedan. En esos encuentros hablo de las cosas en las que estoy y pregunto a esas personas de la red en qué cosas están.
También confío en mi capacidad para conectar ideas aunque obedezca a la mera intuición. En ocasiones, mientras escucho a las personas con las que he quedado, no sé si llego a comprender del todo lo que me quieren decir pero lo que escucho me conecta a otras conversaciones u otras personas. Tener la libertad de expresarlo, de hablarlo con todas esas personas, de contrastarlo y de intentar hacer algo con esos hilos transparentes es cómo yo enfoco ese cuidado y desarrollo de la red. Hacer esto con frecuencia es un lujo porque hay mucha gente muy interesante alrededor.
¿Qué herramientas utilizas para facilitarte el trabajo?
Ordenador, libros, buenas bases de documentación y búsqueda de información para la investigación. Aplicaciones en red de archivo y gestión de documentación, accesible, sencilla y gratuita.
¿Qué reacciones sueles encontrar a tu alrededor (entorno familiar, amigos, conocidos, etc.) cuando conocen tu forma de trabajar?
De mis pares hubo un reconocimiento de “valentía” por dar el salto y establecerme mi cuenta. Algunas personas manifestaron sentir envidia y reconocían que no podían permitirse esa situación.
A medida que avanzo en mi trabajo, algunas personas no entienden a lo que me dedico al no ser una actividad fácil de encasillar en trabajos clásicos.
Hay quienes confiesan que les gustaría gozar de la libertad de la autogestión y el trabajo desde el domicilio propio.
¿Y en el ámbito profesional? ¿Qué reacciones sueles encontrar de posibles clientes, etc. cuando conocen tu forma de trabajar?
Ninguna extraña de quienes conocen esa manera de trabajar.
¿Cómo crees que evolucionará el mundo del trabajo? ¿Qué rol crees que jugarán los profesionales independientes en él?
El futuro del mundo del trabajo me lo imagino mixto, un espacio donde convivirán estructuras y trabajos de todo tipo, más clásicas, más modernas. Todo ello convivirá en el ecosistema laboral.
Los profesionales independientes son pequeños nodos que se juntan en función de las respuestas a armar para las necesidades que se tengan que hacer frente. Rápidas, variadas, complementarias, pueden llegar lejos. Son necesarios por su versatilidad, flexibilidad, adaptabilidad. Las empresas tienen en los profesionales independientes el recurso fácil a la hora de contratar para desarrollar proyectos distintos en sus propias organizaciones: más rapidez para crear productos o servicios distintos sin que la empresa arriesgue demasiado.
Cuando hablamos de las empresas que trabajan con profesionales independientes… ¿cómo crees que es el encaje actualmente? ¿qué crees que podría hacerse mejor, tanto desde el punto de vista de la empresa como de los profesionales, para que esas relaciones fuesen más fluidas?
Creo que el valor del profesional independiente en la empresa es positivo, no tanto por el profesional en sí o sus conocimientos como por el lugar que le otorga la empresa en la relación que establecen. Es ese “externo”, ese “ajeno”, ese con el que no existe una relación jerárquica. Y esto también sucede desde el lado del profesional: se siente libre para hablar, opinar, aflorar cuestiones que estando dentro del sistema tal vez no haría. Creo que el lugar en el que ambos interlocutores se sitúan es positivo para avanzar en los desafíos de las organizaciones para navegar estas nuevas aguas.
Pienso que estos modelos necesitan explorarse más, mejorarse, explotarse para que todas las partes sigan ganando y el sistema también.

Creo que el lugar en el que profesional independiente y empresa cliente se sitúan es positivo para avanzar en los desafíos de las organizaciones para navegar estas nuevas aguas

Consultoría cínica

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Una de las cosas que más rabia me ha dado siempre de «la consultoría» (de esas que llegaron a hacerme pensar que el oficio no me gustaba) es lo cínicas que son las empresas y muchos profesionales del sector. Empresas y profesionales que defienden una cosa (sea que «las personas son el centro del negocio» o que «hay que hacer transformación digital» o que «hay que aplanar las estructuras del negocio» o que «el mundo exige empresas transparentes»… cualquiera me vale) pero que a la hora de la verdad están dispuestas a cambiar cualquier principio por una factura.
Recuerdo, por ejemplo, mis inicios en el mundillo. Defendíamos el concepto de «change management» (aunque siempre me gustó más «change enablement»; el cambio no se gestiona, en el mejor de los casos se facilita). Teníamos un modelo bastante majo (¡elaborado en Chicago, nada menos!). Las cosas que allí se decían… ¡joder, tenían miga! Hacíamos presentaciones, metíamos nuestros modelos como anexos en las propuestas, etc, etc…
Pero a la hora de la verdad, se utilizaba el concepto para vender básicamente cualquier cosa. «No, mira, es que nos han contratado hacer unos cursos de formación». Que sí, que la formación es uno de los elementos interesantes de un proceso de cambio. Pero era evidente que con llegar, dar tres cursos y marcharte no ibas a promover cambio ninguno. Pero daba igual, dabas los cursos, los cobrabas, y a otra cosa mariposa. ¿Dónde quedaba el compromiso con el cambio, con ayudar realmente al cliente? Mmmm… bueno, mira, yo he cobrado y ya el cliente verá.
Soy el primero que entiende que «hay que comer». Y que las posturas maximalistas e intransigentes no valen, que hay que hacer aproximaciones flexibles, que hay que adaptarse a los clientes. Pero también creo que, si realmente crees en algo, debes mantener un mínimo de coherencia e intentar buscar clientes donde realmente tenga sentido aplicar lo que defiendes. Y no, como se suele hacer, abordar a cualquier cliente e intentar venderle cualquier cosa que remotamente se le parezca. O ni eso. Porque al fin y al cabo, lo que importa es facturar.

Diez cosas que puedes hacer por tu profesional independiente

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Leía ayer un artículo de Hardvard Business Review hablando sobre el auge de la figura del «profesional independiente» y lo que se ha dado en llamar la «gig economy«. Una tendencia de la que estoy convencido hace tiempo, una «ola que llega» y que va más allá de la prestación de servicios profesionales al uso. No es que tú seas una «miniconsultora de uno» con un portfolio de servicios y que aterriza en una empresa para «hacer un proyecto» (hacer unas reuniones de seguimiento, presentar unos hitos, etc.), si no que eres un profesional autónomo y cualificado al que la empresa incorpora por una temporada durante la que formas parte casi al 100% de la dinámica interna . Como suele decir Andrés Pérez Ortega, cada vez hay más trabajo que hacer pero cada vez hay menos espacio para «empleos», y la figura del «profesional independiente que está una temporada con nosotros» encaja perfectamente con esa realidad. Pero es algo a lo que, tanto los profesionales como las empresas, todavía nos tenemos que acostumbrar.
Como he tenido la suerte de vivir experiencias significativas en este sentido, me he liado la manta a la cabeza y me he atrevido a escribir una pequeña lista de acciones que, desde mi punto de vista, las empresas pueden poner en marcha para hacer más fácil la vida a los profesionales a los que contrata, y que hacen que la relación fluya mejor.

  • Las cuentas claras: empecemos por lo obvio. Tener claro cuánto y cuándo se va a cobrar, y qué conceptos incluye. ¿Vas a pagar gastos? ¿Vas a ofrecer alguna ventaja tipo «descuento para empleados»? Para mí lo más cómodo es una cantidad a tanto alzado: no me pidas que te justifique cada hora de trabajo, ni me plantees cobrar una cosa distinta cada mes, ni me pidas que te guarde tickets de todo… en general no me vuelvas loco y centrémonos en trabajar. Y por supuesto, cumplir como un reloj con los pagos, que nada es más odioso que tener que andar pendiente de si te han pagado, de reclamar facturas…
  • No abrumes rollos administrativos y legales: vale que tú eres una empresa grande, con sus correspondientes departamentos para casi cualquier cosa. Pero yo estoy solo, y todo el tiempo y atención que tenga que dedicar a formalismos no lo dedico a trabajar. No me mandes un contrato larguísimo en jerga legal. No me hagas contratar un abogado para revisarlo. No me pidas que te presente no se qué documentos. De nuevo, no me vuelvas loco.
  • Dame un sitio para trabajar: no soy exigente. Me vale con un rinconcito en cualquier lado. Pero que tenga un espacio en el que estar. Que no me tenga que estar buscando ubicación cada día, o aprovechando esquinitas en la mesa auxiliar de un despacho, o en una sala de reuniones de la que me echan cada rato y el de enmedio porque «la tenemos reservada». No pido mucho, solo no tener la sensación de que estoy invadiendo el espacio de alguien cada vez que me siento a trabajar, la sensación de «eres un extraño aquí»
  • Dame un pequeño briefing genérico sobre tu empresa: su historia, su actividad, su organización, sus localizaciones, un breve «quién es quién», cuatro teléfonos de contacto. La típica carpeta de bienvenida (que debería darse a cualquier empleado que se incorpore, en realidad) que me permita ubicarme rápido (está claro que los detallitos se cogen con el tiempo, pero cuanto más tengamos avanzado desde un principio mejor), y no sentirme como un idiota cuando se hable de Fulanito y no sepa quien es (cuando resulta que es un vicepresidente con mucho poder).
  • Cuéntale a tu empresa quién soy: la otra cara de la moneda. Dile a tu organización quién soy yo, qué he venido a hacer, cuánto tiempo voy a estar aquí. Para que cuando me cruce en los pasillos o en la máquina de café con gente (no digamos ya en reuniones), al menos, sepa «quién es ese tipo que ha empezado a venir por aquí»
  • Dame un acceso ágil a tu tecnología: lo normal es que yo venga con mi ordenador, con mi teléfono, que trabaje algo desde casa… así que ponme fácil que si quiero imprimir un documento, pueda. Que si tengo que acceder a unos documentos compartidos, pueda. Que si tiene sentido que acceda a los datos de tu ERP, pueda. Que si hay una agenda de teléfonos compartida, pueda consultarla. Que pueda conectarme a tu red. Es terriblemente frustrante verse impedido por la logística.
  • Dame acceso a tus instalaciones: la parte física del punto anterior. Si vengo de visita, es lógico que tenga que dar mi nombre en recepción. Pero si voy a estar viniendo de forma recurrente no me hagas pasar por ese proceso todos los días. Dame una tarjeta de acceso.
  • Inclúyeme en tus comunicaciones globales: si todo el mundo se levanta para ir a una reunión de equipo, es ridículo quedarse en tu sitio porque «no eres empleado». Si llega un correo informando de cualquier detalle (da igual si es el resumen de ventas que llega a todo el mundo, la comunicación de una estrategia, una referencia que ha aparecido en prensa o una felicitación de navidad), que me llegue a mí también (y no me quede con cara de haba mientras todo el mundo habla de ello, hasta que tenga que pedir «oye, ¿te importa reenviármelo para saber de qué va el tema?».
  • Respeta mis tiempos: es algo que en realidad habría que hacer con todo el mundo (nadie debería considerarse un dios con el tiempo ajeno), pero en mi caso tiene más relevancia. Puedo estar trabajando con varios clientes en paralelo. O puedo tener que estar preparando mi próximo proyecto, preparando visitas comerciales (porque contigo voy a estar solo un tiempo, los dos lo sabemos… pero la vida sigue), lo que sea. No pongas reuniones sorpresas, ni cambies citas, ni te acostumbres a jugar con mi agenda. No eres dueño de mi tiempo, no has comprado mi presencia, si no mi valor
  • Ábreme puertas: parte de nuestro acuerdo es que voy a estar aquí un tiempo limitado. No hay indemnizaciones por despido, no hay compromisos de por vida, todo es limpio y transparente. ¿Y si me facilitas la transición hacia mis siguientes proyectos? Si te gusta cómo trabajo… ¿por qué no les hablas de mí a tus contactos? ¿Por qué no me presentas a gente interesante que pueda derivar en nuevas aventuras? En el fondo, estás contribuyendo a que hagamos sostenible este modelo

Seguro que hay más, pero éstas son las que me han salido en un primer esbozo. Si eres profesional independiente… ¿qué cosas le pides tú a las empresas que te contratan?

De la gran consultoría al mundo real

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Loganqus Run Poster

El otro día tomaba algo con un antiguo compañero de fatigas de épocas pasadas, de cuando yo era «consultor de postín». En el habitual rato dedicado a repasar «qué fue de…», él me transmitía su sensación de que, de aquella época, había una serie de personas «prometedoras» (por trabajar bien, por tener la cabeza bien amueblada) que, a su parecer, con el paso de los años se habían quedado un poco estancadas en su progresión profesional.
Me hizo pensar. Es probable que tenga razón. Pero es que creo que su visión de «alguien prometedor» está muy sesgada. Y me explico.
El mundo de las grandes consultoras es un mundo muy especialito, un ecosistema muy protegido en el que es fácil «ser prometedor». Allí, cuando llegas, no tienes más que preocuparte de aprender (y hay una estructura especialmente diseñada para ello: te meten en un equipo con personas con más experiencia que te van soltando la cuerda poco a poco, a medida que tú vas respondiendo) y de ejecutar proyectos (con el mismo esquema de supervisión). Por lo demás (y no es poco), no tienes otras responsabilidades. No tienes que vender proyectos (para eso hay una maquinaria de socios y gerentes que son los que se encargan de ello), no te tienes que preocupar de gestionar la rentabilidad de las operaciones (idem). Y, en general, tampoco te tienes que preocupar demasiado por la implantación real de tus proyectos: es un mundo en el que hay mucha consultoría «de salón», de ideas plasmadas en estupendos powerpoints.
En este entorno, como decía, es fácil que alguien a quien le funcione medianamente bien la cabeza (y para eso también hay un filtro en la selección) pueda destacar, incluso brillar. Y es fácil caer en la complacencia.
Pero llega un día en que ese mundo, en gran medida artificial, desaparece. Esas habilidades que un día te habían servido para destacar ya no son suficientes, y en algunos casos ni siquiera son necesarias. Empiezas a tener que mancharte las manos de barro, en la implantación real de proyectos, donde las ideas muchas veces son lo de menos y hay que trabajar la parte política, motivacional, relacional… Los proyectos y los trabajos ya no vienen solos, sino que hay que pelearlos. Los recursos no son ilimitados, sino que hay que hacer malabares de todo tipo. Etc…
Del mismo modo que hay personas que destacan en su vida académica pero que luego no obtienen un rendimiento similar en su vida laboral, destacar en el mundo de la gran consultoría no es necesariamente un buen predictor de éxito en el resto de tu carrera profesional.
Sirva esto como alerta a quienes crean que, por el hecho de entrar en el mundo laboral en uno de estos ecosistemas, ya lo tienen todo hecho. Sí, adquieres una serie de habilidades nada despreciables, pero luego no siempre son necesarias ni suficientes. Así que no te duermas en los laureles, no descuides el resto de tus habilidades. Que el día que sales de ese mundo, te harán falta.

De consultores, directivos y proyectos

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Leía hace poco este artículo en el que el autor defiende que «los consultores deberían buscarse un trabajo de verdad«. Lo cierto es que, en mi situación actual, estoy «disfrutando» de una posición privilegiada en la que conviven mi yo consultor (con ese punto de «externo», «ajeno») y mi yo personal interno (integrado en las rutinas y dinámicas de funcionamiento de la empresa). Y eso me hace reflexionar con frecuencia sobre esta dualidad, esos dos mundos que en muchas ocasiones funcionan de forma diferente y que se miran el uno a otro con recelo (y he de decir que muchas veces con razón, tanto para uno como para otro).
Hoy toca darle cera a los consultores 😀
El consultor, por naturaleza, vive en el mundo de la superficialidad. Aborda proyectos de más o menos duración, pero con fecha de caducidad. Está en una empresa por tiempo limitado, y por mucho que algunos se autodenominen «consultores de implantación», lo cierto es que en el mejor de los casos tutelan esa implantación (pero quien la ejecuta es la empresa), y normalmente se marchan antes de que esa implantación sea real (total, ya has cobrado la parte del león).
Porque las implantaciones de verdad, con el cambio que suponen, tardan. En paralelo, los consultores viven en el mundo de los estudios, de las bestpractices, de las conferencias, de la innovación, de las novedades del management. De lo que los anglosajones llaman «state of the art». Es extremadamente fácil cambiar el discurso, lo que uno vende… cuando simplemente te mueves en el mundo de las ideas, de los conceptos, de las metodologías.
Mientras tanto, las empresas llevan otro ritmo. Para empezar, como decía antes, las implantaciones reales llevan tiempo. Mucho tiempo. Hasta la implantación más sencilla (no digamos las más complejas) implica cambios en las formas de actuar, y todo eso tarda en cuajar. Pero es que además, por una mera cuestión de rentabilidad, los cambios tiene sentido «hacerlos durar», consolidarlos, sacarles provecho real. Si me ha costado tiempo y dinero implantar un determinado proceso, o sistema, o política, o lo que sea, y funciona… tendrá que funcionar durante x años antes de volverte a plantear cambiarlo. ¿Que eso significa que no estás «a la última»? Amigo, es que esa es una de las cuestiones relevantes… las empresas en general no necesitan estar a la última. Dicho de otro modo, «estar a la última» en todo implica tal coste (de tiempo, dinero y esfuerzo) que en muy pocas ocasiones están justificados.
Y aquí es donde chocan los dos mundos. El mundo feliz de los consultores, llenos de ideas y encima enfatizados por la necesidad de vender (¡a por el próximo cliente!) y de diferenciarse (¿cómo vendo algo que parezca nuevo aunque no lo sea?). Y el mundo real de las empresas, donde lo que necesitan es fiabilidad, cosas que acaben funcionando de forma solvente y sólida durante un periodo largo aunque no sea «lo mejor» ni «lo más novedoso».
Y entre medias, ay, los directivos. ¿Qué hacer? ¿Aplicar el sentido común, centrarse en «pocos proyectos pero bien hechos», o incluso en el mero «gestionar la normalidad» (sin proyectos de por medio)? ¿O por el contrario dejarse seducir (o directamente ser quien los trae) por consultores para implantar más y mejores proyectos, más nuevos, más brillantes, más innovadores, más…?
Y aquí otro poco de cera para los directivos.
Porque lo cierto es que hay demasiados incentivos para que un directivo se ponga en manos de muchos y variados consultores (y no hablo ya de incentivos directos, «si me contratas te llevas una parte» o similar). ¿Qué directivo se resiste a «dejar su huella» en la organización, en implantar un proyecto que lleve su nombre y tenga impacto para la posteridad? (porque el directivo no es tan volátil como el consultor… pero a veces también viene y va). O bien, ¿qué directivo se resiste a tener a su disposición un gran presupuesto, un gran equipo a su cargo, otros símbolos de status… y qué mejor excusa para ello que «implantar proyectos»? ¿Qué directivo se resigna a la sorda (¿y aburrida?) labor de ejecución, coordinación, control… de proyectos que hicieron otros? De hecho, ¿y si el gran jefe piensa que para eso simplemente no hace falta un directivo, su sueldo, su gran despacho, su presupuesto…?
Y así, en un montón de empresas se suceden (o peor aún, se solapan) los proyectos. No se ha terminado de implantar uno (pero de verdad) y ya nos estamos planteando otro que lo enmienda, lo mejora, lo lleva a otra dimensión. O cada directivo de cada área haciendo su guerra por su cuenta, a lomos cada uno de sus consultores, sin mirar ni a derecha ni a izquierda, impulsando cambios a veces en direcciones divergentes cuando no opuestas. Vendemotos y compramotos en feliz connivencia. Y embarcamos a las organizaciones un un carrusel de proyectos sin terminar, en un batiburrillo entre lo de ayer, lo de hoy, y lo de mañana, lo de uno y lo del otro, sin extraer de cada uno todo el jugo posible. Y por el medio, una sangría de dinero, de esfuerzo, de dispersión de energías y de motivación.
¿Quién le pone el cascabel al gato?

Helping, de Edgar H. Schein: ayudate a ayudar

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Sketchnote Helping Schein

Éste es el resultado final del «sketchnote» que estaba haciendo el otro día. El objeto del resumen visual es el libro «Helping», de Edgar H. Schein. Schein es un «clásico» de la consultoría y la organización empresarial, y en este caso aplica su visión a las relaciones de «ayuda». Y es que aquí considera que todas las relaciones de ayuda son asimilables; lo mismo el terapeuta que ayuda a un paciente, la esposa que ayuda al marido, la persona que ayuda a un viandante que pregunta por una dirección, o el consultor que ayuda a una empresa.
Los mensajes principales del libro (que como ya he dicho otro día, me ha dado para mucho «runrún»), y que he tratado de reflejar en mi nota, serían:

  • Una relación/interacción de ayuda es un subtipo de relación/interacción, y como tal comparte una serie de características: las desarrollamos en base a roles que aprendemos desde críos («hacemos de», y esperamos que el otro «nos dé la réplica»), y ponemos algo en juego (y esperamos una respuesta recíproca para considerar satisfactoria la interacción). A medida que se suceden interacciones «satisfactorias», se va produciendo una espiral de creciente confianza e intimidad, en la que nos atrevemos a poner cada vez más en juego… pero también donde nos exponemos más.
  • La relación «de ayuda» es una relación que nace naturalmente desequilibrada. El que «necesita ayuda» se sitúa en una posición de inferioridad, mientras el que va a proveer la ayuda se siente superior. Y ese desequilibrio inicial supone un montón de riesgos que, si no se gestionan adecuadamente, pueden dar al traste con la relación de ayuda.
  • Si adoptamos demasiado pronto los enfoques más tradicionales de la ayuda (cuando adoptamos el papel del «doctor», que diagnostica para luego dar una solución; o la del «experto», que directamente te proporciona la solución) corremos mucho riesgo de caer en una de esas «trampas», bien por la parte del «ayudante» o del «ayudado».
  • El enfoque más adecuado es el del «consultor de proceso». Adoptar la táctica de la «búsqueda humilde» permite reequilibrar la relación (el «ayudado» no se siente tan dependiente), aumentar el conocimiento sobre la situación (y por lo tanto evitar que se nos pasen datos relevantes por alto, precipitarnos o actuar en base a suposiciones o extrapolaciones), incrementar la implicación del «ayudado» en la búsqueda de soluciones, y reforzar la confianza entre «ayudante» y «ayudado». Sólo tras esta fase de mayor conocimiento «pasivo» se puede evolucionar a un papel más activo.
  • Este planteamiento se puede aplicar lo mismo a relaciones individuales, a equipos, o a organizaciones enteras.

En fin, un libro que me ha hecho reflexionar sobre mi propia actitud como «ayudante». Tengo mucha (demasiada) tendencia a «dar soluciones» demasiado rápido, a adoptar muy pronto el rol de «doctor» o el de «experto», a saltarme los pasos de la «búsqueda humilde». Tengo que hacer un esfuerzo más consciente en poner en práctica lo que plantea Schein, a reforzar mi rol de «consultor de proceso». Creo que eso mejorará mi capacidad tanto en el ámbito profesional como en el personal.

El compromiso de la Alta Dirección

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Cuando trabajaba en consultoría, y elaborábamos propuestas, recuerdo que solíamos meter una paginita con «factores clave en el éxito del proyecto» donde uno de los ítems más relevantes era la frase «Apoyo de la Alta Dirección». Visto desde el punto de vista complementario, cuando se hace referencia a «factores de fracaso en la implantación de proyectos», se suele citar la «falta de compromiso de la Alta Dirección» como uno de los más relevantes.
Ah, la «Alta Dirección», ese colectivo tan escurridizo.
A medida que han ido pasando los años, esa frase del «compromiso de la Alta Dirección» ha ido evolucionando para mí de ser una frase estándar que se mete en las propuestas (junto a muchas otras) porque «toca», a ser algo de lo que estoy absolutamente convencido.
Si la «Alta Dirección» no está comprometida con el proyecto, tarde o temprano acaba saltando la liebre. Porque cualquier proyecto que sea mínimamente relevante, transformador, de impacto… se va a encontrar en su desarrollo con dificultades. Cualquier cambio implica incomodidades, levantamiento de ampollas, resistencias, conflictos. Esos conflictos acaban, irremisiblemente, subiendo la escala jerárquica hasta arriba del todo. Y ahí, en las alturas, una de dos: o la Alta Dirección apuesta inequívocamente por el proyecto, asumiendo todas sus implicaciones (incluyendo las incomodidades que genera), o por el contrario se empiezan a generar dudas, nervios, cambios de enfoque y soluciones de compromiso… cuando no directamente decisiones que dan en la línea de flotación del proyecto y acaban tumbándolo, por la vía rápida o por el abandono progresivo.
El problema es que «el compromiso de la Alta Dirección» es algo extremadamente difícil de conseguir. En primer lugar, «la Alta Dirección» no suele ser una entidad monolítica, sino más bien una amalgama de intereses y equilibrios de poder; un colectivo que en ocasiones puede hacer como que está de acuerdo, pero en el que cada componente tiene su agenda, sus afinidades y sus objetivos. Así que conseguir que todos ellos alcancen el nivel de compromiso necesario con un proyecto es, las más de las ocasiones, una auténtica quimera. Pueden decir que sí, pero la realidad es que en cuanto empiezan las dificultades no tardan en hacerse evidente las fisuras.
Y eso en el caso, claro, de que tengan un nivel mínimo de conocimiento del proyecto. En muchas ocasiones, se da por conseguido «el compromiso de la Alta Dirección» porque se les ha enviado por correo un powerpoint, o se ha proyectado durante 10 minutos en un Comité junto a otra decena de temas. Nadie debería confundir este conocimiento superficial con «compromiso». Porque al final, «compromiso de verdad» (del personal, del que te llevaría a partirte la cara por algo) se tiene en el mejor de los casos con dos o tres proyectos; el resto son cosas que «bueno, vale, mientras no dé problemas».
Por lo tanto, siendo realistas, hay un número muy limitado de proyectos que tienen ese nivel de respaldo crítico para el éxito. El resto se ponen en marcha con la secreta esperanza de que no generen conflicto o de que, si lo genera, «ya se gestionará, a ver si la moneda cae de nuestro lado». El resultado: muchos proyectos que se empiezan y se quedan a medio camino, porque en cuanto empiezan a hacer algo de ruido (e insisto en la idea que esbozaba antes: cualquier proyecto mínimamente importante acaba generando ruido, no hay proyecto de transformación que resulte inocuo) se someten a la «prueba del nueve» del compromiso de la Alta Dirección… y no la pasan.
La triste realidad es que para una empresa de consultoría esto es algo, esencialmente… irrelevante. Por que sí, vale, tú pones en marcha los proyectos para que sirvan para algo… pero si se ahogan antes de llegar a la orilla pues mala suerte, tú facturas la dedicación, has pagado a los consultores, has metido en la buchaca de los socios su parte correspondiente, puedes poner en tu paginita de «referencias» que hiciste un proyecto para tal empresa (que saliese bien o regular, ¿quién lo va a saber?)… y aquí paz, y después gloria. Sí, vale, es frustrante para tu prurito profesional… pero si sobrevives en el mundo de la consultoría, aprendes a vivir con ello (y muchos, sin ningún remordimiento).
La situación es un poco más difícil para quienes impulsan proyectos desde dentro de la propia empresa. A diferencia de los consultores, que se marchan por donde han venido, el directivo que impulsa un proyecto suele (salvo fracaso sonado de los de «cortarle la cabeza») permanecer, y por lo tanto tiene que gestionar equilibrios más delicados. Tiene que ir trabajando en sus proyectos «en modo stealth» mientras va haciendo la venta interna en busca del compromiso; hasta que en algún momento tiene que valorar si cuenta con el grado de apoyo necesario como para pasar el proyecto a «modo público». Algo que, en ningún caso, se hace con el 100% de seguridad sino que se asume un determinado nivel de riesgo que además hay que mantener vigilado porque puede fluctuar a medida que el proyecto se va desarrollando y se van generando conflictos. Permanentemente hay que sopesar hasta qué punto mantenerse firme en los planteamientos del proyecto, y a qué se puede renunciar sin perder su esencia en aras a un mayor consenso. Y en última instancia, si la cosa no sale bien, tiene que gestionar sus propias expectativas y frustraciones, además de las de su equipo, y el impacto que tiene el resultado final del proyecto en su su credibilidad, sus apoyos… y por lo tanto en su capacidad de impulsar otros proyectos.
He de confesar que que, como consultor «de salón» (y cada día me da menos empacho etiquetar así aquella etapa), tendía a observar todo esto desde fuera con cierta suficiencia… producto del desconocimiento. En esta etapa más metido en la trinchera, estoy aprendiendo a entender mucho mejor esta dinámica, y a valorar la dificultad que tiene para «el de dentro» impulsar, defender y gestionar los avances en un proyecto, palmo a palmo, encajando los pequeños o grandes reveses que se pueden producir. Algo para lo que no todo el mundo está preparado/dispuesto, porque hace falta mucho de eso que llaman «resiliencia», y «tolerancia a la frustración». Muchos prefieren, en contraposición, adoptar un perfil bajo, limitarse a proyectos de bajo riesgo que generen pocos problemas, y se achantan en cuanto la cosa se pone mínimamente fea; para eso no se necesita el compromiso del la Alta Dirección.
Pero ésos… ésos nunca cambiarán nada.

El drama de las pequeñas consultoras

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Las pequeñas consultoras, incluso los consultores individuales, se enfrentan recurrentemente a un dilema de difícil solución (*). Tienes que hacer un esfuerzo importante para «mover el árbol» y generar posibles proyectos. Esto implica, la mayoría de las veces, tener varios frentes abiertos de los que unos se acaban concretando, y otros no.
El problema de esta situación es el riesgo que asumes de que, de repente, se te concreten varios proyectos a la vez… y no tengas recursos para afrontarlos. Siendo «dos y el del tambor», cuando coinciden varios proyectos a la vez la tensión es máxima (a veces directamente inasumible), y cualquier eventualidad (del tipo un miembro del equipo se pone malo, o se va de la empresa, o las especificidades de un cliente tipo «yo quiero que el trabajo lo haga Fulanito») te deja a los pies de los caballos. Entonces, todo el esfuerzo que has realizado por hacerte un nombre, por conseguir proyectos… se va al traste, das un servicio pobre, quedas fatal con los clientes y tu reputación se hunde.
¿Qué se puede hacer? Bajar el ritmo podría ser una solución; si mueves menos el árbol, hay menos probabilidades de que dos proyectos vayan a solaparse (yendo al extremo: no acepto ningún proyecto mientras tenga otro en marcha). Pero no lo es tal, ya que haciendo eso también incrementas las posibilidades de tener largos periodos «sin proyecto» que, para una pequeña consultora, son igualmente mortales a nada de «estructura fija» que tengas. Por lo tanto, siempre vas a tener que asumir un cierto riesgo de este tipo.
Creo que lo que mejor te defiende frente a estas circunstancias es una organización flexible. Es decir, llevado al extremo, que la consultora no sea tal, sino una red más o menos amplia de «consultores indviduales» que se consolidan por proyecto. De esta forma por un lado reduces (de hecho, no existe) la estructura fija (por lo tanto, puedes sobrevivir mejor en periodos de «no proyecto»), y por otro eres capaz de montar equipos de proyecto a demanda contando con fulano o con mengano en función de sus disponibilidades, de las necesidades de los proyectos, etc. Claramente esto implica desarrollar precisamente esa «constelación» de personas más o menos cercanas, cuidar la relación con ellos, fortalecer los vínculos comunes… de una forma distinta a como se hace cuando se forma parte de una misma empresa.
En todo caso, junto a una organización flexible (y por lo tanto capaz de adaptarse con agilidad y minimizando el riesgo tanto a los momentos «pico» donde coinciden varios proyectos, como a los «valle» donde no hay actividad), creo que hay un factor importante para la gestión de estas situaciones: la sinceridad y honestidad con el cliente. En esos casos donde coinciden varios proyectos y la pequeña consultora se ahoga, no hay nada más perjudicial para la reputación que intentar hacer ver al cliente que «no pasa nada» y que «todo va bien», cuando para éste es evidente que no es así. Ir de «gran consultora» cuando no lo eres es un error, y normalmente los clientes son más comprensivos si les planteas la situación de cara (y en muchos casos puedes negociar un margen para la flexibilidad que te permite organizar mejor tus recursos y así salir del atasco y poder atender a todos los proyectos), que si insistes en mantener tu versión de que «no hay ningún problema, todos nuestros recursos y nuestra están en este proyecto». Porque en el momento en el que le prometes eso a dos clientes a la vez… no vas a ser capaz de mantener tu promesa.
(*) Las grandes consultoras no son ajenas a este dilema. Sin embargo, por su dimensión pueden permitirse una mejor organización en tiempos de proyectos concurrentes (más posibilidades de distribuir flexiblemente sus recursos), así como disponer de más «músculo financiero» para soportar periodos de sequía.

Acabó la historia de Yuki

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Hace más de un año os reseñaba un blog recién descubierto: un tal Yuki, en De consultor a director de TI, contaba en primera persona, por fascículos en forma de post, su historia profesional en el mundo de la consultoría primero, y en lo que vendría después. Y lo hacía desde la perspectiva que da el tiempo, aportando la pausa, la coherencia y la visión global que son incompatibles con la narración «en vivo y en directo».
Ahora, la historia de Yuki ha llegado a su fin. Y lo hace con un magnífico epílogo de recomendable lectura.

Probablemente, salvo que me toque un premio, nunca tendré este coche ni éste (o mejor, éste) (en AC hay quien lo tiene), ni ninguna de estas casas (aunque alguna me parece horrorosa), ni este reloj. Pero a cambio tengo algo mucho más valioso considerando la caducidad de las cosas, lo efímero de todo, y lo breve que es nuestra vida. Supongo que ya habéis adivinado qué es eso que poseo y que mucha otra gente no. Ello me permite dedicarme con holgura a las cosas importantes de la vida (cuidar de mis perros, amor, familia, amigos, lectura, ocio, felicidad, cuidar del jardín, plantar el huerto…).

Gracias, Yuki, por contarnos tu vida.

Artículo sobre consultores quemados

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Hoy se ha puesto en contacto conmigo una persona que está elaborando un artículo que aparecerá próximamente en un medio nacional, y me pedía referencias sobre «consultores quemados». La idea es poder entrevistar telefónicamente a una o dos personas para que ilustren con su experiencia esa situación.
Lo que buscan son ingenieros técnicos o superiores (informático, teleco o electrónica) trabajando en la actualidad en una consultora mediana o grande que esté “quemado” por distintos motivos (sueldos bajos, demasiada carga de trabajo, falta de evolución laboral a medio/largo plazo, inconsistencia de sus tareas con su preparación académica y profesional etc.) pero que todavía no haya hecho un cambio.
Me dicen, importante, que no habría problema en utilizar el testimonio de forma anónima (sin mencionar nombres de trabajadores ni empresas).
La cosa parece que requiere un poco de prisa (o sea, ya sabéis cómo son las cosas, «para ayer»). Si a alguno os apetece, me mandáis un mail y paso vuestro contacto.