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Tiempo parcial no es contrato basura

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Leía hoy en El País un artículo sobre los contratos a tiempo parcial, y sobre cómo en España es una figura que no acaba de cuajar porque ni tirios ni troyanos se la acaban de creer. Y francamente creo que es una lástima, porque es una figura que puede dar mucho juego en el mercado laboral… pero que está estigmatizada.
Conozco el caso de una empresa en la que están trabajando en una política de tiempos parciales muy sólida. La premisa de la que parten es la siguiente: «Si tu ofreces un contrato de tiempo parcial para alguien que aspira a tener jornada completa, va a considerarlo un contrato basura. Pero hay una serie de colectivos para quienes los contratos de tiempo parcial son ideales.» Piensan por ejemplo en estudiantes (a quienes les viene muy bien tener unos ingresos compatibles con sus estudios), o en situaciones en las que hay que compatibilizar responsabilidades familiares con la necesidad de un cierto nivel de ingresos. En general, en gente que quiere trabajar pero que no puede o no quiere una jornada completa. Se trata, pues, de casar esa oferta y esa demanda. Y todo ello con una serie de políticas (de reclutamiento, de selección, de formación, de retribución…) acordes al carácter parcial de la jornada que implican una serie de matices importantes.
¿Son los tiempos parciales adecuados para todas las personas? No. Y tampoco para todas las empresas. Hace ya un tiempo me metí en un jardín al hablar de las jornadas reducidas en consultoría… y es que pensaba entonces, y sigo pensando ahora, que algunos trabajos no son «troceables», porque es difícil tener una «hora de entrada» y una «hora de salida». Pero muchos otros sí. Pienso en fábricas, en atención al cliente, en restauración… donde el «tiempo de dedicación» es una variable más segmentable. Y en algunos, además, la propia variabilidad de la actividad (p.j. estacionalidad a lo largo de la semana) hace que poder disponer de tiempos parciales con los que dimensionar una fuerza de trabajo que se ajuste a esa estacionalidad sea una fuente muy importante de rentabilidad.
En definitiva, que cuando se dan las circunstancias adecuadas tanto por parte de las necesidades de la empresa como del trabajador, el contrato a tiempo parcial es una opción muy a tener en cuenta. Obviamente, dejando fuera a los «piratas» que hacen contratos parciales y luego obligan a trabajar jornadas completas… que esa es otra historia.
Foto: pasukaru76

El conocimiento, ¿es de la empresa?

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Via un tuit de @fodor llego a un artículo de Rosabeth Moss Kanter («gurusa» del management), sobre las dificultades de gestionar a los «trabajadores del conocimiento» y sobre todo de «controlar» ese conocimiento.
El tema es que las empresas pretenden gestionar el conocimiento de los trabajadores como si fuera una propiedad exclusiva de la compañía. Como si el cerebro pudiese «vaciarse» cuando sales por la puerta de la empresa («este conocimiento lo ha generado en la empresa, así que es nuestro, lo tiene que dejar aquí y no puede llevárselo con usted»). Una insensatez. Pero así es como lo dicen los contratos. De hecho, he recuperado uno de mis antiguos contratos para copiar esta cláusula:
«El empleado reconoce que todos los servicios desarrollados por éste a favor de la empresa o de los clientes de ésta por cuenta de la empresa, son propiedad de la empresa en toda su extensión y son causa del presente contrato, sea cual sea su contenido, soporte o manifestación. Por consiguiente, el empleado cede a la empresa, con carácter exclusivo, toda creación expresada por cualquier medio o soporte, tangible o intangible, actualmente conocido o que se invente con posterioridad, contenidos en la Ley de Propiedad Intelectual, que se haya realizado por aquél durante la vigencia de este contrato en el seno de la relación laboral y de los servicios o actividad desarrollada por el empleado para la empresa o para los clientes de la misma, o para las actividades de la empresa en relación con terceros, sean éstas, y sin ánimo exhaustivo, de docencia, colaboración doctrinal, científica o formativas. Todo ello ha sido tenido en cuenta por ambas partes a la hora de fijar la retribución del empleado, por lo que no supondrán compensación económica adicional.» O sea.
No, la forma en la que la mente genera el conocimiento no puede ser sometida a normas legales de este tipo. No se puede controlar la mente de un empleado para saber qué ideas está desarrollando, cuáles nos cuenta, cuáles se guarda, cuáles tienen un origen en la empresa y cuáles tienen un origen en el libro que venía leyendo en el metro. Y tampoco se le puede pedir que «flashee» su mente para que, una vez que salga de la empresa ninguno de sus pensamientos tenga relación con los que tuvo mientras estaba con nosotros.
Como bien dice Moss Kanter, una de las cosas que tienen los trabajadores del conocimiento es que «no podemos saber lo que saben; lo más que podemos esperar es que decidan a compartirlo con nosotros». Y quizás «si les damos más libertad a los trabajadores del conocimiento, a la vez que les hacemos sentir leales y comprometidos con nuestro proyecto, tengamos más probabilidades de que ellos compartan su conocimiento voluntariamente; y la mejor protección para las ideas generadas por una empresa es seguir generando nuevas ideas».
Es decir: si imponemos un escenario restrictivo, es más que probable que esos trabajadores del conocimiento «se cierren». Sí, tendremos blindadas las ideas que generen, pero ahogaremos el flujo de nuevas ideas. Si establecemos un ecosistema de mayor libertad es muy posible que perdamos un cierto control sobre las ideas que se van generando… pero a cambio tendremos abierto el grifo de la creatividad.

Condiciones Generales de Contratación

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Durante la última época que pasé en la otrora gran consultora, francamente venida a menos ya por aquel entonces (y eso sin haber quemado ningún rascacielos… todavía), alguien decidió que las propuestas a los clientes estaban incompletas. Que había que añadirles un poquito de jerga legal. Así que se trajeron a un abogado (que luego fué una máquina de hacer despidos… pero esa es otra historia) encargado de elaborar unas «Condiciones Generales de Contratación».
Las Condiciones Generales de Contratación (en adelante CGC, que me canso de teclear) eran una interminable secuencia de cláusulas que, bien en formato word o bien en formato powerpoint, había que anexar a las propuestas. Llegando el caso de que igual tu propuesta eran cinco folios, y el anexo con las CGC eran 15… ¿Y qué regulaban? Pues lo típico de las cláusulas: «el cliente se compromete a blah, blah, blah… y se dedicarán los recursos establecidos en blah, blah, blah…y en caso de incumplimiento blah, blah, blah… y se realizará con un preaviso de blah, blah, blah… y se comprometen a guardar confidencialidad sobre blah, blah, blah… »
Cada pocas semanas, aparecía una nueva versión de las CGC. ¡Ojo con no meter la versión que correspondía! Pero claro, luego era un cachondeo… porque cada encargado de una propuesta cogía el lápiz y empezaba «yo esto a mi cliente no se lo pongo… esto es una barbaridad… » con lo cual cada propuesta iba con unas CGC completamente personalizadas, lo cual intuyo que no era el objetivo de toda esta jugada.
Siempre he pensado que las propuestas y los contratos, en el mundo de la consultoría, son más bien «declaraciones de intenciones». Cualquiera que haya vivido, como consultor o como cliente, un proyecto de consultoría sabe de sobra que hay innumerables incertidumbres que se van resolviendo una vez iniciado el proyecto, que «hasta el rabo todo es toro» y que rara vez un proyecto, a su finalización, se parece demasiado a lo que figuraba en la propuesta (en tiempos, en plazos, en dedicación, en metodología, en equipo…). Pretender acotar todas las posibilidades a priori y plasmarlas en un documento es ridículo.
Y en cuanto a las CGC… pues más de lo mismo. Siempre me parecieron una tontería, porque la relación cliente-consultor es enormemente dinámica y es difícil que se ajuste a un clausulado determinado. Y si alguien se salta esas cláusulas… ¿qué vas a hacer? ¿ir a donde el cliente y decir «oye, que estás incumpliendo el punto 5.1.a.ii de las CGC»? En general, se da un «toma y daca» con los incumplimientos. Sólo si el perjuicio causado es muy grande, el perjudicado podría ir a juicio en defensa de sus intereses. Pero muy grande tiene que ser el perjuicio para que alguien se meta en un pleito… así que al final, papel mojado.
Por no hablar del hecho de que yo me ponía en la piel del cliente, me llega un consultor y me dice que firme eso… y le digo que espere un momentito. Que de momento, lo va a revisar mi departamento jurídico. Y apuesto sobre seguro a que mi departamento jurídico me dice que esas condiciones de contratación se las pasa por el forro, y que en vez de eso va a ser el consultor el que firme éstas otras… y que va a hacer el consultor, ¿perder el proyecto porque el cliente no le firma las CGC?
Pero lo que más me echaba para atrás de las CGC era la sensación de que abordabas a los clientes diciéndoles «eh, tío, eres potencialmente sospechoso de ser un piratilla que me la va a jugar a la que me descuide, así que ya me estás firmando estos papeles o no me digno a trabajar para ti». Lo cual, como estrategia de venta la veo un poco dudosa…
Hala, toma chapa sobre las míticas Condiciones Generales de Contratación. La memoria, que tiene estas cosas tan raras.

Diez consejos para hacer una buena propuesta

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Destacar siendo diferente

La importancia de una buena propuesta

La elaboración y presentación de una propuesta es uno de los pasos más importantes en el proceso de venta de servicios de consultoría, y en general de cualquier tipo de venta «no estándar». Por supuesto, viene precedida de una labor de marketing más o menos segmentada, y de un acercamiento inicial al cliente que ya resultan bastante determinantes. Pero la propuesta es «la hora de la verdad», el momento en el que todas las conversaciones y acercamientos previos se tienen que plasmar en un documento que va a servir para que el cliente tome la decisión sobre contratarnos o no.

¿Qué es una buena propuesta?

Podemos darle muchas vueltas a una definición: pero al final, una buena propuesta es aquella que le proporciona al cliente toda la información relevante para que tome una decisión, y que lo hace de la manera más eficiente posible. Se trata de hacer una presentación que inspire a la acción.

Diez consejos para hacer una buena propuesta

Derivados de mi experiencia, éstos son algunos consejos para hacer una buena propuesta.

  • Sé visual: la propuesta tiene que hablar por sí misma por lo que, además de cuidar el contenido, debemos cuidar el continente. Nada de párrafos y párrafos de texto abigarrado: usa fotos, colores, cuadros, espacios en blanco… Se trata de que resulte agradable de leer y de generar buen recuerdo en el lector.
  • Sé conciso: posiblemente haya varias personas que tengan que decidir sobre la propuesta. Directivos con poco tiempo y pocas ganas de leer «tochos». Así que sé lo más directo que puedas. Trata de dividir la propuesta en una parte «ejecutiva» y, si tiene sentido, incluye anexos para quien quiera profundizar.
  • Sé comprensible: haz que la propuesta se entienda por sí misma. Piensa que habrá quien la lea (y quien tenga que decidir sobre ella) que no tiene por qué tener profundos conocimientos técnicos al respecto. Así que trata de utilizar un lenguaje lo menos técnico posible, explica los acrónimos y evita entrar, en la medida de lo posible, en detalles técnicos sin relevancia.
  • Personaliza: la propuesta es para un cliente concreto, no una propuesta genérica. Personalízala al máximo: introduce el logo del cliente, nómbralo con frecuencia, utiliza fotos que se refieran al cliente y a su negocio, si pones ejemplos adáptalos a su negocio… cualquier cosa que evite que el cliente piense que está leyendo «una propuesta estandar».
  • Contextualiza: dedica tiempo (y espacio en el documento) a contextualizar el proyecto. A explicar por qué tiene sentido para este cliente concreto en este momento concreto, y en qué le va a ayudar a conseguir sus objetivos. Háblale de su negocio, de sus necesidades, y de cómo el proyecto encaja con todo ello. Si consigues darle contexto, será mucho más fácil que lo compre.
  • Ajusta el precio: siempre hay un margen de negociación entre el precio que ponemos en la propuesta y el precio final. Pero debe ser un margen acotado. Si resulta que durante el «regateo» llegas a un precio sensiblemente inferior al que planteas en la propuesta, estarás trasmitiendo un mensaje de «te estaba intentando engañar» que no te deja en muy buen lugar.
  • No abuses de metodologías: es difícil, por no decir imposible, que un cliente se lea la descripción prolija de todas las fases, subfases y tareas que piensas incluir en tu proyecto. Se supone, para eso eres profesional, que es cosa tuya. Además, todos sabemos (nosotros y ellos) que las metodologías saltan por los aires en el minuto 1, así que no tiene mucho sentido hacernos fuertes con algo que luego no va a responder a la realidad.
  • No mientas (demasiado): en una propuesta podemos tener tendencia a engordar artificialmente los recursos que vamos a dedicar, la experiencia de los consultores, las referencias utilizadas, la dedicación de los socios, la infalibilidad de la metodología… evita hacerlo en la medida de lo posible. Primero, porque se nota. Y segundo porque, si luego la realidad no responde a lo prometido, estaremos generando una experiencia muy negativa en el cliente. Quizás ganemos esta propuesta, pero nos estaremos poniendo una zancadilla a nosotros mismos para el futuro.
  • No seas reglamentista: no trates de convertir la propuesta en un contrato con todo tipo de cláusulas y articulado. Las relaciones cliente-consultor y la evolución de los proyectos siempre superarán la mejor de tus previsiones y no quedarás cubierto, mientras que al cliente le puedes estar poniendo una barrera; ¿tú no has sentido rechazo cuando te ponen delante un contrato con montones de letra pequeña?. Además, ¿y si el cliente dice, simplemente, «no me gustan estas cláusulas?. No hay mejor contrato que una relación de confianza entre cliente y proveedor.
  • No te des autobombo: la propuesta no es el sitio en el que contar las excelencias de tu empresa, el abanico de tus servicios o los clientes tan guays que tienes (total, al final todos siempre ponemos los mismos). Eso ya lo has debido hacer en el proceso de acercamiento previo, por eso te piden una propuesta. Ahora céntrate en el proyecto y en cómo tu empresa va a abordarlo. Todo lo demás es accesorio. Si quieres, entrégale otra presentación o brochure. Pero no mezcles churras con merinas.

Una habilidad que se aprende

Como casi todo en esta vida, la elaboración de propuestas es una habilidad susceptible de ser desarrollada. ¿Te interesa saber cómo? ¡Apúntate al curso gratuito Aprender Mejor: Las claves del aprendizaje y el desarrollo eficaz de habilidades!