Contaba hace unas semanas que había llevado a cabo un proceso de «recopilación de feedback» de la gente con la que trabajo. Analizando las respuestas, especialmente en el ámbito de «qué puedo hacer mejor», ha aparecido un patrón común: la comunicación. Comunicación tanto «entrante» (me piden que esté más abierto a las peculiaridades de las distintas áreas, que me relacione más con ellas, que analice más con ellas el impacto que pueden generar las cosas que hago), como «saliente» (tanto dentro del equipo, como hacia fuera: estatus de los proyectos, próximos pasos…)
Me ha llamado la atención porque, la verdad, yo no tenía en el radar este déficit de comunicación. Mi percepción (obviamente sesgada) es que te pasas el día hablando con gente, dando vueltas a los mismos temas… como que ya está todo «suficientemente comunicado». Pero es evidente que no.
Algo me hace pensar que este es un problema común. Que tendemos a ver el mundo con nuestras gafas (los temas con los que estamos trabajando todos los días, de los que hablamos en cada reunión, los que rumiamos cuando vamos en el coche…) y, aunque sepamos racionalmente que los demás no están igual de metidos en el tema, nos creemos que con «dos pinceladas» aquí y allá ya están puestos al día. Y no es así.
Comunicar debe convertirse, entonces, en una especie de obsesión. Comunicar, comunicar, y recomunicar. Hasta el punto en que tengas la sensación de estar siendo pesado. Aunque te aburras a ti mismo. Porque es muy probable que, aunque a ti no te lo parezca, para los demás siga siendo insuficiente.
gestión de personas
La absurda deshumanización del management
El otro día leía un artículo, y una frase me encantó:
I found that it can easily happen to think of emotions as something that gets in the way of work. When I grew, I often heard that they obstruct reasoning and rationality, but I feel that we as humans can’t shut off our humanness when we come to work.
«Tengo la sensación de que, como seres humanos, no podemos obviar nuestra humanidad cuando trabajamos».
Y sin embargo, cuando uno mira alrededor, a las políticas, sistemas, procesos de gestión, etc… que inundan nuestras organizaciones, parece que la «humanidad» brilla por su ausencia. Este enfoque industrial de la gestión de personas trata siempre de reducirnos a todos a un número, a un cuestionario, a un número determinado de competencias, a unos resultados en un test prefabricado. Lo importante es que sea fácil de procesar, de grabar en un ERP, de extraer informes con un toque de botón. ¿Qué tiene que ver esto con la gestión real, la del día a día, la de cada uno con sus compañeros cercanos, donde todos sabemos de qué pie cojea cada uno? ¿Qué tiene que ver con la conexión emocional, con las filias y fobias, con la motivación, con el más que evidente trasvase entre las circunstancias personales y las profesionales? ¿Qué tiene que ver con nuestra humanidad en el trabajo?
El problema es que todo eso es imposible de reducir a un número, a un campo en un formulario. Es una gestión mucho más artística, compleja. Difícil de medir. Y como es difícil de medir (y ya se sabe que lo que no se mide no se gestiona… ¡cuánto daño ha hecho este «axioma»!), lo obviamos. ¡Asunto arreglado! Me recuerda el chiste aquel del ingeniero que para hallar el volúmen de una vaca, empieza con «supongamos la vaca esférica«. ¡Pero no lo es! Con esta asunción («supongamos que los humanos no son humanos») estamos perdiéndonos la parte fundamental.
Y sin embargo, ahí seguimos, profundizando en ese modelo «deshumanizado» del management. Porque al final nos sentimos más cómodos gestionando «personas reducidas a números», que gestionando personas de verdad. Y porque la gestión artística de personas no escala, no permite agregar la información, no permite generar informes que entregar a los grandes jefes, no está abierta a la toma de decisiones centralizadas.
Por esta mezcla de cobardía, comodidad y afán de control, hemos industrializado la gestión de personas. La hemos deshumanizado… y en el consecuencia, la hemos despojado de casi todo su sentido. Y mientras tanto nos creemos, en nuestra miopía, que estamos haciendo un buen trabajo.
Te voy a hacer un coaching
Hace poco me hacían una reflexión que, a mí por lo menos, me chirriaba por todos los lados. «Vamos a llamar a Fulanito para hacerle un poco de coaching, porque está un poco perdido». El tono era «vamos a hablar con Fulanito para que se dé cuenta de cómo tiene que hacer las cosas, porque no está haciendo lo que nosotros queremos».
Vaya por delante que yo no sé mucho de coaching. Apenas nada. Pero tal y como yo lo entiendo, el coaching para profesionales es un proceso guidado de autodescubrimiento. Consiste en ayudar a que una persona explore en su interior en busca primero de preguntas y luego, con suerte, de respuestas. Que pueden (y aquí viene el matiz) coincidir o no con lo que nosotros creemos que debe ser. Con este enfoque, uno no «le hace coaching» a alguien para enderezarle, para llevarle por el buen camino. Eso y el coaching se parecen como un huevo a una castaña. Lo que uno hace en un proceso de coaching es abrir una caja (o mejor dicho, ayudar al otro a que la abra), y ver qué es lo que hay dentro… tanto si es lo que nosotros queremos que haya como si no.
Recordaba el libro de Schein sobre el proceso de «ayudar», y cómo éste solo funciona si se basa en una «búsqueda humilde», en explorar la realidad de los problemas (y no dar por válida nuestra percepción sobre ellos), y en involucrar a las personas en las soluciones (y no en darle nosotros las que consideramos correctas). En definitiva, en evitar adoptar el rol del «médico» o del «experto».
Al final, desde mi punto de vista el coaching tiene una parte de proceso, técnica, herramientas (que hay que conocer y aplicar muy bien; no cualquiera está capacitado para ello, especialmente porque en muchos casos es contra-intuitivo… ¡qué difícil es morderse la lengua!), y otra parte de «arte», de sensibilidad especial para saber tratar con las personas, para intuir en qué momento tocar cada tecla. Y eso implica conocimientos y práctica, mucha práctica. Y una voluntad real de explorar, de ayudar al otro a que encuentre su propio camino.
Y eso no tiene nada que ver con «hacerle un coaching» a alguien entendido como lo describía al principio. Llamémosle «echar una bulla», «llamar a capítulo», «marcar prioridades», «ponerle firme» o cualquier otra cosa… pero no le llamemos coaching.
Primero las personas, luego los proyectos
Reunión de máximos responsables en una empresa. Analizan su estrategia, y toman decisiones. «Hay que…». Y esos «hay que» (de los que unos salen más convencidos que otros) se transforman en proyectos. Puede ser «hay que implantar SAP», «hay que extenderse al mercado latinoamericano», «hay que ser más 2.0». Da igual. Son proyectos que nacen en la cúpula… y caen hacia abajo. Y cuanto más grande es la organización (o mejor dicho, más jerárquica; que suele haber correlación entre ambas pero no es lo mismo), más distancia hay entre quien decide el «hay que» y el que «le toca» ejecutar.
Porque los proyectos, en las empresas, «te tocan». La inmensa mayoría de las veces da igual si te motiva, si te interesa lo más mínimo, si entiendes los «por qués» y los «para qués», si estás capacitado para realizarlo… da lo mismo, es un «hay que», y te ha tocado.
Y luego así pasa lo que pasa: que los proyectos van languideciendo porque el 90% o el 100% de los implicados en él no lo entienden, o les da igual (lo hacen porque «es su trabajo» pero sin ningún punto de motivación… así que si nadie me persigue lo voy dejando), o carecen de las capacidades necesarias para llevarlo a buen puerto.
Y si el «hay que» efectivamente era necesario y relevante para la compañía, se llega tarde, mal… o nunca. O lo que es peor, igual resulta que ni siquiera el «hay que» era importante (fue un capricho de algún directivo, o una moto vendida por algún gurú o algún consultor, o una decisión tomada sin un análisis suficiente, o ya no era el momento, o…) y un grupo indeterminado de personas se han pasado semanas o meses (o años) mareando la perdiz. Cuánta energía desperdiciada.
Creo que hay otra forma de hacer las cosas. Puede que «los de arriba» tengan determinadas visiones sobre lo que hay que hacer. Pero tienen que estar convencidos ellos los primeros (pero convencidos de verdad, con las entrañas, no «de cabeza»). Y si quieren que salga bien el proyecto, no pueden «imponérselo» a la organización; tienen por el contrario que ir ganando adeptos a la causa, seduciendo, convenciendo (con el mismo nivel de convencimiento que el suyo) a las personas necesarias, consiguiendo que hagan suyo el proyecto. Dando tiempo para que eso suceda. Y si no sucede, si no consigues reclutar para tu causa a la gente (en número y perfiles) necesaria… mejor dejar el proyecto estar. De nada sirve empeñarse en meterlo con calzador, porque nos encontraremos en la situación descrita al principio; una pérdida de tiempo y energía (y dinero, por cierto).
Y por supuesto no son sólo «los de arriba» los que pueden tener «buenas ideas» o visiones. «Los de abajo» también tienen ideas, y muchas veces mejores en la medida en que están pegadas a la realidad. Si cualquiera de la organización está convencido de que algo puede funcionar, desde luego primero hay que escucharle. Y darle cancha, sin atosigarle, ni matar su pasión. Hay que allanarle el camino, darle tiempo, facilitarle su labor evangelizadora, abrirle puertas para que convenza a quienes necesite. Aceptar incluso el error, si sucede. O que el proyecto no llegue a ningún sitio. No pasa nada, a veces las cosas no salen bien. Pero hay que dar la oportunidad de que sí salgan bien.
En definitiva, los proyectos son «semillas» que tienen que crecer sobre la base de las personas. El mejor proyecto del mundo sobre el papel no sirve de nada si no es ejecutado por personas con el perfil adecuado y con el convencimiento suficiente. Más que poner «cabezas pensantes» a definir proyectos y endosárselos a «la gente que tenemos», se trata de «cultivar» los perfiles de la organización (seleccionarlos, formarlos, estimularlos…) para que los proyectos florezcan sólos.
Más fácil de decir que de hacer, ¿a que sí?
Delegar es…
Delegar es…
- dar autonomía al colaborador para que tome sus propias decisiones
- aceptar las decisiones que tome el colaborador, aunque no sean las que uno mismo hubiera tomado
- no desautorizar al colaborador en público; como mucho, en privado
- no intervenir, ni dar tu opinión, salvo petición expresa del colaborador o riesgo de catástrofe (que es casi nunca)
- no participar en reuniones relevantes acerca del proyecto sin la presencia del colaborador; de hecho, el que sobra eres tú
- dar acceso al colaborador a toda la información, recursos y contactos necesarios para que efectúe su labor
- dar una orientación al colaborador al principio de todo, y luego dejar que actúe según su propio criterio
- realizar un seguimiento periódico del encargo; no se trata de «aprobar» ni de «enmendar» la marcha del proyecto, sino simplemente de estar informado
- dar feedback al finalizar, siempre de forma constructiva
- atribuir los resultados del proyecto al colaborador
Y si no, lo siento mucho, no estás delegando, aunque digas que sí. Estarás microgestionando (sin llegar a todo, porque no hay tiempo suficiente como para atender a todo con el nivel de detalle necesario), castrando la iniciativa de los colaboradores y construyendo un equipo que no dará un paso sin que se lo ordenen/autoricen. Luego no te quejes de que «lo tengo que hacer yo todo».
O delegas, o no delegas
«Delegar» es una de las habilidades más difíciles de desarrollar para un directivo. Supone «perder el control», y en muchas ocasiones asumir que las cosas no se harán exactamente como uno las habría hecho. Y eso es algo que a muchos les (nos?) supera. Ya lo dice el refrán, «si quieres algo bien hecho, hazlo tú mismo». El problema es que «tú mismo» puedes hacer un número limitado de cosas con tu tiempo, con tu atención. Para un directivo-tipo, con múltiples proyectos a los que atender, es imposible supervisar todos los detalles, estar en todas las reuniones, leerse todos los correos…
Y sin embargo son muchos los que se empeñan en moverse en esa zona intermedia del «delego, pero quiero mantener el control» o bien «controlo, pero no puedo entrar en los detalles». Una zona nefasta para el éxito de los proyectos (que se ven abocados en muchas ocasiones al «cuello de botella» que supone el directivo sin tiempo), y también para el espíritu de los colaboradores. No hay nada más desmotivante (al menos para mí) que el hecho de que te encarguen un proyecto sin demasiadas instrucciones específicas, lo desarrolles según tu criterio y que luego te digan «no, así no era; hazlo otra vez… como yo lo haría». O que te digan «tira millas», y luego te digan «por qué tiraste millas sin mi autorización».
Me temo que no se puede «delegar a medias». O se delega (y entonces asumes tu rol; das instrucciones claras pero luego asumes la propia capacidad de tu equipo para tomar decisiones dentro de los criterios marcados y aceptas el resultado como propio aunque no sea exactamente lo que tú esperabas), o no se delega (y entonces se dedica el tiempo necesario a la supervisión, la gestión de los detalles, el control…). Las medias tintas, en este caso, no traen nada bueno.
Signos fecales
Ayer, durante la comida que tuve con los responsables de la Escuela Europea de Negocios, estuvimos contando «chascarrillos» sobre nuestras experiencias profesionales. Y especial éxito tuvieron los recuerdos de situaciones surrealistas de esas que se ven todos los días en las empresas (desde el «le ruego que no sonría, porque así da la impresión de que es feliz y sus compañeros se desmotivan» al «ya le daré yo esa información cuando considere que se la merece, usted dedíquese a trabajar»).
Hace unos años, unos socios de Arthur Andersen escribieron un libro (muy «publicitado» a nivel interno) que titularon Vital Signs. Iba sobre la importancia de establecer indicadores para poder valorar la buena marcha de las empresas.
El caso es que mi jefe siempre pensaba que se tenía que poner a escribir otro libro. Y en vez de «Signos vitales», pensaba titularlo «Signos fecales» y referirse a todas esas señales que evidencian que una empresa funciona (con perdón) como el culo. Normalmente no son señales que puedan capturarse en un indicador (aunque a veces sí), sino que tienen más que ver con comportamientos, decisiones, situaciones y anecdotario variado… y que sin embargo son un reflejo palmario de la cultura imperante en una empresa determinada. Cultura que, en última instancia, se lleva por delante cual tsunami cualquier ejercicio de management «racional».
Creo que hoy, igual que ayer, sería un éxito.
Las empresas y el componente humano
El artículo de ayer generó una intensa e interesante discusión. Y no sólo aquí, sino también en otros foros. Concretamente, en éste foro de telecos en el que me referenciaban, se comenta lo siguiente:
«en este caso no estoy en absoluto de acuerdo, creo que ha simplificado demasiado el problema obviando la componente humana y dando por hecho que la empresa está pensando siempre en ofrecer lo mejor disponible a sus empleados. No me parece una opinión que aporte nada al debate, la verdad.»
Lo de que la empresa siempre está pensando en ofrecer lo mejor disponible a sus empleados no sé muy bien de dónde, en mi artículo, lo extrae. No creo que sea así. La empresa siempre va a ofrecer aquello que sea mejor para sus propios intereses, no para los intereses de su gente. Sólo en la medida en que le convenga ofrecerá cosas a sus empleados. Si te dan formación no es para que te cultives, sino para que ganes habilidades que te hagan más productivo, más eficiente… más rentable. Si te dan un aumento es para que no te vayas a otro sitio, o para que tu motivación no caiga por debajo del umbral de la rentabilidad. Pero si les da igual que te vayas o no (porque eres auténtica «marca blanca», perfectamente sustituible sin apenas coste), no harán nada por retenerte. Si les da igual que que adquieras nuevas habilidades (porque te quieren para mantener un sistema obsoleto y planean que hagas eso para siempre; y cuando ese cliente se vaya les resulta mejor echarte a la calle y sustituirte por uno nuevo que reciclarte), no verás un curso ni en pintura. Etc, etc.
La empresa no es un ser humano, no tiene sentimientos. Todo eso de «las personas son nuestro mejor activo» es un mantra «guay» que, sólo a veces, se corresponde con la realidad. En empresas donde es factor clave de competitividad (de verdad, no de boquilla) el tener a un equipo brillante, motivado, experimentado, dinámico, innovador… la empresa se preocupará mucho por sus empleados. Pero no porque tenga un gran corazón, sino porque hacerlo es la vía para su rentabilidad y su supervivencia. Pero desengañémonos: por mucho que los libros del management digan que vivimos en un mundo complejo y dinámico, y que para todas las empresas las personas son un factor clave… hay muchísimas que viven en base a otros valores competitivos. Como el coste, sin ir más lejos. Y si hay que elegir coste o personas, elegirán coste. Tareas repetitivas, especialización y división del trabajo, formación la mínima imprescindible, aumentos de sueldo limitados, empleados sustituibles, gestión a base de capataces…
Suena a las fábricas insalubres de la revolución industrial. Pero es la realidad del siglo XXI de muchas empresas. Ahora no van con harapos, ahora van con traje y corbata. No son analfabetos inmigrados del campo, son ingenieros y licenciados. Pero la esencia es la misma. Claro, si entras al mundo de la empresa pensando en los mundos de Yupi, y caes en una de las muchas empresas que juegan a este juego, te llevas decepción. Pero así es la vida. Y no se puede culpar a las empresas por «no ser humanas». Es que no lo son. Pueden aparentar serlo en la medida en que les ayude a ganar dinero y a pervivir. Pero si eligen otra manera de hacerlo…
Hojas de reclamaciones inversas
Somos muy de quejarnos. Si compramos algo que no funciona, nos atienden mal en algún sitio… enseguida protestamos, montamos un cirio, se lo contamos a nuestros conocidos… y como nos dé el punto, una hoja de reclamaciones. Aparte de desfogarnos, se trata de mostrar nuestro descontento no sólo ante quien nos ha tratado mal, sino ante sus jefes, la Administración o quien sea. Que sepan lo que tienen atendiendo al público.
Sin embargo, cuando sucede al contrario, parece que nos duelen prendas en mostrar nuestra satisfacción. Pero ocurre además que, mientras que para mostrar descontento hay canales muy establecidos (la hora de reclamaciones, etc.), si quieres dar una palmadita en la espalda que llegue más allá de la persona que te ha atendido… no tienes una vía inmediata. No puedes pedir una «hoja de felicitaciones» que llegue a la Administración, a su jefe, a los departamentos centrales… para transmitirles un «enhorabuena, aquí tenéis gente que merece la pena».
En los últimos días he echado de menos, al menos en dos ocasiones, la existencia de una «hoja de felicitaciones». En el Hospital Santos Reyes de Aranda, donde nació nuestra hija, nos encontramos con una atención estupenda por parte de todo el personal médico y de apoyo. No es sólo que hicieran su trabajo de forma correcta, o que fuesen cordiales en el trato… sino que tuvieron detalles de calidad y calidez humana muy de agradecer. Por ejemplo, la matrona que nos atendió vino a vernos por la tarde a la habitación. No podíamos ver a la niña, que estaba en la incubadora. Vino a traernos noticias tranquilizadoras y, de repente, coge su móvil y nos dice «mirad, le he hecho unas fotos, mirad qué majetona». Y nos enseñó tres o cuatro fotos que le había sacado a la pequeña. Eso seguro que no viene en ningún procedimiento, no es «su trabajo», pero consciente de nuestra preocupación y nuestra impotencia por no poder entrar a ver a la niña, y por iniciativa propia, lo hizo.
Días después, en las oficinas del Instituto Nacional de la Seguridad Social, otro caso. La persona que me atendió fue extraordinariamente cordial y agradable en el trato (lejísimos de la imagen prototípica del funcionario). No sólo se limitó a procesar el trámite que iba a hacer, sino que me felicitó por la niña, me indicó otros pasos que tenía que hacer en Hacienda y en la Junta, se preocupó de nuestra situación de cara a solicitar los permisos de maternidad… e incluso, por iniciativa suya, tomó nota de mi teléfono porque se comprometió a consultar un tema del que no estaba seguro (si mi mujer tenía derecho a prestación por parte del INSS toda vez que la prestación contributiva por desempleo se le había acabado; yo daba por hecho que no, pero él me dijo «mejor te lo compruebo y te llamo»; al cabo de dos horas me llamó con la respuesta que efectivamente era negativa).
Trato cordial, empatía, iniciativa propia para facilitarte la vida, gente que no se refugia en el procedimiento… detalles que proporcionan una experiencia muy positiva. A parte del agradecimiento directo a estas personas, me gustaría haber tenido un canal para hacer saber a la dirección del Hospital, al jefe de la oficina del INSS… lo bien tratado que me sentí, y las «perlas» que tienen en sus equipos. Que no solo de palos vive el hombre, y las palmaditas en la espalda también hay que darlas.
Gestión de personas, cuestión de detalles
Un gesto en la cara, una mirada, una palmadita en la espalda, una llamada a tiempo o la falta de ella, un saludo o su ausencia, una palabra bien o mal dicha, un tono de voz, el tiempo que tardas en responder cuando alguien te manda un mail, devolver o no una llamada, cosas de las que te enteras por terceros en vez de directamente, un comentario amable… Soy de los que piensa que los detalles importan, y mucho. Yo soy una persona de detalles. Y no me refiero a que los tenga (seguramente pudiera tener más de los buenos y se me escapen demasiados de los malos), sino a que soy muy sensible a ellos. Es verdad que he oído decir a unos cuantos eso de «a mí me da igual, mientras me paguen…»; pero luego la realidad les desmiente cuando se cabrean porque alguien no les informó, o porque les hablaron en no sé qué tono, etc.
Gestionar personas en una organización es, en gran medida, cuestión de detalles. Que una persona se sienta a gusto, conseguir su implicación y que dé lo mejor de sí mismo no puede lograrse con las llamadas políticas de RRHH. Sistemas retributivos, gestión de nóminas, estructura organizativa, convenios, comunicación interna, sistemas de evaluación, etc… no pueden sustituir nunca al poder de los detalles. Como mucho pueden aspirar a ser un marco en el que desarrollar la verdadera gestión de personas, que es la que tiene que hacer cada uno con los que tiene alrededor: su equipo, sus colaboradores… y no sólo de arriba abajo (del «jefe» al «subordinado») sino en todas las direcciones.
Pero esto, claro, no escala. Es decir, no se puede aplicar por una misma persona a una cantidad creciente de empleados, sino que hay que crear una cultura en la que todo el mundo se sienta «gestor de personas» y cultive la «calidez del detalle». Pero en muchas organizaciones eso se obvia, y se deja todo en manos de un departamento de RRHH que, con sus políticas (que sí escalan: lo mismo valen para 10, para 100 y para 1000 personas), se dan por satisfechos.
No, la gestión de personas no es cuestión de políticas. Es cuestión de calidez humana. De calidad humana.