habilidades

Un pony con camiseta roja

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Cuando allá por 1996 el Atlético consiguió su «doblete» se produjo, probablemente, mi pico de pasión por el fútbol. Mis amigos del Colegio Mayor seguramente todavía me recuerdan encogido en el sofá («mi» sofá) de la sala temiendo cualquier desgracia, arrancándome pelos de la patilla o gritando goles desencajado por la ventana.

Pero eso fue hace mucho tiempo, y el fútbol apenas me interesa ya.

Pero claro, llega un Mundial y no te puedes abstraer del todo. Hasta me vi el partido de España contra Marruecos. El que supuso la eliminación de España en los penalties.

Aunque, la verdad, la eliminación se produjo bastante antes.

Es muy interesante el concepto de «one-trick pony», o «caballito de un solo truco». Según la definición del diccionario de Oxford, es «aquel que solo es bueno haciendo una cosa o trabajando en un área determinada».

España jugaba a una cosa, y una sola. Si enfrente se pone Costa Rica… ¡les metemos 7! Si enfrente se pone Marruecos… no somos capaces de hacer un gol. Si Japón nos remonta, no somos capaces de arreglar el partido.

Los mismos jugadores, haciendo lo mismo… aunque era evidente que no funcionaba.

One-trick ponys con camiseta roja (o azul).

Nadie puede negar los beneficios de hacer una cosa bien. Lo malo es que dependes de que el contexto se alinee para que eso que haces bien te funcione. Porque si el contexto cambia, y tú no tienes la capacidad de adaptarte… acabas eliminado.

Porque no todos los días son Costa Rica.

Hay que cultivar la versatilidad, la habilidad para reconocer cuándo tu receta no funciona y para aplicar soluciones distintas a contextos distintos. Vivir con «mentalidad de crecimiento» para entender que siempre puedes evolucionar y añadir nuevas herramientas a tu bolsa de trucos.

Porque cada herramienta que añades es una situación distinta más en la que puedes sobrevivir.

No vale decir eso de «yo es que soy así, y con esta idea muero».

Porque efectivamente, con esa idea mueres.

PD.- Esta idea de que «cuantas más habilidades tienes y más desarrolladas están, más fácil es tener suerte» es la base de mi libro Skillopment

Inside Jokes: resumen y aprendizajes

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Atraído por la comedia

Desde hace tiempo me siento atraído por el mundo de la comedia y, para ser más específico, con el stand-up (o «los monólogo» que diría Broncano). Aparte de que me resulta en general divertido de ver (¡hay gente muy ingeniosa!) me llama mucho la atención el proceso que siguen los cómicos. Porque parece que simplemente son «gente divertida» que agarra un micrófono y se pone a hablar y a hacer chistes… pero hay mucho más que eso.

Escribir humor es a la vez un arte y un oficio, y además implica todo un viaje desde una idea a la que se le va dando forma, que evoluciona, que se prueba y se cambia (a veces con detalles imperceptibles, pero que marcan la diferencia entre el silencio incómodo y la carcajada).

Y además es un ejemplo de autogestión. Porque eso de salir a un escenario sin más cobertura que un micrófono… uf, hay que tener mucha valentía, y mucha fuerza para vencer la inseguridad, y mucha resiliencia para aguantar cuando las cosas no salen tan bien como te gustarían (que suele ser con frecuencia).

Inside Jokes, una miniserie documental

Por eso, cuando descubrí una miniserie llamada «Inside Jokes» sobre «lo que hay detrás de los cómicos», me lancé a por ella. La serie sigue a un grupo de cómicos en su proceso de selección para la sección «New Faces» de un famoso festival de comedia en Canadá. Es una gran oportunidad, porque supone una puesta de largo ante gran parte de la industria (la que luego les contrata para grandes especiales en las cadenas de streaming, las que les ponen en contacto con estudios para películas y series…). O sea, «la gran oportunidad». Pero, como dice la biblia, «muchos son los llamados pero pocos los elegidos».

La serie recorre las semanas previas a la selección, y finalmente (para los escogidos) el momento de la verdad.

Ideas y aprendizajes de Inside Jokes

Y aquí van algunas ideas que me han resonado después de verla al completo:

  • La pasión de esta gente por hacer comedia. Para la inmensa mayoría es un «hobby» (es decir, se ganan la vida con otra cosa) al que le dedican horas y horas, mucho esfuerzo y sacrificio… pero hay algo dentro de ellos que les lleva a seguir y seguir.
  • Vinculado con lo anterior, la persistencia. Alguno de los aspirantes es la octava o novena vez que se presenta al proceso de selección, después de haber sido rechazados en años anteriores. Eso no les quita el empeño, y siguen intentándolo.
  • La obsesión por conseguir «stage time». Es decir, cuantas más actuaciones mejor. Y no por «hacer dinero» (la mayor parte del tiempo no cobran), sino por poder pulir y repulir su material. Practicar, practicar y practicar, una y otra vez, exponerse al público y sus reacciones…
  • La repetición. Una cosa que me fascina es que, en sus actuaciones, repiten una y otra vez su material. Y sin embargo consiguen hacerlo fresco, como si lo estuvieran casi improvisando en el momento. Es una habilidad que me parece impresionante (¡y que no les aburra me parece todavía más impresionante!).
  • La forma de trabajar el material, desde la idea inicial a la final, con múltiples evoluciones, pequeños retoques, descartes… son como orfebres trabajando con mimo y detalle una pieza de alta joyería. Y, sin embargo, desde fuera parece que «esto podría hacerlo mi primo».
  • La gestión de los nervios, la inseguridad, la angustia... esos momentos previos a la salida al escenario, las caras de concentración, las distintas estrategias que cada uno utiliza para llevarlo lo mejor posible… y la sensación de que, por muchas horas de vuelo que tengan, eso sigue ahí.
  • Lo que en el argot llaman «booming«, es decir, los días en los que el material no fluye, el público no entra a las bromas, y los cómicos quedan encima del escenario teniendo que remar contracorriente. Es algo tan impredecible, y a la vez inevitable de vez en cuando (hasta el mejor escriba tiene un borrón). El ver cómo gestionan esos días también es una lección interesante.
  • El glamour vs. el backstage. Un cómico de éxito puede parecer que tiene una vida estupenda, siempre en el escenario, aplaudido por cientos de personas… pero detrás hay alguien que se pasa el día viajando de acá para allá, muchas veces en soledad. Y eso por no hablar de la cantidad de sitios inmundos donde habrá tenido que actuar en su camino.
  • La competitividad de ese mundillo (o de cualquier otro, en realidad). Todos podemos tener la imagen de algunos cómicos de renombre. ¿Pero cuántos se han quedado en el camino? ¿Cuántos de los que llegaron al festival no han tenido continuidad? ¿Cuántos no llegaron ni a presentarse?
  • Y, en paralelo con la competitividad, la camaradería. Es verdad que unos triunfan y otros no, pero a la vez se pueden dar soporte unos a otros. Gestionar esa dualidad tiene su mérito.
  • Hay un tema interesante que tiene que ver con «encontrar tu propia voz». Es decir, utilizar la comedia no como un «artesano» (que lo mismo hace chistes de una cosa que de otra) sino como un «artista», alguien que utiliza ese vehículo para explorarse a sí mismo y para compartir su realidad, su forma de ver el mundo… con otros.
  • La importancia de «ser memorable». Cuando hay cómicos por centenares hay que buscar la forma de diferenciarse. Puede ser el tono de tus chistes, la forma de hablar, tu aspecto físico… pero claramente de todos los que vi hay algunos que recuerdo más, y otros que se quedan en el olvido.

En definitiva, un documental entretenido y que da para pensar en unas cuantas cosas.

Cómo dar feedback útil: 6 claves y un guion

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Introducción

Recuerdo bien cuando un directivo con el que trabajé un tiempo (y al que llamaremos Antonio) se acercaba a la zona donde estaba ubicado su equipo. Se dirigía a alguien y le decía: «ven a mi despacho, Fulanito, que te voy a dar un feedback».

Desde luego, no sonaba nada bien.

El feedback es uno de los conceptos más utilizados en el mundo de los negocios, y del desarrollo personal y profesional. Y sin embargo, según mi experiencia, es uno de los que peor se entiende y aplica.

En este artículo te voy a contar qué es el feedback y por qué es importante. Pero sobre todo, te voy a dar unas pautas muy prácticas para que puedas dar feedback de una manera clara, sencilla, respetuosa y sobre todo útil para quien lo reciba.

Qué es el feedback y para qué sirve

How to give a useful feedback? | Futile Mais Nécessaire

Imagina que acercas tu mano a una llama encendida. Salvo que padezcas de insensibilidad congénita al dolor… te va a doler, y en consecuencia vas a retirar la mano. Incluso si padecieses esa insensibilidad, es posible que algo te oliese a quemado… y también acabarías retirando la mano.

O imagina que tocas una cuerda de una guitarra. Tu oído capta el sonido, y valora si suena «bien» o si suena «mal». Y si suena mal, entonces buscas cambiar la posición de los dedos hasta que consigues que suene bien.

Eso es feedback: una respuesta de nuestro entorno a nuestra conducta. Si hacemos algo, el entorno responde. Y así nosotros sabemos si tenemos que seguir haciendo lo mismo, o si tenemos que corregir.

Y para eso sirve: para aprender, para que la siguiente vez intentemos hacer las cosas un poco mejor.

Por qué es importante dar y pedir feedback

El feedback es clave para aprender y mejorar

A veces, como en el caso de la mano en el fuego o la cuerda de la guitarra, el feedback llega de forma inmediata a tus sentidos.

Otras veces, sin embargo, las consecuencias de lo que haces no son tan evidentes. Y eso pasa mucho cuando tratas con otras personas, tanto en el ámbito personal como en el profesional.

Imagina, por ejemplo, que vas a dar una charla. Terminas, y te quedas con la duda. ¿Habrá gustado? ¿O no?

Puedes intentar sacar conclusiones de los indicios que te llegan («¿me han aplaudido mucho o poco?» «¿he visto a alguien bostezar?»). Pero serán unas conclusiones cogidas con pinzas, basadas en suposiciones, y tampoco demasiado específicas. Si mañana tuvieras que repetir la charla… ¿sabrías qué cosas han funcionado bien, y cuáles tendrías que cambiar?

Puedes poner cualquier otro ejemplo: ese informe que le presentas a la jefa (¿le habrá servido?), cómo le has hablado a ese cliente, cómo te has comportado durante la reunión del equipo… ¿qué cosas has hecho bien, y qué cosas podrías hacer mejor la próxima vez?

Si no recibes feedback, vas a ciegas; no tienes elementos de juicio para saber qué tienes que cambiar.

Por eso el feedback es tan importante, y acostumbrarse a darlo, a pedirlo y a recibirlo es una habilidad muy importante.

¿Cuándo pedir feedback?

Pues voy a ser muy radical en esto: si tienes una verdadera inquietud por hacer las cosas cada vez mejor, deberías estar pidiendo feedback siempre. Todo el rato, a todo el mundo.

Vale, quizás estoy exagerando.

Pero entiendes por dónde voy, ¿verdad?

Pedir feedback no debería darnos miedo. ¡Es la «piedra de toque» definitiva! Una herramienta fundamental que nos ayuda a mejorar ¿Por qué nos cuesta tanto hacerlo?

Diría que hay dos grandes motivos.

Uno tiene que ver con la sensación de que, cuando pedimos feedback, estamos molestando. «Ay, es que la gente tiene otras cosas que hacer, no les quiero hacer perder el tiempo». Pero fíjate que, cuando pides feedback, en realidad lo que estás preguntando es… «¿cómo puedo hacer que mi relación contigo sea mejor? ¿cómo puedo hacer para que la próxima vez que interactuemos tú sientas más satisfacción?».

Te estás poniendo al servicio de la otra persona. Así que no te confundas, pedir feedback no es egoísta… ¡es altruista!

El otro gran motivo por el que nos cuesta pedir feedback tiene que ver, claro, con el ego.

Y es que nos cuesta mucho mostrarnos vulnerables, que alguien nos señale cosas en las que podemos mejorar. Nos lo tomamos como un golpe a nuestra autoestima y eso, si no se enfoca adecuadamente, hace pupa… Así que mucha gente hace como el avestruz: «ojos que no ven, corazón que no siente». Y así pueden salvaguardar su propia imagen.

¿A costa de qué? A costa de engañarse a uno mismo y de perder una gran oportunidad para mejorar.

¿Tú quieres ser de ese tipo de personas?

¿Cuándo dar feedback?

Desde mi punto de vista, hay solo dos situaciones en las que cabe dar feedback:

  • Cuando te lo han pedido: si alguien abre la puerta a que le des feedback, ¡adelante! Te está ofreciendo una oportunidad de mejorar las cosas, ¡aprovéchala! Hazlo con prudencia, siguiendo los pasos correctos (para no entrar como elefante en cacharrería) pero hazlo.
  • Cuando, después de haberte ofrecido para dar feedback, la otra persona te lo acepta. Imagina alguien cuyo comportamiento tiene impacto sobre ti (un compañero, alguien con quien convives, tu jefa…), y quieres trasladarle tu punto de vista sobre cómo eso te afecta o algunas ideas para mejorarlo. Pues bien (y esto es importante) lo que tienes que hacer es ofrecer el feedback («oye, hay algo que me gustaría hablar contigo»), y solo cuando hayas recibido permiso de la otra parte, entonces darlo.

¿Y qué pasa si tienes algo que decir, pero la otra persona no está abierta a recibirlo?

Puedes lanzarte a dar el feedback, pero estarás básicamente perdiendo el tiempo. Estás enviando un mensaje a alguien que no quiere recibirlo. Quizás te sirva como desahogo, pero poco más.

En definitiva, es importante que para dar feedback exista una «autorización» por parte de quien lo va a recibir. Si no, lo que vas a generar es resistencia, mal rollo… y poco o ningún cambio.

Feedback bueno, feedback malo

Solemos pensar en términos de «feedback bueno» (cuando es de reconocimiento, de decir cosas positivas a otra persona) y de «feedback malo» (cuando es de reproche, de mejora, de cambio, de decir cosas negativas).

Pues mira, no estoy de acuerdo con esa clasificación.

Desde mi punto de vista, lo que hay es feedback útil y feedback inútil.

El feedback útil es el que te ayuda a saber cómo comportarte en el futuro. Es detallado, es concreto. Y puede ser de cosas que ya haces (y que por lo tanto reforzarás y seguirás haciendo), o de cosas que estaría bien cambiar.

Insisto, las dos cosas son útiles y, por lo tanto, son buen feedback.

Por otro lado, el feedback inútil es el que no te da demasiadas pistas sobre cómo comportarte en el futuro. Es genérico y, por lo tanto, inservible. Y en ese sentido (y sé que te va a sonar extraño) tanto da «eres genial, gran trabajo» como «vaya desastre, siempre todo mal».

Obviamente uno te deja mejor sabor de boca que otro, pero a la hora de la verdad ninguno te sirve para demasiado.

Cuando vayas a dar feedback, o a recibirlo, no pienses tanto en si es «positivo» o «negativo». Piensa mejor en si es «útil», si ayuda a saber cómo actuar la próxima vez.

En los bloques siguientes te voy a dar indicaciones para dar feedback útil, tanto si es para reforzar como si es para proponer cambios.

Seis claves para un feedback útil

El feedback útil es una conversación, no un monólogo

From one-way criticism to two-way conversations | Training Journal

Hay mucha gente que, cuando piensa en dar feedback, se imagina un monólogo en el que cuenta su opinión, su punto de vista, y «hala, ahí lo llevas».

Y no es eso.

Dar feedback es una conversación. En la que, sí, uno plantea su punto de vista. Pero también:

  • pregunta al otro «cómo lo ve»
  • escucha lo que el otro tiene que decir
  • pregunta para entender bien lo que el otro está diciendo
  • promueve las preguntas del otro
  • responde las preguntas que el otro pueda tener, clarifica, da detalles

En definitiva, un diálogo en el que importa tanto afirmar como preguntar y escuchar.

El feedback útil va de comportamientos concretos, no de generalizaciones o etiquetas personales

Detectives - Consultorio Jurídico

«Eres un desastre», «siempre estás igual», «eres lento», «eres torpe».

¿Te fijas? Son generalizaciones, además atribuyéndole a la otra persona casi «rasgos de la personalidad».

Ojo, exactamente igual que «eres genial», «da gusto trabajar contigo», «me encanta lo que haces».

También son generalizaciones y, por lo tanto, inútiles.

Al dar feedback debemos intentar buscar ejemplos concretos de acciones y comportamientos. No se trata de lo que la otra persona «es», sino de lo que la otra persona «hace». Y no de lo que «hace siempre», sino de lo que «hizo en esta situación puntual».

Cuando usamos etiquetas personales y generalizaciones ponemos a la otra persona en una situación incómoda: no solo le estamos endosando ese «rasgo de personalidad» («entonces, si ‘soy’ así… ¿no puedo cambiar?»), sino que abrimos la puerta a un comportamiento defensivo (en el que la persona se sentirá injustamente tratada, porque no estamos teniendo en cuenta las veces en que «fue» de otra manera).

Con los ejemplos concretos de acciones y comportamientos lo que hacemos es quitarle peso personal al feedback (y por lo tanto darle más margen de maniobra al otro) y focalizar en un caso específico en el que hay menos oportunidad para el desacuerdo.

El feedback útil mira al futuro

Feedback vs Feedforward — improve your performance | by Max Casal | Medium

El gran objetivo del feedback es conseguir que la próxima vez las cosas sean distintas que la vez anterior.

Y sí, se utilizan ejemplos del pasado para expresar lo que uno quiere decir. Pero no se queda ahí, no busca un desahogo sin más.

El feedback útil siempre es constructivo, porque trata precisamente de construir una realidad diferente para el futuro.

A veces se utiliza el concepto de «feedforward» para remachar esta idea, y creo que es un buen matiz para tener siempre en mente.

El feedback útil acaba en un compromiso

Fíjate lo que estoy diciendo: un compromiso.

Un compromiso no es que yo te digo lo que tienes que hacer, y tú aceptas porque no te queda más remedio. A eso se le llama dar una orden (por mucho que queramos envolverla en buenas palabras), y tiene un efecto distinto.

Y no veas la de veces en las que, el que da feedback, lo hace esperando que simplemente el otro acepte sus «recomendaciones».

No: para llegar a un compromiso de verdad hace falta estar abierto a que la solución no sea la que uno traía en mente.

De hecho, para llegar a un compromiso de verdad hay que conversar sin tener una solución concreta en la mente. Uno expone su punto de vista, lo que observa, lo que interpreta, lo que siente, lo que necesita… y a la vez explora lo que observa, interpreta, siente, necesita… la otra persona.

Y a partir de ahí, entre los dos, definen una solución que sea razonablemente satisfactoria para ambas partes.

Cuando uno da feedback es para abrir la conversación (y ver a qué acuerdo se puede llegar), no para que el otro diga «si, bwana».

El feedback útil es respetuoso

Rafael Echevarría, el creador del «coaching ontológico», definía la ética del respeto como «aceptación del otro como diferente a mí, legítimo en su forma de ser y autónomo en su capacidad de actuar».

Y esa idea está detrás de todo este proceso de dar feedback que te estoy describiendo aquí.

Es entender que el otro no está subordinado a mí. Ni aunque yo sea su jefe, o su padre, o lo que sea. Que no tiene por qué aceptar mi punto de vista. Que ni siquiera podemos estar seguros de que yo lleve la razón; pero aunque la lleve, el otro tiene que verlo por sí mismo.

Por eso hablamos del feedback como conversación y no como monólogo. Por eso hablamos de compromisos, y no de órdenes.

Quizás sea éste el elemento clave sobre el que pivota el «cambio de chip» a la hora de dar feedback. Y es algo con lo que recurrentemente veo (en cursos, talleres, etc.) que las personas tienen más dificultades. Porque, en el fondo, van a dar feedback esperando que la otra persona «tome nota» y «les haga caso». Algunos lo hacen de manera más brusca, otros con más amabilidad y paciencia… pero tarde o temprano sale la pulsión del «artículo 33», de «hazlo porque soy tu jefe y no me hagas perder más el tiempo».

El feedback útil requiere tiempo

Daylight Saving Time 2021: When Does the Time Change? | The Old Farmer's Almanac

Es posible que, mientras estabas leyendo los puntos anteriores, estuvieras pensando: «buf, como tenga que hacer todo eso cada vez que quiera dar feedback… ¡no hago otra cosa en todo el día!».

Y ese es uno de los grandes problemas: que pretendemos que las conversaciones de feedback se resuelvan en dos minutos, «yo te digo lo que te tengo que decir y ya tú te las arreglas». Conversaciones de pasillo, «aquí te pillo, aquí te mato».

La cuestión es que hay que elegir: o damos feedback bien, para que resulte útil (y eso implica una serie de cosas), o damos feedback mal… y entonces no sirve para casi nada.

Guión para una conversación de feedback

A continuación te ofrezco un guion para tus conversaciones de feedback. Te planteo una serie de pasos, y de elementos a tener en cuenta en cada uno de ellos:

  • Antes de empezar: cómo pedir u ofrecer feedback
  • Hablar sobre los hechos
  • De los hechos a las interpretaciones y las emociones
  • Necesidades, negociación y compromisos
  • ¿Y después qué?

Además, usaré un ejemplo concreto. Por supuesto, siéntete libre de adaptarlo a tu forma de expresarte. Lo importante es que veas la lógica y los puntos clave.

Puede que te interese revisar mi artículo sobre comunicación no violenta, ya que es una idea que está detrás de toda esta forma de abordar el feedback.

Antes de empezar

Si vas a pedir feedback

  • Explica por qué y para qué estás pidiendo el feedback: así le das a la otra persona un motivo por el que es importante para ti.
  • Acota el tema sobre el que estás buscando feedback: así ayudas a la otra persona a centrar el tiro.
  • Explica por qué le estás pidiendo el feedback a esa persona en concreto, y por qué su punto de vista es relevante.
  • Pregunta si le parece bien, abriendo la puerta a que te diga que no.
  • Cierra un compromiso en términos de cuándo y cómo te gustaría recibir el feedback.

Ejemplo: «Hola, Menganito. Me gustaría hablar contigo. Verás, últimamente estoy dándole vueltas a cómo mejorar en los documentos que hago para ti. No estoy muy seguro de hasta qué punto te están resultando útiles, o de si hay cosas que podría mejorar. Lo que yo quiero es tener más claridad de lo que es importante para ti, y centrar mi energía y mi tiempo en eso, porque a veces tengo la sensación de que no estoy dando en la tecla. ¿Crees que podrías ayudarme con esto? ¿Cuándo y como sería la mejor manera de hablar de ello? Si ves que no te cuadra no pasa nada, pero tener tu punto de vista me ayudará mucho.»

Si quieres dar feedback

  • Explica de dónde nace tu inquietud por dar el feedback: así la otra persona sabe a qué viene.
  • Centra el tema sobre el que te gustaría dar feedback: así la otra persona reduce su ansiedad, sabe a lo que atenerse y puede valorar si quiere recibirlo o no.
  • Pregunta si a la otra persona le parece bien, abriendo la puerta a que te diga que no.
  • Cierra un compromiso en términos de cuándo y como tendréis ese intercambio.

Ejemplo: «Hola, Fulanito. Verás, el otro día estuve pensando en los informes que me has presentado, y me gustaría poder hablar contigo de ellos para darles una vuelta, y que así me resulten más útiles a mí y más sencillos de hacer para ti. Mi objetivo es darte claridad en la información que yo necesito, y que tú puedas centrar tus esfuerzos en eso. ¿Crees que podremos encontrar un hueco? ¿Cuándo y cómo sería la mejor manera de hablar de ello?»

Si te fijas, tanto en un caso como el otro, los puntos que destacan son:

  • Concretar el ámbito sobre el que pides o quieres dar feedback. Eso ayuda a que la otra persona tenga más contexto, y sepa a qué atenerse.
  • Se dice por qué es importante que la otra persona te dé el feedback
  • Hay petición/oferta; y por lo tanto espacio para decir que no
  • Se busca acordar cuál es el mejor momento/canal para hacerlo

Hablar sobre los hechos

Más arriba hablaba sobre la importancia de utilizar ejemplos concretos de comportamientos y acciones. Éste es el punto en el que vamos a ponerlos encima de la mesa.

Es importante que, cuando hablemos de comportamientos concretos, lo hagamos de la forma más aséptica posible. Es decir, sin meterle juicios y valoraciones.

Un ejemplo tonto: no es lo mismo decir «hoy hace 5ºC» que «hoy hace frío». Lo primero es un hecho (objetivo, verificable, sobre el que es fácil llegar a un acuerdo), lo segundo es un juicio/opinión… ¡y cada uno podemos verlo de una forma! Para alguien del sur de España 5ºC es un frío inaguantable, para alguien de Noruega es una temperatura agradable. ¿Ves la diferencia?

Otro ejemplo: no es lo mismo decir «ayer teníamos una reunión convocada a las 9:00, tú llegaste a las 10:00» que «ayer llegaste tarde a la reunión». Lo primero son hechos objetivos sobre los que podemos discutir, lo segundo ya es un juicio.

Las diferencias son sutiles, pero están ahí. Y a medida que lo practicas, te das cuenta de lo fácil que caemos en emitir juicios.

Lo bueno de los hechos objetivos y asépticos es que podemos hablar de ellos sin que nos afecte personalmente.

En esta fase, además de exponer los hechos «desde mi punto de vista», también hay que preguntar a la otra persona cuál es el suyo. Porque a lo mejor hay hechos que nosotros no conocíamos (p.j. «tuve que llevar a mi hijo al médico a las 9:00») o incluso que estemos en desacuerdo con los hechos («yo no había recibido convocatoria de la reunión»).

Lo importante aquí es llegar al punto en el que resolvamos discrepancias en cuanto a los hechos y tengamos una visión compartida para poder continuar con la conversación.

De los hechos a las interpretaciones y las emociones

Una vez que estamos de acuerdo en los hechos, pasamos a hablar de los juicios e interpretaciones.

Y aquí es importante recordar que las interpretaciones son subjetivas. Dependen de nuestra experiencia, nuestras motivaciones, nuestra forma de pensar… y las mías no son iguales que las tuyas, ni que las del de más allá.

Por lo tanto, en esta fase se trata de que yo expongo «mi interpretación»… pero no pretendo que sea la única interpretación posible. También te pregunto a ti cuál es «tu interpretación», y te hago preguntas para entenderla mejor.

El objetivo es entendernos el uno al otro.

En nuestro ejemplo, imaginemos que hemos llegado al acuerdo de que «llegaste tarde a la reunión». Yo te puedo explicar que para mí la puntualidad es muy importante, y que una falta de puntualidad la interpreto como una falta de profesionalidad, y una falta de respeto a mi tiempo.

Y a lo mejor tú me dices que no pensabas que fuera para tanto, no eras consciente de que la reunión fuese tan importante, que creíste que estaría ocupado con otras llamadas, que como total nos vemos todos los días pues podríamos vernos en cualquier otro momento.

En este punto entra también la expresión de las propias emociones. Sí, porque las emociones forman parte también de la conversación. Si me siento enfadado, o triste, o temeroso, o contento… es el momento de ponerlo encima de la mesa. Y también de dar la oportunidad a la otra persona de que exprese las suyas.

Tú me escuchas a mí (y respetas mi interpretación y mi emoción), yo te escucho a ti (y respeto las tuyas), y como consecuencia nos entendemos mejor. Porque, insisto, ése es el objetivo: entendernos mejor para sentar las bases de lo que viene después.

Necesidades, negociación y compromiso

Una vez que nos hemos expresado y entendido uno al otro, llega el momento de pensar en el futuro. ¿Cómo vamos a actuar la próxima vez?

El primer paso para ello es que cada una de las partes exponga sus necesidades.

En nuestro ejemplo: «yo necesito aprovechar lo mejor posible mi tiempo», «yo necesito dar una buena imagen hacia los clientes». Y por la otra parte: «yo necesito tener flexibilidad a primera hora para poder gestionar imprevistos con los hijos» o «yo necesito tener más contexto de las reuniones para saber cuáles son importantes».

A partir de aquí, se abre una ronda de negociación en la que se proponen y se discuten posibles formas de actuar.

El objetivo, recuerda, es que las dos partes vean razonablemente satisfechas sus necesidades.

Y voy a insistir en esto: las dos partes. No se trata (como sucede demasiadas veces) de que una parte impongan sus necesidades a la otra. Eso no suele acabar en un compromiso real, sostenible, y duradero.

Que es lo que nos interesa.

En nuestro ejemplo: «pues a mí me resultaría útil que las reuniones importantes las tengamos a media mañana, para así evitar posibles retrasos con los niños», «pues a mí me resultaría útil que, si no vas a poder llegar a la reunión, me mandes un mensaje», «pues a mí me resultaría útil que al principio de la semana repasásemos cuáles son las reuniones importantes que tenemos».

De lo que se trata es de llegar a una serie de acuerdos, aceptados por ambas partes, que sirvan para saber cómo actuar mejor en el futuro. Un verdadero compromiso (puedes ver más sobre esto en mi artículo cómo llegar a un buen compromiso)

El otro día pasó esto: ejemplo concreto, separar hechos de juicios, «¿cómo viste tú la situación?»

¿Y después qué?

Una parte importante de las conversaciones de feedback, y de los compromisos que se asumen en ella, es hacerles seguimiento a lo largo del tiempo.

Es decir, que las dos partes puedan recordarse la una a la otra los compromisos alcanzados, vigilar que se cumplen, reclamarse cuando no sea así… e incluso renegociar más adelante si ven que hace falta.

Se trata de que haya coherencia y consistencia a lo largo del tiempo. Que, efectivamente, merezca la pena el tiempo que se ha dedicado a definir esas formas de actuar.

En resumen

El feedback es una herramienta fundamental para relacionarnos de manera sana con los demás, y para mejorar la forma en la que actuamos.

Un feedback útil es, precisamente, el que nos ayuda a entender cómo debemos comportarnos en el futuro.

Y para que un feedback sea útil hay que tener en cuenta una serie de principios elementales.

Dar feedback (y recibirlo también) es una habilidad que todos podemos practicar y perfeccionar. Al principio cuesta más, pero a medida que interiorizas esos principios elementales… cada vez sale mejor.

Feedback is a gift

Habilidades transversales esenciales para tu carrera profesional (y para tu vida)

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Cuando acabé la Universidad pensaba que sabía bastantes cosas. No tardé tiempo en darme cuenta de mi error.
Y no hablo sólo de conocimientos técnicos (que también), sino de todas aquellas otras habilidades que son fundamentales para la carrera profesional (¡y para la vida!) y a las que no se les suele prestar atención en el proceso de desarrollo educativo.
Hay quien las llama “soft-skills”, aunque a mí me gusta más el concepto de “habilidades transversales”. Porque, al contrario de los conocimientos técnicos, son útiles para cualquiera, se dedique a lo que se dedique. Y con un gran impacto.
Por eso en los últimos años, en paralelo con mi trabajo como consultor, he ido prestando cada vez más atención a desarrollar esas habilidades. Es un camino que nunca termina, pero muy satisfactorio. Y me encanta compartir mis avances con los demás. No a modo de gurú, porque hay expertos en cada una de esas materias que saben mucho más que yo, sino como «explorador que va compartiendo su viaje». Es el espíritu que, cada vez más, ha ido animando este blog, o el lanzamiento de Skillopment, o el podcast… diarios de un knowmad, al fin y al cabo.

Fruto de esa reflexión, he intentado resumir cuáles son para mí algunas de esas habilidades transversales esenciales, que tanto impacto pueden tener en una carrera profesional (y en la vida en general). He creado un descargable (para suscriptores) en el que repaso cada una de esas habilidades, planteo 5 ideas fundamentales de cada una de ellas y sugiero una lectura que sirva como «vía de entrada» para quien tenga interés en profundizar.
¿Cuáles son esas habilidades?

  • Autogestión, para dominarte a ti mismo/a
  • Efectividad, para aprovechar el tiempo
  • Agilidad, para llevar proyectos a la práctica
  • Indagación y escucha, para entender lo que te rodea
  • Habilidades interpersonales, para gestionar tus relaciones con los demás
  • Comunicación, para transmitir tus ideas
  • Networking, para cultivar tus relaciones
  • Aprendizaje, para adquirir nuevas habilidades

Si quieres explorar el documento en más detalle, puedes suscribirte a mi lista de correo y te lo enviaré directo a tu bandeja de entrada.

Cuando no hacemos lo que hacemos

por

¿Qué es lo que hacemos?

«Somos buenos cuando hacemos lo que hacemos por todo lo que hacemos cuando no hacemos lo que hacemos»

Espera, ¿qué es este trabalenguas?
Tiene sentido. Creo. A ver si soy capaz de explicarlo.
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Hablábamos el otro día mi amigo/compinche Alberto y yo. Hacíamos revisión de estos últimos meses de trabajo conjunto, y uno de los elementos que salían a la palestra era la «productividad», o mejor dicho, el volumen de horas «efectivamente trabajadas».
En consultoría, a la hora de hacer el reporte de horas, había un concepto que era el de «cargabilidad«. De todas las horas de tu jornada laboral… ¿cuántas son directamente imputables («cargables») al cliente? Obviamente, desde el punto de vista de la empresa, el ideal sería el 100%; ése sería un recurso aprovechado hasta el último segundo. Cuanto más alejado estés del 100%, más problemas… quiere decir que muchas de tus horas «no las está pagando el cliente». Y si eso se generalizaba, o duraba mucho tiempo… estabas en peligro.

Baja cargabilidad

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La cuestión es que, si tomásemos esa medida de «cargabilidad», la nuestra podríamos decir que es baja. O sea, que el tiempo dedicado a sesiones de trabajo con el cliente, a elaboración de documentos, a trabajo «tangible»… podría ser mayor. Hay tiempo dedicado a la lectura, a pasear, a estar con la familia, a rumiar, a explorar, a divagar… y ahí es donde vino la frase: «somos buenos cuando hacemos lo que hacemos por todo lo que hacemos cuando no hacemos lo que hacemos».
«Lo que hacemos» es el trabajo para los clientes. Lo «facturable».
«Lo que hacemos cuando no hacemos lo que hacemos» es todo lo demás. Y la tesis es que, para hacer bien «lo que hacemos», es importante dedicar tiempo a «lo que hacemos cuando no hacemos lo que hacemos».

¿Y qué hacemos cuando no hacemos lo que hacemos?

Si la cargabilidad es baja, si hay muchas horas que no dedicamos a «hacer lo que hacemos»… ¿A qué dedicamos el resto del tiempo?

  • Prepararnos: cada reunión, cada sesión de trabajo, cada documento… conlleva tiempo de darle vueltas, de plantear enfoques alternativos, de planificación. Por eso, cuando llega el momento, las cosas salen bien.
  • Reflexionar: después de cada interacción con el cliente hay un tiempo para pensar, para hacer una retrospectiva y ver qué fue bien, qué podríamos hacer diferente, cómo conseguimos que la siguiente vez sea mejor. Eso beneficia a este cliente en concreto (si hay más interacciones), y a los que vengan después.
  • Formarnos: porque la vida es un aprendizaje continuo, porque no te puedes quedar atrás. Hay que leer, hay que practicar, hay que seguir profundizando en tus conocimientos y habilidades, ampliando tu caja de herramientas… para estar en la mejor disposición posible cuando llegue el momento de ponerlas en acción.
  • Explorar: porque el mundo no deja de girar, y de generar novedades. Hay que estar con un ojo abierto en lo que sucede, para ver por dónde van las tendencias, qué cosas puedes incorporar a tu forma de ver el mundo, cómo afectan a lo que haces…
  • Experimentar: plantearte cosas nuevas, darles forma, ver qué tal salen… algunas cuajan, otras no. Pero si no dedicas tiempo a esto, luego no puedes esperar que las cosas aparezcan de la nada.
  • Diverger: dedicar tiempo a otras cosas que a priori no tienen nada que ver. Satisfacer nuestra curiosidad por otros sectores, otras actividades. Ficción. Música. Viajes. A veces el silencio. Nunca sabes dónde la serendipia te va a ofrecer conexiones; o, simplemente, oxigenas y dejas que el cerebro vaya trabajando en segundo plano.
  • Conectar: cuidar tus relaciones. Tu familia, tus amigos. Tiempo para estar con ellos, para escucharles, para ayudarles, para compartir. Tu red social (la de verdad, no la de las apps) es tu sostén, fuente de energía, y también (a veces) fuente de oportunidades.
  • Reconectar: con nosotros mismos. Con nuestro estado emocional, con nuestros valores, con nuestros objetivos, con nuestros hábitos. Parar, escuchar, y gestionar. Consciencia para dirigirnos a nosotros mismos.
  • Movernos: mens sana in corpore sano. Mover el cuerpo, sacarlo a la calle, ejercitarlo, exponerlo al sol y al aire fresco. Afilar los sentidos y el pensamiento.
  • Descansar: dormir, relajarse, recuperar. Alejarnos del mundanal ruido siguiendo, como decía Fray Luis de León, la escondida senda por donde han ido los pocos sabios que en el mundo han sido.

El delicado equilibrio

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Todas estas cosas contribuyen a que, cuando «hacemos lo que hacemos», salga bien. Estamos descansados, frescos. Equilibrados con nosotros, con nuestro entorno. Preparados, con nuestras herramientas afiladas, con atención plena. Con capacidad de incorporar aprendizajes, evolucionar, mejorar. Y cada vez mejor.
Claro, todo necesita de un adecuado término medio. Porque dedicar todo tu tiempo a «producir» hace que, más pronto que tarde, acabes fundido, obsoleto, desanimado. Pero dedicar todo tu tiempo a «todo lo demás» será muy estimulante, pero no te da de comer.
La cuestión es… ¿dónde está tu equilibrio?
 

Creatividad para knowmads

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A veces tenemos el concepto de que la «creatividad» es algo reservado a algunos perfiles muy acotados: artistas, diseñadores, publicitarios… gente así como muy concreta (seguro que te ha venido la imagen de alguien con camisetas molonas, zapatillas y un peinado peculiar). Incluso podemos pensar que «ser creativo» es una especie de talento natural, que hay quien lo tiene y quien no. Y sin embargo…
¿Te has parado a pensar en cuántas ocasiones te vendría bien «ser creativo»? Quizás sea a la hora de plantear una estrategia, o de diseñar un producto, o de crear un contenido… enfocar un documento, plantear alternativas a un proceso, buscar argumentos para una conversación, hacer una presentación… Ya, ya sé que eso no parece «ser creativo», que no hay colorines (porque parece que «ser creativo» tiene que ver con eso, con los colorines).
El caso es que «ser creativo» tiene mucho de actitud, y de «oficio». Y que todos nos podemos beneficiar de tener en nuestra «bolsa de herramientas» algunas técnicas que nos permitan resolver problemas de forma diferente y, quizás, mejor.
De todo esto hablaba un día con mi amigo Ata Arróspide, a la sazón creativo publicitario, y pensé: ¿y si grabamos una de estas conversaciones para el podcast? Dicho y hecho, aquí echamos un rato hablando de creatividad, de qué es (y qué no), y de cómo podemos todos intentar ser un poco más creativos.
(Ya sabes, mi podcast Diarios de un knowmad está disponible en iVoox, iTunes y demás plataformas de podcasting… no digo nada :D)

Algunos de los temas que fueron saliendo:

  • 01:45.- ¿El creativo nace o se hace? Ata plantea que la creatividad es sobre todo una actitud, una voluntad de no transitar los caminos trillados a la hora de abordar un problema. La creatividad no es espontánea, sino que se puede trabajar.
  • 05:40.- Hablamos sobre cómo podemos introducir más creatividad a la hora de afrontar un problema. Partiendo de la voluntad de «tirar el manual» y buscar alternativas, exploramos algunas técnicas: preguntar a quien no sabe nada del tema, jugar con el absurdo, cambiar códigos, generar ideas por rutina (al estilo de James Altucher), la exageración, extrapolar una idea a otros agentes…
  • 17:35.- Enfocamos la creatividad desde un punto de vista utilitarista: nos sirve para buscar una mejor solución a un problema. Hablamos del briefing como herramienta para explorar el problema, y de cómo muchas veces el problema está enmascarado y hay que buscarlo, muchas veces dando un pasito para atrás y buscando «el proyecto detrás del proyecto». Mencionamos design thinking, o la visión de Edgar Schein sobre la «humble inquiry».
  • 30:47.- Hablamos sobre la probabilidad de que «la primera idea sea la buena», y cómo hay argumentos a favor (a partir de la frescura vs. el anquilosamiento que viene después) y en contra (la necesidad de explorar distintos caminos antes de decidir que uno es el correcto). No es tanto generar muchas ideas entre las que elegir (que puede generar cierta parálisis) sino buscar distintos enfoques.
  • 36:45.- Planteamos distintos ámbitos en los que la creatividad puede ser útil: incluso para diseñar un aburrido formulario o un triste proceso administrativo.
  • 40:18.- Comentamos las dos fases diferentes que participan en el proceso creativo: la generación vs. la posterior edición y refinamiento. Y la importancia de abordarlos cada uno desde su prisma.
  • 44:00.- Ata plantea, a modo de resumen, algunas recomendaciones para meter más creatividad en nuestros procesos mentales: hacerlo de forma consciente, renunciar al camino habitual, centrarse en el problema, no cortarse (silenciar la crítica, incluida la propia) y permitirse jugar y explorar.
  • 49:24.- Sobre la base de esta última idea, planteamos que la creatividad (como el aprendizaje, como el éxito) tiene mucho más de exploración que de camino recto y perfectamente definido. Hablamos de lo agotador que puede ser vivir en esa incertidumbre permanente, y de cómo determinadas situaciones habituales (las prisas autoimpuestas, el número de intermediarios validan las ideas…) no ayudan.
  • 59:00.- Cerramos retomando un tema clave a la hora de pensar en términos creativos: que «ser creativo» es sobre todo una actitud frente a los problemas, una voluntad de buscar soluciones eficaces que no son las convencionales.

Cuatro imprescindibles para tu mochila profesional

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Esta semana participé en la «III Semana Empresa en el Aula» organizada por la Facultad de Ciencias Empresariales y del Trabajo de Soria. Mi objetivo era trasladar a los estudiantes universitarios algunas ideas sobre su futuro profesional con la esperanza de que les sirviese como llamada de atención.

Tras una vida de certidumbres…

La vida del estudiante no es fácil: clases, apuntes, trabajos, horas de estudio, exámenes… por supuesto, todo eso está ahí. También, no nos vamos a engañar, una nada desdeñable parte lúdica. Pero si algo caracteriza la vida del estudiante es la certidumbre. Desde que entras en el sistema educativo, todo está diseñado como un camino perfectamente delimitado. Empiezas en la educación infantil, luego va la primaria, luego va la secundaria, el bachillerato, la universidad… cada una de esas etapas con los pasos bien claros: primero, segundo, tercero… hay alguien que define «qué tienes que estudiar», «de qué te vas a examinar»… y quitando un par de decisiones puntuales el resto del tiempo sabes a qué atenerte.

Pero eso llega a su fin. Estás a punto de terminar la carrera… ¿y después qué? Algunos buscan en un master la prolongación de la vida del estudiante. Y funciona, sí. Durante unos meses. Pero al acabarlo, la pregunta es la misma. ¿Y ahora qué?
Hice un ejercicio con los asistentes a la charla, en el que les pedía que expresasen con palabras concretas las sensaciones que tenían respecto al futuro. Y éste es el resultado…

Miedo, incertidumbre. Normal…

Yo he estado allí

¡Cómo no empatizar con ellos! No hace tanto (bueno, el tiempo es relativo) yo era un jovencito universitario exactamente en la misma situación. Después de años con una visión bastante clara de lo que deparaba el futuro, me enfrentaba a lo desconocido, a un viaje con destino incierto.

Y ahora, veinte años después, estoy en condiciones de contarles qué es lo que hay al otro lado. Lo que no sé es si les gustará lo que tengo que decirles… porque son una serie de verdades incómodas.

Antes de hacer el equipaje…

Si vas a iniciar un viaje… ¿qué metes en tu maleta? Pues depende, claro. Depende del tiempo que vaya a hacer, porque no es lo mismo ir a un destino soleado, con 25 grados de temperatura, que ir a un escenario de viento, lluvia y frío.
¿Qué metemos en el equipaje para nuestro viaje profesional? Pues veamos qué dice la previsión del tiempo…

  • La incertidumbre no termina: podría existir la esperanza de que, pasados unos primeros momentos de adaptación al mundo laboral, la cosa se calma y puede uno volver a estar tranquilo. Vana esperanza. La incertidumbre es la norma, y cada vez más. La tecnología, la demografía, los cambios sociales… todo se acelera. Las normas cambian cada dos por tres. Tendremos muchos trabajos, en muchos ámbitos distintos. No hay forma de relajarse y dejarse llevar. Seremos como Sísifo, condenados una y otra vez a reinventarnos.
  • Nadie nos debe nada: no, da igual que tengas dos carreras y un master. Nadie te debe nada. Nadie tiene por qué asumir la responsabilidad de solucionarte la vida. ¿Es un desengaño para ti? Quizás alguien te prometió lo contrario. O quizás a ti te resultó más cómodo entenderlo así. El caso es que no sucede. Y si te quedas esperando a que te den «lo que te deben»… lo llevas crudo.
  • Hace falta valor: pero no del de «ser valiente», sino del de «ser valioso». «De la petanca no se puede vivir», parece claro. ¿Y qué te hace pensar que de «lo que haces tú» sí, así por decreto? No, las cosas no funcionan así. ¿Por qué alguien va a desprenderse de parte de su dinero? Sólo si lo que tú le aportas a cambio le compensa, si le aportas un beneficio mayor que aquello a lo que renuncia. Ése es el punto de partida. Y luego a ver cómo está la oferta y la demanda en ese campo… porque el que tiene más alternativas para elegir tendrá la sartén por el mango.

Al mal tiempo… paraguas

Ojalá la previsión del tiempo fuese diferente. Pero es la que es, y el viaje hay que hacerlo de todas maneras. Así que veamos, ¿qué metemos en nuestro equipaje? ¿Qué habilidades y herramientas nos pueden ser útiles para afrontar un futuro profesional incierto? Aquí van cuatro:


 
No están todas las que son, pero seguro que sí son todas las que están. Meter todas estas cosas en tu mochila no hará que el tiempo cambie, pero te ayudará a sobrellevarlo mejor. Y desde luego, éstos no son consejos que valgan sólo a «jóvenes universitarios». La previsión del tiempo es la misma para todos. Y en realidad todos estamos haciendo el mismo viaje.
Sigamos caminando.

Un ejemplo de microaprendizaje a demanda: audacity y el podcast

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El otro día viví una experiencia de «microaprendizaje a demanda«. Pero mejor primero la cuento, y luego le ponemos la etiqueta.
Desde hace unos meses vengo experimentando en el mundo de los podcasts. Lancé primero el podcast Skillompent (con entrevistas y reflexiones sobre aprendizaje y desarrollo eficaz de habilidades), y más recientemente «Diarios de un knowmad» (sobre desarrollo personal y profesional para trabajadores del conocimiento). El caso es que cuando empecé a hacerlos, elegí la herramienta Audacity para grabar y mezclar el audio.
¿Por qué Audacity? Pues porque es software libre que de hecho tenía instalado desde hace siglos. Tampoco es que nunca lo hubiera usado mucho, un poco de trasteo de higos a brevas… en fin, lo suficiente como para conocer los rudimentos pero desde luego no como para considerarme un experto.
El caso es que durante estos meses he estado grabando y editando los podcasts con ese conocimiento básico. Salía con el empleo, pero con la sensación de que había cosas que tenían que ser más fáciles. Así que el otro día estaba trasteando en Youtube y llegué a un vídeo donde una persona mostraba cómo editaba un episodio de su podcast de principio a fin. Lo estuve viendo y «¡oh!». De repente vi cómo el tipo hacía de forma sencilla algo que yo llevaba rumiando un tiempo (en concreto; cómo ajustar el inicio de una pista con el final de otra… yo lo hacía metiendo silencio si quería llevarlo a la derecha, o cortando a ojo si quería llevarlo a la izquierda… en fin, pedalero total). «Anda, mira, lo que hace es cortar la pista con esta opción… y luego usa esta herramienta para arrastrarlo a derecha e izquierda». Y… «anda, mira, aplica un filtro que se llama compresión y que mejora el audio». Y… «anda, mira, para que no se le acumulen cosas en la pantalla se pueden minimizar las pistas». Y… «anda, mira, si se puede editar el mono en vez de en estéreo y no pasa nada».
En definitiva, cuatro cosas super concretas, directamente aplicables, que resuelven problemas concretos que yo tenía. No voy a tener que tomar apuntes, no voy a tener que repasar. No es un «curso experto en edición de audio», ni un «tutorial completo de Audacity». Simplemente son un conjunto de microhabilidades que he incorporado de forma natural e inmediata a mi repertorio.
Hablamos de «microaprendizaje», porque no he tenido que hacer un curso de x semanas para adquirirlo, ni leer un libro de no sé cuántas páginas. Ha sido algo que se ha resuelto de forma concreta y rápida.
Y hablamos de «a demanda«, porque la inquietud por explorar eso ha surgido de una necesidad mía, que ha sido la que me ha impulsado a buscar una respuesta (y de paso he encontrado un par de tips más).
El caso es que, si te paras a pensar, hay muchas cosas que aprendemos así. Tenemos un problema, buscamos la solución. Si es algo que hacemos de forma mínimamente recurrente, el aprendizaje se interioriza de forma natural, casi sin esfuerzo. Te invito a pensar en todo lo que sabes a día de hoy… y cuánto ha venido de esta forma. A lo mejor eso debería darnos alguna pista…

Da igual lo que quieras ser de mayor

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Estuve en este evento sobre «el futuro del empleo» (está bastante interesante, especialmente la mesa redonda) y, en un momento dado, el divulgador Pere Estupinyà planteaba una reflexión interesante sobre esa pregunta tan clásica… «¿Qué quieres ser de mayor?»

¿Qué quieres ser de mayor?

Es la típica pregunta que se les hacía (y todavía se les hace, supongo) a los niños. Es gracioso ver como sus mentes infantiles van respondiendo según los estereotipos sociales. Quiero ser astronauta, o policía, o médico/a, o veterinario/a, o profesor/a, o artista, o cocinero/a, o escritor/a, o youtuber… Evidentemente en niños pequeños es totalmente intrascendente, su conocimiento del mundo es limitado y cualquier respuesta que den no va más allá de generar un momento «cuqui».
La cuestión es que, a medida que van creciendo, la pregunta se les va repitiendo. Y ya no tiene tanta gracia. «¿Ya tienes pensado a qué te quieres dedicar? ¿Qué vas a estudiar?». Su conocimiento del mundo sigue siendo limitado (aún me acuerdo de mí mismo diciéndome que querría ser «ingeniero», sin tener ni puñetera idea de lo que implicaba ser un ingeniero… no, al final no fui por ahí), pero la presión crece.
Y no desaparece. En realidad a medida que transcurre nuestra vida seguimos azotándonos con la pregunta… «¿Dónde te ves dentro de cinco años?» no deja de ser la traslación adulta del «qué quieres ser de mayor». Si en vez de «cinco años» pensamos en veinte, o en treinta… dan escalofríos.

De mayor vas a ser muchas cosas…

La cuestión es que, como planteaba Pere, se trata de una pregunta que si en algún momento tuvo sentido, desde luego ahora ya no lo tiene. «De mayor» vas a ser muchas cosas, porque no vas a tener una «profesión para toda la vida». Vas a ir desempeñando muchos roles a lo largo de los años, y seguramente sean muy dispares. Distinta ocupación, distinta responsabilidad, distinto sector, distinto lugar, distintas habilidades requeridas…
A veces, de hecho, esos roles se desarrollarán en paralelo: vas a participar en un proyecto ejerciendo de una cosa, mientras que eres voluntario en una asociación, das clases en un master, eres presidente de la comunidad, inversor en un negocio, entrenador del equipo de fútbol de los niños, cuidador de una persona mayor… todo a la vez, sin posibilidad de separar lo uno de lo otro.
Es más, de todas esas ocupaciones diversas que vas a tener a lo largo de tu vida, muchas de ellas ni siquiera eres capaz de conceptualizarlas, ni de saber que van a existir. Piensa en cómo ha cambiado el mundo en los últimos 30 años… ¿te imaginas cómo puede ser dentro de otros 30? Y si piensas en tus hijos… ¿cómo era la vida 50 años de que ellos nacieran, y cómo será cuando ellos tengan esos 50 años? ¿Cómo les vas a pedir que sean capaces de imaginar «qué van a ser de mayores»?

Una pregunta inútil

En este contexto de incertidumbre y de dispersión de opciones, parece claro que «qué quieres ser de mayor» no es una pregunta especialmente útil. Quizás haya que pensar en otras. Como por ejemplo, «qué herramientas vas a desarrollar para poder adaptarte a todos esos cambios».
Por eso lo que estoy haciendo con Skillopment me resulta estimulante; porque desde esa perspectiva de incertidumbre (o mejor aún, de certidumbre en la inestabilidad y en la variabilidad) es clave ser consciente de que tus habilidades son las que te van a permitir adaptarte a los escenarios que surjan. Y que cuanto más ágil seas a la hora de desarrollar esas habilidades, mejor.
En la vida te va a tocar tirar muchas veces los dados. Y ya sabes, cuantas más habilidades tienes y más desarrolladas están, más probable es que tengas suerte.

¿Merece la pena esforzarse en aprender?

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Esta pasada semana tuve la oportunidad de compartir mis ideas sobre aprendizaje y desarrollo eficaz de habilidades en una de mis charlas. Y en el turno de preguntas surgieron varias interesantes, entre ellas la siguiente:

«Con toda la información que hoy tenemos disponibles, a distancia de un click… ¿hasta qué punto merece la pena hacer el esfuerzo de aprender?»

A lo largo de la charla yo había planteado, siguiendo mi discurso habitual, la importancia del desarrollo de habilidades de cara a mejorar nuestras opciones de futuro. Y la exigencia derivada de un verdadero proceso de aprendizaje eficaz, uno que lleve a la verdadera interiorización de esas habilidades.
La pregunta planteaba un dilema: ¿realmente es necesario recorrer ese exigente camino? ¿no nos vale con recurrir, en caso de necesidad, a la información que ya tenemos a mano?
Utilizaré un ejemplo personal para ilustrar mi opinión al respecto

La declaración de la renta

Yo tengo ciertos conocimientos fiscales. Durante la carrera tuvimos una asignatura que nos permitió tener una visión de la estructura del IRPF. Desde que empecé a trabajar me he encargado de hacer mis declaraciones y las de mi mujer.
¿Puedo decir que «sé» hacer declaraciones de la renta? Bueno, con bastantes limitaciones. Sé hacer lo básico, con cuidado y mirando bien las instrucciones. Cuando me he encontrado con alguna cosa especial (p.j. un año que tuve que hacer una complementaria para «deshacer» una aplicación de la exención por reinversión en vivienda habitual, u otro año que tuve que reflejar una venta de un producto financiero) he tenido que recurrir a leer los manuales, y he «sudado tinta» para llegar a hacer lo que tenía que hacer.
Desde luego, no estoy capacitado para dedicarme profesionalmente a hacer declaraciones de la renta, ni a asesorar a nadie en su elaboración. Soy lento, avanzo con inseguridad, y hay muchísimas casuísticas que no controlo.
Ahora bien, ¿me merece la pena esforzarme por aprender con un mayor nivel de profundidad? ¿Llegar al punto donde pueda hacer declaraciones «como churros», en el que esté perfectamente preparado para saber plasmar cualquier situación por peregrina que sea?
No lo parece. Hago una (o dos) declaraciones al año. El 95% de ellas es muy parecida de un año a otro, y sólo de forma muy ocasional surge un tema que me exige «romperme la cabeza»; incluso en esos casos tengo la opción de recurrir a un experto. En esas circunstancias, no parece que tenga mucho sentido dedicar tiempo, esfuerzo y recursos a interiorizar esa habilidad ni a desarrollarla a mayor nivel.

El usuario avanzado de Excel

Tomemos, por el contrario, una habilidad que a lo largo de los años me ha sido muy útil, como puede ser la de analizar, organizar y presentar información. Pensemos por ejemplo en la herramienta Excel, que he usado de forma extensiva en todo este tiempo. ¿Tendría sentido que, cada vez que me enfrento a la tarea de organizar información en una hoja Excel, tuviese que pararme a pensar «a ver cómo hago esto», «qué función es la que tengo que usar», «cómo era la sintaxis de esta función», «dónde estaba la opción que me permite hacer tal cosa»?. No. A diferencia de «hacer declaraciones de la renta», ésta es una habilidad que me viene bien tener interiorizada. Hasta el punto en que haga las cosas casi de forma automática, sin pensar. Hasta el punto en el que alguien, viéndome desde fuera, piense «es alucinante, ¿cómo puedes hacer esas cosas?»
No soy el mayor experto en Excel del mundo, ni mucho menos. Llego hasta donde llego, y hay situaciones en las que tengo que recurrir a buscar cosas que no sé hacer. Pero con lo que sí sé hacer me defiendo de forma muy solvente.

Habilidades nucleares y habilidades secundarias

Los ejemplos que he planteado nos llevan a una distinción entre dos tipos de habilidades: las habilidades «nucleares», y las habilidades «secundarias».
Las habilidades «nucleares» serían aquéllas que, por frecuencia de uso y por impacto, nos conviene tener interiorizadas. Esas habilidades por las que merece la pena someterse a un proceso de aprendizaje que será exigente, ésas a las que merece la pena dedicarles tiempo, esfuerzo y recursos. Ésas que, una vez adquiridas, nos permitirán ponerlas en uso casi sin pensar, con un nivel de solvencia muy elevado.
Y luego habrá una serie de habilidades «secundarias». Aquéllas que sólo necesitamos poner en práctica de vez en cuando, y sin un grado elevado de exigencia. Aquéllas en las que podemos permitirnos «salir del paso», aquéllas en las que no pasa nada si vamos lentos, o si no lo hacemos de forma excelente, o si tenemos que recurrir a buscar información o incluso a la ayuda de un externo.
No diría que ésta sea una categorización estricta, donde una habilidad es «nuclear» o «secundaria». Más bien hablaría de un continuo, desde el «no tengo ni puta idea (ni falta que me hace)» hasta el «soy un experto de talla mundial», en la que podríamos situar las habilidades según las necesitemos en nuestra vida. Y según lo necesaria que nos resulte esa habilidad merecerá la pena o no hacer el esfuerzo por aprender.

¿Cuáles son las habilidades «nucleares» que debes desarrollar?

Ya imaginarás la respuesta: depende.
Depende de ti, de tu actividad actual, y de cuál quieres que sea tu actividad en el futuro. «Cocinar» por ejemplo puede estar situada en ese continuo en el extremo más «secundario» (si vives en casa con tus padres y la comida te la ponen en la mesa, y como mucho tienes que calentar una pizza de higos a brevas en el microondas; y si un día te ves obligado a cocinar, sigues la receta y que sea lo que dios quiera) o en el más «nuclear» (si eres un chef en un restaurante de categoría, donde no sólo tienes que sacar los platos perfectos si no encima innovar y promover cambios a diarios).
Por tanto, de cara a plantearse cuáles son las habilidades que uno tiene que desarrollar, a cuáles merece la pena dedicar tiempo, esfuerzo y recursos para llevarlas al nivel «nuclear», hay que partir de un análisis de qué tenemos y qué necesitamos. Un análisis que merece la pena, porque nos permite enfocar nuestros proyectos de aprendizaje en aquello que más impacto puede tener y sacar el mayor provecho de nuestra capacidad limitada de aprender.