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¿Puedes vender una verdad incómoda?

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El otro día estuve viendo una charla protagonizada por Javier Recuenco en el marco de los #RebelFridays de Good Rebels. Recuenco es un tipo siempre interesante, porque aúna brillantez intelectual con lucidez. No suele dejar títere con cabeza, y uno siempre aprende algo cuando le escucha. En este caso su charla iba sobre el mundo de la publicidad, pero es fácil extrapolarlo a muchos otros ámbitos.

El hundimiento de la publicidad

La tesis de Javier es que los modelos de publicidad tradicional, que durante tantos años funcionaron, ya no funcionan más. Inventarios poco relevantes, eficacia decreciente… y aun así hay toda una industria que sigue agarrada a los viejos métodos;  «hacen lo que hacen porque es lo que saben hacer, no porque funcione». Pero los clientes compran, las agencias venden, y la noria sigue girando; hay mucha gente comiendo de eso como para desmontar el chiringuito.
Y aunque todo el mundo sabe hacia dónde quiere ir, la realidad es que todavía se está demasiado lejos. Lo antiguo no funciona, lo nuevo no está todavía (y quizás nunca esté, en formato cómodamente digerible), pero ante esa incertidumbre siempre hay quien vende «certidumbres» y muchos dispuestos a comprarlas. Si hay vendemotos es porque hay quien las compra.

Las mentiras reconfortantes

¿Os habéis fijado con la facilidad con que compramos argumentos e ideas que no admiten un mínimo escrutinio crítico? Hace un tiempo lo comentaba yo: nos creemos cualquier mierda con tal de que nos resulte conveniente. Esto funciona también a la hora de vender una idea, un producto, un servicio. No nos importa si es verdad o mentira; lo que importa es si nos resulta cómodo o incómodo.
¿Algunas mentiras reconfortantes?

  • Funcionará seguro.
  • Soy un experto, conozco las respuestas.
  • Esto se explica fácilmente.
  • Está bajo control.
  • Si me haces caso, te irá bien.
  • Tendrás resultados a corto plazo.
  • No te costará apenas esfuerzo.
  • Si haces A y B, obtendrás el resultado C.
  • No vas a tener ningún problema.
  • No hay riesgo.
  • Depende de ti.

Estas mentiras reconfortantes las vemos a diario en cualquier ámbito: una dieta de adelgazamiento que te hará perder no sé cuántos kilos en dos semanas, un coche que te convertirá en un triunfador, un proyecto de consultoría que le dará la vuelta a los resultados de tu empresa, el curso de inglés que te hará bilingüe en un mes, los hábitos mañaneros de los triunfadores, las profesiones que te aseguran un trabajo, cómo seducir a una mujer en tres pasos, el debate político entre «los buenos» y «los malos»… da igual el objetivo, siempre encontrarás un «método infalible y conveniente».

Las verdades incómodas

Pero… ¿qué hay debajo de esas mentiras reconfortantes? Normalmente verdades incómodas que no queremos aceptar. Cosas como:

  • Puede que funcione, pero también puede que no. Muchos lo intentaron y no lo consiguieron.
  • Soy un experto, y hay muchas cosas sobre las que tengo dudas.
  • No hay forma fácil de explicarlo, y de hecho hay partes que no sé explicar.
  • Hay una gran parte que está fuera de nuestro control.
  • Si me haces caso tienes más probabilidades de que te vaya bien, pero no hay garantías.
  • Los resultados vendrán, si acaso, a largo plazo.
  • Vas a tener que hacer un esfuerzo importante: sangre, sudor y lágrimas.
  • Si haces A y B, se desencadenarán una serie de consecuencias (algunas imprevistas) que esperamos que nos acerque a C.
  • Surgirán problemas, que lo sepas.
  • Corremos riesgos.
  • Hay una gran parte que no depende de ti, y no puedes hacer nada para evitarlo.

Lo curioso es que estas verdades incómodas están habitualmente más que demostradas: por datos, por experiencias ajenas e incluso experiencias propias. Y a pesar de ello…

La gente compra mentiras reconfortantes

Hace tiempo que tengo esta viñeta como una de mis preferidas. Un vendedor de «mentiras reconfortantes» ante cuyo puesto hay una larga cola de clientes interesados; y a su lado, un vendedor de «verdades incómodas» que no vende una escoba.

Poco importa que el camino de lo «simple pero falso» lleve al abismo, y que sólo el camino «correcto pero complejo» tenga posibilidad de llevarnos a algún sitio. Siempre habrá más gente escogiendo el primero. Porque, al menos durante un tiempo, tranquiliza nuestra mente y nos hace pensar que tenemos el control. Las consecuencias rara vez son inmediatas, así que… Y cuando vengan las consecuencias pues ya encontraremos una justificación externa, una cabeza de turco a la que culpar. «No, es que no lo hiciste bien», «es que surgieron circunstancias imprevistas», «es que la gente no puso de su parte», «es que la crisis», «es que el mundo está contra mí», «es que se aprovecharon de mi buena fe»… O simplemente habremos desaparecido del mapa y el marrón se lo comerá otro. Y a otra cosa, mariposa.
Y mientras tanto ahí está el negocio. El que vende «verdades reconfortantes» captura un valor inexistente, pero así obtiene beneficios, da de comer a sus hijos y paga las facturas. Al lado, el de las «verdades incómodas» se queda como un profeta que clama en el desierto. Sí, tiene razón; obtiene cierta satisfacción intelectual, e incluso moral, pero sus hijos no comen y las facturas quedan sin pagar.

¿Y qué puedes hacer tú?

Supongo que cuando no eres consciente de esta realidad, no hay realmente una decisión que tomar: participas en el juego, y ya está. El problema nace cuando te das cuenta. ¿Qué haces?
Puedes «taparte la nariz» y, de forma cínica, jugar. Ahí está el beneficio, y haces lo que tengas que hacer para obtenerlo. Y el que venga detrás, que arree.
La otra opción es aceptar quedarte, con «tu verdad» y sobre todo «tus dudas», en el margen. Allí donde hace frío, donde el dinero no fluye con facilidad, intentando convencer y dándote golpes contra la pared, viendo con una mezcla variable de frustración y resignación cómo la gente sigue haciendo cola en la tienda de las «verdades reconfortantes» y cómo su dueño cuenta los billetes.
 

El management y los huevos

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Hace no demasiado tiempo comer huevos era algo que había que hacer con prudencia. Que si demasiada proteína para el hígado, que si ojo con el colesterol… Luego no, luego resulta que comer huevos es estupendo y no causa problemas. Salvo que tengas enfermedades coronarias, que entonces bueno, mejor no. Entonces… ¿es bueno o es malo comer huevos? Y más concretamente, ¿cuántos huevos puedo comer a la semana? Pues depende. Porque comer huevos tiene cosas buenas, y tiene cosas malas. Y a lo mejor no depende tanto de los huevos, como de ti.
Me venía esto a la cabeza leyendo la noticia de que IBM, que en su día fue pionera en la política de trabajar de forma remota, está ahora dando un giro y promoviendo (a la fuerza ahorcan) que los equipos trabajen juntos de forma presencial. Hace no mucho leía algo parecido referido a si es bueno trabajar en «open spaces» o si es malo. Y podemos aplicarlo a casi cualquier decisión de gestión. Hay quien dice una cosa, hay quien dice lo contrario. Lo que antes era bueno, ahora resulta que no. Y a lo mejor pasado mañana sí. Entonces… ¿qué hago yo?
Los humanos, y las organizaciones, lidiamos regular con la incertidumbre. Queremos certezas. Queremos que nos digan qué tenemos que hacer para que nos vaya bien. Buscamos las recetas infalibles, los consejos que no fallen, los benchmarks que nos aseguren que por lo menos no estamos haciendo nada distinto de los demás, las metodologías impecables, los gurús del momento que bendigan nuestras iniciativas. Y con toda seguridad que, sea lo que sea lo que nos estemos planteando, encontraremos algún experto que afirme lo que queramos, un «estudio» de alguna «universidad americana» (aunque sea pequeñito y poco significativo y cogido por los pelos, pero estudio científico al fin y al cabo), un libro editado por algún brillante escritor de management, un curso donde nos enseñaran a hacer las cosas «de forma correcta», una cita de algún autor clásico (¿real o inventada?), una encuesta que diga que es una buena idea (aunque se haya hecho a cuatro amigos), un consultor que te diga que él lo ha hecho con varios clientes y les va de fábula, unos cuantos «casos de éxito» contados a bombo y platillo, varios artículos en las revistas del ramo y una miríada de contenidos en redes sociales (refritos de refritos) que apoyen esa idea…
Bueno, qué alivio. Ahí tenemos nuestras certezas. Ya podemos gestionar, ¿verdad? Lo malo es que esas «certezas» no son tales, por mucho que queramos darles la apariencia de que lo son, y sirven solo para apaciguar nuestra inquietud. De hecho, casi con toda seguridad, podríamos encontrar un buen número de «certezas» similares que apoyasen la tesis contraria. Porque la realidad es que cualquier curso de acción que emprendamos tendrá sus cosas buenas, y sus cosas malas; y no hay forma de saber a priori cuál de las dos pesará más. Porque encima, en un mundo complejo, las interrelaciones son tantas que lo que puede ser bueno para mí puede no serlo para ti, y viceversa. O lo que funciona hoy puede que no funcione mañana. Pero eso, a quien te vendió la certeza, le va a dar igual; ellos no van a estar ahí cuando apliques sus recetas y no funcionen.
Pero entonces… ¿qué hacemos? ¿Cómo vamos a tomar decisiones, sin tener ninguna certeza? ¡Qué angustia! Y sin embargo creo que, una vez aceptamos esa incertidumbre, nos encontramos ante un panorama liberador. Como no hay un «camino correcto», no tenemos la presión de elegir «bien». Podemos apostar por cualquier curso de acción, y ver qué pasa. Con prudencia, sí, por si hay que dar marcha atrás. Atentos a los resultados que vamos obteniendo, para corregir el rumbo a medida que avanzamos. Con humildad, conscientes de que podemos equivocarnos, pero también aprovechando las cosas que sí funcionan. No tenemos que ser perfectos, porque de hecho es imposible que lo seamos.

Sistemática-mente: la importancia de ceñirse al guión

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Cuando el otro día extraía 13 ideas sobre Scrum que puedes aplicar en tu gestión, hubo una que se me quedó dando vueltas. En concreto, la de «Respeta los procesos y las herramientas, aunque parezca aburrido»
Podemos hablar de Scrum. O del método GTD. O de cómo gestionar una reunión. O de cómo hacer un brainstorming. O como gestionar tu información. O de un proceso de gestión comercial, o de calidad total. O de una rutina de entrenamiento. O de una dieta de adelgazamiento. O de una fórmula para ordenar tus armarios. Da lo mismo. Hay decenas de situaciones para las que se han definido «fórmulas» para guiar la acción y que, si se siguen adecuadamente, dan resultados.
«Si se siguen adecuadamente». Y ahí está el quid de la cuestión.
Muchas veces nos encelamos en buscar «la herramienta perfecta», o «el proceso perfecto». Aquella que sí, de una vez, nos permita obtener los resultados que queremos. Y lo que suele pasar es que las herramientas, las instrucciones, ya existen; quizás no perfectas, pero sin duda más que suficientes. Pero no seguimos las instrucciones, no nos ceñimos al guión. Quizás sí al principio, pero rápidamente nos desenganchamos: porque nos aburrimos, porque «lo damos por sabido», porque «bueno, esto no es tan importante y me lo puedo saltar», porque «esto lo voy a hacer a mi manera», porque «a mí me gusta ser más flexible». Pedimos herramientas pero, cuando las tenemos, no las usamos como debemos, nos dejamos ir. La cabra tira al monte, y pasados un tiempo volvemos a estar donde estábamos. Y entonces le echamos la culpa a la herramienta, «es que no funciona», y vuelta a empezar. Algo perfecto para los fabricantes de métodos y herramientas, que te venderán la enésima regurgitación de lo mismo («eh, pero ahora sí, éste sí que es el método definitivo y revolucionario»). Pero el problema no está ahí. La mayoría de los problemas, y de sus soluciones, tienen las letras gordas. Solo hay que seguir las instrucciones.
No sé hasta qué punto estoy proyectando aquí mi forma de ser (porque sí, éste es uno de mis talones de Aquiles), pero lo cierto es que cuando miro alrededor creo que es algo bastante generalizado.
Y me atrevería a decir que es un importante factor de éxito, que está al alcance de cualquiera. Cíñete al puñetero guión. Elige la metodología, el proceso, la herramienta… que te de la gana, y luego cíñete a lo que has elegido. Hazlo el tiempo suficiente, y con el rigor necesario, como para poder valorar si funciona o no. Consolida. Y luego, si tienes que refinar, refina. Si puedes adaptar, adapta. Pero para entonces seguro que ya estás varios pasos más cerca de lo que querías conseguir, y desde luego mucho más cerca que si vives a base de improvisación e impulsos.

Trece ideas de Scrum que puedes aplicar en tu gestión

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Scrum por allí, Scrum por allá… llevo oyendo hablar de Scrum mucho tiempo ya, “una metodología de desarrollo de software”, “tiene que ver con el mundo de agile”, “cosas de techies”. En definitiva, oyendo campanas pero sin haber dedicado nunca tiempo a profundizar lo suficiente.
Bueno, ahora ya sé de dónde vienen las campanas 🙂 He puesto foco durante unas horas a entender mejor que es eso de Scrum (gracias a este curso online, y a leer la guía oficial de Scrum), y cómo funciona. Efectivamente, Scrum es una metodología de desarrollo de producto (normalmente vinculado al mundo del software) que se enmarca dentro de la filosofía Agile. Diría (y aquí si algún experto me tiene que corregir que lo haga) que es una forma (¿la que más éxito ha tenido?) de “aterrizar” la filosofía del manifiesto ágil en algo más concreto y funcional.
Ahora bien, es evidente que Scrum tiene su origen y su “caldo de cultivo” en el mundo del desarrollo del software, y se ve claramente que muchas de las cosa que plantea es ahí donde tienen todo el sentido del mundo, y donde los expertos lo explotan mayoritariamente. Lo que me iba cuestionando a medida que leía era: ¿es aplicable Scrum a otros ámbitos, a la gestión de proyectos menos técnicos? Algo me dice que sí, que la dinámica de trabajo puede ser extrapolada (con más o menos “ajustes”).
(Pulsa aquí si quieres ver una introducción breve a las metodologías ágiles y a Scrum)
Fruto de esa reflexión, y más allá de que se pueda aplicar la metodología de forma más o menos estricta, he extraído estas trece ideas de Scrum que se pueden aplicar a la gestión de cualquier proyecto:

  • Ten siempre el valor aportado al cliente como vara de medir: En Scrum, los elementos del product backlog se priorizan en función del valor que van a aportar al cliente. Lo que más valor aporte, se busca hacer cuanto antes mejor. El objetivo que persigue el “producto incremental” siempre es buscar aportar el mayor valor posible, cuanto más tangible mejor. La definición de requerimientos, el feedback en las revisiones… siempre está orientado a lo mismo. Esta “obsesión por el valor” es algo que no debe perderse de vista nunca en el desarrollo de un proyecto. ¿Cuántas veces, en el fragor de la batalla, nos miramos demasiado el ombligo y nos olvidamos de para qué estamos trabajando, nos enredamos en discusiones bizantinas que no llevan a ningún sitio, o nos emocionamos con detalles que apenas le aportan a nadie? Pues eso, no perdamos la brújula de la aportación de valor.
  • Organiza tus proyectos como sucesión de miniproyectos cerrados: se definen los “sprints” como periodos de una a cuatro semanas de trabajo sobre una serie de elementos del backlog (elementos que se definen al principio del sprint y que no se tocan) que, al finalizar, dan como resultado una “versión funcional del producto”. Este enfoque elimina la incertidumbre, los cambios de prioridades, el pasarse la vida replanteándose cosas… y permite al equipo centrarse en “producir” sin interferencias del exterior durante el sprint. Nos centramos en lo que hemos definido para el sprint, nos aislamos del exterior (la relación con el exterior es cosa del product owner) y sacamos el producto que nos habíamos propuesto sacar. Lo que haya que cambiar, lo que haya que corregir, las nuevas prioridades… ya se abordarán en el siguiente sprint (que, como llegará pronto, en ningún caso nos va a suponer un gran problema).
  • Entrega producto valioso desde el primer momento: además de funcionar como una sucesión de “miniproyectos”, en los sprints el objetivo es que al terminarlo haya un resultado final. Con cada “miniproyecto” el resultado será mejor y mejor (iteraciones), pero desde el primer momento se busca resolución y no hay que esperar a que transcurran n meses para tener algo tangible o darse cuenta de que, oh, no has ido por el buen camino. De hecho, idealmente, podrías abandonar el proyecto al terminar cualquier “sprint” y el resultado sería valioso por sí mismo. De esta forma, todo el trabajo que haces tiene sentido y aporta valor por sí mismo.
  • Feedback, feedback y más feedback: igual que en el caso del design thinking, el objetivo es que tras cada “sprint” se produzca una revisión que permita validar que efectivamente el resultado incremental aumenta el valor, ver lo que funciona y lo que no, y a partir de ahí tomar decisiones para la siguiente ronda. Este ciclo permanente de “producto funcional” y “feedback” permite ir avanzando y adaptándose de forma continua. No olvidemos exponernos al veredicto de los usuarios, no tengamos miedo a recibir sus opiniones: es lo único que nos sirve para mantener el rumbo.
  • Las prioridades las define uno y nadie más: el product owner es la figura encargada de interactuar con los “usuarios/clientes” (stakeholders en general), de identificar sus necesidades, de llegar a compromisos con ellos respecto a sus prioridades… y una vez filtrado todo ello, de trasladarselo al equipo de forma unívoca. Es el único que lo hace, la bisagra que une y a la vez aísla a los stakeholders y al equipo, el único interlocutor válido. Esta figura recupera el principio clásico de la “unicidad de mando”, y evita que haya más gente “metiendo la cuchara” y mareando al equipo, cambiando prioridades y tratando de arrimar el ascua a su sardina.
  • Protege al equipo: el equipo debe centrarse en trabajar, y aislarse en la medida de lo posible de interferencias e incertidumbres. Esto es labor del product owner, que centraliza las relaciones del equipo con los stakeholders (evitando que éstos vuelvan loco al equipo) y cerrando el alcance de los sprints en las reuniones de planificación (proporcionando un escenario de estabilidad al equipo, mientras él absorbe nuevos requisitos, cambios en prioridades, etc… que retendrá hasta llegar al siguiente sprint).
  • Comunicación multidireccional constante: Scrum define en la metodología todas las ocasiones en las que se producen interacciones entre los miembros del equipo. Reuniones de planificación, reuniones de refinamiento, reuniones diarias, reuniones de revisión, retrospectivas. En todos los casos el objetivo es “poner encima de la mesa” las distintas visiones que se puedan tener (sobre dificultades, enfoques, cómo se va a trabajar) y llegar a acuerdos. Coordinación sobre la base de la comunicación permanente.
  • Deja que los que saben se organicen: el product owner es el que define las prioridades, pero a partir de ahí es el equipo de desarrollo el que determina cómo abordar esas prioridades, qué tareas realizar, cómo repartírselas, cómo coordinar sus distintas habilidades. Son los que mejor saben hacer las cosas, y no tiene sentido que venga nadie de fuera a organizarles el trabajo. La autonomía es una clave de la motivación, y la motivación es una de las claves de un trabajo bien hecho.
  • Los equipos necesitan estar equilibrados: el equipo Scrum debe reunir, entre todos sus miembros, todas las capacidades necesarias para resolver las tareas que tiene asignadas. Es decir, no debe depender de nadie externo para avanzar. De esta forma, está 100% en las manos del equipo ejecutar lo que decidan, y no se deben quedar parados esperando a que alguien les resuelva nada. Esta visión suele ser difícil de organizar en los proyectos (y más si pensamos en proyectos transversales, con gente “de distintos departamentos” con “distintos directores”), pero resulta fundamental si queremos que las cosas salgan adelante de forma ágil.
  • Presta atención a cómo trabajas, y corrige si es necesario: las reuniones de retrospectiva se centran, al finalizar cada “sprint”, en analizar el funcionamiento del propio equipo, de identificar qué cosas han ido bien y qué cosas tienen que ir mejor. Este foco tendemos a olvidarlo y más si va a ser fuente de conflictos; para darnos palmaditas todos valemos, pero exponer problemas a la cara de forma constructiva y aceptar nuestras equivocaciones ya nos resulta más difícil. Y sin embargo es fundamental si no queremos que los problemas se enquisten.
  • Respeta los procesos y las herramientas, aunque parezca aburrido : siguiendo con la idea de la autoconciencia, la figura del Scrum Master se encarga de asegurar que el proceso se siga “a rajatabla”, que se celebren las reuniones que se tienen que celebrar y se hagan de la forma adecuada. En los proyectos todo son buenas intenciones, pero es fácil dejarnos llevar por las urgencias, por la rutina, por el “esto ya nos lo sabemos” y el “bueno, esto me lo salto que tampoco pasa nada” y a la que nos descuidamos hemos descarrilado por completo, hemos dejado de aplicar las rutinas y los hábitos que nos habíamos prometido seguir y acabamos en el batiburrillo habitual.
  • No te olvides, trabajas con personas: otra de las labores del Scrum Master es “prestar atención a las personas”. Es decir, vigilar las dinámicas interpersonales dentro del equipo, e intervenir cuando sea necesario para reconducirlo. Esta labor pone de manifiesto algo que ya he comentado en alguna ocasión: somos personas trabajando con personas, es absurdo pretender que nos relacionemos como si fuesen máquinas. Hay filias, hay fobias, hay roces, hay momentos altos y momentos bajos… y tener a una persona cuya responsabilidad es precisamente estar atento a todo eso implica reconocer esa realidad.
  • Cuanta más información tenga el equipo, mejores decisiones podrá tomar: todo el proceso de Scrum se basa en la idea de que todo es compartido por todos. Todos ven el product backlog, todos definen el sprint backlog, todos ven el seguimiento diario, todos hacen las reuniones de revisión y de retrospectiva, todos dan su opinión respecto a cómo ejecutar el trabajo… No hay carpetas privadas, no hay “ángulos ciegos”, todo el mundo tiene toda la información necesaria para hacer su trabajo. Y así, normalmente, las cosas salen mejor.

Cinco reflexiones (y una confesión) sobre design thinking

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Design Thinking
Design Thinking

Design Thinking es una disciplina puesta en el mapa hace no demasiados años, principalmente por la escuela de diseño de la Universidad de Stanford y la consultora IDEO. En realidad, como tantas otras veces, no es más que un destilado de muchas otras ideas que se fueron desarrollando a lo largo de los años (nada realmente nuevo bajo el sol); pero que hizo fortuna a la hora de «paquetizarlo» y transformarse en una «metodología de moda», con la consiguiente cascada de libros, cursos, herramientas y demás. A estas alturas levantas una piedra, y te sale algo de «design thinking» seguro.
Como ya sabréis los que me leáis con más frecuencia, soy bastante alérgico a las metodologías «registradas» (en general me parecen una forma ruin de sacarte el dinero con lo que viene a ser sentido común disfrazado de gráficos y nombres cuquis y aparentemente novedosos y diferenciadores). Me interesan mucho más los principios subyacentes, ese «sentido común» que está detrás de todo. Y reconozco que detrás del «design thinking» hay bastante de eso.
Éstas son las cinco cosas que me llaman la atención del design thinking:

  • Que está centrado en el usuario. Emparenta, en este sentido, con la filosofía LEAN. Lo importante es el cliente, el usuario. Es él quien define el valor, es él quien tiene un problema que queremos resolver. Él sabe lo que le duele, y si queremos darle una solución, tenemos que hacerle protagonista. Ponerle en el centro. Ahí entra la investigación, la empatía, el trabajo de campo, el «humble inquiry» que decía Schein. Tenemos que dejar atrás nuestros prejuicios, nuestras «ideas de salón», nuestra prepotencia de directivo/consultor, nuestro «yo sé lo que necesitan». Tenemos que dedicar tiempo y recursos a escuchar, a entender.
  • Que tú no importas. Porque, claro, lo que importa es el usuario/cliente. No es tu punto de vista el que hace una idea buena o mala. No tienes que convencer a nadie de «tu idea». Tienes que desprenderte de tu ego, estás ahí para entender al otro y para ofrecerle propuestas que él comprará o no. Y eso no es bueno ni malo para ti, eres un simple facilitador del proceso. He oído usar la metáfora de que «no somos vendedores, somos antropólogos». No buscamos validación, no buscamos «acertar», no buscamos «demostrar» lo buenos que somos. Cuando un usuario nos dice no a algo no está cuestionando nuestra valía, ni nuestra experiencia. No tenemos que sentirnos heridos, no tenemos que resistirnos a sus «noes» ni tratar de conseguir «síes»; simplemente tenemos que entender por qué el no es no, por qué el sí es sí.
  • Que hay que hacer pruebas con fuego real. Prototipado. Constante, y rápido, y barato. El objetivo es probar tus asunciones y tus propuestas, dejar que el usuario/cliente lo vaya validando, ver lo que funciona y lo que no y construir sobre ello. Eso implica abandonar la idea del «producto terminado», de «lo perfecto». Implica poner encima de la mesa algo para probar, algo con «errores». Pero es que no son errores, es una herramienta útil para lograr un objetivo mayor. Hay que despojarse de la noción de que «esto está mal». No es un examen que apruebas o suspendes, no es algo en lo que fallas.
  • Que reconoce ser un proceso desestructurado. A la hora de enseñarlo, los expertos del design thinking hablan de varias fases (empatizar, definir, idear, prototipar, probar), pero también advierten de realmente no son «pasos» que se desarrollen de una manera secuencial. Puedes ir hacia adelante, volver hacia detrás, empatizar mientras pruebas, idear mientras prototipas. Es todo un «magma» de principios en aplicación constante y concurrente. «Design is messy» es una frase que he escuchado decir durante un curso. Y me encanta. Porque así es la vida real. Messy, tirando a caótica. Lo importante son los principios, la dirección global.
  • El sesgo hacia la acción. Haz cosas. Deja de dar vueltas a la cabeza en la comodidad de tu despacho, y echa la bola a rodar. Las ideas son un espejismo, nos engañan haciéndonos pensar que estamos «haciendo algo». Pero el mundo real solo cambia gracias a la acción. Y es sucio, sí. Y hay conflicto, sí. Es mucho más difícil que ver los toros desde la barrera. Pero sin eso, no hay nada.

Creo que es el camino correcto. Pero tengo que hacer una confesión: quienes me conocen saben que tiendo a la prepotencia y al egocentrismo. Yo sé. Yo tengo razón, mi punto de vista es completo, «quita, déjame que ya lo hago yo». Llevo mal las críticas, que me digan que algo no lo he hecho bien, la falta de control, el equivocarme y el caerme. Tiendo también a estar cómodo y calentito en el mundo de las ideas (donde todo es más fácil y controlable, donde es más fácil «tener razón»), y me cuesta más «pasar a la acción» con su cuota de esfuerzo y frustración. Por todo eso, aplicar principios del «design thinking» supone un reto para mí. Pero también lo digo; creo que es un reto que merece la pena.

Estar a la última vs conocer la esencia

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El otro día comentaba una compañera que, en un encuentro sectorial, se había sentido en cierta forma «deslumbrada» por la palabrería que utilizaban los demás asistentes al referirse a su día a día, a sus procesos y herramientas de trabajo. Y había vuelto con cierta sensación de inferioridad, con la idea de que lo que nosotros hacíamos era menos interesante, menos moderno. Que estábamos varios pasos por detrás.
Me hizo pensar. Yo vengo precisamente de ese mundo. Del mundo de las consultoras chachiguays, de las metodologías diseñadas en Chicago, del «state-of-the-art», de los anexos con «marca registrada» que justificaban ante los clientes que algo pasaba a valer uno o dos ceros más que lo mismo hecho por el despacho del señor Pepe. Y que lógicamente había que cambiar cada año o cada dos, para seguir dando la sensación de novedad, de innovación. Y mi sensación (que el dios de la consultoría me perdone) es que es algo bastante parecido al juego del mago de Oz. Si recordáis el libro o la peli, el Mago de Oz aparentaba ser un ente poderoso capaz de grandes prodigios desde su refugio en la ciudad Esmeralda. Sin embargo, era todo pura apariencia, trucos de ilusionista; en realidad no era más que un simple hombrecillo oculto tras una cortina.
A lo que voy es que, en mi opinión, muchas de las pretendidas innovaciones, metodologías rompedoras, novedades imprescindibles… en el mundo del management no dejan de ser rumiaciones y regurgitaciones de las mismas ideas básicas, puestas del derecho y del revés, una y otra vez. Ahora las llamamos con estas siglas, ahora con estas otras. Ahora las vinculamos con esta metáfora, ahora con esta otra. Ahora las dibujamos con un círculo, ahora con una estrella, ahora con una espiral. Aparentemente son distintas. Aparentemente son nuevas. Pero a nada que rascamos, nos damos cuenta de que son los mismos conceptos básicos. Los mismos perros con distintos collares.
No lo sé. Igual es que me estoy volviendo mayor. O más cínico. Pero creo que cada día es más importante obviar los fuegos artificiales, y centrarse en las cosas esenciales. Y como decían los clásicos, ahí no hay demasiadas cosas nuevas bajo el sol…

Haciendo un mapa mental

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Hace un tiempo que tomé contacto con el concepto de «mapa mental» (mind mapping), desarrollado por Tony Buzan. Lo vengo usando a nivel «conceptual» para gestionar proyectos, para elaborar contenidos (artículos, charlas)… y la verdad es me gusta como herramienta. Pero hasta hoy no había hecho un mapa mental «completo» (el que he usado para el post sobre networking).
Efectivamente, hasta hoy lo único que hacía era utilizar la idea básica del «mapa mental» (conceptos conectados de forma radial a partir de una idea principal). Pero lo hacía con boli y papel, únicamente con palabras y líneas. No había dado «el siguiente paso», que para Buzan es parte intrínseca de la herramienta, consistente en añadir un componente gráfico (colores, dibujos, formas…). Para Buzan, gran parte de la gracia de los mapas mentales está en el aspecto visual, que por un lado nos permite elaborar/relacionar/caracterizar más los conceptos (ya que mientras dibujamos entra en juego nuestro «lado derecho del cerebro») y por otro nos permite recordar mejor el conjunto del mapa (ya que lo vinculamos a imágenes, mucho más recordables para el cerebro). Es pura aplicación de visual thinking.
Francamente, es un reto dar ese paso. Requiere tiempo, imaginación, unas habilidades que normalmente no tenemos desarrolladas, varias idas y venidas hasta conseguir cierta coherencia… pero a la vez tiene un punto divertido, para qué nos vamos a engañar. Y el truco es que, mientras estás pinta que te pinta (Buzan recomienda papel y pinturas… yo me he ido directamente al ordenador) sigues en realidad dándole vueltas a los conceptos y relaciones que estás intentando plasmar.

¿Son eficaces los mapas mentales? Yo creo que sí. Pero no porque en sí mismo sean una «herramienta superior» (me desmarco aquí de Buzan, que viene a decir que los mapas mentales son la octava maravilla, que sirven para todo, que «reflejan la forma de pensar del cerebro»; aunque sin duda cosas interesantes tiene). Al final, elaborar un mapa mental exige para empezar una labor de filtrado, priorización y relación de ideas. Es decir, que en ese proceso vas haciendo tuyo el tema que estés tratando, interiorizándolo, dándole sentido y forma. Un proceso de lectura, análisis y síntesis que, en sí mismo, ya tiene un valor notable. Y la fase de «embellecimiento» lo que hace es consolidar todo eso; sobre una estructura conceptual ya fijada, te dedicas a repasar y a complementar el sentido de las palabras y las relaciones con elementos gráficos que ayudan a fijarlo.
Como ocurría con los resúmenes en la época de estudiante, creo que la mayor parte del valor del mapa mental no está en el resultado, sino en el proceso. Es ahí, mientras lo estás elaborando, cuando haces el trabajo. Observar un mapa mental ajeno, por lo tanto, tiene un valor limitado. Puede ser más o menos bonito/curioso, más o menos coherente… pero todo el conocimiento que se esconde detrás sólo está al alcance de quien lo elaboró.

Modelos, metodologías y otras paparruchas

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Hace ya algún tiempo (mucho… es de los primeros posts del blog) hice una reflexión sobre las metodologías usadas, habitualmente, por los consultores. Hoy, casi cuatro años después, vuelvo sobre el tema.
Y es que los consultores somos muy dados a crear «modelos» y «metodologías», que se resumen en unos gráficos con unos cuantos bloques, unas cuantas flechas, unos cuantos colores y unas cuantas palabrejas extrañas. En teoría, nos decimos, sirve para transmitir de forma gráfica un concepto complejo… pero yo creo que lo cierto es que la mayoría de las veces sirve para enrollarse durante mucho tiempo para contar alguna perogrullada que no costaría contar más de medio minuto acodados en la barra del bar.
Pero claro, un modelo mola mucho más. Demuestra lo listos que somos, lo mucho que discurrimos. Demuestra que realmente sabemos, y que merece la pena pagar por nuestros servicios («¡eh, que tenemos ‘el modelo’!»). Y más cuando tenemos un modelo exclusivo, hasta patentado en muchas ocasiones. Citándome a mí mismo, «los consultores utilizan sus ‘inventos’ como un presunto elemento de diferenciación, la demostración más palpable de que su trabajo va a ser mejor que el de otros».
No tengo problema en que se utilice un modelo para explicar un concepto. Lo que me molesta es cuando se eleva el modelo a categoría de tótem. No. Lo importante es el concepto, no el modelo. Y si podemos explicar el concepto sin más parafernalias, lo demás sobra.

Diez consejos para hacer una buena propuesta

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Destacar siendo diferente

La importancia de una buena propuesta

La elaboración y presentación de una propuesta es uno de los pasos más importantes en el proceso de venta de servicios de consultoría, y en general de cualquier tipo de venta «no estándar». Por supuesto, viene precedida de una labor de marketing más o menos segmentada, y de un acercamiento inicial al cliente que ya resultan bastante determinantes. Pero la propuesta es «la hora de la verdad», el momento en el que todas las conversaciones y acercamientos previos se tienen que plasmar en un documento que va a servir para que el cliente tome la decisión sobre contratarnos o no.

¿Qué es una buena propuesta?

Podemos darle muchas vueltas a una definición: pero al final, una buena propuesta es aquella que le proporciona al cliente toda la información relevante para que tome una decisión, y que lo hace de la manera más eficiente posible. Se trata de hacer una presentación que inspire a la acción.

Diez consejos para hacer una buena propuesta

Derivados de mi experiencia, éstos son algunos consejos para hacer una buena propuesta.

  • Sé visual: la propuesta tiene que hablar por sí misma por lo que, además de cuidar el contenido, debemos cuidar el continente. Nada de párrafos y párrafos de texto abigarrado: usa fotos, colores, cuadros, espacios en blanco… Se trata de que resulte agradable de leer y de generar buen recuerdo en el lector.
  • Sé conciso: posiblemente haya varias personas que tengan que decidir sobre la propuesta. Directivos con poco tiempo y pocas ganas de leer «tochos». Así que sé lo más directo que puedas. Trata de dividir la propuesta en una parte «ejecutiva» y, si tiene sentido, incluye anexos para quien quiera profundizar.
  • Sé comprensible: haz que la propuesta se entienda por sí misma. Piensa que habrá quien la lea (y quien tenga que decidir sobre ella) que no tiene por qué tener profundos conocimientos técnicos al respecto. Así que trata de utilizar un lenguaje lo menos técnico posible, explica los acrónimos y evita entrar, en la medida de lo posible, en detalles técnicos sin relevancia.
  • Personaliza: la propuesta es para un cliente concreto, no una propuesta genérica. Personalízala al máximo: introduce el logo del cliente, nómbralo con frecuencia, utiliza fotos que se refieran al cliente y a su negocio, si pones ejemplos adáptalos a su negocio… cualquier cosa que evite que el cliente piense que está leyendo «una propuesta estandar».
  • Contextualiza: dedica tiempo (y espacio en el documento) a contextualizar el proyecto. A explicar por qué tiene sentido para este cliente concreto en este momento concreto, y en qué le va a ayudar a conseguir sus objetivos. Háblale de su negocio, de sus necesidades, y de cómo el proyecto encaja con todo ello. Si consigues darle contexto, será mucho más fácil que lo compre.
  • Ajusta el precio: siempre hay un margen de negociación entre el precio que ponemos en la propuesta y el precio final. Pero debe ser un margen acotado. Si resulta que durante el «regateo» llegas a un precio sensiblemente inferior al que planteas en la propuesta, estarás trasmitiendo un mensaje de «te estaba intentando engañar» que no te deja en muy buen lugar.
  • No abuses de metodologías: es difícil, por no decir imposible, que un cliente se lea la descripción prolija de todas las fases, subfases y tareas que piensas incluir en tu proyecto. Se supone, para eso eres profesional, que es cosa tuya. Además, todos sabemos (nosotros y ellos) que las metodologías saltan por los aires en el minuto 1, así que no tiene mucho sentido hacernos fuertes con algo que luego no va a responder a la realidad.
  • No mientas (demasiado): en una propuesta podemos tener tendencia a engordar artificialmente los recursos que vamos a dedicar, la experiencia de los consultores, las referencias utilizadas, la dedicación de los socios, la infalibilidad de la metodología… evita hacerlo en la medida de lo posible. Primero, porque se nota. Y segundo porque, si luego la realidad no responde a lo prometido, estaremos generando una experiencia muy negativa en el cliente. Quizás ganemos esta propuesta, pero nos estaremos poniendo una zancadilla a nosotros mismos para el futuro.
  • No seas reglamentista: no trates de convertir la propuesta en un contrato con todo tipo de cláusulas y articulado. Las relaciones cliente-consultor y la evolución de los proyectos siempre superarán la mejor de tus previsiones y no quedarás cubierto, mientras que al cliente le puedes estar poniendo una barrera; ¿tú no has sentido rechazo cuando te ponen delante un contrato con montones de letra pequeña?. Además, ¿y si el cliente dice, simplemente, «no me gustan estas cláusulas?. No hay mejor contrato que una relación de confianza entre cliente y proveedor.
  • No te des autobombo: la propuesta no es el sitio en el que contar las excelencias de tu empresa, el abanico de tus servicios o los clientes tan guays que tienes (total, al final todos siempre ponemos los mismos). Eso ya lo has debido hacer en el proceso de acercamiento previo, por eso te piden una propuesta. Ahora céntrate en el proyecto y en cómo tu empresa va a abordarlo. Todo lo demás es accesorio. Si quieres, entrégale otra presentación o brochure. Pero no mezcles churras con merinas.

Una habilidad que se aprende

Como casi todo en esta vida, la elaboración de propuestas es una habilidad susceptible de ser desarrollada. ¿Te interesa saber cómo? ¡Apúntate al curso gratuito Aprender Mejor: Las claves del aprendizaje y el desarrollo eficaz de habilidades!



La nieve y las metodologías

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Hay que fastidiarse con el temporal de frío polar… ¡¡al final iban a tener razón los de Protección Civil!!

Ayer mientras viajaba, contemplando la nieve que caía alrededor, no pude por menos que hacer una reflexión que hoy traigo aqui. Dicen los que saben de esto que es difícil, por no decir imposible, encontrar dos copos de nieve iguales. La estructura de cristales que los compone se forma de tal manera que la hace irrepetible. Así, cada copo de nieve resulta único…

Las empresas, en este sentido, son como copos de nieve. Lo que es cada empresa en la actualidad está definido por un número tal de factores que hace imposible encontrar dos iguales. Desde la personalidad de su fundador, pasando por las circunstancias históricas que haya atravesado, al impacto que cada una de las personas que se han relacionado con ella (trabajadores, clientes, proveedores, competencia), las decisiones estratégicas que se han tomado… son elementos que configuran un ente único, irrepetible, como es cada una de las empresas existentes.

Si uno asume esta realidad (lo difícil sería no hacerlo), resulta extraña una de las costumbres más arraigadas de los consultores: las «metodologías».

Casi todos los consultores del mundo dedican una ingente cantidad de recursos (tiempo de sus profesionales, dinero, materiales, instalaciones…) a la elaboración de metodologías. Las empresas más grandes, incluso, dedican recursos a tiempo completo a esta tarea, creando «El Centro para la Excelencia» y cosas similares. Todos estos esfuerzos cristalizan, en un momento u otro, en la plasmación de dicha metodología en un esquema más o menos sencillo, una especie de «receta» o «guiaburros» que promete, con la solvencia que le dan todos los expertos que hay detrás de su elaboración, una especie de «solución universal», una piedra filosofal que permita, por su mera alicación en una empresa, la resolución de los problemas que pudiesen aquejarla.

Estas metodologías se convierten así en la piedra angular de la labor de muchos consultores. La incluyen en todas sus presentaciones, propuestas, folletos de publicidad… habitualmente, la metodología es patentada y eso se proclama a los cuatro vientos como un elemento más que demuestra su exclusividad. Y si es exclusivo… tiene que ser bueno. Así, los consultores utilizan sus «inventos» como un presunto elemento de diferenciación, la demostración más palpable de que su trabajo va a ser mejor que el de otros. Y, en consecuencia y para ser coherentes consigo mismos, cuando abordan un trabajo lo hacen siguiendo su metodología contra viento y marea.

Pero… ¿no habíamos dicho que cada empresa es un ente completamente único? Entonces… ¿cómo es posible que los consultores insistan en vender y aplicar, como algo diferenciador, una metodología que se basa precisamente en eso, en un procedimiento «estándar»?.

Como cualquiera que se haya metido alguna vez en una cocina sabe, las «recetas» no determinan hacer un buen plato. Pueden ser una guía, sí. Pero lo fundamental, cuando se cocina, es la capacidad del cocinero, su sensibilidad para captar los matices de los productos, para ajustar las cantidades de los ingredientes, para alcanzar el punto exacto de cocción, para adaptarse a las características de su cocina o para dar ese toque adecuado para el comensal. La cocina es, en el fondo, un oficio artesano, y nunca un proceso industrial (regido por una «receta» que se aplica una y otra vez) podrá alcanzar los matices de un buen artesano…

En consultoría, en fin, pasa exactamente lo mismo. Aplicar una metodología es la forma «industrial» de abordar un proyecto. Es más sencillo, sí, ya que se trata de seguir unos pasos preestablecidos. Y más barato, y rentable por lo tanto, porque casi cualquiera puede seguir una metodología, incluyendo consultores con poca o ninguna experiencia. Sin embargo, la calidad de la solución nunca podrá ser la misma que la proporcionada por un consultor experto que, por encima de la metodología, es capaz de poner su sensibilidad, su conocimiento intrínseco y, en el fondo, su oficio, a disposición esa entidad única, irrepetible y maravillosa que es cada empresa.

Yo, desde luego, si fuera un copo de nieve pediría a mis consultores que me tratasen como tal.