Al cambio por el convencimiento, no por la imposición

«People don’t mind change; they just don’t want others to change them»

Cuando empecé en esto de la consultoría, en la empresa manejábamos un esquema de «facilitación del cambio» («Change enablement»… que no «management»), que habían elaborado en Chicago (¡y eso era como si lo hubieran hecho los dioses!). Luego lo aplicábamos de aquella manera… pero bueno, esa es otra historia. El caso es que cuando lo explicábamos hacíamos mención a la resistencia al cambio, y usábamos una frase (acompañada con la foto de un bebé, sobrino de un gerente para más señas) que decía «el único que acepta el cambio es un bebé con el pañal mojado».
Vamos, que somos alérgicos a los cambios por naturaleza, veníamos a decir; y que, por lo tanto, cualquier cambio que se quisiera impulsar a nivel organizativo implicaba que íbamos a encontrar resistencia por definición. Y sin embargo…
Como dice la cita del principio (extraída por cierto del libro «Helping», de Edgar H. Schein… que acabo de leer y del que seguro que saco más de un post, porque me ha gustado mucho y me ha dado para varias reflexiones), no es verdad que seamos alérgicos al cambio: lo que nos molesta es que nos obliguen a cambiar en contra de nuestra voluntad.
En efecto, si nos fijamos bien, nos pasamos la vida cambiando. Y en muchas ocasiones son cambios 100% voluntarios, buscados y deseados. En los últimos años yo he cambiado de trabajo varias veces de forma voluntaria, he cambiado de ciudad de residencia, he cambiado de móvil, he cambiado de estado civil, he tenido hijos, he cambiado de piso, he cambiado de coche, he cambiado de ordenador… cambios, cambios y más cambios. ¿Resistencia? Ninguna; al contrario, si se han producido esos cambios es por mi voluntad de cambiar, por un impulso endógeno sin el cual las cosas habrían seguido como estaban.
La cuestión es que en estos cambios no ha habido atisbo de resistencia, porque han nacido de mí. Han venido cuando yo he estado plenamente convencido, ni antes ni después. El escenario futuro ha sido el que yo he querido que fuera. En esas condiciones no hay resistencia, sino al contrario hay mucha energía transformadora. Nadie ha tenido que perseguirme para que cambiara, he sido yo el que ha tirado del carro (bueno, en lo de casarme igual no… ¡que no, cariño, que es broma!!!! :D)
Evidentemente en la vida hay muchos cambios que no son así: si te echan del trabajo, si tu mujer te deja, si te embargan el piso, si pierdes el móvil o te deja tirado el coche… nos vemos obligados a cambiar, «a la fuerza ahorcan». Pero en esos casos no encontramos ni pizca de «energía transformadora»: ahí sí que se produce la resistencia (mientras nos dejen), el pataleo, la frustración y, en el mejor de los casos y al final del proceso, una aceptación sumisa. Pero nada de impulso, nada autonomía. No pondremos absolutamente nada de nuestra parte.
Lo sorprendente es cómo, en el ámbito de las empresas se ignora una y otra vez esta realidad. Alguien de la planta noble (ayudado en muchas ocasiones por un consultor) hace su análisis y decide que la empresa tiene que cambiar. Da igual si estamos hablando de estrategia, de producto, de cultura, de organización, de tecnología… se inventa un escenario futuro, se inventa unos plazos en los que sí o sí hay que llegar allí, y a continuación le dice a todo el mundo: «esto es lo que hay; hágase». El resultado es habitualmente desastroso: aparecen las resistencias, los pataleos, la frustración. Ni rastro de avance autónomo por parte de las personas, y en consecuencia ingentes cantidades de tiempo y energía dedicados a empujar (a veces de forma más amable, a veces menos) a la gente, a hacer de policías para asegurar que «la cabra no vuelve al monte». Plazos que se alargan, expectativas que se incumplen, presión, rebeliones y boicots, idas y vueltas, confusión.
Así rara vez se llega al cambio deseado; lo más habitual es que tanto desgaste acabe sirviendo para cambiar muy poco, y encima a costa de dejar una organización desnortada, resentida, frustrada, agotada… exhausta.
Y sin embargo, no cabe duda de que las organizaciones tienen que cambiar para adaptarse a la evolución del entorno. Y cada vez más rápido. ¿Cómo hacerlo, si la «imposición del cambio» no funciona?. ¡»No cambiar» no es una opción!. La alternativa no es fácil, pero existe: consiste en promover esos cambios «que nacen de dentro», en conseguir que las personas sean las que estén convencidas de la necesidad de cambiar y que por lo tanto no solo no se resistan, sino que sean una fuerza motriz. A estas personas no hay que empujarlas, ni perseguirlas: avanzan solas, y a sus espaldas llevan a toda la organización.
¿Cómo conseguirlo? Ahí van tres grandes pilares…

• El diagnóstico no se puede imponer, simplemente porque nosotros «ya sabemos cuál es el problema». Todo el mundo tiene que verlo, y no porque se lo contemos nosotros, sino porque lleguen a esa conclusión por sí mismos. No hay atajo posible: si una persona no percibe una situación como problemática, no va a tener ninguna motivación para cambiar. Podemos guiar este proceso, podemos ofrecerles información, podemos hacerles reflexionar… pero hasta que no lo vean, hasta que no «les duela»… no hay nada que hacer.
• Del mismo modo, la «solución» tampoco se puede dar hecha: ni el escenario futuro al que queremos llegar, ni los pasos a dar para alcanzarlo. Es importante que las personas «creen» soluciones por sí mismas, adaptadas a sus circunstancias, a su entorno, a sus capacidades, a su cultura. Nosotros podemos ofrecerles alternativas, guiarles, aconsejarles, darles soporte, trasladar buenas prácticas, fomentar la comunicación… pero los protagonistas son ellos. Una solución «perfecta» que ellos no compren tiene muchas más posibilidades de fracasar que una solución «imperfecta» de la que estén convencidos. A lo mejor así no llegamos exactamente al lugar donde queríamos estar, pero si hemos guiado bien el proceso, si hemos inspirado correctamente, habremos dado pasos en la buena dirección y estaremos más cerca de lo que estábamos antes.
• Igualmente, no podemos predefinir los plazos del cambio. Podemos establecer «sensación de urgencia», podemos poner todos nuestros medios para que la información y los recursos fluyan, podemos incluso establecer incentivos. Pero en última instancia cada persona tiene que recorrer por sí misma el camino del cambio, lo hará a su ritmo, y nosotros no podemos hacerlo por él por mucho que nos impacientemos.

Evidentemente, no es fácil. Ni rápido. Ni sencillo de controlar. A la inmensa mayoría de las personas que conozco incluyéndome a mí mismo (y ni siquiera hablo de «directivos» ni de «jefes»… sino a todos los niveles) les (nos) resulta completamente antinatural. ¿Cómo voy a tener que esperar a que la gente se dé cuenta del problema, cuando yo ya lo sé? ¿Cómo que no voy a ser yo quien defina el escenario futuro? ¿Cómo voy a dejar que cada uno aplique sus soluciones? ¿Cómo voy a dejar que se apliquen soluciones imperfectas cuando yo ya tengo una que es mejor? ¿Cómo es que no voy a poder centralizar? ¿Cómo es que no voy a poder saber cuándo y cómo se completa el cambio? Es mucho más directa, más atractiva, la vía de la imposición. El problema es que no funciona… así que por difícil que resulte, por antiintuitivo que parezca, por incómodo y «descontrolado» que sea el proceso… sólo hay un camino real para el cambio.