Hay demasiadas cosas importantes que ni el Morsa, ni la Chusa ni el Engañabaldosas me enseñaron nunca. Por eso tengo una lista de correo, donde hablo de todas esas cosas que te ayudan a trabajar mejor y a vivir mejor


El principio de incompetencia de Peter

Aprovechando la cita de Microsiervos, hablar� del archiconocido Principio de Peter y su aplicaci�n al mundo de la consultor�a…

«En una jerarqu�a, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel
de incompetencia.»



Un t�o perspicaz, este Peter. Su principio viene de la mera observaci�n de la realidad: en una jerarqu�a, a quien lo hace bien en un nivel se le premia con un ascenso. Si lo hace bien en su nuevo puesto, se le premia con un nuevo ascenso. Y si lo hace mal… se queda ah�, haci�ndolo mal y perjudicando al conjunto de la organizaci�n.
De esta forma, el mecanismo del ascenso, concebido como un premio, acaba transform�ndose en un perjuicio para el conjunto y tambi�n para el individuo, que acabar� frustrado a la fuerza dedic�ndose a algo que no se le da bien.
En consultor�a, el proceso es claro aunque tiene un matiz, que es la filosof�a (no en todos los sitios existe) del «Up or out». Efectivamente, en consultor�a tambi�n se concibe el ascenso como premio a un buen desempe�o. Si eres un buen junior o analista, pasar�s a ser senior o jefe de equipo. Si eres un buen senior o jefe de equipo, pasar�s a ser gerente. Si eres un buen gerente, pasar�s a socio…
Ahora bien, �qu� pasa si, como fruto del ascenso, llegas a una posici�n en la que no eres tan bueno? No es una circunstancia extra�a, teniendo en cuenta que las habilidades y responsabilidades en cada uno de los estados de la carrera del consultor son sensiblemente diferentes a las de el escal�n inmediatamente anterior, y no hay nada que asegure que un buen analista ser� capaz de gestionar un equipo, ni que un buen gestor de equipo sea un buen comercial.
Si el «up or out» est� vigente, el da�o a la organizaci�n y al propio individuo, fruto de un ascenso a una posici�n donde se es incompetente, est� acotado: y es que las personas con un desempe�o flojo son, antes o despu�s, «invitadas a marcharse» dejando su hueco a otros aspirantes.
Evidentemente, esto no soluciona los problemas de fondo, que en mi opini�n son dos:
�no ser�a mejor plantear los ascensos mediante una evaluaci�n del potencial, y no como un premio al desempe�o? Y en ese caso, �qu� alternativas al ascenso habr�a que poner en marcha para premiar a quien tiene un buen desempe�o, pero no tiene un buen potencial para ir al siguiente escal�n?
Ah� queda.

9 comentarios en “El principio de incompetencia de Peter”

  1. Yo pienso que �ste es un mal cong�nito del negocio de la consultor�a.
    Con un modelo de negocio en el que se estima el coste de los proyectos s�lo bas�ndose en los perfiles que integrar�n el equipo y en el que rara vez se piensa en objetivos estrat�gicos, sino s�lo en maximizar el margen de beneficio del proyecto y en conseguir dicho beneficio en el plazo m�s corto posible, es imposible justificar la incorporaci�n de personal de elevados costes en determinados proyectos si no es en los puestos m�s altos del escalaf�n.
    En el caso que a m� me ocupa, la consultor�a tecnol�gica, se pierden extraordinarios t�cnicos por no tener tan buenas aptitudes en �mbitos de gesti�n o comercial, lo que les lleva a verse sin posibilidad alguna de progreso o mejora econ�mica, y lo que considero que es a�n peor, totalmente desmotivados.
    Por contra, en las empresas del sector tecnol�gico que desarrollan productos, s� sale rentable tener perfiles de alta especializaci�n aunque su coste sea elevado.
    Creo que este mismo caso es aplicable a todo tipo de servicios de consultor�a, auditor�a y similares.

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  2. Estoy completamente de acuerdo, Consultor.
    Yo creo que el feliz modelo piramidal de la consultor�a est� obsoleto. Un buen t�cnico no tiene porqu� ser un buen gestor de equipos o un buen comercial. Adem�s, desde mi perspectiva, el «up or out» ya no es tan «or out» como antes… ahora la consultor�a es un sector bastante maduro, y ese halo de «nuestros consultores son unos genios expertos en todo lo que t� necesitas» ya no existe… en parte porque los que contratan consultor�a, en muchos casos, ya han pasado por ella, y saben que eso de expertos recien salidos de la carrera no existen. El «or out» es cada vez m�s dif�cil cuando algo tan «exclusivo» se est� transformando en un commodity.
    Yo creo que el modelo de carrera profesional deber�a evolucionar para ajustar las categor�as a las competencias de cada uno, en vez de utilizar escalones est�ndar.

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  3. Te has olvidado, querido Consultor, de formular la �ltima pregunta, que, por lo que veo en Internet, nadie se plantea.
    �Y si resulta que eres un t�cnico penoso, pero genial como gerente? Tu desempe�o nunca podr� ser lo suficientemente bueno como para que te asciendan, pero si ascendieras, aportar�as mucho mas valor a la empresa.
    Y si encima, alguien por casualidad lo nota, y te asciende por encima de otros t�cnicos mucho mejores que tu en su trabajo, todo el mundo murmura, y tenemos el «efecto trepa», que, por los escritos en los blogs siempre parece que les pasa a los dem�s. Uno mismo siempre «se ha ganado su puesto». Pero los dem�s son trepas.
    Vamos, nunca he visto un blog de alguien en esta situaci�n. Todos somos excelentes programadores, o consultores o lo que sea en espera de ese anhelado ascenso que nos premia una buena actuaci�n.
    Y encima: �por qu� no evaluar la capacidad de cada persona en la empresa para un puesto? �Por qu� tienes que ascender a un analista que lo est� haciendo impresionantemente bien a un puesto (jefe de proyecto) que posiblemente no se le de bien, en lugar de ascender al analista que menos productivo es, pero que como jefe a lo mejor aportar�a mas valor? Con un poco de mala suerte te quedas sin un buen analista y con mal jefe de proyecto. �Si yo se que puedo aportar mucho mas valor a la empresa como jefe que como currito y lo demuestro hasta el punto que me hacen jefe, soy un trepa? Parece que si.
    Invito a la reflexi�n sobre este tema, para enfocar determinados temas desde otro punto de vista.

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  4. Nada que objetar a los comentarios anteriores, s�lo puntualizar que los ascensos no son siempre saltos «cu�nticos» a ciegas sino que hay periodos transitorios. Por ejemplo a un analista no lo promocionan a jefe de equipo sin m�s, sino que durante su �poca de analista se le prueba a ver como gestiona un peque�o equipo. Otro ejemplo: al consultor se le hace participar en procesos de venta antes de promocionarlo a gerente.
    Adem�s a�adir�a que si eliminas el modelo piramidal de las grandes consultoras te cargas uno de sus pilares de funcionamiento: que la gente trabaje muchas m�s horas de las que cobran. Si sabes que si haces las cosas «no-mal» y trabajas 60 horas por semana tienes un aumento en septiembre del 10-20% (o m�s), te dejas los cuernos en el proyecto.
    Hay adem�s otros factores como el miedo a ser expulsado de una (supuesta) �lite, ser arrastrado por el equipo, lealtades/amistades personales, etc… pero eso es harina de otro costal
    De todas formas me consta que en algunas de las grandes (lo se por ex-compa�eros) ya est�n redefiniendo los modelos de carrera. B�sicamente separando por tipo de trayectorias (en algunas se mantiene el «up-or-out» y en otras se aceptan las «landing positions»)

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  5. Pues coincido casi plenamente con todos. Mi comentario es que lo del «up-or-out», pero sin el «or-out», me suena a lo que los funcionarios llaman: «puente de plata«.
    Tambi�n coincido bastante con esa pregunta de zhalim de «ï¿½qu� pasa si no eres buen t�cnico pero te revelas como un buen gestor?» Lo malo es que en empresas como en la que estoy actualmente, si entras como t�cnico, eres t�cnico de por vida y vice-versa; no hay opci�n de «cambiar» de perfil. Lo m�s normal es que exista una pol�tica de empresa que permita identificar este tipo de situaciones, de analizar los comportamientos de los empleados para aprovechar al m�ximo su rendimiento en funci�n de sus capacidades. Pero… Se�ores, no nos enga�emos, que esto es Espa�

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  6. Creo que todos estamos bastante de acuerdo. Es evidente que, como dice tic616, los ascensos no son a ciegas. Uno sabe, m�s o menos, c�mo se va a comportar el ascendido en su nuevo puesto. As� que una opci�n es permitir el acceso a esas semipromociones a m�s empleados, no s�lo a los de mejor evaluaci�n.
    Por cierto, uno de los problemas de esta filosof�a es que algunos se tiran muchos a�os en el proceso de cambio. Cuando te quieres dar cuenta llevas dos a�os de consultor senior, ejerciendo de jefe de proyecto a tiempo completo. Y tampoco es eso.
    Por otro lado, como dice Gonzalo, las cosas no son como eran. Poco a poco las empresas empiezan a admitir que no pueden echar a la calle a ciertos trabajadores. De hecho, cada vez m�s se crean nuevas categor�as a base de a�adirle «senior» u otros adjetivos a la categor�a que ya existe.

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  7. Tremendamente interesantes vuestras aportaciones. Dan para mucha reflexi�n. Yo s� creo que algo est� cambiando en las empresas de consultor�a. Sin embargo, es cierto que la rotaci�n m�s o menos forzosa era una de las claves que permit�an ofrecer, a quienes quedasen, unas perspectivas de crecimiento (profesional y salarial) que justificaban los sobreesfuerzos.
    Si ya no se da esa rotaci�n… �podremos seguir ofreciendo esas carreras?
    Y lo que plantea zhalim de los trepas, es cierto: est� muy metido en nuestra cultura que el «ascenso» es la �nica forma de premio realmente importante, nadie se resignar� a ser un buen «t�cnico», si no asciende se sentir� fracasado,y siempre pensar� que hab�a hecho m�s m�ritos (mirad, vuelve el subconsciente: ascender como consecuencia de los m�ritos adquiridos, no del potencial mostrado) que el otro.

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