Durante mucho tiempo busqué respuestas claras sobre el liderazgo. Libros, modelos, marcos teóricos, experiencias ajenas… la promesa implícita era siempre la misma: si haces esto, funcionará.
A veces funcionaba. Otras no. Y lo más desconcertante no era el fallo en sí, sino la sensación de haber hecho “lo correcto” y aun así no haber llegado al resultado esperado.
Con el tiempo —y tras muchas conversaciones, lecturas y tropiezos propios— entendí que el problema no era que yo aplicase mal las recetas. El problema era pensar que existían recetas universales.
Porque en liderazgo, por incómodo que resulte aceptarlo, no hay una forma correcta de hacer las cosas.
Y esto es frustrante, claro, porque nada sería más tranquilizador que encontrar un libro de recetas, un manual de instrucciones, que nos dijese qué hacer para tener éxito. Y que nos evitase los conflictos y los malos tragos o, al menos, nos asegurase que van a merecer la pena.
Pero no, eso no existe.
Lo que te funciona una vez puede que no te funcione la siguiente. Lo que vale en una empresa puede no valer en la de al lado. Lo que te salva en unas condiciones de mercado puede condenarte en otras. Lo que a mí me sale fluido a ti te puede costar la misma vida.
¿Cómo afrontar, entonces, el desarrollo de las habilidades de liderazgo si no existe una «forma correcta» de ejercerlo?
Para mí hay cuatro elementos fundamentales:
- Aceptar el contexto: asumir que el liderazgo es contextual, y por lo tanto liberarnos de la presión de que existe una solución perfecta. Lo que hay es búsqueda, ensayo y error. Hasta el mejor escriba hace un borrón, y nosotros vamos a hacer un montón.
- Aprender a diagnosticar: desarrollar la habilidad para identificar los contextos, darse cuenta de las condiciones en las que nos movemos (de empresa, de cultura, de equipo, ¡hasta de individuo!) y a entender qué es lo que hace falta. A veces ese diagnóstico lo podremos hacer a priori, pero la mayoría de las veces lo iremos descubriendo a medida que vamos avanzando (y, seguramente, tropezando).
- Ampliar nuestra «caja de herramientas». Leer mucho, escuchar otras experiencias, compartir con otras personas que puedan tener otro punto de vista. No se trata de encontrar «recetas mágicas» sino inspiración que podamos llevar a nuestro contexto.
- Aumentar nuestra flexibilidad. Dicen que «para quien solo tiene un martillo, todos los problemas son clavos». Si solo tenemos una forma de abordar el liderazgo (la que aprendimos, la que va más con nuestra personalidad) habrá menos contextos donde podamos tener éxito. Sin embargo, si somos capaces de abrir el abanico de opciones, sabremos navegar en distintas aguas.
No es una reflexión teórica. Esta manera de entender el liderazgo condiciona directamente cómo trabajo con otras personas en mi rol como formador y acompañante de líderes.
- Mi objetivo no es enseñar «la forma correcta» de hacer las cosas, sino generar reflexión.
- Provoco mucho el debate en el que no hay «correcto» o «incorrecto», sino formas diferentes de abordar los temas, cada uno con sus pros y sus contras.
- Integro con naturalidad teorías y puntos de vista aparentemente contradictorios, incluso algunos que pueden ir en contra de mis preferencias. Porque sé que, quizás, puedan ser útiles para determinadas personas en determinados contextos.
- Procuro exponer a los participantes a distintos puntos de vista, teorías, ejemplos… No se trata de que me crean a pies juntillas, sino de que puedan encontrar alternativas que les resuenen y que puedan llevarse a su terreno concreto.
- En consecuencia acepto sin problema que me digan que «eso no me convence» o «eso en mi empresa no funcionaría». A la vez, procuro pinchar para que prueben, y/o vean maneras de adaptarlo.
- Me apalanco mucho en las experiencias de los participantes, validando sus vivencias (tanto las que les han funcionado mejor como las más frustrantes) y a la vez retándolas (¿de qué otras maneras podrían abordarlo?). De nuevo no se trata de encontrar «la forma correcta», sino de acostumbrar al proceso de buscar «la mejor solución para ese contexto».
- Acepto, y de hecho promuevo, la idea de que liderar es difícil. Que es normal la incertidumbre, la frustración, el tropiezo. En muchas ocasiones encuentro personas que sienten que «lo están haciendo mal» cuando, en realidad, están teniendo una experiencia perfectamente normal y saludable. Quitarse ese peso de encima les ayuda a seguir explorando de una manera distinta.
Quizá el mayor aprendizaje no sea encontrar la respuesta adecuada, sino acostumbrarse a hacerse mejores preguntas.
Liderar no va de hacerlo “bien” según un estándar externo, sino de desarrollar la sensibilidad suficiente para leer el contexto, probar, ajustar y volver a intentarlo. Con atención, con humildad y con paciencia.
Cuando aceptamos que no existe la forma correcta, algo se relaja. Dejamos de perseguir la perfección y empezamos a practicar el oficio. Y eso —aunque no salga en los manuales— es, probablemente, lo más honesto que podemos ofrecer a quienes confían en nosotros.