Tengo que escribir posts m�s cortos. Me enrollo como las persianas, y s�lo a veces est� justificado. Y, en cualquier caso, la acumulaci�n de posts largos seguro que os satura. Firme prop�sito de enmienda…
dia-a-dia
Selecci�n de ida y vuelta
En estas fechas, estamos reforzando nuestro equipo de consultores. Es buena se�al, el negocio va bien. La suerte de estar en un grupo relativamente peque�o es que esas tareas no recaen sobre un an�nimo "Departamento de Recursos Humanos", sino que todos tenemos una participaci�n activa en el proceso.
Se trata de una incorporaci�n "con experiencia", por lo que hay matices diferenciales respecto a la contrataci�n de nuevos licenciados (que se hace casi al peso). Adem�s, al ser un grupo peque�o, su perfil no solo profesional, sino personal, tiene que estar muy medido para que el equipo se refuerce, y no se desequilibre.
A la candidata que m�s gust� en una primera ronda de entrevistas, la hemos sometido a una ronda intensiva en la que hemos participado todos los miembros del grupo. La idea es doble: por un lado, que al verla todos podamos dar nuestra opini�n sobre ella, tanto en lo profesional como en lo personal. Por otro lado, se trata de poner todas las cartas sobre la mesa para que ella vea qu� es lo que hay. Si se incorpora, no se va a encontrar sorpresas, porque ya nos conocer� a todos.
Me parece que es una forma bastante razonable de afrontar un proceso de selecci�n. Porque la selecci�n tiene que ser de dos v�as: nosotros tenemos que seleccionar a un candidato, pero tenemos que conseguir que el candidato nos seleccione a nosotros. Puede parecer una tonter�a, ya que parece un lugar com�n que con un desempleo del 10%, sobran trabajadores entre los que escoger. Pero la realidad no es as�: cuando uno se pone a buscar, cuesta encontrar un buen perfil, y hay que luchar para atraerlo (porque la competencia es dura). Y la transparencia creo que es un buen arma para lograrlo, sobre todo cuando lo que tienes que ense�ar puede ser atractivo.
La tiran�a de la imagen
Y no me refiero s�lo a la imagen f�sica, sino a esa sensaci�n de "guardar las apariencias". Muchas veces, cuando uno se acerca a un cliente, lo hace con el freno de mano echado. Cuidando y controlando cada uno de los pasos que da, de forma muy artificial. Yo no s� si los clientes lo detectan, sospecho que s�. Pero creo que esa forma de actuar nos impide hacer bien nuestro trabajo.
�A qu� me refiero? Pues a cosas como:
- Cuando te preguntan sobre algo de lo que no tienes ni idea, tu tienes que hacer como que s� sabes (con el riesgo de que te pillen en falta) en lugar de decir un "pues dame un par de d�as y te lo miro".
- Cuando est�s una reuni�n y tu jefe dice una tonter�a (porque no se ha le�do cualquier documento) t� tienes que asentir para salvar su imagen, en vez de decir "bueno, eso no es exactamente as�".
- Cuando alguien te pide plazos imposibles, t� dices que no hay problema, en vez de decir "eso es un plazo complicado de conseguir, mejor dame un par de d�as m�s".
- Cuando te preguntan que cu�nta experiencia tienes, a�ades cuatro o cinco a�os a la real, en vez de ser sincero y contar la realidad.
- Cuando te piden referencias, y t� cuentas que tooodos tus proyectos han sido grandes �xitos o, si han fallado, ha sido por culpa del cliente.
No s�, pienso que esa imagen de "consultor-chachi-guay" no es cre�ble, no es sostenible. Nos esforzamos en mantenerla, pero tiene que ser contraproducente a la fuerza. �Realmente los clientes se creen que nunca la hemos cagado, que sabemos de todo, que nuestros d�as tienen 100 horas, que son nuestro �nico cliente, que no tenemos opiniones contrapuestas en los equipos, que est�n comprando infalibilidad?
Al final, por ir con tantas precauciones, posiblemente perdamos m�s tiempo en salvaguardar esa imagen que tenemos que en buscar soluciones reales a los problemas de los clientes.
Cuatro ideas sobre el proceso de la consultor�
V�a Estratega llego a un nuevo (para m�) blog y a un post interesante: "Hacer consultor�a", de Mario L�pez de �vila
A destacar algunas cuestiones que me parecen muy acertadas:
- El sentido com�n como herramienta m�s eficaz del consultor
- La noci�n de que al cliente no se le cambia, todo lo m�s se le provocan las condiciones para que �l cambie (facilitaci�n del cambio m�s que gesti�n del cambio).
- La importancia de tener una visi�n generalista para abordar un problema con unas miras m�s amplias y tener m�s posibilidades de dar con una soluci�n.
- El �xito de un proyecto de consultor�a es, muchas veces, una cuesti�n de personas m�s que de procesos, metodolog�as o sistemas.
En fin, un buen post para leer. En cuanto a su distinci�n "Consultor" vs. "Empleado de consultor�a"… muy acertada, y un poco pu�etera. Da que pensar…
Encuesta: �Cu�l es tu relaci�n con la consultor�a?
Vamos a ver si conseguimos implementar una novedad. Como creo que una de las caracter�sticas m�s importantes de un blog es la interlocuci�n con sus visitantes, he pensado que ser�a buena idea abrir nuevos canales de comunicaci�n para que pod�is dar vuestra opini�n sobre temas concretos. As� que me he apuntado a un servicio de encuestas gratu�tas.
Haremos algunas pruebas, para ver si el servicio funciona bien y si el nivel de participaci�n indica una buena aceptaci�n. Si las dos cosas suceden, las utilizar� de vez en cuando (prometo no aburrir) para sondear vuestras opiniones.
En cualquier caso, �muchas gracias por vuestras visitas!
Para empezar, una de «demographics»: �Cu�l es tu relaci�n con la consultor�a? (Aqui puedes ver los resultados obtenidos hasta ahora)
Jerarqu�as
El otro d�a hablaba de la lentitud de las decisiones. Que est� directamente ligado a la jerarqu�a. Explico el proceso que estoy viviendo actualmente en el cliente en el que estoy:
Nuestro interlocutor principal (el que nos compra) es B. B reporta a A, que a su vez reporta a A+ (Consejero Delegado). Por debajo de B hay varios C’s, que a su vez tiene unas D’s que coordinan equipos de E’s.
Mi interlocutor principal (con el que llevo el tema) es uno de los D’s. Cada paso que damos (doy) lo comentamos juntos. Despu�s, D se lo comenta a C sin mi presencia. C da su opini�n, y el cambio fluye hacia abajo, reinici�ndose el proceso. Cuando C est� conforme, va y se lo cuenta a B (sin que estemos ni D ni yo). B da su opini�n, y sus cambios (m�s todav�a) vuelven a fluir hacia abajo. Nuevo reinicio. B se lo cuenta a A (sin C, ni D y sin mi), y A da tambi�n su opini�n. Restart.
En cada una de estas subidas y bajadas se producen cambios de enfoque, cambios de formato, cambios de contenido. Adem�s, el interlocutor que defiende el trabajo no es quien lo ha hecho, sino alguien a quien se lo han contado en una reunioncilla de un rato (si llega: a veces simplemente se lo lee un rato antes), por lo que ni conoce los matices ni va a defenderlos (porque no sabe el motivo por el que se ha puesto lo que se ha puesto). Tampoco quien toma nota de los cambios a realizar es quien los va a hacer, sino alguien que informar� a alguien que informar� a alguien… que los har�. En este flujo descendente se habr� perdido informaci�n, cada uno de los eslabones filtrar� los cambios seg�n su criterio… por lo que dif�cilmente la nueva versi�n se ajustar� a los requerimientos de quien la solicit�.
Conclusi�n: acaba uno teniendo la sensaci�n de que da igual lo que diga o haga, porque siempre habr� alguien que lo enmiende en el camino. Y no es ya solo el trabajo propio el que importa: es que la calidad objetiva del trabajo se tiene que resentir, tanto en calidad (porque es dif�cil que se ajuste a lo que se busca) como en tiempo (se puede tardar semanas en encontrar huecos para todas y cada una de estas reunioncillas).
�No ser�a m�s f�cil eliminar esta cadena de intermediarios innecesarios y tratar los temas entre quienes realmente tienen que hacerlo?
Pero claro, eso se llama "puentear", y est� absolutamente mal visto. Al fin y al cabo, si uno es C es C, y para eso manda. La burrocracia, en fin.
PD.- Explico esto en versi�n cliente. Pero l�gicamente tambi�n pasa en la versi�n consultor. El consultor junior le explica cosas al senior, que se las explica al gerente, que se las explica al socio, que se las explica al cliente. A veces me parece incre�ble que acertemos a hacer las cosas como dios manda.
Los sindicatos vs. el consultor
El otro d�a, en el cliente en el que estoy, pasaron una nota de un sindicato. En ella se se�alaba directamente a unos consultores (me ahorro el nombre) como culpables de enrarecer el ambiente mediante una circular en la que poco menos que se obligaba a los empleados a asistir a sus cursos.
Ya est�. El proyecto a la porra. En este caso, los consultores de formaci�n van a recibir en sus cursos a grupos de empleados cuando menos mosqueados, si no directamente combativos. Lo lamento por el pobre chico / chica que tenga que enfrentarse a ellos.
Y es que con los sindicatos hay que tener mucho cuidado. En mi opini�n, suelen estar escasamente preparados, tienen una visi�n enormemente miope de la realidad, tienen una facilidad enorme para la demagogia y tienden a proteger por encima de todo sus propios intereses y status quo.
Todas estas cosas les descalificar�an como interlocutores pero, a la vez, les convierte en entidades peligrosas si tenemos en cuenta que tambi�n tienen el poder (protegido por la normativa) de enrarecer el ambiente y soliviantar al personal a trav�s de notas y soflamas. Y tambi�n tienen el poder de la amenaza, de "y si no, vamos a la huelga", lo cual les da un as en la manga permanente y linea directa con la direcci�n.
Por lo tanto, los consultores nos vemos obligados a lidiar con los sindicatos con mucho tacto. Son como un campo de minas que, a la que nos descuidemos, podemos pisar reventando nuestros proyectos. Y un campo de minas especial, porque su l�gica muchas veces difiere de la nuestra, lo que nos obliga a un esfuerzo doble. Sobre todo teniendo en cuenta que, en la mayor�a de las ocasiones, nos ver�n como un enemigo, un arma que la direcci�n utiliza en contra de "los trabajadores y las trabajadoras".
Habilidades del consultor: Tolerancia a la frustración
En mi primera entrevista de trabajo con una consultora (era para hacer unas prácticas en una empresa que fue absorbida y reabsorbida y ya no sé si queda algo de ella), me hicieron una pregunta: «¿cómo reaccionarías si te dicen que un trabajo que tú has hecho y que crees que está bien no vale?». Respondí (en modo «entrevista de trabajo», claro) que «hombre, trataría de identificar qué cosas son reaprovechables y cuáles hay que cambiar, y volver a construir a partir de eso».
Esta pregunta reflejaba una realidad muy relevante en nuestro mundo: nuestro trabajo está sujeto a múltiples modificaciones, enmiendas y correcciones, aunque esté muy bien hecho.
- Podemos trabajar durante semanas en una dirección para que llegue un gerente y diga, en la primera vez que se digna a ver nuestro trabajo, que «hay que darle una pensada» o «este enfoque no es adecuado».
- Podemos realizar el trabajo de acuerdo a las instrucciones de nuestro gerente, y ver cómo el socio decide, diez minutos antes de presentarlo al cliente, que aquello no es lo que queíaa, que le hagamos alguna modificación de «última hora».
- Podemos haber generado un contenido brillante y sin embargo tener que echar horas para cambiar «ese cuadrito que tiene que quedar un poquito más grande en todas las páginas».
- Podemos esforzarnos hasta altas horas de la madrugada para acabar un trabajo calificado de «urgente» para ver cómo se pasa varias semanas en la mesa de quien tenía que revisarlo.
- Podemos realizar cinco documentos de enfoque y aproximación a una propuesta para que al final el cliente se lo dé al más barato.
- Podemos estar meses desarrollando un proyecto para que el cliente, al final, decida que el proyecto se para.
Todas y cada una de estas situaciones (y algunas más que seguro que se os ocurren) son potencialmente frustrantes, dejándonos la sensación de «tanto trabajo para nada». Sin embargo, son consustanciales a nuestra forma de trabajar. El cliente es impredecible en sus comportamientos. Los requerimientos de los trabajos cambian. Los gestores de los proyectos no siempre tienen el tiempo o la capacidad (tampoco son videntes) para transmitir cómo debe quedar algo al final.
Por ello, tener una elevada tolerancia a la frustración es importante en este trabajo. Porque si no, las energías necesarias para superar cualquiera de los obstáculos mencionados se pierden cuando más se necesitan: en el momento de volver a construir lo ya construído.
PD.- Este es el primero de una serie de posts dedicados a las «Habilidades del consultor». Podéis sugerir ideas al respecto aqui
La lentitud de las decisiones
Llevo un par de d�as "secuestrado" en un cliente. Y es que, por m�s tiempo que pasa, no dejan de sorprenderme tantas y tantas cosas… En este caso, la lentitud con la que se act�a, los tr�mites que todo requiere.
El jefe de un departamento nos contrata para hacer cosas que deber�a estar haciendo su equipo. Pero para hacer esas cosas, necesitamos que ese equipo nos provea de informaci�n. Y ese equipo no es homog�neo, sino que son tres subgrupos cada uno con su respectivo responsable. El caso es que para pedir cualquier cosa a cualquiera de esos grupos, yo se la tengo que pedir a una de las personas del grupo al que estoy asignado y �sta tiene que pedir "audiencia" al responsable del otro grupo.
P�ra empezar, esta persona puede tener o no como prioridad el solicitar esa informaci�n. Primer cuello de botella. Y para cuando decide hacerlo, llega el segundo.
Si lo pide por email, el seguimiento es dif�cil: no sabes si lo ha le�do, o si directamente no le ha hecho caso… si le abordas (no yo, eso ser�a pol�ticamente incorrecto), te deriva con un "tengo una reuni�n, luego lo vemos". Y as� se pasan un par de d�as �nicamente para pedir la informaci�n. Y mientras, el jefe supremo pensando que el trabajo se va haciendo.
�Conclusi�n? Al final, a �ltima hora, llegar� toda la informaci�n necesaria y el pringao del consultor tendr� que hacer horas extra bajo presi�n para poder terminar todo a tiempo. Y el jefe pensar� que su departamento funciona de forma fluida.
Entiendo que todo el mundo est� "superliado" (luego cuento algo al respecto), pero no estar�a de m�s que, por pura eficiencia organizativa, cediesen primero toda la informaci�n necesaria para facilitar el trabajo a los dem�s y luego se dedicasen a sus otras cosas. Que al fin y al cabo, yo estoy trabajando para ellos, no para m�!
Consultor junior
V�a Natanael, leo esta antigua noticia en El Pa�s donde creo que se hace un retrato bastante honesto (sobre todo viniendo de los responsables de selecci�n de varias empresas de consultor�a) del perfil de un consultor junior y de lo que puede esperar un joven licenciado que se acerque a ver qu� se cuece en un sitio de �stos.
En mi opini�n, es una buena introducci�n para quienes est�n interesados en meterse en este mundo.