dia-a-dia

Leo en Duelos y Quebrantos una interesant�sima reflexi�n sobre la amistad en el trabajo, surgida a partir de la lectura de un libro de Richard Sennet.
A parte de recomendar su lectura, no puedo estar m�s de acuerdo con lo que all� se comenta: que en estos tiempos, se usa la palabra «amistad» con demasiada ligereza. Yo, amigos en el trabajo, he hecho los justos (sobre todo al inicio de mi carrera profesional, cuando todos �ramos tan nuevos y tan inocentes: a muchos de ellos los conservo, aunque sea en la distancia). Lo dem�s son compa�eros con los que estableces una relaci�n m�s o menos cordial (y en ocasiones, divertid�sima), contactos que te interesa m�s o menos mantener…
Esto no tiene por qu� ser hip�crita: la gente viene y se va (de las empresas, de los proyectos, de los clientes… de la vida), y el hecho de que no sean amigos (en el m�s profundo sentido de la palabra) no quiere decir que no se pueda llevar uno bien con ellos, compartir buenos momentos y dem�s.
Pero amigos, lo que se dice amigos, los justos.

�Realmente cuesta tanto pedir las cosas con tiempo? Ya s� que los negocios a veces lo exigen, y que el cliente manda y todo eso, pero es que hay veces que no lo entiendo.
Cuando las cosas se hacen con tiempo, se hacen mejor. Pedir algo de un d�a para otro es contraproducente, nunca ofrecer�s tu mejor respuesta «de un d�a para otro». Y sin embargo, sucede.
De todas formas, supongo que no hay un �nico culpable. Es un poco Fuenteovejuna (todos a una). El director general que un d�a pide una cosa. Su segundo, que se acuerda al de varios d�as y transmite sus �rdenes a su tercero sin explicarle ni la prioridad ni nada. El tercero, que se plantea llamar a un consultor. El gerente de consultor�a, que lo aplaza antes de pas�rselo a su equipo… y as� se acumula un retraso hasta el d�a en que el director general quiere ver algo «para ya» (total, �l lo dijo hace semanas) y el p�nico cunde por toda la cadena hacia abajo… hasta llegar al consultor, que es el que tiene que correr para hacer algo apa�adito en un pis pas y encima quedar bien.
Es lo malo que tiene ser el �ltimo de la cadena. Y pertenecer a una cultura donde la improvisaci�n (ese t�o es un artista) tiene m�s prestigio que la planificaci�n (ese t�o es un cabeza cuadrada).
PD.- En puridad, los �ltimos de la cadena son la gente de reprograf�a, mensajeros y similares, que se ven constantemente sometidos al «esto es muy muy urgente» y «ï¿½hasta qu� hora est�is?»

El sueldo del consultor tiene una evoluci�n a lo largo del tiempo que es bastante diferente al de otros oficios. En otros lugares (en muchos otros), los sueldos se negocian a la entrada y luego progresan a su ritmo: subidas rondando el IPC, complementos por antig�edad, cambios de categor�a, etc.
En consultor�a estamos acostumbrados (con matices: los a�os malos esto no aplica) a un sueldo de entrada b�sico e igual para todos, y a partir de ah� a subidas anuales en funci�n del rendimiento que pueden ser considerables (en el entorno del 15%-20%).
Recuerdo mi incorporaci�n a este mundo. Me explicaron «la curva del sueldo del consultor»:
«Igual, en el primer a�o, te parece que ganas menos que otros compa�eros tuyos de facultad. Pero luego aqui las subidas son m�s importantes, mientras que las suyas ser�n m�s flojitas. As�, en tres o cuatro a�os les superar�s, y a partir de ah� ser�s t� el que siga creciendo y aumentando la diferencia con ellos».
Vamos, un caramelito en la boca. «Ven a trabajar con nosotros, que te forrar�s. Igual al principio no, pero luego… buf».
Y esto es cierto, aunque solo en parte. Es rigurosamente cierto que al inicio tu sueldo es flojillo respecto al de otros compa�eros que consiguen otros trabajos. Es cierto que las subidas son interesantes, aunque el periodo de «tres o cuatro a�os» suele ser un pel�n m�s largo hasta que llega la equiparaci�n. Y eso si te comparas con quienes consiguen puestos en empresas «normales», porque si tu benchmark son otros sectores como la banca de inversi�n… a esos no te equiparas nunca!
Pero la laguna m�s importante de este razonamiento es que una gran mayor�a de quienes empiezan la carrera del consultor la abandonan antes de llegar a ese «breakeven point» en el que sus sueldos se equiparan. Por lo tanto, la parte bonita de «entonces ser�s t� el que siga creciendo y aumentando la diferencia con los dem�s» no aplica a muchos de los que se lo creyeron.
La cl�sica zanahoria, en realidad. Currar como un campe�n no tanto por el sueldo real, sino por la expectativa de «lo que podr� ganar cuando pasen unos a�os».

Dentro de la secci�n de «Almacenados», he habilitado una opci�n de b�squeda para poder encontrar posts antiguos. Anteriormente ten�a la herramienta de Technorati, pero sospecho que no funcionaba demasiado bien.
He optado por Yahoo! como herramienta para este servicio, ya que tiene indexadas todas mis p�ginas de forma individual al contrario que Google (que solo tiene algunas).
Espero que esta novedad resulte de utilidad.
Actualizaci�n 8 de septiembre de 2005:

Me he dado cuenta (usando las herramientas adecuadas) de que Google s� que indexa todas mis p�ginas. As� que teniendo en cuenta que Blogger es de Google, que mis cuentas son gmail, que quiero ver c�mo funciona el Adsense para b�squedas y dem�s (prometo que esto no tiene nada que ver), y que adem�s he conseguido poner la cajita como yo quer�a, pues he vuelto a Google.

He a�adido, en la barra lateral del blog, un apartado dedicado a suscripciones para aquellos que quieran recibir puntualmente las novedades de «Vida de un consultor».
Por un lado, he a�adido sendos botones para suscribir este sitio en los agregadores de feeds m�s utilizados, Bloglines y Feedness. Los agregadores de feeds son p�ginas web en las que, registr�ndose como usuario (gratuitamente) uno puede a�adir tantas suscripciones como quiera. Desde el propio agregador se podr� realizar un seguimiento de la actualizaci�n de cada una, lo que la convierte en una herramienta sencilla y muy �til para leer las novedades en nuestros sitios favoritos sin tener que irlos recorriendo uno por uno.
Por otro lado, para aquellos que no son usuarios habituales de agregadores de feeds, he habilitado la posibilidad de suscribirse a una lista de correo que informar� en vuestros emails, de forma peri�dica, de las novedades de este sitio.
Espero que estas herramientas sean de utilidad para vuestro seguimiento del blog.

No cabe duda de que el email es un gran invento y que ha dinamizado la comunicaci�n empresarial. Sin embargo, a veces genera comportamientos curiosos…

• Un cliente, al entregar su tarjeta de presentaci�n, tachaba la direcci�n de email: «yo esas cosas es que no las uso».
• A otro cliente le mandamos un informe. Al no recibir respuesta, le llamamos al cabo de unos d�as. «Ah, pues puede que lo hayais enviado. Es que recibo tantos mails que a veces cojo los �ltimos 100 y los borro sin mirarlos, si era algo importante ya llama la gente. �Me lo pod�is volver a mandar?»
• La directora general de otra empresa nos ped�a que le envi�semos los documentos a su email en hotmail, en vez de a la direcci�n corporativa. «Es que la corporativa la maneja tambi�n la secretaria, y hay cosas que no debe ver».
• El gerente de otro cliente tiene el sistema configurado para recibir copia de todos y cada uno de los mails entrantes en la empresa, a cualquier nivel. As� tiene control sobre todo… y una saturaci�n de informaci�n que transforma en invisibles los correos que le enviamos.
• Durante una �poca de «pradera», nos convertimos en pulsadores compulsivos de F5 (la tecla para comprobar si hab�a nuevos correos). �Mi reino por un correo!

Y seguro que hay muchos m�s comportamientos enfermizos…

Bonita pregunta, �eh?. Me la hizo ayer mi mujer. Ah�, metiendo el dedo en la llaga.
Todo comenz� porque, hablando en el messenger, le contaba que despu�s de un par de d�as de calma chicha, ya hab�a recibido la primera llamada de un cliente con un problema. Y le hablaba de la pereza que supon�a volver al d�a a d�a. Ella, en su af�n de pon�rmelo m�s bonito, me dec�a que no pasaba nada… «porque a ti te gusta tu trabajo, �no? El problema es que son muchas horas.»
�La verdad? Las horas no son el �nico problema, ni el m�s grave. En mi trabajo hay una parte que me gusta, y otra que no.
La parte que me gusta tiene que ver con conocer negocios nuevos, con investigar y recopilar informaci�n, con estructurar esa informaci�n de forma l�gica y con sentido, con presentarla de forma atractiva y comprensible. Me gusta hacer propuestas, elaborar informes, preparar presentaciones y conferencias, escribir art�culos. Supongo que por eso me est� gustanto tanto esto de los blogs…
La parte que no me gusta (y que creo que me genera el s�ndrome del que hablaba ayer) es la que tiene que ver con los tiras y aflojas con los clientes y con otros compa�eros, con tener que aparentar que sabes m�s que lo que sabes y que eres m�s simp�tico de lo que eres, con tener que aguantarle cosas al cliente sin poder decir lo que verdaderamente piensas, con tener que medir los movimientos que haces, con la proactividad mal entendida (te obligan a ser proactivo, lo cual lo convierte en reactivo), con la presi�n de los resultados, con los conflictos.
Resulta que, a medida que transcurre la carrera del consultor, el porcentaje de dedicaci�n a las segundas tareas crece, y a las primeras decrece. Como consecuencia, el trabajo cada vez va gustando menos… ojo, es mi caso personal. Habr� a quien le chifle eso del mamoneo, del «ahora llamo a fulanito, ahora a menganito», del «conseguir ese cliente me pone cachondo». Pero tengo que reconocer (a m� mismo, el primero) que yo no soy as�.
Evidentemente, si me pongo, lo hago. Creo que no tengo ninguna «incapacidad» que me impida hacerlo. Pero es que, simplemente, no me gusta. Puedo tom�rmelo como un reto personal, como «ya ver�s como puedes con esta situaci�n». Dicen que es en los retos cuando se forja el car�cter. Pero… �estamos aqui para sufrir? �durante cu�ntas horas al d�a?
Si a esto le a�adimos determinadas circunstancias personales (el hartazgo de los inconvenientes de una gran ciudad a la que no me une m�s que el trabajo, el deseo de no ser un «padre ausente»…), llegamos a la encrucijada en que me siento.
Leo en el blog de Gonzalo G. Cotorruelo las palabras de Steve Jobs que tan comentadas han sido en los �ltimos meses:
«Tu vida tiene un l�mite, no la malgastes viviendo la de otra persona. No atrapes a ti mismo por un dogma el cual implica vivir con los resultados de los pensamientos de terceros. No dejes que el ruido de las opiniones de otros ahoguen tu voz interna. Y lo m�s importante: ten el coraje de seguir tu coraz�n y tu intuici�n. Ellos de alguna manera saben lo que realmente quieres ser; el resto es secundario.»
A ver si me aplico el cuento.
PD.- Este post est� escrito con nocturnidad, despu�s de dormir poco y de cavilar mucho, a esas horas en las que muchos pensamientos parecen tener sentido aunque luego la luz del sol hagan que pareciese un sue�o. Por eso he querido escribirlo, para que no se me olvide durante el d�a.

Leo en Harvard Deusto Business Review un art�culo del psiquiatra Eward M. Halowell sobre el «rasgo de d�ficit de atenci�n», o ADT. El autor lo diferencia del transtorno de d�ficit de antenci�n o ADD (enfermedad vinculada a disfunci�n cerebral que requiere de tratamiento), aunque tienen caracter�sticas comunes. Y afirma que es nuestro modo de vida actual, lleno de est�mulos y de decisiones, de presi�n y de velocidad, el que lo causa.
Los s�ntomas m�s relevantes (a ver, hipocondriacos del mundo, preparados) ser�an cierta tendencia a la distracci�n, desasosiego interno e impaciencia. Alguien que padezca ADT suele presentar dificulatades para organizarse, establecer prioridades y administrar su tiempo… lo cual, enfrentado al volumen de tareas diario, degenera en un comportamiento autoritario, brusco, apresurado, falto de sentido del humor…
�Alguien se reconoce? Debo confesar que yo un poco, sobre todo en la parte de la distracci�n, el desasosiego, la impaciencia… bueno, si me pongo a mirar, en casi todo.
Por lo que parece, la explicaci�n fisiol�gica de este trastorno viene derivada de que el exceso de est�mulos externos y demandas laborales provocan «miedo» (como si nos enfrent�semos a un animal salvaje), y ese miedo hace que la parte del cerebro que regula las acciones de superviviencia y las emociones b�sicas tome el mando, anulando en gran medida la parte del cerebro que regula el «funcionamiento ejecutivo»: toma de decisiones, planificaci�n, organizaci�n y an�lisis de informaci�n, priorizaci�n, gesti�n del tiempo, etc. Este «modo de supervivencia» que da respuesta al miedo, de gran utilidad cuando existe una amenaza f�sica y real, se convierte en un obst�culo cuando la amenaza es m�s «virtual».
As�, cuando m�s lo necesitamos (cuando tenemos que responder a m�ltiples requerimientos), nuestro cerebro se bloquea e impide que funcione la parte que nos permitir�a hacer frente a ello. Nos convertimos as� en un tenista que ante la avalancha de golpes del contrario, lejos de poner sus mejores caracter�sticas para responder, se limita a devolver pelotas como buenamente puede. L�gicamente, as� es imposible ganar…
El art�culo menciona algunas estrategias para manejar el ADT desde este punto de vista fisiol�gico: fomentar las emociones y comportamientos positivos en el entorno de trabajo (una forma de reducir el miedo y por lo tanto alejar el peligro de que la parte «b�sica» del cerebro se ponga al mando), cuidar f�sicamente el cerebro (una buena dieta, un descanso adecuado, ejercicio que libere sustancias beneficiosas para �l) y una cierta disciplina en las costumbres laborales que eviten que los est�mulos y los requerimientos alcancen el nivel de «miedo».
Mira que lo pienso veces: al fin y al cabo, somos unos pobres animalitos que nos exigimos demasiado.

O el despacho de la esquina. Ese al que todo el mundo quiere llegar, que representa el status de una posici�n…
Cuando uno es un recien entrado, es dif�cil (si no imposible) que tenga un despacho. Con suerte, y si se trata de una empresa de mucha relevancia, tendr� un lugar asignado (un «garito» le llam�bamos nosotros), pero lo m�s habitual es iniciarse en el «staff» o «pradera». Grandes superficies, generalmente en el centro de la planta y con poca o ninguna luz natural, con sitios sin asignar que cada uno se agencia de la mejor manera posible (dejando su ordenador de un d�a para otro, pidiendole al m�s madrugador que «le coja sitio», o directamente madrugando m�s que los de al lado: en �pocas de overbooking, hay verdaderas competiciones!!).
Con el avance de la carrera profesional, uno va mejorando y puede que le asignen un «garito». Suele ser igual que el «staff», pero separado del de la tropa. Adem�s de ser un sitio fijo, ya suelen ponerte tu nombre, asignarte un tel�fono… vamos, como un despacho pero sin paredes.
Lo siguiente es el despacho. Generalmente se empieza con un despacho muy peque�o (con ventana, o casi con tragaluz) o con un despacho m�s grande compartido con otro de tus iguales. Sin duda, se gana en intimidad. Y en status.
Y ya lo que queda es crecer. Que crezca el tama�o de tu despacho (igual ya puedes tener una mesa orientada en horizontal con dos sillas para minireuniones, en vez de una mesa pegada a la pared), que crezca el tama�o de tu ventana, y que la situaci�n del mismo se vaya acercando, poco a poco, hacia el lateral del edificio.
As�, el d�a menos pensado, te encuentras en el despacho de la esquina. El corner room. El tama�o ser� ya apreciable, y es posible que tengas una mesa redonda auxiliar para reuniones (o para acumular papeles, depende de cada uno). Y, en el colmo ya del status, un sof� o incluso un tresillo para reuniones de representaci�n. Cuando tienes sof�, ya puedes decir que eres alguien… y dormir alguna que otra siestecilla!

El curriculum vitae, esa herramienta fundamental para la movilidad laboral.
Redactar el primer curriculum es como un parto, algo complicad�simo. Primero, no se suelen tener muchas cosas que contar, con lo cual siempre queda la sensaci�n de «qu� curriculum m�s pobre tengo». Y segundo, el mundo en general transmite la sensaci�n de que elaborar un curriculum es una especie de «ciencia», que hay cosas que deben hacerse y cosas que no deben hacerse, y que si no aciertas con la forma adecuada nadie te va a contratar. Ah� surgen un mont�n de cursos para redactar un curriculum, libros de autoayuda, «d�jame a ver el tuyo c�mo lo has hecho»…
Uno tarda un tiempo (uno o dos ciclos) en entender que el sentido com�n es la mejor arma a la hora de redactar un curriculum. Se trata, simplemente, de presentarse en versi�n resumida. Y de atraer la atenci�n de un posible seleccionador que revisa, adem�s de la tuya, otro mont�n de referencias. «ï¿½Qu� puedo ofrecerte yo que no te ofrezcan los otros?». Esa debe ser la pregunta inicial sobre la que construir.
Afortunadamente, a partir de ah�, todo va a mejor. La experiencia profesional se acumula, y al menos tienes cosas que poner. Lo cual no quiere decir que est� exento de dificultades: �c�mo explicas esta temporada en blanco? �c�mo justificas lo poco que duraste en aquella empresa? �c�mo encaja ese salto de sector en tu trayectoria?
Y hay una cosa que tambi�n es dif�cil: cuando quieres dar un giro a tu carrera profesional, redactas tu CV y te da la sensaci�n de que tu trayectoria anterior est� marcando una direcci�n de la que resultar� dif�cil escaparse. Que cualquiera que lo lea va a pensar «con esta experiencia, no cuadra con el puesto». Que tu curriculum te aboque a ir a sitios a donde no quieres ir.