dia-a-dia

Es bien sabido que el salario de cada uno es un tema delicado. Tan delicado, que muchas veces genera incomodidad cuando sale en una reuni�n de amigos, o familiar. Nadie quiere comentar su sueldo, al menos no el primero, hasta saber si es de los que mejor o de los que peor est�.
Si resulta inc�modo en una reuni�n con gente conocida… �c�mo resulta en una entrevista de selecci�n? Cuando uno se enfrenta a un proceso de selecci�n, es raro que no surja la pregunta: «ï¿½cu�nto ganas en tu empresa actual?» (o, en su defecto, «ï¿½cu�nto ganabas en tu empresa anterior?»).
Esta pregunta tiene muchas implicaciones. Supongamos que contestamos y que decimos la verdad. Lo primero, el entrevistador (no deber�a, pero esa es otra historia) puede extraer conclusiones err�neas respecto a la val�a profesional (p.j. «si cobraba tan poco, no deb�a ser muy bueno»). Tambi�n puede sacar conclusiones respecto a los deseos o la motivaci�n para el puesto solicitado («si ganaba tanto, no va a querer este puesto»). En cualquier caso, una vez establecida la cifra se est� dando una pista de cara a una hipot�tica negociaci�n salarial («si cobraba X, le ofrezco un poquito m�s y ya est�, aunque yo estaba dispuesto a ofrecer mucho m�s»).
Lo cual nos lleva a una segunda opci�n: �y si mentimos?. Es una opci�n complicada. Por un lado puede ayudar a conseguir un mejor salario en una negociaci�n, pero por otro puede transmitir la imagen antes mencionada de «le va a parecer poco lo que le ofrecemos» y as� descalificarnos para el puesto.
La opci�n de contestar «no quiero dar esa informaci�n» es peliaguda. Probablemente estar�amos en nuestro derecho de hacerlo. Pero en un proceso de selecci�n, los derechos son relativos: ellos tambi�n est�n en su derecho de descalificarte de forma inmediata.
Mi «t�ctica» siempre ha sido decir la verdad, sin mucha m�s historia. No s� si en alguna ocasi�n habr� perdido alguna oportunidad de conseguir un mayor sueldo, o si habr� perdido alg�n puesto por que imaginaran los otros que no iba a aceptar lo que me pagasen (bueno, de esto estoy casi seguro que no). En cualquier caso, yo me he quedado mucho m�s tranquilo. Y es que no s� negociar…

Lo descubr� gracias al concurso de favoritos de Expansi�n. He de decir con «orgullo» que en las votaciones qued� por encima de ellos (jejeje…). An�cdota intrascendente aparte, el caso es que llegu� a esta web que es «TopTenManagementSpain» o, como se autodenominan ellos, «Los mejores expertos espa�oles en Management, reunidos en una plataforma online».

Santiago �lvarez de Mon, Juan Carlos Cubeiro, Jos� Manuel Casado, Alfonso Jimenez, Nuria Chinchilla… son nombres habituales en la prensa econ�mica y en las publicaciones de management en nuestro pa�s, y se han asociado para «venderse» de forma conjunta. A trav�s de esta web se puede tener acceso a sus obras, su agenda… y l�gicamente, a contratarles (tanto para eventos-conferencias como para asesoramiento). Tambi�n tienen un blog, en el que publican articulitos cortos. Supongo que son «migajas» comparado con lo que publican en otro tipo de medios.
A m�, particularmente, no me gusta demasiado la iniciativa. Para empezar, autoconsiderarse «los mejores gur�s de Espa�a» o el propio nombre de TopTen me parece enormemente presuntuoso. La web destila, en general, un tono de «los 10 magn�ficos nos vamos a dignar a hacerte un favor ilumin�ndote con nuestro conocimiento sin igual» que a mi, personalmente, me genera rechazo. A mi todo el rollo «gur�» no me atrae mucho, sobre todo cuando tiene un caracter tan descaradamente interesado (nada que ver con los amigos de Gurusblog, que ni te venden libros ni te empaquetan conferencias)
Y aparte es que tengo la sensaci�n de que con ellos, sea la ocasi�n que sea, siempre estoy leyendo lo mismo: que si el coaching, que si la motivaci�n, que si el liderazgo, que si la conciliaci�n de vida profesional y personal… cada uno de los «topten» tiene su tema «estrella», y se dedican a dar vueltas y vueltas a los mismos conceptos, con escasas variaciones entre art�culo y art�culo y con poca profundidad en muchos casos, lo cual creo que deval�a su inter�s. Para eso no s� si merece la pena salir en los papeles tan a menudo…
El blog tampoco lo acabo de ver: es un medio m�s (y seguro que no el m�s importante) en el que publicar art�culos del tipo «variaciones-infinitas-sobre-el-mismo-tema», con la misma lejan�a pontificante de cualquier medio escrito y sin mucha intenci�n de establecer conversaci�n con los lectores o de debatir puntos de vista. M�s que nada, es una herramienta «moderna» que queda bien, pero es evidente que el objetivo principal de la web es la autopromoci�n, no la interacci�n (diferencia por ejemplo con Enrique Dans, que por dedicaci�n p�blica y conocimientos puediera ser considerado tambi�n un gur�, pero que en su blog resulta enormemente cercano)
Pero bueno, nunca est� de m�s una visita a «los gur�s», a ver si hay suerte y nos iluminan…
PD.- Buf, qu� cr�tica m�s agresiva me ha quedado, �no?. Por matizar, s� considero que estas personas posiblemente sean eminencias en lo suyo, pero honestamente creo que su cont�nua exposici�n voluntaria en los medios y la mercantilizaci�n de sus figuras eclipsa y banaliza en cierta forma sus conocimientos y habilidades.

IBM lo anunci� en 2003: ofrec�a un a�o sab�tico a sus empleados, con el 35% del sueldo y manteniendo sus derechos laborales (antig�edad, cotizaciones a la seguridad social, seguros…) hasta la reincorporaci�n.
�Un regalo envenenado?
Durante a�os, las compa��as americanas hab�an vendido lo del a�o sab�tico como una ventaja para el empleado, un s�mbolo de lo bien que quer�an tratarlos: «te doy tiempo para ti, y te sigo pagando!!». Una forma de conciliar la vida personal y la profesional. En los webs de las empresas se pon�an experiencias («yo hice un viaje alrededor del mundo», «yo aprovech� para terminar mis estudios de postgrado», «yo…»).
Para IBM, esta medida supon�a por lo tanto un doble beneficio: reducir costes (aun de forma temporal) en �pocas de vacas flacas y, adem�s, generarse una imagen como «empleador de referencia» por lo bien que trataba a sus empleados.
Pero… para un colectivo que est� «quemado» (las vacas flacas no son buenas para nadie: salarios congelados, periodos de inactividad junto a periodos de mucha presi�n para sacar trabajos que se venden baratos, etc.), un a�o sab�tico es la oportunidad de parar, reflexionar… y posiblemente buscarse otro trabajo sin el miedo de «estar en el paro». �Consecuencia? La empresa se quita de enmedio a un recurso caro, que le sobraba y al que le costaba despedir.
En Espa�a, la indemnizaci�n por despido improcedente es de 45 d�as por a�o trabajado. Eso viene a sumar… el 12,5% del sueldo de un a�o (fiscalidad al margen). Para empleados con m�s de 3 a�os de antig�edad, la indemnizaci�n supondr�a el 37,5% del sueldo de un a�o.
As� pues, para el colectivo de empleados fichados en la �poca de las vacas gordas (la burbuja .com y dem�s parafernalia), con m�s de tres a�os de antig�edad… resulta m�s barato darles un a�o sab�tico (y que ellos se busquen otro empleo, posiblemente sin apurar el a�o completo) que despedirles e indemnizarles. Si el sueldo durante el a�o sab�tico se queda en el 25%… el mismo razonamiento es aplicable para personas con dos a�os de antig�edad.
A�o sab�tico: �medida para las personas… o contra las personas?

Hace unos d�as mencionaba un art�culo en 20Minutos sobre el mundo de la consultor�a. Ahora, a trav�s de el blog Childrenatyourfeet (escrito por Cristina: est� en catal�n, pero se entiende razonablemente bien – incluso cuando opina que soy un poco egoc�ntrico… :)), descubro que alguien envi� una carta al director como contestaci�n a este art�culo.
«Al contrario de lo que pueda parecer, el consultor es el �ltimo trabajo al que opta un ingeniero. Muy a menudo, la palabra consultor nos recuerda a la palabra explotado. Lamentablemente, el mercado laboral actual hace que al final no se tenga m�s remedio que la resignaci�n, la consultor�a.»

Que no es que le vaya yo a llevar la contraria a este ingeniero en su an�lisis, que no deja de ser cierto. Pero me pregunto si los fant�sticos trabajos a los que le gustar�a optar (en vez de resignarse a la consultor�a) existen en realidad… o son solo una leyenda urbana.
Tampoco entiendo muy bien la referencia al «mercado laboral actual». No s� si se refiere a que antes hubiera m�s trabajos «buenos» para ingenieros, o que ahora hay demasiados ingenieros o qu�. En cualquier caso, me resulta un poco excesivo: estoy seguro de que hay un mont�n de trabajos que en su lista de prioridades est� por debajo de ser consultor. Que no es un chollo, seguro, pero tampoco es lo peor de lo peor…

El amigo Andr�s y yo estamos manteniendo un interesante intercambio de opiniones en su blog, marcapropia. Os remito all� para seguirla, que no es cuesti�n de duplicar escenarios…
El tema va sobre el papel de la consultor�a de recursos humanos: para Andr�s es palabrer�a sin sentido y para mi es una herramienta que, si bien no puede ser definitiva, s� es �til.
De todas formas, aprovecho para recomendar una visita por Marcapropia, no solo al blog sino a toda la p�gina. Al margen de que hoy nos estemos «pegando» (amistosamente), la visi�n de Andr�s sobre el mundo laboral es muy interesante, a ver si alg�n d�a escribo con m�s detalle sobre el tema.

Antes que nada, quiero aclarar que el concepto de «largo» depende mucho del tipo de consultor�a que se haga: para una implantaci�n de sistemas, quiz�s 10 meses sea «corto» mientras que para un proyecto de organizaci�n sea «eterno». Yo digamos que estoy m�s cerca de este segundo caso, donde los proyectos que se alargan por encima de los 6 meses se transforman en largos.
Y esos son los que no me gustan. Con el paso del tiempo, el proyecto se va complicando m�s y m�s. Surgen revisiones, y m�s revisiones, cambios de criterio… la documentaci�n se hace extensa, con numerosas versiones de cada documento. Y para colmo, con periodos largos es m�s que posible que surgan roces personales con el cliente o con miembros de tu equipo.
Y luego sucede que cuanto m�s tiempo est�s en un proyecto m�s te desconectas de otros posibles proyectos, o incluso de la marcha de tu propia empresa. Para m�, que me gusta cambiar frecuentemente y conocer distintas realidades, estar anclado a un proyecto y un cliente en concreto es una condena…
No, definitivamente no me gustan los proyectos largos.

Cuando est�n a punto de cumplirse 6 meses de este blog (qui�n lo iba a decir), he decidido introducir una novedad: montar una versi�n paralela con contenidos en ingl�s.
La experiencia de estos meses ha sido muy gratificante desde muchos puntos de vista. Uno de ellos, quiz�s el m�s relevante, haya sido la posibilidad de interactuar con otras personas que se han sentido cercanas a este blog, y que han compartido aqui sus opiniones y sus experiencias. Mi intenci�n, con este nuevo blog, es incrementar la base de personas que puedan sentirse animadas a compartir eso, y no cabe duda que en el mundo de la consultor�a hay mucha m�s gente que puede usar el ing�s que gente que pueda usar el castellano.
Si adem�s, de paso, me sirve para practicar el idioma… mejor que mejor!! De momento, los lectores de la versi�n inglesa ver�n posts m�s cortos: soy mucho m�s conciso en ingl�s (por falta de recursos) que en castellano…
En principio esto no deber�a afectar a este blog. De hecho, aquel es secundario de este, y lo que har� ser� traducir los contenidos que vaya subiendo aqui, intentando actualizar los dos al mismo ritmo. Tambi�n, en la medida de lo posible, ir� traduciendo algunos posts antiguos que crea que merezcan la pena. Y si en el blog en ingl�s surgen opiniones o comentarios interesantes, los referir� aqui tambi�n. De esta forma, los dos blogs se convierten en gemelos. En siameses, dir�a yo.
As� que nada, por supuesto esta todo el mundo invitado a conocer la versi�n en ingl�s (vereis que he intentado respetar al m�ximo la homogeneidad de formato y todo), y a difundirla entre quienes considereis que puedan estar interesados.

Con este anglicismo se denominaba (bueeeeno, denomina, todav�a hay algunas) a la f�rmula de propiedad habitual en las grandes firmas de consultor�a hasta no hace demasiado. «Sociedad», en realidad. La culminaci�n en la escala jer�rquica era llegar a ser «socio». Dejabas de ser trabajador por cuenta ajena para convertirte en due�o de una parte de la sociedad, y una vez llegado all�, tu remuneraci�n no era tanto por salario sino por beneficios obtenidos.
Si tenemos en cuenta que la hora de un consultor se factura entre los 60 euros de los m�s junior hasta los cerca de 500 de un socio… veamos… si quitamos la parte correspondiente a gastos de personal (se recomienda no hagan este c�lculo en sus casas a los m�s j�venes, o llegar�n a la conclusi�n de que si trabajasen en servicio dom�stico estar�an m�s o menos a la par), una parte de subactividad (tampoco puedes considerar que est�s el 100% del tiempo haciendo cosas directamente facturables a clientes), y una parte de gastos de estructura (s�, hay un edificio que pagar, un ordenador…)… aun as�… queda una cantidad muy curiosa por hora trabajada como beneficio para los socios. Ahora, multipl�quese esa cantidad por las horas facturadas por cada miembro de cada equipo de cada l�nea de negocio.
�Resultado? En las mejores �pocas, los socios se hac�an con un beneficio al final de a�o de verdadero v�rtigo (siempre hubo leyendas negras al respecto, leyendas dif�ciles de confirmar: pero vamos, se especulaba con rangos de entre 40 y 100 millones de pesetas por barba). Y todo por tener a un mont�n de gente debajo de ellos trabajando y facturando horas. Bueno, ellos tambi�n hac�an sus horitas, y desplegaban una importante actividad comercial, es verdad. Pero vamos, que el rendimiento por hora trabajada no es nada despreciable.
Lo bueno de este sistema es que la posici�n de socio era la meta de una carrera en la que hab�a que haber demostrado tu capacidad. As� que, en cierto modo, llegar a ser socio era un premio por los servicios prestados, y un cierto incentivo para el esfuerzo de los niveles inferiores.
Tambi�n ten�a un punto interesante, y era el de saber que la empresa era de los socios: no sujeta por lo tanto a vaivenes de mercado, a OPA’s, a especulaciones financieras… un buen argumento de venta para quienes se quisieran embarcar en esa aventura: la estabilidad societaria.
�Cu�ndo quiebra este modelo? Cuando llega un tercero y ofrece una cantidad grosera de dinero por la sociedad. Entonces, los socios deciden mandar el partnership (del que tan orgullosos se hab�an mostrado) a donde yo te diga, hacer caja… y de la estabilidad societaria, nunca m�s se supo.
Y es que siempre vali� m�s millones en mano… que partnership volando.

Voy a insitir sobre este tema, que ya trat� aqui.
Pero es que he le�do en Uberbin un post sobre las 5 razones por las que las redes sociales no funcionan. All�, se enlaza tambi�n a un post de Furilo, Redes sociales… muertas.
Dos hililos m�s para seguir tirando… aun as�, a pesar de todas las cr�ticas, ah� est�n. Yo sigo esperando a que sirvan de algo, mientras tanto, sigo dando «la brasa» a cuanto conocido tengo para que se apunte y que movilice su red. Pocos me hacen caso, la verdad. �Igual me estoy equivocando, y efectivamente esto es un bluff?

Hace casi seis meses, al inicio de esta andadura, comentaba la «eterna paradoja del consultor«, c�mo, siendo �ste un trabajo al que le encontramos tantas pegas, seguimos ligados a �l con tanta fuerza. Y como hay decenas de razonamientos que siempre nos tienen pensando en «tiene que haber un futuro mejor».
Bueno, pues hay uno que lo ha encontrado. Noooo, no soy yo, que sigo aqui. Se trata de un ex-compa�ero que, tras m�s de un lustro como consultor, lo deja. Es un ingeniero industrial que se vio, sin querer, haciendo implantaciones (como tantos y tantos) y que siempre ten�a en mente que a �l lo que le gustaba era «lo otro», la f�brica, el arremangarse…
Recuerdo conversaciones en las que mostraba su miedo a que, despu�s de pasar unos a�os en consultor�a y alejado de lo que le gustaba, hubiese perdido su oportunidad de reengancharse a la vida del ingeniero de f�brica. Pero la rueda de la consultor�a parec�a que se lo tragaba, con un proyecto siguiendo a otro proyecto, y los a�os pasando…
Finalmente, lo ha conseguido. Y, como no pod�a ser de otra forma, a trav�s de un amigo que ha confiado en �l. Una llamada oportuna que le ha rescatado para orientarse a lo que �l siempre quiso. Quiz�s una empresa de selecci�n hubiese descartado su curriculum a la primera; «este ya no vale». Pero se hubieran equivocado, seguro.
�Enhorabuena!