directivos

La buena gestión empieza por uno mismo

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¿Qué es un gestor? Hace tiempo reflexionaba que

La gestión es un “área técnica” en sí misma, una serie de conocimientos, habilidades, herramientas… que tienen que ver más con “la labor de dirigir” que con el contenido específico de “lo que estoy dirigiendo”

Sobre esta base, creo que ser un «buen gestor» es sobre todo cuestión de saberse gestionar a uno mismo. Si eres capaz de dominarte a ti mismo, serás capaz de adquirir y desarrollar esa serie de habilidades necesarias para gestionar. Y luego, en tu día a día, serás capaz de aplicarte en el uso de esas técnicas y herramientas. No tienes que inventar, no tienes que tener «talento». Simplemente seguir las instrucciones.
Hay infinidad de recursos que te explican cómo hacer un análisis de negocio, cómo definir una estrategia, cómo hacer unos presupuestos, cómo gestionar equipos, cómo ejecutar un plan, cómo establecer objetivos, cómo gestionar conflictos, cómo realizar entrevistas… lo que quieras. Ahí están, a un click de distancia. Solo hay que poner foco, y ejecutar. Solo con eso seguro que alcanzas un nivel de solvencia notable.

Me atrevería a decir que es un importante factor de éxito, que está al alcance de cualquiera. Cíñete al puñetero guión. Elige la metodología, el proceso, la herramienta… que te de la gana, y luego cíñete a lo que has elegido. Hazlo el tiempo suficiente, y con el rigor necesario, como para poder valorar si funciona o no. Consolida. Y luego, si tienes que refinar, refina. Si puedes adaptar, adapta. Pero para entonces seguro que ya estás varios pasos más cerca de lo que querías conseguir, y desde luego mucho más cerca que si vives a base de improvisación e impulsos.

Así pues, más que encontrar la herramienta definitiva o la idea brillante, la labor del gestor es sobre todo la de desarrollar sus habilidades y la de aplicarlas de forma consistente, buscar la «maestría» en ese ámbito específico de la gestión.

Cómo presentar a un CEO

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Digo CEO, pero en realidad quiero decir «cualquier directivo con mucho poder, de esos a los que en muy raras ocasiones tienes ocasión de presentarles algo y un día te toca hacerlo». Eso, dependiendo de la organización en la que estés, y del nivel que ocupes en ella, puede ser una cosa u otra. Pero las conclusiones son muy parecidas. Vamos allá:

  • Sé consciente del desequilibrio. Para ti es una reunión «estrella», especial, la más importante de la semana, del mes, puede que del año; para él es una de las muchas que tiene a diario, y muy probablemente ocupa un nivel modesto (con suerte) en su lista de preocupaciones. Para ti supone hablar del trabajo que ocupa gran parte de tu tiempo, para él supone escuchar una de tantas cosas que reclaman su atención. Tener en cuenta este desequilibrio ayuda a ponerse en situación.
  • Sé breve. Tendemos a pensar «ésta es mi oportunidad, voy a aprovecharla» y queremos meter muchas cosas en el tiempo previsto de la reunión, demostrar lo mucho que hacemos y lo mucho que valemos… y corremos el riesgo de abrumar. Evítalo. Cuenta lo que tienes que contar, ni más ni menos; si encima consigues acabar antes, el directivo y su agenda (siempre sobrecargada) te lo agradecerán. Si llega el final de la reunión (o entre medias, si se da el caso) y su agenda se lo exige, el directivo se va a levantar de la mesa sin dudarlo (y le va a dar igual si tú has dicho todo lo que tenías que decir). Así que sé muy consciente del tiempo que tienes, y úsalo sabiamente.
  • Da contexto. Tu proyecto es tu «día a día», pero para el directivo es uno de tantos del que probablemente hace siglos que no tiene noticia. Aprovecha el principio de la reunión para «refrescarle la memoria», recordarle en qué consiste el proyecto, por qué lo estás haciendo, en qué estado está, cuáles son sus objetivos… como si se lo contases a alguien de la calle.
  • Ve al grano, no te pierdas en detalles. Es difícil, porque «el detalle» es nuestro día a día, y ser capaz de resumir y concretar todo nuestro trabajo en unos pocos puntos clave es muy difícil, y siempre tenemos la sensación de que nos dejamos «algo importante». Pero no, ese cuadro complejísimo no es importante, esa tabla de datos hipersegmentados no es importante. No te centres en eso, sino en los mensajes clave. Hílalos bien, que se vea claramente la lógica de la presentación y del proyecto. Si por lo que sea se produce una discusión sobre un punto concreto, intenta volver cuanto antes al hilo conductor. El directivo no va a seguirte en los detalles; lejos de impresionarle, va a desconectar y vas a perder la oportunidad de que se quede con lo relevante.
  • Aún así… prepara el detalle. Una presentación al CEO es como un iceberg; tú tienes que centrarte en «lo que sobresale» (los mensajes clave), pero tienes que estar preparado para responder sobre «todo el detalle que está debajo». La mente del CEO es imprevisible; a lo mejor, quién sabe por qué, en un momento determinado te pregunta por un detalle concreto (un dato, los entresijos de un procedimiento, o del funcionamiento de algo) y hay que saber responderle con seguridad. Nada pone a un CEO más nervioso que la sensación de «esto no está bien atado». Se supone que es tu proyecto, que lo tienes bien acotado… pero lleva materiales de apoyo, hazte acompañar de las personas de tu equipo que controlan el detalle que a ti se te escapa… por si acaso.
  • Busca enfatizar la coherencia con el resto de la compañía. El CEO es el responsable de todo. Tu proyecto no debe ser un ente aislado, sino que tiene que tener relación con la estrategia, con otras áreas de la empresa, con otros proyectos en marcha… si te esfuerzas en poner en valor esa relación, ese encaje, ese impacto… el CEO quedará más tranquilo. Como detecte incoherencia, se va a poner nervioso. Y un CEO nervioso no nos gusta.
  • Atento a sus reacciones. Así como otros interlocutores pueden ser más amables o discretos, los directivos suelen ser bastante expresivos. Si se están aburriendo, lo notas. Si han perdido el interés, lo notas. Si tienen prisa, si algo no les cuadra, si toman una nota, el tono en el que hacen un comentario… todo ello son pistas que te pueden servir para la propia presentación (para avanzar más rápido, para obviar los detalles, para volver sobre un punto que no haya quedado claro), y también para el futuro (a veces una ceja levantada por un CEO es el feedback más poderoso del mundo). Es importante ser consciente de esas reacciones, y ser capaz de reaccionar con flexibilidad.
  • Consistencia en las formas. No se trata de hacer la cojopresentación con gráficos alucinantes, despliegue de medios y de sonido. Basta una presentación aseadita. Pero que el tipo de letra sea siempre el mismo, que los títulos estén siempre en el mismo lugar, que los gráficos sean del mismo estilo, que se vea suficientemente bien… Las plantillas son tus amigas (pero si puedes evitar la plantilla «por defecto», o los colores de los gráficos de Excel «por defecto», mejor). A lo mejor soy yo, pero tengo la sensación de que una presentación descuidada está transmitiendo que ese mismo nivel de «descuido» lo tienes en tu trabajo.
  • Evita los errores tontos. Una errata, un fallo ortográfico, una frase mal redactada, un gráfico incoherente, una tabla de datos que no suma bien, unos porcentajes que no suman el 100%… seguro que son detalles sin importancia, a todos nos pasa, pero curiosamente parece que los directivos tienen un ojo clínico para detectarlos. Y un error de ese tipo puede hacer que toda tu credibilidad se venga abajo. Así que toca repasar varias veces, pedir a alguien que revise… que no se nos escape ninguna de esas tonterías.
  • Ojo con los compromisos. Por mucho que les cuentes cosas cualitativas, los directivos tienen tendencia a fijarse en datos cuantitativos. Cuál va a ser el ahorro que vamos a obtener, cuánto nos va a costar, en qué fecha lo vamos a tener, a cuántas personas va a afectar. Y esos datos se les van a quedar grabados, y a partir de ahí te van a medir en función de ellos. Así que sé muy prudente con los datos que les proporcionas, cúbrete tanto como puedas, y sé consciente de que eso ha quedado cincelado a piedra en su mente.
  • No te lo tomes demasiado en serio. Es difícil, porque el CEO es el CEO, y su opinión puede ser (insisto en el «puede») muy importante. Puede cargarse tu proyecto, tu equipo, tu propio trabajo… de un plumazo. O puede darle un impulso definitivo. Pero no deja de ser una valoración externa. Tú conoces tu trabajo, sabes lo que haces bien, sabes lo consistente que eres, la relevancia de lo que estés haciendo. Tu trabajo merece la pena más allá de esa presentación. Tampoco le otorgues a la reacción del CEO más importancia de la debida; puede tener un mal día, puede tener un carácter visceral… pero es posible que en cuanto salga de tu reunión (incluso durante la misma) su cabeza se centre en otras muchas cosas y se olvide de ti. Acabada la reunión, tú sigue con lo tuyo.

Al final, por encima de todo, lo importante es transmitir la sensación de que tú eres un buen profesional, que el trabajo que estás haciendo tiene sentido y que lo estás realizando diligentemente. Si es así, el CEO (que tiene otras mil cosas de las que preocuparse) te dará inconscientemente espacio y tiempo para trabajar. Si alguna de las cosas anteriores falla, entonces pasas a transformarte en fuente de preocupación… y eso nunca es bueno.