Cuál es la diferencia entre coaching y feedback

Hace unos días estábamos mi compañero Alberto y yo haciendo un taller sobre feedback eficaz para un grupo de profesionales. Y, en un momento de la sesión, uno de los participantes nos dijo: «hoy estoy aprendiendo mucho; pero tengo la sensación que estoy aprendiendo mucho coaching, y poco feedback».

A raíz de ahí surgió una conversación terminológica, de lo que cada uno entendía por coaching y por feedback. ¿Son diferentes? ¿Son lo mismo? ¿En qué se solapan?

Realmente, dentro del colectivo, la sensación era que se entendía feedback y coaching como herramientas distintas. De hecho, en algún momento alguien expresó: «como no he conseguido nada con el coaching, voy a ver si con el feedback…»

Rumiando sobre esta pregunta, me vino a la mente una posible explicación…

Cómo yo entiendo el coaching

He hablado ya antes de coaching por aquí, así que trataré de resumir. Para mí, el coaching es una forma de abordar una conversación de desarrollo centrada en la otra persona. Es esa otra persona la que define sus objetivos, la que reflexiona sobre dónde está y sobre cómo avanzar. El coach, llegado al extremo, es solo un acompañante que a través de la escucha y de las preguntas sirve de «espejo» para el coachee.

¿Puede existir un coaching sin feedback? Como digo, llevado al extremo sí. Pero lo normal es que en el curso de esas conversaciones de coaching, el coach pueda ofrecer (además de escuchar y preguntar) algunos puntos de vista. Sugerencias, cosas que está viendo… Siempre muy respetuoso, siempre abierto a que la otra persona no lo vea igual. Simplemente como forma de trasladar elementos de reflexión a la otra persona, para que ésta haga lo que quiera con ello.

Así que sí, puede existir coaching sin feedback, pero es habitual que haya feedback dentro de un proceso de coaching.

Cómo entiendo yo el feedback

Técnicamente, feedback es cualquier reacción que yo traslade a otra persona en función de sus acciones. «Retroalimentación», que se traduce a veces. Llevado al extremo, dar descargas eléctricas a un ratón que toca una palanca… es feedback. Dar a un vendedor sus resultados de ventas… es feedback. Decirle a alguien que hizo algo mal, y cómo quieres que lo haga… es feedback. Las críticas y los reproches también son feedback.

Es decir, que hay muchas formas diferentes de dar feedback. Unas más bruscas que otras. Unas más unidireccionales que otras. Unas menos efectivas que otras.

Feedback con mentalidad de coaching

Y dentro de ese abanico de formas de dar feedback, es donde aparece el «feedback con mentalidad de coaching». Que es, en realidad, el formato que nosotros estábamos planteando dentro del curso. Y que es la madre del cordero de la pregunta inicial.

¿Por qué feedback con mentalidad de coaching? Porque partimos de la base de que las personas solo cambian porque quieren cambiar. Que decirle a alguien «tienes que hacer las cosas así y así porque yo lo digo» no suele funcionar. Porque las personas necesitan hacer suyas las reflexiones, y sólo entonces cambiarán su comportamiento (salvo que tengas una capacidad de vigilar y castigar muy grande… pero ¿quién está en condiciones de hacer de policía el 100% del tiempo?).

Si lo que quieres es generar un cambio de comportamiento honesto y duradero… tienes que asumir varias cosas:

  • Que tu forma de ver las cosas puede no ser la única, ni la mejor.
  • Que tienes que plantear tu punto de vista con humildad, no como verdades absolutas. Porque el otro puede estar viendo cosas que tú no ves, y viceversa. Y porque, aunque veáis las mismas cosas, el otro puede estar interpretándolas de distinta forma que tú.
  • Que tienes que dedicar tiempo a explorar el proceso de percepción, interpretación, emoción, relación con las necesidades… tanto de la otra persona como el tuyo propio. Que esto no va de «yo te he dicho las cosas, y asunto arreglado»… porque eso no suele funcionar (puedes ver el artículo sobre comunicación no violenta que escribí hace tiempo).
  • Que tienes que aceptar que la otra persona puede, o no, recoger lo que tú le estás dando. Y que, como resultado de ese feedback, la otra persona puede (o no) cambiar su comportamiento en el sentido en que tú esperas. Porque, como decía Rafael Echeverría, «el respeto mutuo es aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y debemos llegar a la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros «.
  • Y que solo entonces pueden generarse compromisos honestos (no «órdenes disfrazadas de compromisos») en los que la otra persona se sienta respetada y realmente comprometida (puedes ver mi artículo sobre gestión de compromisos).

En resumen, feedback y coaching

Después de estas reflexiones, a la conclusión a la que llego es que sí, puede haber coaching sin feedback… pero lo normal es que dentro del coaching haya feedback. Y sí, puede haber feedback que no tenga en cuenta la perspectiva de coaching… pero cuando se da feedback con perspectiva de coaching es mucho más eficaz.

Fases de una conversación de desarrollo

Qué es una conversación de desarrollo

Quizás sea una buena idea empezar este artículo definiendo qué es una conversación de desarrollo. Porque no es una conversación normal, una charla informal entre dos personas, sino que tiene unas características especiales.

Una conversación de desarrollo tiene un objetivo: ayudar a una persona a «desarrollarse». Y con eso me refiero a aprender, a crecer, a transformarse, a cambiar cosas que no funcionan, a darse cuenta de cosas que antes no se daba, a encontrar soluciones a situaciones en las que encuentra algún bloqueo… Podemos visualizar el ejemplo de un jefe de equipo conversando con uno de sus colaboradores, o un padre conversando con un hijo.

Como consecuencia, una conversación de desarrollo no se produce entre dos iguales, sino que cada una de las dos partes asume un rol diferente: está la persona que se quiere desarrollar, y la persona que ayuda a la otra a desarrollarse. Pero, en contra de lo que pudiera pensarse, la voz cantante de la conversación la lleva «el que se quiere desarrollar». La otra persona pregunta, escucha, redirige… pero en términos cuantitativos, interviene mucho menos.

Como te puedes imaginar, una conversación de este tipo no es «casual», si no que se prepara y se lleva de acuerdo a unos criterios más concretos. Tampoco puede ser fruto de un «aquí te pillo, aquí te mato», porque ambas partes tienen que ser conscientes de a lo que van y tomárselas en serio, con dedicación y atención plena (nada de conversar mientras estás pensando en otra cosa, mirando el móvil o cualquier otra distracción). Normalmente son largas (nada de «en cinco minutitos nos quitamos esto de encima») y de hecho suelen formar parte de un proceso (rara vez se queda en una sola conversación).

Pero quizás la clave de las conversaciones de desarrollo es entender que son una herramienta al servicio del que se desarrolla. Es decir, uno no puede ir a un hijo o a un colaborador e «imponerle» una conversación de este tipo («ven, que he visto que necesitas desarrollarte y te voy arreglar»). Es la otra persona la que, en un momento dado, puede pedirla; o, como mucho, tú puedes ofrecerla. Pero no imponerla… porque entonces lo que vas a generar es una reacción a la defensiva (más o menos agresiva) pero en ningún caso vas a conseguir nada de lo que pretendieras.

Las 6 fases de una conversación de desarrollo

Una conversación de desarrollo debería atravesar distintas fases. Normalmente no son «fases estrictas», y la conversación fluye de una a otra con suavidad (incluso tocando un punto, volviendo atrás, continuando después… con plena libertad), pero a efectos explicativos las planteo como fases separadas:

  • Generar contexto: se trata de que las dos personas que participan en la conversación sean conscientes de que están, efectivamente, en una «conversación de desarrollo». Que perciban (en el tono, en el espacio, en la actitud, en la confidencialidad…) que ése es el objetivo que perciben, que asuma cada cual su rol, que se sientan con la confianza suficiente como para abordarlo.
  • Situación actual: el objetivo es abrir la reflexión sobre el punto de partida en el que se encuentra la persona. Qué situaciones está viviendo y cómo las está viviendo. Sin enredarse en demasiados detalles, ni en buscar «culpables», pero sí haciendo un reconocimiento de dónde está.
  • Situación futura: aquí se trata de visualizar dónde le gustaría estar a la persona. Qué le gustaría que estuviese pasando, cómo le gustaría sentirse. En general una conversación de desarrollo se orienta más al futuro que al pasado, y por eso esta fase es importante.
  • Aprendizaje/feedback: este es el punto en el que la contraparte, la persona que está sirviendo como herramienta en la conversación, puede poner encima de la mesa cosas de las que se está dando cuenta durante la conversación. Hacer preguntas que hagan cuestionarse cosas a la otra persona, expresar lo que le llame la atención… para que así la otra persona pueda profundizar en aspectos de los que, quizás, no era consciente.
  • Plan de acción: claramente, uno de los objetivos fundamentales de una conversación de desarrollo es generar acción. Que la persona asuma compromisos de hacer cosas diferentes, para que empiecen a pasar cosas diferentes. Aquí es la propia persona la que trata de generar sus propias lineas de acción (no se trata de decirle «lo que debe de hacer»). Lo ideal es que los compromisos sean reales y concretos, y limitar la exigencia: es mejor un compromiso sencillo que se cumple, que uno ambicioso que se incumple.
  • Seguimiento: antes mencionaba que las conversaciones de desarrollo son más un «proceso». Y es que parte de la gracia está en que el plan de acción pueda llevarse a cabo y, después, pueda revisarse qué sucedió, qué aprendizajes se derivaron, qué barreras se enfrentaron… para así iniciar un nuevo ciclo de reflexión y acción.

Hace unos días, mi compañero Alberto Mallo y yo grabamos un episodio del podcast «Diarios de un Knowmad» en el que repasábamos el concepto de «conversaciones de desarrollo» y repasábamos con detalle las distintas fases: te la dejo aquí para que puedas escucharla.

Las conversaciones de desarrollo son una herramienta que tienen mucho que ver con el coaching… así que si quieres profundizar, te sugiero que mires los artículos relacionados con el coaching que he ido escribiendo a lo largo del tiempo.

Cómo gestionar juniors

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En muchos sitios surge la oportunidad de contratar a gente joven, con poca o ninguna experiencia, a coste relativamente bajo (o, directamente, muy bajo). «¡Qué bien, mano de obra barata que nos sacará trabajo por poco dinero!». ERROR. Los juniors son un perfil interesante para las empresas, pero no por su bajo coste sino por su potencial de desarrollo. Y aunque el salario que cobren sea pequeño, el coste de gestionarlos es mucho.

Mi experiencia como junior

Yo desarrollé el inicio de mi carrera profesional en Arthur Andersen. Allí desembarcábamos cada año decenas de jóvenes recién licenciados creyéndonos muy listos, solo para descubrir enseguida que no teníamos ni idea de nada. Nos encargaban trabajos poco elaborados, con mucha supervisión, y poco a poco adquiríamos experiencia como para hacer cosas más complejas.
Enseguida pasaba un año, y llegaba una nueva camada de recién licenciados a los que ya podías empezar a enseñar alguna cosa… y a aprender lo que supone enseñar y supervisar a otros.
El caso es que tuve esa experiencia en un buen sitio, acostumbrado a gestionar este tipo de perfiles. Y aun así… no es fácil.

¿Qué es un junior?

Un junior es alguien con poca o ninguna experiencia que, básicamente, no tiene ni idea de nada. Sí, es probable que traiga una formación determinada, pero no sabe nada del mundo real, de cómo se trabaja, de conocimientos prácticos… A veces les faltan nociones elementales de comportamiento y estándares profesionales.
Lo que pueden hacer de forma autónoma es muy poco. No puedes pensar que les vas a decir «hazme esto» y te lo van a saber hacer bien a la primera, ni a la segunda. Aunque a ti te parezca lo más sencillo y evidente del mundo, para él no lo es. En muchas ocasiones no sabrá ni de lo que le estás hablando.
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¿Es culpa suya? ¡Por supuesto que no! Todos hemos estado ahí, entrando en un mundo nuevo, desconocido para nosotros, con códigos que apenas empezamos a captar… y necesitamos que nos enseñen. Ni más, ni menos.
Hay gente que acepta esta realidad con humildad, y con disposición de aprender. A otros les cuesta más asumirlo.

¿Cómo gestionar a un junior?

Éstas son, a partir de lo que yo he ido viviendo, algunas cosas que debes tener en cuenta a la hora de gestionar personal con poca experiencia.

  • Tendrás que dividir tus procesos de trabajo en tareas sencillas, y empezar por asignarles las más sencillas a ellos. Eso puede suponerte un lío (porque tú no tienes problema en abordar el proceso como un todo), pero es que ellos no pueden asumir tareas complejas de inicio.
  • Aunque te parezcan cosas muy sencillas y muy evidentes, tendrás que dedicar tiempo a explicar las cosas. Posiblemente no una vez, ni dos. Y estar abierto a sus preguntas, a sus dudas…
  • Igualmente, aunque te parezca que «es imposible que puedan hacerlo mal» o «es imposible que no me hayan entendido», tendrás que dedicar tiempo a supervisar su trabajo. Identificar qué no han hecho bien, dar feedback productivo (nada de «lo has hecho mal, torpe»), indagar en los motivos y ponerles solución.
  • Es necesario ser paciente y empático. Te va a tocar explicar las cosas varias veces, insistir y reforzar. Todos sabemos que «me cuesta más explicarlo que hacerlo yo mismo», eso se da por descontado. Recuerda que estás haciendo una inversión, y que ahora toca «poner» para luego poder «ganar».
  • Tienes que aceptar el error. El error es un subproducto del aprendizaje, y estas personas están aprendiendo. Si te pone nervioso el error, si no puedes permitírtelo… tendrás que poner una estructura de supervisión y control aún mayor. Porque errores va a haber.
  • A medida que van adquiriendo solvencia en su trabajo, tendrás que irles abriendo los ojos a nuevas responsabilidades. El proceso es el mismo… empezar poquito a poco, con mucho acompañamiento y supervisión… y soltar progresivamente la cuerda.

En resumen: un junior es una inversión

Si te fijas, todas estas ideas se van a resumir en una sola: vas a tener que dedicar tiempo. En general, mucho más tiempo del que tardarías a hacer las cosas tú mismo. Los juniors no son un «recurso barato» que te «libera». Exigen tiempo, foco, disponibilidad, paciencia, método… si sumas todo eso, lo del «recurso barato» desaparece.
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Trabajar con juniors es una inversión que sólo vale la pena si lo haces con vocación de futuro, para desarrollar a esas personas y lograr que vayan adquiriendo conocimientos, experiencia, autonomía… Y entonces sí estarás en condiciones de «liberarte», de tener recursos bien modelados capaces de asumir un montón de trabajo.

Mentoring: la generosidad del mentor

El mentoring, una práctica ancestral

El «mentoring» (en castellano «mentoría«, aunque he de reconocer que me cuesta usarlo así) es una práctica ancestral. De hecho, toma su nombre de Méntor, el tutor al que Ulises asignó la educación de su hijo Telémaco durante los años en que estuvo «liadillo» con la Odisea. Consiste, básicamente, en que el mentor toma bajo su protección a una persona más joven e inexperta, a quien le proporciona guía y consejo.
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Estas prácticas siempre se han desarrollado también en el ámbito organizativo. A veces de manera formal (dentro de programas creados al efecto), y muchas otras veces de manera informal, generando relaciones en base a la afinidad que pueda existir entre los individuos.

El desequilibrio del mentoring

Uno de los elementos importantes en una relación de mentoría es su carácter inicialmente desequilibrado. Por un lado tenemos a una persona normalmente de más edad, más experiencia, muchas veces con una posición más elevada en la estructura jerárquica de la organización. Alguien que está «varios pasos más arriba» que el mentorizado, que es normalmente más joven e inexperto.
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Tomar consciencia de este desequilibrio es un primer punto de partida para llevar la relación a buen puerto. Y normalmente es el mentor el que tiene que hacer un esfuerzo más grande porque, desde su perspectiva, «no es para tanto». ¿No te ha pasado alguna vez que ves a chavales 20 años menores que tú y piensas «bueno, sí, son jóvenes pero no es para tanto… al fin y al cabo «hace dos días» yo era como ellos»? Ya lo dice la canción, «los objetos en el retrovisor parece que están más cerca de lo que realmente están». Cuando miramos al pasado es difícil ser consciente del abismo del tiempo y la experiencia. Nos resulta mucho más fácil identificarnos con alguien más joven (porque nosotros también pasamos por allí «hace nada») que al revés.
Hacer ese ejercicio de empatía es importante a la hora de llevar la relación con el mentorizado, para darse cuenta de que nuestras acciones, nuestras palabras… tienen para él una carga de profundidad que no siempre resulta evidente.

El camino del mentorizado

Dentro de esa relación de mentoría, quizás una de las trampas en las que es más fácil caer es la de no respetar el camino del mentorizado. Hay que entender que el protagonista del proceso es él y su camino, y entender que ese camino es suyo y no nuestro. Siguiendo la ética del respeto de Rafael Echevarría, se trata de «aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y en la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros».

Nuestra experiencia es relevante para nosotros, y puede ser útil para la otra persona, pero no debemos olvidar que es alguien distinto a nosotros, con unas circunstancias y una forma de ser propias. No importa que, desde la atalaya de nuestra experiencia, creamos saber «qué es lo que tiene que hacer». De hecho, no importa incluso cuando tengamos razón. Porque lo que importa es el camino del descubrimiento del otro.
Por eso, hay que hacer un esfuerzo doble. Por un lado, de empatía para entender al otro sin dar nada por supuesto: sus inquietudes, sus expectativas, su forma de ver el mundo… para eso hace falta mucha escucha activa, mucha indagación, y mucha humildad para evitar caer en los atajos del «eso ya me lo sé yo». Porque, como decía hace unas semanas, la experiencia puede ser un activo útil, pero también un obstáculo a la hora de acompañar al otro, por lo que es importante manejar ese equilibrio con delicadeza.
Y por otro, reforzar ese ejercicio de humildad asumiendo que nuestra experiencia, por relevante que pueda ser, no es la «unidad de medida» de todas las cosas. Y aceptar, en consecuencia, que puede haber otras formas diferentes de afrontar las cosas. Incluso aunque luego no funcionen.

Mentoring: una herramienta a disposición del otro

Retomando la idea del protagonismo del mentorizado, al mentor le toca asumir el rol secundario dentro de la relación. Es el mentorizado el que marca el ritmo, el que decide qué hacer y cómo hacerlo. Si algo me ha enseñado la práctica del coaching es que uno solo hace las cosas cuando de verdad las quiere hacer. De nada sirve que un externo se lo diga, tiene que estar convencido por sí mismo.
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En este sentido, la experiencia del mentor no puede imponerse (podría intentarse, pero no serviría para nada). Lo que sí puede hacerse es ofrecerla. «Si quieres te cuento…», «¿Te ayudaría si…?», «Se me ocurre que…». Ayudar al otro exponiéndole distintos puntos de vista, o mejor aún utilizando preguntas para hacer que los explore por sí mismo, pero asumiendo que en última instancia será él quien decida lo que es útil.
Esto nos lleva a un ejercicio también de gestión de la frustración. Porque habrá veces en los que el mentorizado «no nos haga caso». O que directamente no muestre interés en conocer nuestra opinión, nuestra experiencia… Internamente es fácil sentirse herido («¿ah, sí? Pues entonces no sé para qué quieres que sea tu mentor»… «Cuando te estrelles ya vendrás, ya»… «Te lo advertí, pero no quisiste hacerme caso».
Por eso, entre otras cosas, hablaba al principio de la generosidad del mentor; en muchas ocasiones tocará ofrecer y ver cómo el otro no acepta nuestra oferta. No pasa nada, forma parte de su camino de descubrimiento.

No eres el oráculo

¿Nunca te has equivocado? De hecho… ¿no te sigues equivocando? Cuando uno tiene experiencia, y se relaciona con personas que tienen menos, puede caer en el pecado de la suficiencia. De creerse infalible. De impacientarse cuando el otro no ve cosas que son «evidentes». Hablaba de ello hace un tiempo con los expertos anti-empáticos .
Un experto no puede quedarse en su atalaya, y pedir a los demás que se den prisa en llegar a su nivel. Un experto con voluntad de ayudar debe muchas veces bajarse al nivel de la persona con menos experiencia, ponerse en su lugar, y ayudarle a abrirse camino (poco a poco, con sus tropiezos, sus dudas, sus miedos…).
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De nuevo, un ejercicio de generosidad que requiere un extra de paciencia y de empatía. Mostrarse cercano, comprensivo, paciente… e incluso vulnerable (compartiendo los errores, dudas y miedos propios) ayuda a eliminar parte de ese desequilibrio del que hablaba más arriba, y a ponernos en un plano de mayor igualdad con el mentorizado.

El mentor generoso

Puede pensarse que «ser mentor» es, sobre todo, un ejercicio de gestión del otro. Y sin embargo, exige mucho de uno mismo. Disponibilidad, empatía, paciencia, escucha, cesión del protagonismo, compartir «secretos»… son comportamientos que no siempre son naturales en el desarrollo de una carrera profesional, y que hay que movilizar de forma consciente en el proceso de una relación de mentoring.
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Por eso defiendo que ser mentor es, sobre todo, un ejercicio de generosidad y entrega. Abordar la relación desde ese prisma hace que sea más útil para el mentorizado. Que es, en última instancia, de lo que se trata.
 

Gestión de conflictos: cómo intervenir de forma eficaz

El conflicto es natural

Ponga usted a un grupo de personas a interactuar, y más pronto o más tarde surgirán conflictos entre ellas. El conflicto es consustancial a las relaciones humanas, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Y no porque seamos «malos»; es que cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre. Tenemos objetivos diferentes, caracteres diferentes, experiencias diferentes, expectativas diferentes…
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Por supuesto, siempre hay un marco en que es posible ir acompasados (si no, sería un infierno). Pero incluso en la más idílica de las situaciones, surgirán conflictos. A veces por cosas grandes, y a veces por cosas que vistas desde fuera parecen ridículas… pero conflictos al fin y al cabo.
Y esos conflictos afectan a la convivencia, y a la capacidad de esas personas de hacer cosas juntas.

El conflicto dentro de tu equipo

Si gestionas un equipo de personas, puedes tener el deseo de que «funcione sin conflictos». Que como deseo está muy bien, pero no se va a cumplir. Si tienes un equipo, vas a tener conflictos. Y, de hecho, parte de tu responsabilidad como jefe del equipo es precisamente gestionar esos conflictos.
Esto es algo que a muchas personas les pilla con el pie cambiado cuando asumen la responsabilidad de gestionar equipos. Creen que su misión es «organizar», «dirigir», «planificar»… una visión mecanicista de los equipos de trabajo, donde «todos somos mayorcitos» y «al trabajo se viene llorado de casa».
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Bajo esta perspectiva, la gestión de conflictos (entre compañeros, o de ellos contigo, o de ellos con otras personas fuera del equipo…) se ve como una molestia, un lastre, un desgaste, algo que te ocupa tiempo y energía distrayéndote de tus verdaderas responsabilidades… y que ojalá no tuvieras que hacer.
De hecho, sucede en muchas ocasiones que, con esa mentalidad, los jefes de equipo evaden esa responsabilidad. No quieren ni oír hablar de conflictos, ni mucho menos pringarse en su gestión. «No es mi problema», parecen pensar. Pero obviamente sí lo es, porque esos conflictos sin resolver tienen un gran impacto en el desempeño del equipo.
Así que más vale asumir la gestión de conflictos como parte esencial de tus responsabilidades, y a partir de ahí tratar de abordar esa parte de tu trabajo de la manera más eficaz posible.

Claves para la gestión de conflictos

¿Cuáles son algunas de las estrategias fundamentales a la hora de abordar la gestión de conflictos?

  • Tener el radar puesto: muchas veces los conflictos se van larvando, situaciones pequeñas que con el tiempo se van haciendo más y más grandes. Un jefe de equipo ausente (de esos que se encierran en su despacho e interactúan a base de mails) no es capaz de detectar las situaciones hasta que son demasiado grandes y le estallan en las manos. Por el contrario, si dedica tiempo a estar en el día a día de su equipo (en lo formal y en lo informal) podrá ir viendo la evolución de situaciones, relaciones… detectar conflictos en potencia… y actuar antes de que vayan a más.
  • No esconderse: gestionar conflictos es incómodo, porque hay que «meterse en el barro». Y de hecho, muchas veces tocará involucrarse, tomar decisiones que no dejen a todo el mundo contento… Ante esto, muchos jefes de equipo prefieren mirar para otro lado, hacerse los suecos, «a ver si se resuelve solo»… pero normalmente no es así, y es peor el remedio que la enfermedad. Hay que agarrar al toro por los cuernos.
  • Indagar: el jefe de equipo puede tener la tentación de «cortar por lo sano» en sus intervenciones. Pero para poder abordar un conflicto de forma eficaz es necesario entenderlo bien. Y para eso hay que preguntar, y escuchar, y dejar que todas las partes cuenten su versión, y preguntarse por las causas subyacentes, buscar terceras opiniones… se trata de identificar bien las raíces de los problemas y abordarlos desde allí.
  • Asumir el aspecto emocional: los humanos no somos robots. Tenemos emociones, y no podemos dejarlas en casa. En situaciones de conflicto, las emociones tienen un protagonismo evidente. Y a la hora de intervenir, es necesario asumir y gestionar ese aspecto emocional. Eso significa que hay que dar espacio a las personas para que expresen esa emoción sin impacientarse, y sin pretender ir directamente a «dar soluciones» (que suelen nacer desde la racionalidad) mientras las personas están tratando de gestionar su emoción.
  • Mantener la calma: desde esa visión de «gestión emocional» del conflicto, el jefe de equipo debe ejercer el autocontrol al máximo. Incluso cuando el conflicto le afecte directamente. Bastante complicados son ya de por sí, como para añadir más leña al fuego. Se trata de mantener las formas, y de aportar tranquilidad, calma…
  • Fomentar el consenso: «un mal acuerdo es mejor que un buen juicio», dice el refrán. En la gestión del conflicto sucede parecido. En la medida en que las partes involucradas puedan alcanzar por sí mismas una solución satisfactoria, eso será mejor que cualquier «decisión salomónica» por parte del responsable del equipo. Pero para eso no vale decir «hala, arreglaos entre vosotros»; es importante acompañar a las partes (por separado, o en conjunto) en su propio proceso de entendimiento del otro, de búsquedas de puntos en común, y de negociación de una solución.
  • Intervenir con decisión y justicia: lamentablemente, el consenso no siempre es posible. Y en última instancia, hay situaciones en las que hay que intervenir. En esos casos es importante asumir que esa decisión forma parte de tus responsabilidades; «para eso te pagan». Y una vez asumido, tratar de intervenir con la mayor justicia y coherencia posibles, razonando la decisión y explicándosela a los afectados.

 

Equilibrio personal y profesional en empresas de servicios profesionales

Hace unos días estuve colaborando en un evento organizado por Köppen Executive, un desayuno de trabajo en el que convocamos a varios responsables de áreas de RRHH de empresas de servicios profesionales (consultoras y despachos de abogados, fundamentalmente) para hablar de un tema siempre interesante: el equilibrio entre la vida personal y profesional.
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La visión sectorial nos parecía muy oportuna, al ser este sector tradicionalmente muy exigente en términos de dedicación, y donde esto del equilibrio supone un reto especialmente complejo de abordar. Nuestra misión no era «sentar cátedra», sino servir de vehículo para la conversación entre los asistentes. Y fue muy interesante ver cómo compartían sus experiencias, sus inquietudes y algunas de las líneas de acción en las que venían trabajando en los últimos años.
 

Las inquietudes de los profesionales

¿Qué esperan los profesionales en términos de «equilibrio»? Resulta que, por encima de las particularidades de cada colectivo, la inquietud común se traduce en “trabajar mejor”. En este sentido, no hay tanto una preocupación por el número de horas que se trabaja, sino sobre su distribución y calidad (incluyendo algunas horas de menor rendimiento) y la falta de flexibilidad para combinarlas con otras inquietudes fuera de las exigencias del trabajo.
Escuchando la conversación no podía evitar recordar algunas escenas de mi pasado, esos ratos sentado delante del despacho de un gerente mientras él atendía el teléfono, ese quedarse hasta las tantas solo para esperar a que el senior viniese de no se sabe dónde para poder revisar un documento (y las veces que no venía porque «le había surgido algo»), esas prisas por hacer algo «de hoy para mañana» y luego ver que el documento pasaba días encima de la mesa sin que nadie lo mirase, esas noches en vela porque había que presentar una propuesta al día siguiente (¿no lo sabías desde antes?)… buf, ¿cuántas de esas horas realmente eran valiosas?

Mi equilibrio no es tu equilibrio

El caso es que esta inquietud general se concreta de forma diferente para cada colectivo, incluso para cada persona. No se trata de decir que esto es solo para «quienes tienen hijos», por ejemplo. Ni asumir que todas las personas que tienen hijos tienen las mismas necesidades. Por eso es importante una orientación de flexibilidad y adaptación a las necesidades individuales. Y además cada vez se asume mejor que esas inquietudes no tienen que ver solo con responsabilidades familiares, sino con otras preferencias relacionadas con el disfrute del tiempo de ocio: que tan importante es tener flexibilidad para poder dejar a los niños en el cole, como para marcharse a ver un concierto. El equilibrio es importante para todos, y en lo que quiera emplearlo cada uno es cosa suya.
En lo que coincidía todo el mundo es que esta inquietud es cada vez más marcada sobre todo en las nuevas generaciones, que cada vez se muestran menos alineadas con las culturas tradicionales de las organizaciones. En este sentido se identifica una tendencia creciente entre los perfiles más junior a mostrar aspiraciones más diversas, y que entran en conflicto con la propuesta de valor tradicional de las organizaciones, e incluso con los valores y cultura asumidos por los perfiles más senior. Y aquí es donde en realidad está la madre del cordero…

Culturas fuertes, difíciles de mover

Las organizaciones tienden a tener una cultura muy marcada, basada en cómo se han hecho las cosas en décadas anteriores, que afecta entre otros a la gestión de la relación con el cliente, la organización del trabajo, el modelo de carrera profesional o las expectativas de presencia física.
Parte de esta cultura tiene que ver con la propia dinámica del negocio, y la presión de los clientes. Sin embargo, aunque se entiende que es un sector especialmente demandante per se, se considera que hay espacio para hacer las cosas de otra manera.
El problema, claro, es que estas culturas (como sucede con cualquier cultura fuerte) son difíciles de cambiar. ¿Cuáles son algunas de las barreras para la transformación?

  • Los perfiles más senior tienden a replicar en el día a día el modelo que ellos vivieron.
  • Es difícil generar apoyo genuino al cambio, más allá de las declaraciones de intenciones.
  • Faltan modelos de referencia alternativos dentro de la organización.
  • Las nuevas incorporaciones, pese a sus inquietudes diferenciales, se ven obligados a adaptarse o, en su defecto, a exponerse a desafiar el status quo.
  • Los resultados de estas políticas tienden a aflorar más en el largo plazo, y es difícil visibilizarlas frente a la presión del corto plazo.
  • Se asume que el entorno legislativo, social y cultural en España tampoco favorece una apuesta más decidida por medidas en este sentido.

Los elementos fundamentales para promover el cambio

Preguntados sobre cuáles entendían que eran las principales palancas para la transformación, se comentaron algunos puntos relevantes:

  • A la hora de enfocar medidas en este sentido, aparece como fundamental no ya el apoyo del negocio, sino su participación (incluso iniciativa) y liderazgo convencido. Sin esto, las medidas impulsadas desde RRHH tienden a diluirse con facilidad.
  • También se considera importante abrir espacios a la adaptación de las iniciativas no ya a la cultura/necesidades de la organización, sino incluso a los distintos grupos dentro de la misma (no funciona el “café para todos”).
  • Teniendo en cuenta las sensibilidades e inquietudes diferenciales de las distintas generaciones, aparece como importante el abrir espacios de encuentro intergeneracional que faciliten el entendimiento y compromiso mutuo.
  • Desde una perspectiva de gestión del cambio, es importante identificar y apoyar a las personas que ya están alineadas con una forma diferente de ver las cosas, dándoles soporte y celebrando sus avances.
  • Es necesario apoyar el cambio de cultura con medidas que adapten el entorno (políticas, procesos, espacio físico de trabajo…) y promuevan esa visión orientada a un mayor equilibrio.
  • La tecnología aparece como un elemento potencialmente facilitador de estas dinámicas de flexibilización temporal/espacial del trabajo, si bien su impacto no es automático.
  • La comunicación destaca como otro de los elementos fundamentales, poniendo el énfasis en una transmisión efectiva de los mensajes y una promoción de los cambios de comportamiento.

Conclusión

Las empresas de servicios profesionales se enfrentan a una tesitura interesante. Se nutren de nuevas generaciones de profesionales que cada vez se sienten más ajenas al «viejo pacto» que solía establecerse en este tipo de organizaciones. Son conscientes de que tienen que evolucionar. Pero se encuentran con que hay cosas que están tan imbuidas en su cultura que resulta difícil cambiar, y además a una inquietud de fondo: ¿seremos capaces de seguir respondiendo a las exigencias competitivas de nuestro mercado si actuamos de forma diferente?
La cuestión, claro, es… ¿podremos seguir atrayendo a profesionales valiosos si no cambiamos?

La selección continua


Hay un chistecillo tradicional de RRHH, en el que una persona tiene que decidir si prefiere el cielo o el infierno, y para ello le dejan pasar un día de prueba en cada sitio. El día en el infierno es sorprendentemente agradable, con lo cual acaba por decidirse. Pero cuando al día siguiente vuelve allí, ve que todo es un horror, a lo que el demonio le dice «es que ayer te estábamos reclutando, pero hoy ya estás contratado«.
He recordado hoy ese chiste al leer un comentario en Linkedin en el que se hablaba sobre la importancia del proceso de reclutamiento y contratación para atraer el talento, y que terminaba con un «el proceso de contratación tiene que ser emocionante e innovador para atraer y atender a los mejores talentos».
No, hombre, no. Eso es pura miopía. ¿De qué vale un proceso de contratación excelente, si la experiencia al día siguiente es como la del chiste? De nada. Sí, atraes talento. Sí, lo contratas. Pero si te quedas ahí, en «el proceso de contratación», al día siguiente, o al otro, ese talento saldrá por la misma puerta por la que entró (y encima echando pestes). ¿Acaso crees que en el momento de contratar a alguien esa persona pierde la capacidad de irse a otro sitio?.
Lo importante es proporcionar a las personas una gran experiencia profesional a lo largo de todas las etapas de su ciclo de vida dentro de la empresa. Incluso expandiría esta visión a las etapas previas (cuando te diriges a ellos como potenciales candidatos, tanto a corto como a medio y largo plazo) y a las posteriores (cuando abandonan tu organización). Esta experiencia global es la que determina la relación de tu empresa con el talento, y no los subprocesos vistos cada uno desde su nicho departamental.
Diseñar y trabajar los procesos poniendo al empleado en el centro (o profesional independientemente de la relación contractual, si lo vemos en términos más amplios) debería ser una visión aspiracional para la gestión de personas en cualquier organización. Una visión que no es propia del departamento de RRHH (si es así, mal vamos), si no de todas las áreas de la compañía.
Y sin embargo, a estas alturas sorprende lo lejos que todavía queda esta idea de tantas personas del sector…

El secreto está en el casting

Leía hace poco una entrevista a Michael Caine y Morgan Freeman en la que el primero contaba su experiencia trabajando con John Ford, y lo que le dijo en una ocasión.

«El secreto para dirigir una película es el casting. Si eliges bien a los actores, el resto viene solo». Nunca me dijo lo que tenía que hacer. Con él era en plan: «Si te pagan un montón de pasta por hacer este trabajo, es porque sabes cómo se hace. No necesitas que te diga lo que tienes que hacer»

¿Habéis tenido la experiencia, en vuestra carrera profesional, de trabajar con gente «con la que te entendías perfectamente»? La sensación de que el trabajo fluía, de que todo el mundo tiraba del carro, de que había complementariedad… es una situación fascinante. Y muy difícil de conseguir, porque depende de una serie de cuestiones (muchas de ellas intangibles) que no siempre es posible equilibrar. Al fin y al cabo, ¿con cuántas personas de las que han trabajado con vosotros os llevaríais a un nuevo equipo con los ojos cerrados?
«El secreto está en el casting», decía John Ford. En dedicar tiempo a conocerse, a probar si existe esa compatibilidad o no, en ir estrechando relaciones (o desechándolas) y formando «núcleos duros» a partir de los cuales ir incorporando nuevos elementos que refuercen (y no estropeen) ese delicado equilibrio. «Hire slow«, que decíamos en algún momento. Y su complementario, «fire fast», la capacidad de partir peras cuando se ve que las cosas no funcionan, o que funcionan de una manera alejada de un óptimo.
Pero claro, el problema es que esto es un proceso lento, y delicado. Y el «mundo real» mete presión. Hay que crecer, hay que abrir esta nueva localización, hay que hacer este proyecto, necesitamos ser más. Sí, haremos selección… pero llegado el momento hay unas vacantes que cubrir, y las llenaremos no con «los adecuados» (en términos absolutos) si no con «los más adecuados de entre los que hemos visto» (en términos relativos). Y si la cosa no funciona… pues habrá que aguantar el tirón, porque no podemos prescindir de manos (aunque las manos no sean las indicadas), o porque «es que la indemnización…». O porque «hay que comer», visto desde el otro punto de vista. Compromisos que, en última instancia, erosionan la dinámica del trabajo en equipo. ¿Funcionan? Técnicamente sí, pero haciendo que todo resulte menos fluido, menos gratificante. Peor. Y en última instancia esos equipos (o «aglomerados», creo que sería más ajustado a la realidad) acaban disgregándose con más pena que gloria.
Y sin embargo vivimos tiempos en los que cada vez son más críticos esos equipos «de alto rendimiento». Tiempos complejos, donde la capacidad de reaccionar, de adaptarse, de trabajar con intensidad en la incertidumbre… es fundamental. Un contexto en el que se necesitan equipos cohesionados, unidos por ese «pegamento invisible» de los valores (los de verdad) compartidos, del entendimiento, de la confianza, de complementariedad, de saber que «cuidan tu espalda» igual que tú estás comprometido con cuidar la de tu compañero. Equipos en los que ese intangible probablemente sea más importante que otras habilidades y conocimientos más concretas (y por lo tanto más «gestionables»). Equipos que por casi necesidad tenderán que ser pequeños (porque es difícil formar equipos grandes sin que esas esencias se empiecen a diluir), y que por lo tanto tendrán sus limitaciones, pero también un potencial incuestionable.
Sé que es difícil. Que estamos hablando de algo etéreo, casi «místico», con cierto toque de utopía. Pero creo que cuanto menos exigentes somos en ese sentido, cuanta más tolerancia tenemos a situaciones «subóptimas», peor para nosotros tanto a nivel organizativo (aunque ya sabemos que las empresas «ni sienten ni padecen») como a nivel individual. Porque en el pecado llevamos la penitencia; conseguimos menos cosas, y tenemos experiencias menos satisfactorias.

La buena gestión empieza por uno mismo

¿Qué es un gestor? Hace tiempo reflexionaba que

La gestión es un “área técnica” en sí misma, una serie de conocimientos, habilidades, herramientas… que tienen que ver más con “la labor de dirigir” que con el contenido específico de “lo que estoy dirigiendo”

Sobre esta base, creo que ser un «buen gestor» es sobre todo cuestión de saberse gestionar a uno mismo. Si eres capaz de dominarte a ti mismo, serás capaz de adquirir y desarrollar esa serie de habilidades necesarias para gestionar. Y luego, en tu día a día, serás capaz de aplicarte en el uso de esas técnicas y herramientas. No tienes que inventar, no tienes que tener «talento». Simplemente seguir las instrucciones.
Hay infinidad de recursos que te explican cómo hacer un análisis de negocio, cómo definir una estrategia, cómo hacer unos presupuestos, cómo gestionar equipos, cómo ejecutar un plan, cómo establecer objetivos, cómo gestionar conflictos, cómo realizar entrevistas… lo que quieras. Ahí están, a un click de distancia. Solo hay que poner foco, y ejecutar. Solo con eso seguro que alcanzas un nivel de solvencia notable.

Me atrevería a decir que es un importante factor de éxito, que está al alcance de cualquiera. Cíñete al puñetero guión. Elige la metodología, el proceso, la herramienta… que te de la gana, y luego cíñete a lo que has elegido. Hazlo el tiempo suficiente, y con el rigor necesario, como para poder valorar si funciona o no. Consolida. Y luego, si tienes que refinar, refina. Si puedes adaptar, adapta. Pero para entonces seguro que ya estás varios pasos más cerca de lo que querías conseguir, y desde luego mucho más cerca que si vives a base de improvisación e impulsos.

Así pues, más que encontrar la herramienta definitiva o la idea brillante, la labor del gestor es sobre todo la de desarrollar sus habilidades y la de aplicarlas de forma consistente, buscar la «maestría» en ese ámbito específico de la gestión.

Trece ideas de Scrum que puedes aplicar en tu gestión

Scrum por allí, Scrum por allá… llevo oyendo hablar de Scrum mucho tiempo ya, “una metodología de desarrollo de software”, “tiene que ver con el mundo de agile”, “cosas de techies”. En definitiva, oyendo campanas pero sin haber dedicado nunca tiempo a profundizar lo suficiente.
Bueno, ahora ya sé de dónde vienen las campanas 🙂 He puesto foco durante unas horas a entender mejor que es eso de Scrum (gracias a este curso online, y a leer la guía oficial de Scrum), y cómo funciona. Efectivamente, Scrum es una metodología de desarrollo de producto (normalmente vinculado al mundo del software) que se enmarca dentro de la filosofía Agile. Diría (y aquí si algún experto me tiene que corregir que lo haga) que es una forma (¿la que más éxito ha tenido?) de “aterrizar” la filosofía del manifiesto ágil en algo más concreto y funcional.
Ahora bien, es evidente que Scrum tiene su origen y su “caldo de cultivo” en el mundo del desarrollo del software, y se ve claramente que muchas de las cosa que plantea es ahí donde tienen todo el sentido del mundo, y donde los expertos lo explotan mayoritariamente. Lo que me iba cuestionando a medida que leía era: ¿es aplicable Scrum a otros ámbitos, a la gestión de proyectos menos técnicos? Algo me dice que sí, que la dinámica de trabajo puede ser extrapolada (con más o menos “ajustes”).
(Pulsa aquí si quieres ver una introducción breve a las metodologías ágiles y a Scrum)
Fruto de esa reflexión, y más allá de que se pueda aplicar la metodología de forma más o menos estricta, he extraído estas trece ideas de Scrum que se pueden aplicar a la gestión de cualquier proyecto:

  • Ten siempre el valor aportado al cliente como vara de medir: En Scrum, los elementos del product backlog se priorizan en función del valor que van a aportar al cliente. Lo que más valor aporte, se busca hacer cuanto antes mejor. El objetivo que persigue el “producto incremental” siempre es buscar aportar el mayor valor posible, cuanto más tangible mejor. La definición de requerimientos, el feedback en las revisiones… siempre está orientado a lo mismo. Esta “obsesión por el valor” es algo que no debe perderse de vista nunca en el desarrollo de un proyecto. ¿Cuántas veces, en el fragor de la batalla, nos miramos demasiado el ombligo y nos olvidamos de para qué estamos trabajando, nos enredamos en discusiones bizantinas que no llevan a ningún sitio, o nos emocionamos con detalles que apenas le aportan a nadie? Pues eso, no perdamos la brújula de la aportación de valor.
  • Organiza tus proyectos como sucesión de miniproyectos cerrados: se definen los “sprints” como periodos de una a cuatro semanas de trabajo sobre una serie de elementos del backlog (elementos que se definen al principio del sprint y que no se tocan) que, al finalizar, dan como resultado una “versión funcional del producto”. Este enfoque elimina la incertidumbre, los cambios de prioridades, el pasarse la vida replanteándose cosas… y permite al equipo centrarse en “producir” sin interferencias del exterior durante el sprint. Nos centramos en lo que hemos definido para el sprint, nos aislamos del exterior (la relación con el exterior es cosa del product owner) y sacamos el producto que nos habíamos propuesto sacar. Lo que haya que cambiar, lo que haya que corregir, las nuevas prioridades… ya se abordarán en el siguiente sprint (que, como llegará pronto, en ningún caso nos va a suponer un gran problema).
  • Entrega producto valioso desde el primer momento: además de funcionar como una sucesión de “miniproyectos”, en los sprints el objetivo es que al terminarlo haya un resultado final. Con cada “miniproyecto” el resultado será mejor y mejor (iteraciones), pero desde el primer momento se busca resolución y no hay que esperar a que transcurran n meses para tener algo tangible o darse cuenta de que, oh, no has ido por el buen camino. De hecho, idealmente, podrías abandonar el proyecto al terminar cualquier “sprint” y el resultado sería valioso por sí mismo. De esta forma, todo el trabajo que haces tiene sentido y aporta valor por sí mismo.
  • Feedback, feedback y más feedback: igual que en el caso del design thinking, el objetivo es que tras cada “sprint” se produzca una revisión que permita validar que efectivamente el resultado incremental aumenta el valor, ver lo que funciona y lo que no, y a partir de ahí tomar decisiones para la siguiente ronda. Este ciclo permanente de “producto funcional” y “feedback” permite ir avanzando y adaptándose de forma continua. No olvidemos exponernos al veredicto de los usuarios, no tengamos miedo a recibir sus opiniones: es lo único que nos sirve para mantener el rumbo.
  • Las prioridades las define uno y nadie más: el product owner es la figura encargada de interactuar con los “usuarios/clientes” (stakeholders en general), de identificar sus necesidades, de llegar a compromisos con ellos respecto a sus prioridades… y una vez filtrado todo ello, de trasladarselo al equipo de forma unívoca. Es el único que lo hace, la bisagra que une y a la vez aísla a los stakeholders y al equipo, el único interlocutor válido. Esta figura recupera el principio clásico de la “unicidad de mando”, y evita que haya más gente “metiendo la cuchara” y mareando al equipo, cambiando prioridades y tratando de arrimar el ascua a su sardina.
  • Protege al equipo: el equipo debe centrarse en trabajar, y aislarse en la medida de lo posible de interferencias e incertidumbres. Esto es labor del product owner, que centraliza las relaciones del equipo con los stakeholders (evitando que éstos vuelvan loco al equipo) y cerrando el alcance de los sprints en las reuniones de planificación (proporcionando un escenario de estabilidad al equipo, mientras él absorbe nuevos requisitos, cambios en prioridades, etc… que retendrá hasta llegar al siguiente sprint).
  • Comunicación multidireccional constante: Scrum define en la metodología todas las ocasiones en las que se producen interacciones entre los miembros del equipo. Reuniones de planificación, reuniones de refinamiento, reuniones diarias, reuniones de revisión, retrospectivas. En todos los casos el objetivo es “poner encima de la mesa” las distintas visiones que se puedan tener (sobre dificultades, enfoques, cómo se va a trabajar) y llegar a acuerdos. Coordinación sobre la base de la comunicación permanente.
  • Deja que los que saben se organicen: el product owner es el que define las prioridades, pero a partir de ahí es el equipo de desarrollo el que determina cómo abordar esas prioridades, qué tareas realizar, cómo repartírselas, cómo coordinar sus distintas habilidades. Son los que mejor saben hacer las cosas, y no tiene sentido que venga nadie de fuera a organizarles el trabajo. La autonomía es una clave de la motivación, y la motivación es una de las claves de un trabajo bien hecho.
  • Los equipos necesitan estar equilibrados: el equipo Scrum debe reunir, entre todos sus miembros, todas las capacidades necesarias para resolver las tareas que tiene asignadas. Es decir, no debe depender de nadie externo para avanzar. De esta forma, está 100% en las manos del equipo ejecutar lo que decidan, y no se deben quedar parados esperando a que alguien les resuelva nada. Esta visión suele ser difícil de organizar en los proyectos (y más si pensamos en proyectos transversales, con gente “de distintos departamentos” con “distintos directores”), pero resulta fundamental si queremos que las cosas salgan adelante de forma ágil.
  • Presta atención a cómo trabajas, y corrige si es necesario: las reuniones de retrospectiva se centran, al finalizar cada “sprint”, en analizar el funcionamiento del propio equipo, de identificar qué cosas han ido bien y qué cosas tienen que ir mejor. Este foco tendemos a olvidarlo y más si va a ser fuente de conflictos; para darnos palmaditas todos valemos, pero exponer problemas a la cara de forma constructiva y aceptar nuestras equivocaciones ya nos resulta más difícil. Y sin embargo es fundamental si no queremos que los problemas se enquisten.
  • Respeta los procesos y las herramientas, aunque parezca aburrido : siguiendo con la idea de la autoconciencia, la figura del Scrum Master se encarga de asegurar que el proceso se siga “a rajatabla”, que se celebren las reuniones que se tienen que celebrar y se hagan de la forma adecuada. En los proyectos todo son buenas intenciones, pero es fácil dejarnos llevar por las urgencias, por la rutina, por el “esto ya nos lo sabemos” y el “bueno, esto me lo salto que tampoco pasa nada” y a la que nos descuidamos hemos descarrilado por completo, hemos dejado de aplicar las rutinas y los hábitos que nos habíamos prometido seguir y acabamos en el batiburrillo habitual.
  • No te olvides, trabajas con personas: otra de las labores del Scrum Master es “prestar atención a las personas”. Es decir, vigilar las dinámicas interpersonales dentro del equipo, e intervenir cuando sea necesario para reconducirlo. Esta labor pone de manifiesto algo que ya he comentado en alguna ocasión: somos personas trabajando con personas, es absurdo pretender que nos relacionemos como si fuesen máquinas. Hay filias, hay fobias, hay roces, hay momentos altos y momentos bajos… y tener a una persona cuya responsabilidad es precisamente estar atento a todo eso implica reconocer esa realidad.
  • Cuanta más información tenga el equipo, mejores decisiones podrá tomar: todo el proceso de Scrum se basa en la idea de que todo es compartido por todos. Todos ven el product backlog, todos definen el sprint backlog, todos ven el seguimiento diario, todos hacen las reuniones de revisión y de retrospectiva, todos dan su opinión respecto a cómo ejecutar el trabajo… No hay carpetas privadas, no hay “ángulos ciegos”, todo el mundo tiene toda la información necesaria para hacer su trabajo. Y así, normalmente, las cosas salen mejor.