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Un coach o un consultor que no es un experto

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Hace unos días, hablaba mi mujer con mi suegra. Le preguntaba por mi trabajo, «¿sigue con el tema de los restaurantes?». «No», le contaba mi mujer, «ahora está en un proyecto haciendo cosas con hospitales». «Pero… ¿es que también sabe de hospitales?»

Esquiadores dando clase a tenistas


Narra John Whitmore, en su libro «Coaching for performance«, una anécdota. En uno de sus seminarios de coaching para tenistas, había tanta gente apuntada que se quedaron sin coachs especializados en tenis. Así que tuvieron que llamar a coachs especializados en ski, les pusieron las camisetas como al resto, y les lanzaron a trabajar.

«De forma no demasiado soprendente, el trabajo de coaching que desarrollaron estas personas fue básicamente indistinguible de que hicieron los expertos en tenis. Y de hecho, en un par de casos fue sensiblemente mejor.»

Joder, qué contradicción… ¿cómo va a ser mejor coach de tenis un experto en ski que un experto en tenis?

Tu experiencia no es lo importante

Sucede con el coaching para profesionales, como sucede también con algunos tipos de consultoría (desde luego con los que yo siento más afinidad) que tu misión principal no es «transferir conocimientos», sino facilitar un proceso que permite al coachee o al cliente ver las cosas de una manera diferente, y desde ahí poner en marcha acciones diferentes que les lleven a conseguir resultados diferentes.

Desde ese punto de vista, lo importante es el proceso. Tú no eres el protagonista, sólo una herramienta al servicio del protagonista que es el otro. Cuanto más te ciñas a ese rol de facilitador, cuanto más espacio des al otro para que se dé cuenta de las cosas por sí mismo y asuma responsabilidad de hacer, más probable es que se generen comportamientos diferentes desde el convencimiento.
Y es así, cuando el otro hace suyos los cambios, cuando se produce la transformación. Porque, como digo siempre, es mejor una solución «subóptima» impulsada por el otro, que una solución «perfecta» impulsada por ti.

Cuando el experto contamina

De hecho, puede suceder que ser «experto en la materia» resulte contraproducente. Cuando tienes conocimiento de la temática, es fácil dejarse llevar y adoptar un rol paternalista y condescendiente. Escuchamos poco (porque «ya me sé la historia») y corremos a «dar la solución». No dejamos espacio para que el otro «genere su solución», sino que somos nosotros quienes le dirigimos a que llegue a nuestras conclusiones.

Adoptar el papel del «investigador humilde» que defendía Schein se hace más complicado cuando creemos tener la respuesta correcta. Y tendemos a ocupar un espacio que no nos corresponde, a erigirnos en protagonistas. A pretender generar transformación desde nuestra atalaya. «He venido aquí a darte la solución que necesitas». Nos marcharemos, muy ufanos («otro cliente al que ayudo con mi sabiduría»), y dejaremos al cliente con la cabeza como un bombo y, probablemente, poco convencido para avanzar con sus propios medios.

Un salto de fe

Soy consciente de lo contraintuitiva que es esta idea. Puedo ponerme en la piel de ese jugador de tenis que va a un seminario, y le dicen que su coach es experto en ski: «no, oiga, no me timen, que yo he venido a un seminario de tenis, ¿qué es esto?».
Y así sucede en muchas ocasiones, cuando el cliente busca alguien «que tenga experiencia en situaciones como la mía». Si puede ser del mismo sector, mejor que mejor. Te escudriña tus credenciales, buscando que tengas «cromos» que justifiquen tu carácter de «experto» y, por lo tanto, su decisión de contratarte.

Y en realidad también puedo ponerme en la piel del coach, o del consultor, que se dispone a acompañar a un cliente de un sector que no conoce, o con una problemática en la que no tiene experiencia. «¿Qué estoy haciendo aquí? ¡Soy un impostor! ¡Me van a descubrir!». E intentas rebuscar en tu pasado para encontrar alguna experiencia (propia o prestada) que te sirva para aparentar un poco, y vender la moto de que sí, de que tu experiencia en situaciones similares es muy grande.

Aceptar esas ideas de que «no hace falta ser un experto en la materia para ser un buen coach/consultor», y de que «lo importante es el proceso, y no la transferencia de conocimiento», exige un salto de fe.
Cuando te lo cuentan desde fuera te suena rarísimo, muy difícil de creer. Ponerlo en práctica te genera ansiedad, y estás permanentemente echando la mano hacia atrás, pensando que «no va a funcionar», que «va a salir mal», que «dónde vas tú sin experiencia» (o, desde el punto de vista del cliente, «debería haber contratado a alguien con experiencia»).
Y sin embargo, cuando lo pruebas, te das cuenta de que es así… y se abre un terreno nuevo para tu práctica profesional.

Un mínimo de conocimiento

No se trata, como digo más arriba, de «ser un experto». Pero tampoco se trata de irnos al otro extremo, y de hacer gala de llevar el cerebro en blanco.

Dentro del proceso de coaching/consultoría, es muy importante generar afinidad con el coachee/cliente. Hablar el mismo idioma, porque es desde ese mismo idioma desde donde se pueden establecer puentes de entendimiento, confianza… Hay que entender al otro cuando habla, y hay que hablarle en unos términos que resuenen con él, con su realidad, con su día a día. En definitiva, hay que conectar.
Pero para eso no hace falta mucho más que un mínimo de curiosidad, de interés, de humildad... hacer los deberes para hacerse una composición de lugar rápida, escuchar con atención, preguntar cuando algo no se entiende, esforzarse por utilizar los ejemplos del otro, las anécdotas, las palabras, las imágenes…

Desprenderse del ego

Si hay algo que cada vez veo con más claridad, es que «ser coach» o «ser consultor» es en muchas ocasiones una batalla contra el ego. Es entender que en la relación con el coachee/cliente tú no eres el protagonista, y que cuanto menos espacio ocupes, mejor. Que la responsabilidad de la transformación no es tuya, que tú solo eres una herramienta en manos del otro. Que tú no eres un «salvador» que llega a solucionar la papeleta a nadie. Que no se trata de transacción, sino de relación. Que no te pagan por lo que tú das, sino por lo que generas.
Tú eres un catalizador. Por ti mismo no generas una reacción, pero ayudas a que otras reacciones se produzcan. Y esa capacidad es aplicable de forma bastante transversal entre sectores y casos concretos. Porque los hilos que mueves, las palancas que tocas, los métodos que utilizas… afectan a un nivel subyacente donde hay más cosas en común de las que puede parecer a primera vista.
Y ahí es donde es importante tu experiencia. En conocer los métodos, las herramientas, el proceso. En gestionar la relación, la conexión. Porque en última instancia del otro lado siempre hay personas, con su potencial para la acción, sus creencias, sus barreras, sus miedos y sus dudas. Porque la transformación efectiva se produce cuando esas personas son las protagonistas desde su posición, su experiencia, su nivel de conocimientos, su aprendizaje… y su acción.
Por eso, sí, un coach experto en ski puede ayudar a un tenista. Y por eso yo puedo ayudar a un restaurante y a un hospital. Porque el ski, el tenis, el restaurante, el hospital… son lo de menos.

Empezar en una Big Four: 20 años después

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Un novato en las Big Four

Corría el verano de 1999. Terminada la carrera (en realidad no, porque me quedó una asignatura para septiembre :_D) fui uno del puñado de compañeros de promoción que se incorporó a las oficinas de Arthur Andersen en Bilbao para hacer el famoso «curso de contabilidad» con el que se recibía a todos los novatos. Por aquel entonces Arthur Andersen todavía existía, y era uno de los miembros de las «Big Five» junto a Ernst&Young, PriceWaterhouseCoopers, KMPG y Deloitte&Touche. Una de esas firmas multinacionales de servicios profesionales (auditoría, legal y consultoría) con cientos de miles de empleados alrededor de todo el mundo, y con unas culturas corporativas muy reconocibles (aunque no siempre apreciadas) en el mundo de los negocios.
Hace unos días, un tuit de Victoriano Izquierdo me hizo recordar toda aquella época. Decía…

Alguien debería hacer un Pantomima sobre la tribu de veinteañeros que las consultoras Price, EY, KPMG… mandan por Europa y pasan su vida malplanchando camisas, sacando tarjetas de embarque, rellenando Excels y Powerpoints, intentando ligar en Tinder y llevando el mismo pelado

Y es que sí, si te das una vuelta por las zonas de negocio de las grandes ciudades es fácil identificar a este colectivo de jóvenes (ellos y ellas), cortados por un patrón bastante homogéneo. En fin, qué puedo decir, supongo que yo también fui uno de ellos…

Lo que quedó 20 años después

El caso es que, a raíz del tuit, me puse a pensar en esa época, y a reflexionar sobre qué me aportó iniciar mi carrera profesional en ese entorno. ¿Qué es lo que valoro, casi 20 años después?

  • La camaradería. El hecho de incorporar a decenas de personas cada año hace que se forme un sentimiento «de generación» muy interesante. Entramos todos a la vez, compartimos ilusiones e inquietudes, buenos y malos momentos… y esa sensación de sentirse parte de un grupo es muy gratificante (y de hecho generó relaciones que resisten el paso del tiempo).
  • La diversidad de estímulos. Trabajas con muchas personas, distintos compañeros, distintos jefes… muchas oportunidades de aprender de gente diferente. No siempre son modelos positivos, también hay modelos negativos. En todo caso, queda esa sensación de estar en un caldo de cultivo muy enriquecedor.
  • La diversidad de clientes. Dependía un poco del tipo de proyectos a los que cayeses asignado (hubo gente que se fue a implantar SAP a un cliente y no salió de allí en años), pero normalmente tenías oportunidad de participar en varios a lo largo del tiempo. Conocer distintos clientes, distintos sectores, distintas culturas… te abría la mente a un abanico amplio de realidades.
  • El aprendizaje como norma. La maquinaria estaba preparada para que fueses exponiéndote a estímulos poco a poco pero de manera inexorable. Con supervisión, pero también con exigencia. El caso es que esa dinámica hacía que, más allá de los «cursos de formación», casi sin darte cuenta fueses desarrollando habilidades variadas.
  • El desarrollo de personas. Igual que en «tu año» formabas parte de «los novatos», al año siguiente se incorporaba una nueva generación para la que tú ya empezabas, en tu bisoñez, a ser una referencia. No es que fueses «su jefe», pero ya tenías la oportunidad de ir influyendo en personas con menos experiencia… y de esa manera, casi sin darte cuenta, ibas poniendo en práctica tus propias habilidades para desarrollar a otros.
  • La sistematización. Políticas, procesos, herramientas. No, no hay nada perfecto, pero estas organizaciones tienen implantadas «de fábrica» unas formas de actuar y de trabajar que, sin darte cuenta, te amueblan la cabeza y te dan un marco de referencia sobre el que trabajar. Una cultura fuerte, en definitiva, de la que quizás sólo te das cuenta cuando «sales al mundo» y ves la cantidad de organizaciones que carecen de esa «estructura» que tú dabas por hecha.

Nunca fui un «convencido» de todo aquello. Ya en aquellos tiempos era bastante escéptico/crítico respecto a muchas cosas que pasaban allí, y con el paso de los años he ido distanciándome aún más de aquel modelo. Y sin embargo, se me ocurren pocas formas mejores de haber iniciado mi carrera profesional. Fue una época enriquecedora, que forma parte de lo que soy, y así la recuerdo y la vivo :).

PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Equilibrio personal y profesional en empresas de servicios profesionales

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Hace unos días estuve colaborando en un evento organizado por Köppen Executive, un desayuno de trabajo en el que convocamos a varios responsables de áreas de RRHH de empresas de servicios profesionales (consultoras y despachos de abogados, fundamentalmente) para hablar de un tema siempre interesante: el equilibrio entre la vida personal y profesional.
koppen executive
La visión sectorial nos parecía muy oportuna, al ser este sector tradicionalmente muy exigente en términos de dedicación, y donde esto del equilibrio supone un reto especialmente complejo de abordar. Nuestra misión no era «sentar cátedra», sino servir de vehículo para la conversación entre los asistentes. Y fue muy interesante ver cómo compartían sus experiencias, sus inquietudes y algunas de las líneas de acción en las que venían trabajando en los últimos años.
 

Las inquietudes de los profesionales

¿Qué esperan los profesionales en términos de «equilibrio»? Resulta que, por encima de las particularidades de cada colectivo, la inquietud común se traduce en “trabajar mejor”. En este sentido, no hay tanto una preocupación por el número de horas que se trabaja, sino sobre su distribución y calidad (incluyendo algunas horas de menor rendimiento) y la falta de flexibilidad para combinarlas con otras inquietudes fuera de las exigencias del trabajo.
Escuchando la conversación no podía evitar recordar algunas escenas de mi pasado, esos ratos sentado delante del despacho de un gerente mientras él atendía el teléfono, ese quedarse hasta las tantas solo para esperar a que el senior viniese de no se sabe dónde para poder revisar un documento (y las veces que no venía porque «le había surgido algo»), esas prisas por hacer algo «de hoy para mañana» y luego ver que el documento pasaba días encima de la mesa sin que nadie lo mirase, esas noches en vela porque había que presentar una propuesta al día siguiente (¿no lo sabías desde antes?)… buf, ¿cuántas de esas horas realmente eran valiosas?

Mi equilibrio no es tu equilibrio

El caso es que esta inquietud general se concreta de forma diferente para cada colectivo, incluso para cada persona. No se trata de decir que esto es solo para «quienes tienen hijos», por ejemplo. Ni asumir que todas las personas que tienen hijos tienen las mismas necesidades. Por eso es importante una orientación de flexibilidad y adaptación a las necesidades individuales. Y además cada vez se asume mejor que esas inquietudes no tienen que ver solo con responsabilidades familiares, sino con otras preferencias relacionadas con el disfrute del tiempo de ocio: que tan importante es tener flexibilidad para poder dejar a los niños en el cole, como para marcharse a ver un concierto. El equilibrio es importante para todos, y en lo que quiera emplearlo cada uno es cosa suya.
En lo que coincidía todo el mundo es que esta inquietud es cada vez más marcada sobre todo en las nuevas generaciones, que cada vez se muestran menos alineadas con las culturas tradicionales de las organizaciones. En este sentido se identifica una tendencia creciente entre los perfiles más junior a mostrar aspiraciones más diversas, y que entran en conflicto con la propuesta de valor tradicional de las organizaciones, e incluso con los valores y cultura asumidos por los perfiles más senior. Y aquí es donde en realidad está la madre del cordero…

Culturas fuertes, difíciles de mover

Las organizaciones tienden a tener una cultura muy marcada, basada en cómo se han hecho las cosas en décadas anteriores, que afecta entre otros a la gestión de la relación con el cliente, la organización del trabajo, el modelo de carrera profesional o las expectativas de presencia física.
Parte de esta cultura tiene que ver con la propia dinámica del negocio, y la presión de los clientes. Sin embargo, aunque se entiende que es un sector especialmente demandante per se, se considera que hay espacio para hacer las cosas de otra manera.
El problema, claro, es que estas culturas (como sucede con cualquier cultura fuerte) son difíciles de cambiar. ¿Cuáles son algunas de las barreras para la transformación?

  • Los perfiles más senior tienden a replicar en el día a día el modelo que ellos vivieron.
  • Es difícil generar apoyo genuino al cambio, más allá de las declaraciones de intenciones.
  • Faltan modelos de referencia alternativos dentro de la organización.
  • Las nuevas incorporaciones, pese a sus inquietudes diferenciales, se ven obligados a adaptarse o, en su defecto, a exponerse a desafiar el status quo.
  • Los resultados de estas políticas tienden a aflorar más en el largo plazo, y es difícil visibilizarlas frente a la presión del corto plazo.
  • Se asume que el entorno legislativo, social y cultural en España tampoco favorece una apuesta más decidida por medidas en este sentido.

Los elementos fundamentales para promover el cambio

Preguntados sobre cuáles entendían que eran las principales palancas para la transformación, se comentaron algunos puntos relevantes:

  • A la hora de enfocar medidas en este sentido, aparece como fundamental no ya el apoyo del negocio, sino su participación (incluso iniciativa) y liderazgo convencido. Sin esto, las medidas impulsadas desde RRHH tienden a diluirse con facilidad.
  • También se considera importante abrir espacios a la adaptación de las iniciativas no ya a la cultura/necesidades de la organización, sino incluso a los distintos grupos dentro de la misma (no funciona el “café para todos”).
  • Teniendo en cuenta las sensibilidades e inquietudes diferenciales de las distintas generaciones, aparece como importante el abrir espacios de encuentro intergeneracional que faciliten el entendimiento y compromiso mutuo.
  • Desde una perspectiva de gestión del cambio, es importante identificar y apoyar a las personas que ya están alineadas con una forma diferente de ver las cosas, dándoles soporte y celebrando sus avances.
  • Es necesario apoyar el cambio de cultura con medidas que adapten el entorno (políticas, procesos, espacio físico de trabajo…) y promuevan esa visión orientada a un mayor equilibrio.
  • La tecnología aparece como un elemento potencialmente facilitador de estas dinámicas de flexibilización temporal/espacial del trabajo, si bien su impacto no es automático.
  • La comunicación destaca como otro de los elementos fundamentales, poniendo el énfasis en una transmisión efectiva de los mensajes y una promoción de los cambios de comportamiento.

Conclusión

Las empresas de servicios profesionales se enfrentan a una tesitura interesante. Se nutren de nuevas generaciones de profesionales que cada vez se sienten más ajenas al «viejo pacto» que solía establecerse en este tipo de organizaciones. Son conscientes de que tienen que evolucionar. Pero se encuentran con que hay cosas que están tan imbuidas en su cultura que resulta difícil cambiar, y además a una inquietud de fondo: ¿seremos capaces de seguir respondiendo a las exigencias competitivas de nuestro mercado si actuamos de forma diferente?
La cuestión, claro, es… ¿podremos seguir atrayendo a profesionales valiosos si no cambiamos?

La columna izquierda en proyectos de transformación

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Hace tiempo, en un proyecto, empezó a suceder una de esas cosas tan habituales: uno de los agentes involucrados empezaba a actuar de forma… incoherente. De palabra, todo era compromiso con el proyecto, apoyo a tope, al 100% de acuerdo. Pero la realidad de sus actos no cuadraba con su discurso.
Decir si, pensar no
Algo pasaba. Quizás debíamos abordarlo antes de continuar. Y así lo planteé a los responsables del proyecto. Su respuesta: «no podemos ponernos ahora a cuestionarnos esas cosas. En un Comité ya dijeron que estaban de acuerdo… así que hay que seguir avanzando».
Por supuesto, seguimos avanzando… para nada. Porque las declaraciones en los comités se las lleva el viento, y lo que quedan son las acciones en el día a día.

La columna izquierda

En el ámbito del coaching se usa una herramienta llamada «la columna izquierda». Digamos que tomamos una hoja y la dividimos en dos columnas. En la derecha ponemos lo que una persona hace o dice; sus comportamientos observables. Y en la izquierda, ponemos su discurso interno: todas las ideas, creencias, miedos… que a veces de forma consciente y otras de forma inconsciente son el origen de su comportamiento observable.
What I say
El problema, claro, es que mientras la columna derecha se puede observar, la columna izquierda está oculta: solo la conoce la otra persona, y eso en el mejor de los casos. Lo más que podemos hacer es plantear hipótesis e indagar, tratando de descubrir y entender qué hay en ella. Y es que cuanta más luz arrojemos sobre esa columna izquierda, más fácil será dar con la tecla que realmente movilice la acción de la otra persona.
Volviendo al ejemplo del proyecto que planteaba, era evidente que había algo no declarado en la columna izquierda. Algo que hacía que lo que se decía y lo que se hacía no coincidieran. Era necesario indagar en qué era ese algo, entender por qué estaba sucediendo esa incoherencia. Solo desde ahí se podía hacer algo al respecto.

Abriendo el melón de la columna izquierda

El problema es que indagar en la columna izquierda… no es cómodo. Requiere tiempo, trabajo, confianza, mano izquierda. Las cosas que están en la columna izquierda suelen tener un componente emocional. Suelen ser ideas y creencias arraigadas, susceptibles de generar rechazo cuando se verbalizan. Por eso nos cuesta sacarlas, o dejar que otros las vean.
¿Y si nos dicen algo inconveniente? ¿Y si nos obliga a replantearnos las cosas? ¿Y si descubrimos algo que no nos gusta, o algo que no sabemos manejar, incluso algo que directamente pone en riesgo el proyecto? Quita, quita.
Por eso mucha gente no quiere «abrir ese melón», «reabrir viejos debates», «remover la mierda» o «abrir la caja de Pandora». Mejor actuar como si eso no existiese…
Caja de Pandora
Pero claro, la cuestión es que sí existe. Enterrar la cabeza como un avestruz no hace que desaparezca. Y tarde o temprano acaba reventando.

Los cimientos de un proyecto de transformación real

Como la parábola de la Biblia, podemos edificar nuestros proyectos con cimientos sólidos, o hacerlo sin cimientos. Aparentemente los proyectos sin cimientos avanzan sin problemas; y de hecho más rápido. Desde un punto de vista superficial, es más que suficiente. Mucha gente se conforma con eso, con proyectos que avanzan en apariencia.
La prueba de fuego vendrá, claro, cuando vengan las tormentas. Entonces, el proyecto sin cimientos caerá como un castillo de naipes. ¿Por qué las cosas no funcionan como se suponían que tenían que funcionar? ¡Si lo hicimos todo bien! ¡Si todo el mundo estaba de acuerdo! ¿Por qué ahora resulta que no hacen lo que deben?. Y ahí tendremos, después de invertir esfuerzo, tiempo, dinero, energía… un proyecto frustrado más.
Casa en roca
Así que si quieres abordar un proyecto de transformación real, con voluntad de impacto y permanencia… hay que dedicar tiempo a los cimientos. A tener conversaciones francas, tanto al inicio del proyecto como durante su desarrollo, que permitan poner tanta luz como sea posible a las columnas izquierdas de todos los implicados. Y a abordar todas las cuestiones que sean necesarias, por difíciles o incómodas que puedan ser, antes de seguir avanzando.
Porque si no lo hacemos, si hacemos «como si nada»… correremos mucho; pero no llegaremos a ningún sitio.
PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Solo se alimenta el que tiene hambre

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Siempre me ha dado mucho apuro dar consejos. Yo puedo ver algo muy claro, pero… ¿y si estoy equivocado? ¿y si la otra persona me hace caso y resulta que no le va bien? Ni siquiera hace falta que sea un consejo muy asertivo («esto es lo que tienes que hacer»); el mero hecho de «hacer dudar» a la otra persona y de que tome una serie de decisiones a raíz de esas dudas que tú le has abierto me genera mucha responsabilidad(*).
El otro día conversaba con un amiguete que me comentaba una situación, y yo le pasé el enlace a un artículo que abundaba en el tema. «No pretendo alimentar el fuego», le dije, un poco poniendo la venda antes que la herida. «No te preocupes; ¡sólo se alimenta el que tiene hambre!», me respondió. Y me dejó pensando.
En realidad, estamos permanentemente recibiendo consejos. De la gente cercana, de lo que leemos y vemos por ahí. Ideas sobre cómo deberíamos trabajar, alimentarnos, hacer deporte, desarrollarnos, educar a los hijos, vivir en pareja, disfrutar nuestros hobbies… lo que quieras, todo el mundo parece tener una opinión. Y lo cierto es que al 99% de esos consejos les hacemos oídos sordos: los vemos por encima, los descartamos y a correr. Ceguera selectiva. Incluso cuando ese consejo se produce de forma individualizada, «de tú a tú»… ponemos cara de «sí, sí, lo que tú digas» y luego seguimos a nuestro rollo. Sólo de vez en cuando llega algo que «nos toca», sentimos que nos interpela, que nos conmueve, que nos emociona (= «nos lleva al movimiento»). Pero no es el consejo en sí, ni tampoco «el consejero»; somos nosotros, que por alguna razón estamos receptivos justamente a ese consejo y lo adoptamos, igual que ignoramos a quienes nos digan lo contrario. Sesgo de confirmación, buscamos que alguien nos diga justo lo que queríamos oír (y le atribuiremos toda la fuerza moral del mundo) y descartamos a quienes nos dicen lo que no nos interesa.
Esta reflexión me recordó a otra frase que siempre me ha llamado la atención, la de «cuando el alumno está preparado, el maestro aparece«. Cuando realmente estamos en una verdadera actitud de hacer algo, eres tú el que de forma consciente o inconsciente busca (y encuentra) a quienes te apoyan en esa voluntad. Son los mismos que antes te rodeaban y a los que no hacías ningún caso. Y no es que ellos ahora digan cosas diferentes: es que eres tú el que las recibe de forma diferente.
Desde este punto de vista, la presión por «dar buenos consejos» (o el temor a «dar malos consejos», visto desde el otro lado) desaparece. El consejo no es bueno o malo. Nada de lo que tú digas va a afectar a la otra persona, salvo que la otra persona quiera que le afecte. Si le dices algo que no le cuadre, lo va a ignorar, y seguirá buscando otros consejeros hasta que encuentre a quien le diga lo que quería.
(*) Me doy cuenta de lo paradójico que resulta dedicarse a la consultoría… y a lo mejor eso explica algunas cosas :/

El ciclo del hype o la burbuja de expectativas

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El «hype cycle» es un modelo desarrollado por la compañía de análisis tecnológico Gartner que representa, según ellos, la evolución de cualquier tecnología a lo largo del tiempo, pasando por diversas fases: el «technology trigger» (que podríamos definir como la fase de descubrimiento), el «peak of inflated expectations» (el momento burbuja, donde aquello parece la última cocacola de desierto y todo el mundo corre a subirse al tren como pollo sin cabeza), «Trough of disillusionment» (el estallido de la burbuja, cuando la fiebre se pasa y las fieras se marchan buscando un nuevo terreno que arrasar) y el «slope of enlightment» y «plateau of productivity» (las fases en las que, una vez despejada la polvareda, las cosas van encontrando su lugar propio y aflora el valor real ya sin exageraciones ni fuegos artificiales).
Me gusta, y en realidad creo que se puede extrapolar desde la tecnología a cualquier ámbito susceptible de convertirse en «moda»: nuevos modelos organizativos, nuevas herramientas de gestión de personas, nuevos formatos en medios de comunicación, las redes sociales…
Hay un primer momento, en el que algún investigador/académico en la soledad de sus despachos y laboratorios le da vueltas a una idea que oye, podría tener sentido, podría suponer una novedad. Y empieza a mover esa idea. Y entonces la idea salta a otro terreno, el de los gurús que intentan vender charlas y libros con el concepto, el de los medios de comunicación que la ponen en portada como «the next big thing», y el de los consultores que se suben al carro para intentar vender la moto a algún cliente incauto, y el de las instituciones formativas que se apresuran a montar programas para que «no te quedes atrás». Todo ello soportado con poca o ninguna evidencia, con «casos de éxito» anecdóticos, con «estudios científicos» de corto alcance, con grandes promesas de retorno de la inversión: las empresas que lo adopten serán más competitivas, los profesionales que lo aprendan tendrán una carrera prometedora, si te quedas atrás te lo estás perdiendo.
Luego, claro, llega Paco con las rebajas. Aquellos proyectos que le iban a dar la vuelta a tu compañía no acaban de funcionar, o lo hacen con resultados muy por debajo de lo prometido. Aquella formación que le iba a dar un espaldarazo definitivo a tu carrera profesional tampoco tiene mucha chicha, y no te abre la puerta de ningún cielo. A la idea se le empieza a ver el cartón, «esto no funciona», «nos han vendido una burra» (pero que no se note, disimula). ¿Y el gurú, y los medios, y los de los masters, y los consultores? Están ya ocupados en otra cosa, que aquí ya está todo el pescado vendido.
Lo interesante, en realidad, pasa después. Porque posiblemente aquella idea del académico/investigador del origen sí tuviese cierto sentido. Pero hay que trabajarla. Hay que dedicar tiempo y esfuerzo a aplicarla. Y no será ningún bálsamo de Fierabrás que todo lo cure, pero puede tener su retorno. Modesto, sí, pero retorno al fin y al cabo. Ya no hay ruido de fondo, ya no hay presión por ser el primero ni por salir en los papeles, solo interés en hacer las cosas un poco mejor. Claro, esto no vende: uno no se hace gurú a base de trasladar esta idea, ni consigue millonarios contratos, ni atrae alumnos a sus masters especializados, ni sale en ninguna portada.
Pero ya hace tiempo que llegué a la conclusión de que la inmensa mayoría de las empresas no necesitan estar a la última. Lo que necesitan es aportación de valor real. Y éste raramente se encuentra en el pico de la burbuja.

Las milongas de los consultores

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El otro día tuve la oportunidad de charlar tranquilamente, durante casi dos horas, con una persona muy interesante. Directiva muy senior, muchos años en la línea en posiciones de responsabilidad y con muchas batallas a sus espaldas. Y entre las muchas cosas que tuve ocasión de preguntarle, ésta: «¿Cómo se ve a los consultores desde ese lado de la mesa? ¿Qué cosas, especialmente, son las que hacemos mal de forma sistemática?».
No le costó mucho darme respuesta: «Contar milongas«.
Se refería a esa capacidad proverbial de los consultores de «vender la moto», de contar las maravillas de los servicios que pueden ofrecer, de cantar las loas a los proyectos que ya han hecho. Todo de forma muy genérica y muy vistosa, pero que cuando se rasca un poco se cae como un castillo de naipes. «Cuéntame un caso concreto en el que hayas aplicado este servicio, cuéntame qué beneficios reales se obtuvieron, dame un nombre de alguien a quien pueda llamar para preguntar cómo fue, cuéntame las dificultades a las que os enfrentasteis, lo que salió mal y cómo lo abordasteis». Me contaba cómo, si ante estas preguntas lo que empezaba a escuchar eran balbuceos, evasivas y respuestas genéricas, básicamente daba por finalizado el encuentro. Ya está, no hay más, o ese valor que dices aportar tiene algún respaldo, o déjate de rollos. Y ven preparado a contarme no solo lo bonito, si no también las dificultades; que llevo muchos años en esto como para saber que todos los proyectos tienen problemas, y lo que me interesa es saber cómo reaccionas ante ellos.
Y un poco en la misma línea se mostraba cansada de que le hicieran perder el tiempo. «No puedes entregar a un directivo un documento de decenas de páginas y pretender que se lo lea; ¡hazle un resumen ejecutivo!». Un par de páginas claras y directas, donde expliques qué vas a hacer, por qué, cómo, cuándo y por cuánto. Y luego, si quieres, le remites a los anexos que quieras, por si tiene curiosidad/tiempo en profundizar en algún punto. Pero deberías ser capaz de condensar el contenido de lo que ofreces en muy pocos párrafos… porque si no la sensación es que estás distrayendo la atención de la esencia a base de embellecedores.
Me gustó mucho escuchar sus respuestas, porque coinciden (¿sesgo de confirmación?) con muchas de las sensaciones que yo he ido desarrollando a lo largo de los años. Me alivia saber que no estaba demasiado despistado.

Cinco reflexiones (y una confesión) sobre design thinking

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Design Thinking
Design Thinking

Design Thinking es una disciplina puesta en el mapa hace no demasiados años, principalmente por la escuela de diseño de la Universidad de Stanford y la consultora IDEO. En realidad, como tantas otras veces, no es más que un destilado de muchas otras ideas que se fueron desarrollando a lo largo de los años (nada realmente nuevo bajo el sol); pero que hizo fortuna a la hora de «paquetizarlo» y transformarse en una «metodología de moda», con la consiguiente cascada de libros, cursos, herramientas y demás. A estas alturas levantas una piedra, y te sale algo de «design thinking» seguro.
Como ya sabréis los que me leáis con más frecuencia, soy bastante alérgico a las metodologías «registradas» (en general me parecen una forma ruin de sacarte el dinero con lo que viene a ser sentido común disfrazado de gráficos y nombres cuquis y aparentemente novedosos y diferenciadores). Me interesan mucho más los principios subyacentes, ese «sentido común» que está detrás de todo. Y reconozco que detrás del «design thinking» hay bastante de eso.
Éstas son las cinco cosas que me llaman la atención del design thinking:

  • Que está centrado en el usuario. Emparenta, en este sentido, con la filosofía LEAN. Lo importante es el cliente, el usuario. Es él quien define el valor, es él quien tiene un problema que queremos resolver. Él sabe lo que le duele, y si queremos darle una solución, tenemos que hacerle protagonista. Ponerle en el centro. Ahí entra la investigación, la empatía, el trabajo de campo, el «humble inquiry» que decía Schein. Tenemos que dejar atrás nuestros prejuicios, nuestras «ideas de salón», nuestra prepotencia de directivo/consultor, nuestro «yo sé lo que necesitan». Tenemos que dedicar tiempo y recursos a escuchar, a entender.
  • Que tú no importas. Porque, claro, lo que importa es el usuario/cliente. No es tu punto de vista el que hace una idea buena o mala. No tienes que convencer a nadie de «tu idea». Tienes que desprenderte de tu ego, estás ahí para entender al otro y para ofrecerle propuestas que él comprará o no. Y eso no es bueno ni malo para ti, eres un simple facilitador del proceso. He oído usar la metáfora de que «no somos vendedores, somos antropólogos». No buscamos validación, no buscamos «acertar», no buscamos «demostrar» lo buenos que somos. Cuando un usuario nos dice no a algo no está cuestionando nuestra valía, ni nuestra experiencia. No tenemos que sentirnos heridos, no tenemos que resistirnos a sus «noes» ni tratar de conseguir «síes»; simplemente tenemos que entender por qué el no es no, por qué el sí es sí.
  • Que hay que hacer pruebas con fuego real. Prototipado. Constante, y rápido, y barato. El objetivo es probar tus asunciones y tus propuestas, dejar que el usuario/cliente lo vaya validando, ver lo que funciona y lo que no y construir sobre ello. Eso implica abandonar la idea del «producto terminado», de «lo perfecto». Implica poner encima de la mesa algo para probar, algo con «errores». Pero es que no son errores, es una herramienta útil para lograr un objetivo mayor. Hay que despojarse de la noción de que «esto está mal». No es un examen que apruebas o suspendes, no es algo en lo que fallas.
  • Que reconoce ser un proceso desestructurado. A la hora de enseñarlo, los expertos del design thinking hablan de varias fases (empatizar, definir, idear, prototipar, probar), pero también advierten de realmente no son «pasos» que se desarrollen de una manera secuencial. Puedes ir hacia adelante, volver hacia detrás, empatizar mientras pruebas, idear mientras prototipas. Es todo un «magma» de principios en aplicación constante y concurrente. «Design is messy» es una frase que he escuchado decir durante un curso. Y me encanta. Porque así es la vida real. Messy, tirando a caótica. Lo importante son los principios, la dirección global.
  • El sesgo hacia la acción. Haz cosas. Deja de dar vueltas a la cabeza en la comodidad de tu despacho, y echa la bola a rodar. Las ideas son un espejismo, nos engañan haciéndonos pensar que estamos «haciendo algo». Pero el mundo real solo cambia gracias a la acción. Y es sucio, sí. Y hay conflicto, sí. Es mucho más difícil que ver los toros desde la barrera. Pero sin eso, no hay nada.

Creo que es el camino correcto. Pero tengo que hacer una confesión: quienes me conocen saben que tiendo a la prepotencia y al egocentrismo. Yo sé. Yo tengo razón, mi punto de vista es completo, «quita, déjame que ya lo hago yo». Llevo mal las críticas, que me digan que algo no lo he hecho bien, la falta de control, el equivocarme y el caerme. Tiendo también a estar cómodo y calentito en el mundo de las ideas (donde todo es más fácil y controlable, donde es más fácil «tener razón»), y me cuesta más «pasar a la acción» con su cuota de esfuerzo y frustración. Por todo eso, aplicar principios del «design thinking» supone un reto para mí. Pero también lo digo; creo que es un reto que merece la pena.

A veces es cuestión de empezar por los principios

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Me crucé con este vídeo hace unas semanas, y no pude por menos que reír.

Ahí tenemos al colega, dándole hostias con un martillo neumático al suelo. Sin enchufar ni nada (de hecho el enchufe lo tiene cómodamente colgado en la cintura), a puro dolor. Y el capataz lo ve y flipa, «no, hombre, no, esto tienes que enchufar». Y el tío enchufa, pero sigue dándole hostias. «No, hombre, con el gatillo ese, con el gatillo ese». Y cuando por fin le da al gatillo y aquello empieza a funcionar, se lleva un susto de tres pares de narices y sale corriendo. Al menos no se abrió un pie.
En fin, ves el vídeo, y te ríes. «Alma de dios, ¿cómo es posible que no sepa hacer eso?»
Pues muy fácil: porque nadie le ha enseñado. Porque ninguno nacemos enseñados, porque cualquier cosa que hoy sabemos es porque lo hemos aprendido de alguien.
Justo comentaba ayer con un amigo consultor cómo muchas veces, cuando llegamos a un cliente, acabamos haciendo cosas muy básicas. Cosas que para nosotros son «el ABC», que desde fuera puedes pensar «es imposible que no lo apliquen ya, si es de cajón», que incluso te llevan a ver el proyecto como «un aburrimiento»; y que sin embargo para ese cliente en concreto les abre las puertas a un mundo desconocido y les aporta mucho valor. Y no es porque sean tontos: son muy buenos en lo suyo, pero no han tenido el aprendizaje y la experiencia que nosotros les podemos aportar. Su camino ha sido diferente del nuestro, y sus aprendizajes han ido por otros derroteros.
Tendemos a dar por hecho que lo que nosotros sabemos lo sabe todo el mundo. Y no es así.

Consultoría cínica

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Una de las cosas que más rabia me ha dado siempre de «la consultoría» (de esas que llegaron a hacerme pensar que el oficio no me gustaba) es lo cínicas que son las empresas y muchos profesionales del sector. Empresas y profesionales que defienden una cosa (sea que «las personas son el centro del negocio» o que «hay que hacer transformación digital» o que «hay que aplanar las estructuras del negocio» o que «el mundo exige empresas transparentes»… cualquiera me vale) pero que a la hora de la verdad están dispuestas a cambiar cualquier principio por una factura.
Recuerdo, por ejemplo, mis inicios en el mundillo. Defendíamos el concepto de «change management» (aunque siempre me gustó más «change enablement»; el cambio no se gestiona, en el mejor de los casos se facilita). Teníamos un modelo bastante majo (¡elaborado en Chicago, nada menos!). Las cosas que allí se decían… ¡joder, tenían miga! Hacíamos presentaciones, metíamos nuestros modelos como anexos en las propuestas, etc, etc…
Pero a la hora de la verdad, se utilizaba el concepto para vender básicamente cualquier cosa. «No, mira, es que nos han contratado hacer unos cursos de formación». Que sí, que la formación es uno de los elementos interesantes de un proceso de cambio. Pero era evidente que con llegar, dar tres cursos y marcharte no ibas a promover cambio ninguno. Pero daba igual, dabas los cursos, los cobrabas, y a otra cosa mariposa. ¿Dónde quedaba el compromiso con el cambio, con ayudar realmente al cliente? Mmmm… bueno, mira, yo he cobrado y ya el cliente verá.
Soy el primero que entiende que «hay que comer». Y que las posturas maximalistas e intransigentes no valen, que hay que hacer aproximaciones flexibles, que hay que adaptarse a los clientes. Pero también creo que, si realmente crees en algo, debes mantener un mínimo de coherencia e intentar buscar clientes donde realmente tenga sentido aplicar lo que defiendes. Y no, como se suele hacer, abordar a cualquier cliente e intentar venderle cualquier cosa que remotamente se le parezca. O ni eso. Porque al fin y al cabo, lo que importa es facturar.