Tengo un mal día, ¿qué puedo hacer?

Un mal día es normal, pero se puede gestionar

Hay momentos en los que no estamos bien. Tristes, enfadados, nerviosos, irritables, agobiados, desanimados. A veces esos momentos se transforman en días completos, y los días en temporadas. Días grises, nublados, tormentosos. A mí, desde luego, me pasa.

Con el paso de los años he ido reflexionando bastante sobre estos momentos, intentando sobre todo ver qué puedo hacer no para evitarlos (somos humanos, y las emociones vienen de serie), si no para gestionarlos lo mejor posible: acotar su duración, su intensidad y su impacto. Fruto de esas reflexiones, y de lecturas variadas, he ido consolidando este “Manual de instrucciones para días nublados” que tiene cinco grandes líneas de acción.

Lo primero, toma consciencia

Nuestra mente es una máquina de pensamientos. Tenemos “mente de mono”. Y esos pensamientos, la forma en la que interpretamos la realidad, es la que nos hace sentirnos de una forma u otra. 

No es lo que nos pasa, si no lo que pensamos sobre lo que nos pasa. Y hay veces en que nos metemos en una dinámica negativa de pensamientos rumiativos, una espiral negativa de la que no tenemos control. Estamos dentro de nuestra mente, atrapados, zarandeados por ella.

En estas circunstancias es importante ser capaz de elevar la consciencia, de darse cuenta de lo que está pasando. Adquirir el rol del observador, ver los pensamientos que estamos teniendo desde una posición externa, ver cómo se suceden, tomar nota de las historias que nos contamos, ver el efecto que están teniendo en nosotros mismos y en nuestro entorno.

Desde esta atalaya ya no estamos encerrados en la dinámica de la mente, si no que somos capaces de verla desde fuera, como un autor que observa a los personajes de su novela. Ya no estamos retenidos por nuestros pensamientos, estamos un nivel por encima. Y desde ahí ya es más fácil actuar.

Actívate para cambiar la dinámica

Levantarse, salir a la calle a caminar, hacer ejercicio, ponerse con algunas tareas domésticas, ponerse música y cantar y bailar, quedar con alguien, ver una comedia. Elige lo que más te apetezca… incluso aunque no te apetezca.

La acción precede a la emoción. Si sonreímos, aunque no nos apetezca, acabamos sintiéndonos contentos. Si respiramos como cuando estamos tranquilos, acabamos estando tranquilos. Si hacemos cosas aunque no nos apetezcan, acabaremos disfrutándolo. Unas pocas endorfinas para ayudar al cóctel químico de nuestro cerebro. Este es un pensamiento poco intuitivo: cuando no tenemos ganas de hacer, parece que lo lógico es “hacernos caso” y quedarnos así, dejarnos llevar por la inercia. Sin embargo eso no ayuda a invertir el sentido de la espiral.

Claro, para poder activar este recurso debemos estar en ese nivel de consciencia superior, donde somos capaces de abstraernos de nuestra cadena de pensamientos y “ordenarnos” hacer algo diferente.

Concéntrate en otra cosa

Si el problema es que tu mente está enredada en su dinámica de pensamientos negativos… dale otra cosa en la que pensar.

Puede ser una meditación más canónica, centrándose en la respiración o en un recorrido mental por las sensaciones del cuerpo. O puede ser algo más prosaico: hacer un dibujo, ponerse a hacer bricolaje, jugar a un videojuego. Cualquier cosa que atrape nuestra atención con la mayor intensidad posible en el aquí y el ahora.

El objetivo es interrumpir los pensamientos que nos están provocando el malestar, y para eso hay que darle a la “mente de mono” algo distinto en lo que fijarse.

Amplía tu perspectiva

Mirar desde otros sitios es otra forma de salir del bucle de nuestros pensamientos.

Puedes ampliar la perspectiva pensando en los otros, haciendo un ejercicio de empatía. ¿Cómo ven la situación que tanto te está agobiando los demás? ¿Por qué han actuado como han actuado? ¿Es posible que ellos tengan también sus batallas, que lo que sucede no tenga que ver contigo? ¿Has caminado en sus zapatos? ¿Es posible que, en sus circunstancias, tú hubieses hecho lo mismo?

Procura analizar los hechos puros y duros, despojándolos de interpretación: qué sucedió, qué se dijo.

Haz un esfuerzo de indagación apreciativa, de buscar evidencias que contradigan tu pensamiento negativo y que por el contrario refuercen lo positivo. Recuerda todas las veces que las cosas te salieron bien, que otras personas actuaron bien contigo, que conseguiste tus objetivos. Probablemente no es verdad que “nadie te quiera”, que “siempre te salga todo mal”, que “todo el mundo esté contra ti”. Nada es verdad ni mentira, si no del color del cristal con que se mira.

En vez de regodearte en tus desdichas cuenta tus bendiciones.

Y otra forma más de ampliar la perspectiva es situarse en un plano temporal mayorthis too shall pass, no hay mal que cien años dure. Ya te has sentido así otras veces, y sabes que detrás de la borrasca viene el sol.

Diseña un plan

Una vez que has contenido los pensamientos negativos, y que la emoción asociada se va diluyendo, puede entrar a funcionar la parte más racional, analítica y ejecutiva de tu cerebro.

Repasa la situación, ¿qué puedes hacer al respecto? Deshecha la preocupación, ya sabes: “si puedes hacer algo al respecto, ¿por qué te preocupas? Y si no puedes hacer nada, ¿por qué te preocupas?”. Busca las que están en tu círculo de influencia y actúa sobre ellas; y asume con deportividad lo que no. Coraje para cambiar lo que puedo cambiar, serenidad para aceptar lo que no, y sabiduría para distinguir la diferencia.

Hay que salir del mundo de las ideas y actuar, solo así cambian las cosas. Y quizás, la próxima vez, las circunstancias sean distintas.

Comunicación No Violenta: qué es y como usarla

Mi acercamiento a la comunicación no violenta

Cuando me hablaron por primera vez de “comunicación no violenta”, me sonó un poco raro. Lo que me vino a la cabeza eran señores con túnica sentados mientras la policía les rodea. Resistencia pacífica. Rollo Gandhi o así.

Y leer la web oficial del “Centro para la Comunicación No Violenta” no ayudó, porque se expresa de una forma un poco abstracta y… cómo decirlo… un poquito “kumbayá”. Por ejemplo cuando dice que “la comunicación no violenta va de conectar con nosotros mismos y con los demás con el corazón. Va de ver lo humano que hay en todos nosotros. Va de reconocer lo que tenemos en común y nuestras diferencias, y de encontrar maneras de hacer la vida maravillosa para todos nosotros“. Buf.

Así que se me hizo un poco cuesta arriba adentrarme en este mundillo. Poco a poco lo fui haciendo, pero con reservas. Y de repente, me pasaron este vídeo en el que Marshall Rosenberg (el creador del modelo) explica, de una manera sencilla, amigable, entretenida, divertida… la esencia de la comunicación no violenta. Y entonces dices “¡es fantástico!”.

¿Por qué no lo explicarían así en su web? ¡Hubiéramos terminado antes!

¿Qué es la comunicación no violenta?

La Comunicación No Violenta (o CNV) es un modelo que te ayuda a entender y procesar cómo reaccionas ante lo que te pasa, y a relacionarte con los demás de forma constructiva.

Te permite separar una serie de elementos que, si no tenemos cuidado, tienden a mezclarse: los hechos, nuestros juicios sobre los hechos, las emociones que nos generan, el por qué se generan esas emociones…

El problema es que, cuando esos elementos se mezclan, es fácil que salga un “cóctel explosivo”: ¿cuántas veces nos encontramos metidos en discusiones (reales o “en nuestra cabeza”) que tienen que ver con “lo que fulanito me ha hecho”?. Y entonces reprochamos, echamos en cara, “es culpa tuya porque eres un… y siempre estás…”, la otra persona se pone a la defensiva, surge el resentimiento y una espiral de malos gestos y malas palabras que rara vez termina bien.

Quizás una de las cosas que me hizo difícil acercarme al concepto CNV es que parece que se contrapone a una “comunicación violenta”, y que esa comunicación violenta implica casi llegar a las manos. Y no hace falta pegarse para que haya violencia. Desde el momento en el que hay “tú contra mí”, ya hay enfrentamiento. Y desde el enfrentamiento, desde la trinchera, es difícil encontrar soluciones.

¿Hay una forma diferente de hacer las cosas? Sí, y eso es lo que propone la CNV.

La realidad no es como la ves

Decía Ramón Campoamor aquello de “Y es que en el mundo traidor nada hay verdad ni mentira; todo es según el color del cristal con que se mira”. Y cuánta razón tenía…

Tendemos a creer que el mundo es tal y como lo vemos. Pero una de las claves de la CNV es aprender a separar los hechos objetivos de las interpretaciones que nosotros hacemos de ellos. Algo que, aunque parezca obvio, puede llegar a ser difícil.

Image result for perception

Por ejemplo, si yo digo que “hoy hace frío”… ¿es un hecho? No. El hecho puede ser que la temperatura exterior es de 7ºC. Si “hace frío” o no, es una interpretación que yo estoy haciendo conforme a mi experiencia, mis preferencias… A lo mejor una persona que viene de Noruega, ese mismo hecho lo interpreta de otra manera.

Stephen Covey, en su libro de los 7 hábitos, cuenta la historia de unos niños que iban armando barullo en el metro. Un viajero concluye que “son unos maleducados”, y llama la atención al padre. El padre cuenta que en realidad lo que sucede es que la madre de los niños acaba de morir, y los niños están alterados por esa situación. Mismo hecho (niños corriendo), distintas interpretaciones.

Image result for inference ladder

Piensa en tu día a día. ¿En cuántas situaciones tu cerebro salta de “los hechos” a “las interpretaciones”?. Quizás sea más fácil verlo en los demás que en uno mismo, así que prueba a prestar atención a lo que dicen los demás. Cuando te cuenten algo, intenta que te describan “los hechos puros y duros”, sin añadirle juicios de valor, presuntas motivaciones, generalizaciones…

Verás con qué facilidad se mezclan… Pues aplícate el cuento, porque si lo ves en los demás, seguro que tú también lo haces (¿Ves? Aquí una generalización cortesía de la casa :D).

¿Por qué es importante separar hechos de interpretaciones? Porque sobre los hechos es más difícil discrepar. ¿El termómetro marca 7ºC? ¿Los niños están moviéndose en el vagón del metro? Los hechos son concretos, verificables. Nadie se pone a la defensiva, ni siente la necesidad de defender su posición.

Tus juicios son tuyos

Una vez que se han puesto encima de la mesa los hechos, y se ha asegurado que todos ven esos hechos (insisto, limpios de juicios y valoraciones) por igual… entonces se abre el espacio de los juicios. Pero con la consciencia de que son MIS juicios, MIS interpretaciones, nacidas de MI experiencia y MIS circunstancias. Y con la consciencia de que seguramente son distintos de TUS juicios, TUS interpretaciones, nacidas de TU experiencia y de TUS circunstancias… tan legítimos como los míos.

El mero hecho de asumir que no estás tratando con una verdad absoluta (de “hechos”), sino de algo que “depende del cristal con el que miras”, ayuda a tomar perspectiva.

Estamos de acuerdo en que la temperatura es de 7º. Que yo piense que eso implica que “hace frío” y que tú no es cuestión de juicios. O que a mí me guste más el calor, y a ti te guste más el frío.

Image result for dialogo de besugos

La cuestión es que, desde un punto de vista de CNV, los juicios no son los protagonistas. Existen, están ahí, y es importante ser consciente de ellos. Y puede que expresarlos (siempre asumiendo que son tuyos y no verdades absolutas) ayude a aclarar algún malentendido y sobre todo a entender que tú y yo tenemos cristales diferentes. Lo cual no es ni bueno ni malo… simplemente es.

Lo que no es recomendable es discutir sobre ellos, o menos aún pretender que el otro vea las cosas igual que tú. Ése es un camino lleno de trampas que seguramente no te lleve a ningún sitio. Porque tú puedes tener otros juicios distintos, y son (mal que le pese a mi ego) igualmente legítimos. Así que es una situación de “tus juicios contra los míos”, y es posible que no lleguemos a convencernos de que los míos son más correctos que los tuyos, ni viceversa.

En vez de eso, es mejor hablar de emociones…

Expresar tus emociones

Las emociones (de las que hablaba en un post reciente sobre emociones en el mundo del trabajo) son reacciones ante estímulos externos. En ese sentido son, también, “hechos”. Si yo me siento enfadado, o triste, o alegre, o asustado… es un hecho que tú no me puedes discutir.

Y además es un hecho en el que es fácil que tú te identifiques conmigo. Porque tú, en otras situaciones, también sientes ira, tristeza, alegría o miedo. Si yo te hablo de mis emociones, de mis sentimientos… puedes empatizar conmigo.

Related image

Es importante aquí el sentido de propiedad. “Yo me siento así”, y no “tú me haces sentir así”. Mi emoción es mía, y no te puedo cargar a ti con la responsabilidad de haberla generado. La estoy describiendo, no buscándole responsables.

Quizás uno de los problemas que tenemos es que nos falta “vocabulario emocional” para reconocer nuestras emociones y hablar de ellas (aquí tienes un listado de emociones, por si te resulta útil). Y además es incómodo, porque nos hace sentir vulnerables. Pero si no lo hacemos, va a ser difícil completar la conversación.

Las emociones nacen de las necesidades

Lo que dice la CNV es que las emociones son la expresión de unas necesidades satisfechas o no satisfechas. Si las necesidades están satisfechas tendremos emociones de las que calificamos como positivas (alegría, paz, etc.). Si las necesidades no están satisfechas tendremos miedo, ira, asco…

Y la gracia es que mis necesidades y las tuyas son, esencialmente, las mismas. Porque son necesidades humanas (aquí puedes ver un listado de necesidades), y las compartimos. Si yo te hablo de que necesito seguridad, o que necesito respeto, o que necesito reciprocidad, o ser valorado, o tener cubiertas mis necesidades básicas, o tener una comunidad alrededor… me vas a entender. Porque tú también tienes esas necesidades, que tendrás más o menos cubiertas, pero que están ahí.

De nuevo, ser capaz de identificar cuáles son esas necesidades que no tenemos satisfechas exige un ejercicio importante de introspección. ¿Por qué esta situación me está enfadando? ¿Cuál es la necesidad no cubierta que hay detrás? ¿Por qué esta otra situación me hace sentir triste? ¿Cuál es la necesidad que hay detrás? Etc.

Fíjate que, en todo este proceso, hablo sobre todo de MÍ. De los hechos (separados de MIS juicios). De MIS emociones. De MIS necesidades. No entro a discutir de TUS interpretaciones, ni de TUS motivaciones, ni asumo nada sobre TÍ. Por eso es “no violento”. Porque no te estoy reprochando, ni acusando, ni etiquetando. Hablo desde mí, no contra ti.

El momento de hacer peticiones

Una vez expuesta la situación (de nuevo, “desde mí”), llega el momento de expresar peticiones. De decir lo que te gustaría que pasara.

Éste es un momento un poco delicado, porque es fácil caer de nuevo en la “violencia”, en el reproche… sin darse cuenta. “Me gustaría que dejases de tenerme manía”, “me gustaría que no fueses tan capullo”, “me gustaría que no fueses tan cruel conmigo”, “me gustaría que no me ignorases”… en fin, imagino que ves por dónde pueden ver los tiros.

Se trata de expresar nuestras peticiones en positivo, y en términos de “hechos concretos” (desprovisto de juicios). Y además, en la medida de lo posible, sin determinar “lo que quiero que tú hagas”. Una vez que he expresado lo que “a mí me gustaría”, se abre el espacio para encontrar la forma en que tú puedas contribuir a ese escenario.

  • “Me gustaría que todos los asistentes estén en la reunión a la hora fijada para que podamos aprovechar mejor el tiempo” (vs. “me gustaría que llegaras a la hora a la reunión”, o vs. “me gustaría que fueses más respetuoso con el tiempo de los demás”).
  • “Me gustaría poder aprovechar los fines de semana para dormir un poco más sin ruidos en la casa” (vs. “me gustaría que pasases el aspirador a otra hora”, o vs. “me gustaría que no vinieses a molestarme”).
  • “Me gustaría tener más autonomía en la gestión del proyecto” (vs. “me gustaría que no me controlases tanto”, o vs. “me gustaría que confiases más en mí”).

¿Te das cuenta? En estas peticiones no hay “acusaciones”, ni reproches. Ni tampoco “imposiciones” respecto a lo que esperas que el otro haga. Simplemente “hechos” que nos gustaría que sucediesen.

Image result for make a request nvc

Hay que tener en cuenta, además, de que se trata de “peticiones”. No de “órdenes”, ni de “exigencias”. Cuando uno hace una petición, abre el espacio para que la otra persona diga sí, o no, o explique en qué condiciones, o plantee alternativas, o porqué para ella tiene sentido que sea de otra forma

El objetivo, al final, es abrir un espacio en el que las dos partes podamos hablar de lo que necesitamos, y llegar a un acuerdo satisfactorio sin “tirarnos los trastos a la cabeza”. Se trata de llegar a un compromiso mutuamente aceptado (echa un vistazo al post que escribí sobre la gestión de compromisos).

A veces toca hablar, y a veces escuchar

La comunicación no violenta es un proceso simétrico. Si yo hablo, espero que tú escuches. Si tú hablas, yo tengo que escuchar. Y escuchar con lo que Marshall Rosenberg califica en el vídeo como “orejas de jirafa” (si quieres entenderlo, tendrás que verlo :D).

Escuchamos con la voluntad de entender al otro. Para ver sus juicios y sus interpretaciones, para conectar con sus emociones, para conocer sus necesidades. Porque si prestamos atención a todo ello, si indagamos de forma empática, tendremos una perspectiva muy rica del otro. Y desde esa perspectiva será más fácil proponer fórmulas que resulten satisfactorias para ambas partes.

La comunicación no violenta no es fácil

Aunque el modelo es sencillo, ponerlo en práctica no es fácil. Y no lo es porque no es nuestro “modo por defecto” de estar en el mundo. ¿Dónde radica la dificultad?

  • En separar los hechos “puros y duros” de los juicios e interpretaciones que les añadimos, muchas veces de forma inconsciente.
  • En darnos cuenta de nuestros juicios, y en asumirlos como subjetivos (y no como verdades absolutas).
  • En desprendernos del egocentrismo de creer que nuestra forma de ver el mundo es la única posible, o la mejor.
  • En atribuir al otro la misma legitimidad que nos damos a nosotros mismos.
  • En no “entrar al trapo” cuando nos sentimos atacados por el otro y en no contribuir a la “espiral de violencia”.
  • En escuchar al otro de forma empática, sin juicios, con paciencia y buscando entenderle.
  • En mostrarnos vulnerables (y más si venimos de una situación de conflicto) al hablar de nuestras emociones y nuestras necesidades.
  • En indagar para saber concretar cuáles son esas emociones y esas necesidades.
  • En disponer de vocabulario y distinciones suficientes como para poder hablar con propiedad de emociones y necesidades.
  • En buscar de forma genuina un acuerdo satisfactorio sin pretender “arrimar el ascua a tu sardina” o imponer al otro condiciones.
  • En aceptar al otro como un igual a la hora de definir un compromiso.
  • En elegir con cuidado nuestras palabras para no caer inadvertidamente en el reproche, la acusación, la interpretación, la generalización…

Por mi parte, desde luego, te puedo asegurar que es sorprendente (una vez que metes este modelo en la cabeza) la cantidad de veces al día que descubres (en otros y en ti) rasgos de “comunicación violenta”. Yo, que tiendo a ser vehemente y egocéntrico, caigo con una frecuencia pasmosa.

Pero bueno. Como en tantas otras cosas, la consciencia es el primer paso para poder actuar. Y a partir de ahí, poquito a poco, intentar hacer las cosas de manera diferente.

Es un viaje largo, pero creo que merece la pena.

Cuestión de preferencias

Dos maneras de pensar

Cuando empecé a trabajar con más intensidad con mi amigo Alberto, no tardamos en encontrar puntos de fricción. Uno de ellos tenía que ver con su tendencia a hilar ideas en las conversaciones. Iniciábamos la conversación y él iba enlazando un punto, con otro, con otro… Llegaba un momento en que yo me saturaba. Lo que yo necesitaba era irme a mi escritorio, con papel y lápiz, y «poner orden» en las ideas. Estructurar, pensar… antes de seguir hablando.

Aquello nos generaba un malestar difuso. Yo notaba cómo me ponía nervioso cuando las conversaciones se alargaban, cómo me removía en mi asiento. Pero también notaba cómo, cuando yo decía cosas del tipo «bueno, pues hacemos un poco de reflexión individual cada uno por nuestro lado» él se envaraba un poco.
Un día, tomando una cerveza, salió el tema. «Es que yo pienso mejor hablando», me dijo. ¿Cómo? «Sí, cuando estoy solo delante de un papel no fluye nada, pero mientras hablamos las ideas van viniendo a mi cabeza y llego a conclusiones de manera mucho más fácil».
O sea, justo al revés que yo. Por mucho que me costara entenderlo, ésa era la realidad. Mi manera de pensar no era la que a él le resultaba cómoda, y viceversa. Normal que, cuando nos hacíamos jugar en terreno contrario, estuviésemos incómodos.
Aquella conversación fue reveladora, y un punto de inflexión. Desde entonces, conscientes de las diferentes preferencias, fuimos probando fórmulas para reducir esa fricción.

Todo son preferencias

«Para gustos los colores», dice el refrán. Si nos fijamos bien, las preferencias aplican a muchísimas dimensiones de nuestra vida. Hay quien prefiere salir, hay quien prefiere quedarse en casa. Hay a quien le gusta viajar, hay a quien no. Hay quien prefiere la playa, y quien prefiere la montaña. Carne o pescado. Leer o ver la tele. Socializar o estar tranquilo a su bola. Hablar sin parar, o no decir nada. Madrugar o trasnochar. Etc…

Lo curioso es que, desde la perspectiva de cada uno, cuesta imaginarse unas preferencias diferentes a las propias. ¿Cómo es posible que no te guste el chocolate? ¡Pero si el rock es lo mejor del mundo! No me puedo creer que tu plan ideal de sábado sea quedarte en casa.
Hay una frase que me gusta mucho, y que dice que cuando vamos conduciendo cualquiera que vaya más rápido que nosotros es un «flipao», y cualquiera que vaya más lento que nosotros «va pisando huevos». Y esto lo piensa el que va a 90, el que va a 120 y el que va a 140. Desde ese punto de vista egocéntrico, nuestra visión del mundo, nuestras preferencias… son la vara de medir, el canon con el que evaluamos al resto.
Hasta que te das cuenta de que no. De que, aunque a veces deseáramos que los demás fuesen igual que nosotros, la realidad no es así. Que otros tienen otras preferencias distintas de las nuestras, y que son perfectamente legítimas. Que no podemos (ni tenemos derecho) a «convencerles» de que lo nuestro es mejor. Y de que lo que tenemos que hacer es aprender a convivir.

Los pasos para trabajar con preferencias diferentes

¿Cuál es el proceso para llegar a ese punto de aceptación y convivencia?

  • Lo primero, darse cuenta. Notar en qué momentos hay comportamientos de otros que «nos incomodan», nos molestan, nos hacen sentir mal.
  • Lo segundo, pensar en cuáles son los motivos. Desde una perspectiva egocéntrica podemos pensar que, si los demás se comportan así, es porque están «en contra de nosotros». Que lo hacen para fastidiarnos porque son mala gente, o porque no tienen ni idea de hacer las cosas bien. Pero es muy probable que se deba, simplemente, a que sus preferencias son distintas de las nuestras.
  • Lo tercero, aceptar a los demás y sus preferencias. Asumir que «mi forma de ver el mundo» no es canon, no es la vara de medir, no es el fiel de la balanza. Yo tengo mi visión, tú tienes la tuya… y las dos son entendibles y aceptables.
  • Cuarto, ponerlo de manifiesto. Usando los mecanismos de la comunicación no violenta, poner encima de la mesa los hechos (no los juicios) y las emociones y necesidades asociadas. No se trata de acusar al otro, ni de echarle en cara, ni de pedirle que cambie. Sino más bien de reconocerle su legitimidad, exponer nuestro punto de vista y, desde ahí, intentar buscar un entendimiento.
  • Quinto, buscar alternativas. Como decía en el punto anterior, alternativas que partan desde el respeto a la diferencia. No se trata de hacer que el otro «se rinda» y acepte nuestra visión, sino de ver si entre ambos somos capaces de encontrar una forma mejor de hacer las cosas.

Una forma mejor de hacer las cosas

Desde que tuvimos aquella conversación, Alberto y yo hemos ido buscando maneras mejores de trabajar. Eso nos ha llevado a cambiar nuestras rutinas de trabajo, creando espacios que nos hacen sentir mutuamente más cómodos.
Seguimos teniendo largas conversaciones, pero ahí yo las asumo con más «deportividad», sabiendo que estoy siendo de utilidad para él mientras que él es consciente de que yo estoy «haciendo un esfuerzo» al actuar fuera de mis preferencias. Y viceversa, hay momentos en los que nos retiramos al «rincón de pensar» y ahí es donde él hace el esfuerzo para que yo pueda tener los momentos que necesito.
También hemos aprendido a dividir tareas que antes hacíamos en conjunto, porque nos hemos dado cuenta de que somos más efectivos si cada uno nos dedicamos a aquello en lo que nuestras preferencias están más alineadas en vez de forzarnos a hacer las cosas en comandita.
Tener claras las preferencias del otro, y respetarlas, nos lleva a intentar organizarnos de la mejor manera posible. Y también a que, cuando las circunstancias nos obligan a actuar «contra nuestra preferencia» (porque a veces toca), podamos mirarlo con empatía, saber que estamos haciendo un esfuerzo y tratarlo como tal.
Lo bueno de todo esto es que, apelando al lenguaje de las preferencias, ya tenemos un método para identificar puntos de fricción y tratarlos. Exploramos cuál es la preferencia de cada uno y, si vemos que el origen de la fricción está en que tenemos preferencias diferentes, lo ponemos encima de la mesa y vemos la mejor manera de afrontarlo.
De todo esto hablábamos, con más profundidad, en una conversación que incluyo en el podcast «Diarios de un knowmad»:

 

Cómo hacer mejores preguntas

No todas las preguntas son iguales

Imagina que quiero tener tu opinión sobre este blog. Y para eso, te planteo algunas preguntas:

  • ¿Te gusta mi blog?
  • Del 0 al 10, ¿cuánto te gusta mi blog?
  • ¿Qué es lo que más te gusta de mi blog?
  • ¿Qué has leído en mi blog que te haya resultado aplicable en tu día a día?
  • ¿Qué podría hacer para que mi blog te fuese aún más útil?

Son cinco preguntas. Pero seguro que te das cuenta de que, aunque tengan relación, las cinco preguntas son muy distintas entre sí

 

El poder de las preguntas

Me gusta pensar en las preguntas como en una linterna muy potente. Una linterna que está en nuestras manos, y cuyo haz de luz podemos dirigir a nuestro antojo. Con ella, podemos enfocar la atención de nuestro interlocutor hacia un sitio u otro. Llevar su pensamiento por aquí, o por allá.
Image result for spotlight
Pero, aunque tengamos esa capacidad de dirigir la atención, nuestro interlocutor siempre mantiene la capacidad de elaborar sus respuestas. En este sentido, las preguntas son una herramienta de conversación respetuosa con el otro. Abren posibilidades de conversación. Tú lanzas la pregunta, pero es el otro el que la recoge y la elabora. No es un mero receptor, es un participante activo.
Si tienes niños, es posible que te haya tocado ver más de uno (y más de dos) episodios de Dora la Exploradora, o de La Casa de Mickey Mouse. En estas series, hay momentos en los que los personajes detienen la acción y se dirigen al pequeño espectador, y le lanzan una pregunta: ¿cuál es el camino que debemos seguir? Por supuesto, no hay interacción real. Pero los niños, pegados a la pantalla, responden como si lo fuera. Y Dora, o Mickey, responden también: «¡Muy bien, seguiremos el camino de la izquierda!». Con esta interacción fingida, los niños pasan de ser espectadores pasivos a participantes activos.
Image result for dora explorer questions
A los adultos nos pasa lo mismo. Si alguien nos pregunta, respondemos. Cuando hacemos preguntas, estamos involucrando a la otra persona en la conversación. Nos salimos del monólogo (donde yo hablo, y la otra persona escucha… o hace como que escucha), y del diálogo de besugos (donde cada uno expone su monólogo de forma secuencial). Hacer preguntas es entregar a la otra persona el testigo de la reflexión. Al preguntar, la invitamos a sumarse de manera activa.
En ese sentido, las preguntas pueden ser una herramienta muy poderosa a la hora de manejar una conversación, y de influir en los demás. Una herramienta que, si la usamos bien, puede ser muy beneficiosa. Y que no cuesta tanto aprender a utilizar.

¿Por qué no preguntamos más?

¿Cómo eran las cosas cuando ibas al colegio? Yo el recuerdo que tengo es que nos enseñaban mucho a dar respuestas, pero poco a hacer preguntas. Lo importante era escuchar lo que decía el profesor, y luego ser capaz de responder bien a sus preguntas. Pocas veces se invertía el rol, y te ponían en situación de ser tú el que preguntara. Y mucho menos nos enseñaron a «hacer buenas preguntas». Nos falta, en definitiva, costumbre.
Y hay, para mí, un segundo elemento fundamental: el miedo. Sí, el miedo. Porque estamos acostumbrados al discurso unidireccional. Creemos más en «decir lo que tengo que decir», y que los demás nos escuchen. Así mantenemos el control. Cuando preguntamos, perdemos ese control. Cedemos al otro el testigo de la reflexión. ¿Qué nos va a contestar? ¿Y si no contesta lo que yo quiero que conteste? ¿Y cómo reacciono yo entonces?
Image result for explorer adventure
Preguntar es explorar, y explorar es aventura. No sabemos lo que va a pasar. Cuando preguntamos, estamos obligados a escuchar, a reaccionar, a adaptarnos a las respuestas. Preguntar es abrir la caja de Pandora. Es incómodo.
Y lleva tiempo, mucho más que soltar tu discurso. Cuando preguntamos, iniciamos un camino que no sabemos cómo va a discurrir, ni cuánto nos va a llevar, ni si nos va a llevar a donde nosotros queríamos ir. Nos puede la impaciencia y, en cierta medida, el egoísmo.

Empezando por la consciencia

Quizás uno de los problemas principales que tenemos a la hora de empezar a hacer buenas preguntas es que hablamos sin darnos cuenta. Nos metemos en conversaciones en las que «nos dejamos llevar». No nos fijamos en lo que decimos, ni en lo que preguntamos. Vamos con el piloto automático. Y así es difícil intervenir y cambiar las cosas.
Un ejercicio interesante consiste en analizar alguna de nuestras conversaciones. ¿Cuánto tiempo nos pasamos expresando nuestras ideas vs. interesándonos por las ideas del otro? ¿De qué manera plasmamos ese interés? ¿Qué reacción obtenemos del otro en función de las preguntas que hacemos? ¿Cuál es nuestro grado de satisfacción con el resultado de la conversación? ¿Cómo podríamos haberlo hecho de manera diferente?
El mero hecho de plantearse estas preguntas ya nos abre un espacio de reflexión. Un lugar en el que podemos encontrar respuestas para hacer cosas de manera diferente.

¿Para qué preguntamos?

He titulado el artículo «¿Cómo hacer mejores preguntas?». Pero no podemos responder a esa pregunta si no tenemos un «para qué».
Preguntar nos puede servir para obtener información, para generar confianza, para diagnosticar un problema, para generar soluciones, para establecer vínculos, para entender a los demás, para ayudar a otros a sentirse mejor, para promover la acción…
Una pregunta es mejor o peor en función de cómo de bien sirva a un objetivo. ¿Qué es lo que queremos conseguir con la conversación? ¿Qué información queremos obtener? ¿Qué cambios de perspectiva, qué compromisos, qué acciones?
Todo esto exige una preparación previa. Cuando abordamos una conversación, podríamos plantearnos «para qué» la estamos abordando. Y desde ahí ya sí es posible definir cuáles son las preguntas que nos van a llevar a ese objetivo.
Por lo tanto, a priori hay sitio para preguntas abiertas y preguntas cerradas, preguntas genéricas y preguntas concretas, preguntas centradas en el futuro y preguntas centradas en el pasado, preguntas asépticas y preguntas con un mensaje implícito… Lo importante es haber hecho el ejercicio previo de saber qué quiero conseguir con ellas, y utilizarlas de forma consciente.

Después de preguntar, escuchar

Normalmente, no preguntamos para que nos den una respuesta que podamos juzgar como «correcta» o «incorrecta». No es un concurso de la televisión en la que nosotros seamos el presentador.
Image result for listening
Preguntamos para conocer el punto de vista de la otra persona. Para entender cómo piensa, cuáles son sus circunstancias, qué es importante para ella. Preguntamos para tener una visión más completa de las situaciones, para descubrir hilos de los que seguir tirando. Y también para que la otra persona se sienta parte importante de la conversación, no un mero receptor de nuestras ideas.
Por todo ello, la escucha es la habilidad que complementa de forma fundamental a nuestra capacidad de hacer preguntas. No podemos lanzar preguntas y desentendernos de las respuestas. Sería una forma ridícula de malgastar nuestros esfuerzos.

Prepara tu próxima conversación

Seguro que tienes por delante alguna conversación: con tu pareja, con algún familiar, con alguien del trabajo, con tu jefe, con un cliente, con un amigo… Te invito a enfocarla siguiendo estos puntos:

  • ¿Cuál es tu objetivo con esta conversación? ¿Cómo sería una conversación satisfactoria para ti?
  • Escribe una lista de preguntas (tal y como te salgan), e imagina las respuestas que te daría tu interlocutor:
    • ¿Cómo de satisfactorias son esas respuestas?
    • ¿Cómo podrías reformular las preguntas para que fuesen aún más satisfactorias?
    • ¿Qué preguntas te permitirían profundizar en las respuestas que te den?
    • ¿Qué otras preguntas te ayudarían a completar la conversación?
    • Si tú estuvieras en el otro lado… ¿qué preguntas te gustaría que te hicieran?
  • Durante la conversación:
    • Lanza una de tus preguntas… y espera. Con suerte, tus preguntas harán pensar a la otra persona, y necesitará tiempo para ir organizando su respuesta.
    • Dale tiempo para que responda, no la apresures ni la cortes.
    • Pregunta «¿y qué más?» para asegurar que ha exprimido al máximo su respuesta antes de pasar a la siguiente.
    • Si su respuesta te genera nuevas preguntas que no tenías previstas, hazlas. Desde la curiosidad genuina suelen salir buenas preguntas.
    • No te apures si no hay tiempo para hacer todas las preguntas que tuvieras preparadas. Es más importante que fluya la conversación que completar el «cuestionario».
  • Después de la conversación:
    • Reflexiona sobre si has cumplido el objetivo que habías planteado inicialmente para la conversación.
    • Identifica qué has logrado (para ti y para la otra persona) gracias a la conversación.
    • Apunta qué preguntas, hilos de la conversación… te gustaría abordar en siguientes ocasiones.
    • Piensa en «qué podrías haber hecho de manera diferente».

Una habilidad como otra cualquiera

Hacer buenas preguntas es una habilidad como otra cualquiera. Se puede desarrollar, si le ponemos foco y asumimos la incomodidad del aprendiz. Como en tantas otras cosas, no es tanto una cuestión de «técnica» (aunque algo hay), sino sobre todo de práctica. De darse cuenta de cómo lo hace uno, de ir introduciendo cambios, y de ir observando las consecuencias.
Para finalizar, dejo una serie de referencias de libros sobre el arte de preguntar que quizás te ayuden a profundizar en estas ideas.

Matrix y las referencias compartidas

Matrix

Una película que todo el mundo conoce

Hace algunas semanas estuve haciendo una charla para universitarios. Se enmarcaba en unas jornadas de «Universidad y empresa», y el objetivo era acercar el mundo profesional a los alumnos, para que supieran «lo que viene después». Cuando diseñé mi intervención, quise darle un tono de «aquí vengo yo a contaros las verdades». Quería generar una cierta incomodidad, un impulso para «que se pusieran las pilas» y viesen que, por mucho que la vida universitaria les parezca un agobio, lo que viene después son «tiros de verdad».
El caso es que, dentro de esa línea argumental, me pareció que había una escena de película que encajaba muy bien. Se trata de Matrix, en ese momento en el que Morfeo se sienta con Neo y le cuenta que la vida tal y como la conoce no es la realidad. Y le da la opción («pastilla roja o pastilla azul») de decidir si quiere seguir profundizando en su conocimiento de «la verdadera realidad», o si prefiere seguir sumido en la ignorancia. Tú eliges, amigo.
En fin, veis cómo encajaba, ¿no?
El caso es que hago mención a esa película y veo caras de haba. «Habéis visto la peli, ¿no?» (silencio incómodo). «Pero… al menos os suena, ¿no?» (silencio incómodo número dos).
Pero… ¿cómo es posible? ¡Es Matrix! ¡Todo el mundo conoce Matrix! ¿O no?

Mis referencias no son tus referencias

Este momento fue auténticamente revelador para mí. Por un lado, me hizo sentir terriblemente mayor. Y es que esa peli se estrenó en 1999… que para mí es «antes de ayer», pero es que entonces la mayoría de mi audiencia en esa charla llevaba pañales, en el mejor de los casos. Y claro, lo que para mí es una referencia ineludible, un mito generacional, algo que todo el mundo conoce… para ellos es insignificante.
El caso es que me hizo pensar mucho sobre la importancia de las referencias compartidas, y sobre la facilidad con la que tendemos a dar por hecho de que nuestras referencias son también las de nuestro interlocutor. Estas referencias son las que nos permiten interpretar el mundo, darle significado. Y dependen de nuestras experiencias, de nuestro entorno, de nuestras lecturas, de lo que hemos visto y oído…
El salto generacional es una de las fuentes principales de «referencias incompatibles», pero no es la única. Puedes observar esas diferencias entre distintos colectivos dentro de una empresa (p.j. «los de administración vs. los de marketing», o «los de la fábrica vs. los de la oficina», o «los de la central vs. los de la sucursal»). O entre diferentes grupos sociales («los de barrio vs. los pijos», «los del norte vs. los del sur», «los de este pueblo vs. los del otro pueblo»). O incluso entre miembros de una misma familia («el hermano mayor vs. el hermano pequeño»).
Nuestra experiencia vital está mediatizada por nuestras «gafas». Y estas gafas son personales e intransferibles, como una huella dactilar. Hay ocasiones en las que podemos tener más o menos afinidad con otra persona, pero en ningún caso va a ser exacta.

A ver si nos entendemos…

Por eso es importante entender el impacto de esas diferencias en la comunicación. El hecho de que compartamos un mismo idioma no asegura que la comunicación vaya a ser fluida. Necesitamos entender cuáles son nuestras distintas referencias, nuestros modelos mentales… para a partir de ahí generar un «diccionario», una especie de «piedra Rosetta» que nos permita entendernos y transmitir con eficacia lo que queremos decir.
Todo lo que tiene que ver con la empatía, la escucha activa, el design thinking… tiene mucho que ver con eso. Con «entender al otro». Con descifrar cuáles son sus referencias, cuál es su mosaico referencial, cuál es su mundo interpretativo… para a partir de ahí ser capaces de «hablar el mismo idioma».
PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

No critiques, no reproches

Cuando te echan la bronca…

Haz memoria. Intenta recordar alguna situación en la que alguien te ha echado una bronca. De forma más agresiva, o de forma más sutil. Reproches, bullas, echarte en cara cosas, afearte la conducta, señalarte tus faltas, leerte la cartilla. En público, o en privado. Con más o menos veneno. ¿Cuál es la sensación que tuviste?
Lo más probable es que sintieses un cierto grado de humillación (aquello de «sacarte los colores»). Por tu mente pasaría la sensación de que están siendo injustos contigo. De que no era para tanto. De que se están pasando un huevo. De que no reconocen lo bueno que haces. De que «para un perro que maté, mataperros me llamaron». Dentro de esta actitud defensiva, tu cabeza articulará unos cuantos «peros» intentando reafirmarse en lo que hiciste. Incluso aunque llegues a aceptar que «tienen razón», pensarás que «no hacía falta ponerse así».
Dependiendo de las circunstancias podrás reaccionar de una u otra forma. Podrás revolverte de forma más o menos explícita, o envararte, poner cara de poker y decir que sí mientras por dentro piensas «que te den por el culo». O agachar las orejas, aguantar el chaparrón y marcharte mascullando por lo bajinis para reventar luego cuando estés a solas.
Lo que difícilmente va a pasar es que salgas de esa situación con el corazón henchido de gozo, plenamente consciente de todo lo que has hecho mal y lleno de motivación por cambiar. Incluso en el caso de racionalmente pudieras aceptar lo que te están diciendo, tu emoción va a ser reactiva y te va a hacer buscar razones para reafirmarte. Y tu resentimiento te va a quitar las ganas de hacer las cosas mejor.

¿Y si eres tú el que echa la bronca?

Si esto te pasa a ti cuando te «echan la bulla»… ¿qué crees que pasa a las otras personas cuando eres tú el que hace la crítica o el reproche?
Dale Carnegie dice, en su famoso «How to win friends and influence people», lo siguiente:

«Criticism is futile because it puts a person on the defensive and usually makes him strive to justify himself. Criticism is dangerous, because it wounds a person’s precious pride, hurts his sense of importance, and arouses resentment.»

Las críticas no sirven de nada, porque ponen a la otra persona a la defensiva y se enroca en justificarse por absurdos que nos puedan parecer sus razonamientos. Y son peligrosas, porque hieren el orgullo del otro y generan resentimiento. Si lo que querías era conseguir un cambio, la has fastidiado; no solo no lo vas a conseguir, sino que has puesto a la otra persona en peor disposición de lo que ya estaba. Lo que viene a ser que te salga el tiro por la culata, vamos.
Ni siquiera es necesario que la crítica sea agresiva. Incluso aunque sea bienintencionada, aunque sea con buen tono… genera resistencia.
¿Pero cómo es posible que una persona que ha cometido un error evidente (vamos a aceptar este punto de partida, aunque de sobra sabemos que lo que es evidente para ti no tiene por qué serlo para otros, y que eso de que tú tienes razón siempre habría que verlo…) se niegue a reconocerlo, y aún encima se moleste cuando se lo señalamos?

Cosas de humanos…

El cerebro humano es una máquina fascinante, pero con una forma de funcionar que lo hace mucho menos «racional» de lo que nos gustaría pensar. Robert Cialdini, en su libro «Influence«, describe el principio de consistencia como uno de los elementos claves a la hora de influir en otros. Una vez que nuestro cerebro se posiciona respecto a algo, le resulta muy difícil contradecirse a sí mismo. De hecho, el «sesgo de confirmación» precisamente funciona así: tendemos a aceptar casi sin cuestionar cualquier argumento que refuerce lo que creemos, y tendemos a despreciar cualquier argumento en contrario. Así que si hemos hecho algo de determinada manera, y viene alguien de fuera a decirnos que «lo hemos hecho mal»… nuestro cerebro se rebela y reacciona defendiendo e incluso reforzando su planteamiento previo, el que le hizo tomar la decisión en primer lugar.
No parece muy lógico, no… pero como el mismo Carnegie dice,

When dealing with people, let us remember we are not dealing with creatures of logic. We are dealing with creatures of emotion, creatures bristling with prejudices and motivated by pride and vanity

No somos «criaturas lógicas», sino «criaturas emocionales». No somos seres racionales, o por lo menos debemos admitir que nuestra racionalidad tiene sus límites.

Criticar no solo no suma, si no que resta

Así que, aunque te parezca mentira, criticar a alguien, reprocharle las cosas, incluso darle un feedback bienintencionado… no va a funcionar. Para lo único que sirve es para ventilar nuestra frustración. Si alguien ha hecho algo que creemos que está mal, o que no nos gusta, o que creemos que podría haber hecho mejor… si alguien nos ha decepcionado, si no ha actuado como esperábamos o incluso como le dijimos expresamente que actuara… se nos calienta la cabeza, nos sube la bilis y tendemos a soltar sapos por la boca. Con mejor o peor tono, le «ponemos en su sitio» y demostramos «quién manda» o «quién tiene la razón». Reacción emocional pura y dura, que no va a conseguir ningún resultado positivo y que encima genera malestar, desconfianza y perjudica la relación para el futuro.

¿Y qué podemos hacer, entonces?

Pues básicamente… mordernos la lengua. Cuando tengamos la tentación de decirle a alguien que ha hecho algo mal… callarnos. Cuando sintamos el impulso de «cantarle las cuarenta»… respirar, contar hasta diez, y dejarlo pasar. Cuando queramos darle a alguien nuestra opinión no solicitada… guardárnosla.
John Whitmore, en su libro «Coaching for performance» (que leí en el curso de mi proceso de aprender coaching), plantea que a la hora de dar feedback a alguien hay que olvidarse de lo que uno piensa. Decirle a la otra persona lo que tú opinas, cómo crees que debería haber hecho algo, cómo lo harías tú… no es eficaz. La forma más adecuada de dar feedback es acompañar a la otra persona en su proceso de descubrimiento, a través de preguntas. Que describa su proceso de toma de decisiones, que valore su grado de satisfacción, que piense qué podría haber hecho mejor… no se trata de que llegue a nuestras conclusiones (por muy acertadas que creamos que sean, que estaría por ver), si no de que llegue a conclusiones por sí mismo. Es de ahí de donde nace la motivación real, intrínseca, para hacer las cosas de otra manera: cuando eres tú el que se da cuenta de las cosas, no cuando llega otro desde fuera y te las dice. Y solo en el caso de que la otra persona te pida tu opinión tiene sentido darla, y siempre con humildad.
Esto, claro, es más fácil decirlo que hacerlo. Exige madurez. Exige consciencia y autocontrol, para identificar nuestras ansias (a veces muy emocionales) de «dejar las cosas claras». Exige un cambio de mentalidad, darse cuenta de que la solución aparentemente más sencilla («le digo lo que ha hecho mal y asunto arreglado») en realidad no funciona aunque la otra persona diga «sí, sí» y agache la cabeza. Exige una visión a medio y largo plazo, por encima de la resolución inmediata. Exige respeto por los demás, un cierto grado de compasión, empatía, humildad…
No es sencillo, pero es el camino. Como dice también Carnegie, no esperes recoger miel si vas dando patadas a la colmena.

PD.- Añado un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Lo primero, un resumen ejecutivo

Resumen ejecutivo: importante dedicar primer párrafo de una comunicación a hacer un resumen de su contenido, para facilitar el cribado por parte del receptor. Fin.

Cuando escribo mails suelo enrollarme bastante. Es «mi estilo». Suelo poner antecedentes, seguir una línea de razonamiento, dar detalles… y al final eso, quieras que no, ocupa espacio. Creo que el resultado es útil; hace poco me decían, en un antiguo cliente, que «todavía guardan algunos de mis mails como referencia» para cuando tienen que recordar determinados detalles. Aunque no negaré que a veces tengo el «verbo florido», y me recreo más de la cuenta; autocrítica que no falte.
El caso es que, por encima de la utilidad o del estilo, reconozco también que abrir un correo y ver «un tostón» echa para atrás al más pintado. A mí me pasa (y eso que tengo cierta habilidad de lectura diagonal que me permite «escanear» texto a bastante velocidad). Es una cuestión de primer impacto: estás repasando las decenas de correos que tienes en la bandeja, te encuentras con un texto de apariencia densa, y dices «uf, qué pereza, luego a ver si tengo tiempo». El problema, claro, es que el tiempo no sobra. Más de una vez me ha pasado que he dicho «pero si esto os lo puse en un mail» y que me respondan «uf, es que era tan largo que no lo leí» (de la frustración que produce eso hablamos otro día :D).
Un día un compañero me dijo, medio en serio medio en broma, que debería hacer un «resumen ejecutivo». Le tomé la palabra, y aunque él me miraba con cara de «tío, que no lo decía en serio», creo que fue una gran idea. Después de terminado el texto largo, no cuesta mucho resumir el contenido en dos o tres frases. «Este correo va de esto, y estas son las dos ideas relevantes». Eso permite al lector, en un vistazo casi inmediato, decidir si es algo que le interesa (y por lo tanto le merece la pena entrar en profundidades) o si se queda con lo que ya ha leído y con eso le vale. Es un paso más respecto al «subject» del correo (que, por otra parte, tan mal usamos habitualmente)
«Pero es que yo quiero que se lo lea». Ahhh… ésa es la madre del cordero. Que da igual lo que tú quieras. La otra persona siempre va a decidir, y no puedes controlar lo que va a hacer. En el mejor de los casos puedes facilitarle la vida (empatía, ¿recuerdas?), y quizás con eso aumenten tus posibilidades de ser leído.
PD.- De hecho, mientras escribo este post, me pregunto si no tendría sentido hacerlo también en el blog…

A veces es cuestión de empezar por los principios

Me crucé con este vídeo hace unas semanas, y no pude por menos que reír.

Ahí tenemos al colega, dándole hostias con un martillo neumático al suelo. Sin enchufar ni nada (de hecho el enchufe lo tiene cómodamente colgado en la cintura), a puro dolor. Y el capataz lo ve y flipa, «no, hombre, no, esto tienes que enchufar». Y el tío enchufa, pero sigue dándole hostias. «No, hombre, con el gatillo ese, con el gatillo ese». Y cuando por fin le da al gatillo y aquello empieza a funcionar, se lleva un susto de tres pares de narices y sale corriendo. Al menos no se abrió un pie.
En fin, ves el vídeo, y te ríes. «Alma de dios, ¿cómo es posible que no sepa hacer eso?»
Pues muy fácil: porque nadie le ha enseñado. Porque ninguno nacemos enseñados, porque cualquier cosa que hoy sabemos es porque lo hemos aprendido de alguien.
Justo comentaba ayer con un amigo consultor cómo muchas veces, cuando llegamos a un cliente, acabamos haciendo cosas muy básicas. Cosas que para nosotros son «el ABC», que desde fuera puedes pensar «es imposible que no lo apliquen ya, si es de cajón», que incluso te llevan a ver el proyecto como «un aburrimiento»; y que sin embargo para ese cliente en concreto les abre las puertas a un mundo desconocido y les aporta mucho valor. Y no es porque sean tontos: son muy buenos en lo suyo, pero no han tenido el aprendizaje y la experiencia que nosotros les podemos aportar. Su camino ha sido diferente del nuestro, y sus aprendizajes han ido por otros derroteros.
Tendemos a dar por hecho que lo que nosotros sabemos lo sabe todo el mundo. Y no es así.

La empatía (bien entendida)

Hace unas semanas leía un artículo titulado «Contra la empatía» donde el autor asimila «ser empático» con «siente como tuyos (o, bueno, solo un poquito menos que si fueran tuyos) los sufrimientos de toda la gente que veas que lo pasa mal».
Empatía = sentir. Y yo, desde luego, no lo entiendo así.
Para mí, la empatía es una habilidad puramente racional. Eso de «ponerse en el lugar del otro» no va de reflejar sus sentimientos, de mimetizarse con él, sino más bien de entender por qué hace lo que hace. De salirnos de nuestra visión egocéntrica, de obviar «lo que yo haría en esa situación» y «lo que para mí es lógico», y de hacer el esfuerzo de ver las cosas desde el prisma del otro(sin necesidad de sentirlo). Y no para ser «compasivos» o «piadosos», si no para estar más capacitado para reaccionar.
Pongo un ejemplo. Yo le tengo pánico a las atracciones de feria. Pero pánico de reacción física, de que el mero hecho de estar en una feria hace que se me encoja el estómago y esté profundamente incómodo. Las dos veces en mi vida que he subido a un cacharro (de los más «light», desde luego) las recuerdo casi como un trauma. Me costaba subir a un tiovivo para acompañar a mis hijos. Estuve en la Warner con mi familia, y haciendo un esfuerzo supremo me subí en alguna de las atracciones para niños de 5 años. Y no lo pasé bien; cuando acabó la jornada y salimos del parque, respiré aliviado por dejar todo aquello atrás.
Desde esta perspectiva, soy incapaz de entender que nadie se suba voluntariamente a esos chismes, o que aguante una cola del copón para hacerlo (¡colas y atracciones de feria, un combo mortal para mí!). Y sin embargo, las ferias y parques de atracciones están llenas de gente que disfruta como loca de lo mismo que a mí me aterra. Sin ir más lejos, mi hijo. «¡Quiero subir en eso!», me dice con la cara iluminada. «Pero hijo, ¿cómo vas a querer subir en eso, si es un instrumento de tortura?». Y ahí está, en los instantes previos a que la atracción se ponga en marcha, con la cara de emoción. Y ahí sigue, cuando el aparato se pone a dar vueltas y a subir y bajar a todo trapo, levantando los brazos extasiado. Y se baja y dice «¡ha sido la bomba! ¿Puedo volver a subir?».
Sin empatía, lo que a mí me sale es decirle que no. De hecho, lo que me sale es no acercarnos nunca a una feria, para que «el pobrecito no tenga que sufrir como sufro yo». Sin empatía, lo que hago es proyectarme yo en los demás, y creer que todos son como soy yo y se van a comportar como yo me comporto. Que todo el mundo sabe lo que yo sé, y que lo que a mí me parece lógico y razonable es el canon por el que todo el mundo se debe regir. Que tengo derecho, desde mi egocentrismo, a juzgar lo que está bien y lo que está mal en función de mi vara de medir.
Es la empatía (como proceso racional, no emocional) la que me permite entender al otro. La que me hace darme cuenta de que a mi hijo le entusiasma lo que a mí me aterra, y que por lo tanto sus reacciones las tengo que entender desde ese punto de partida. La empatía, en ese sentido, es un «superpoder» porque te permite anticipar mejor cómo va a comportarse el otro, y desarrollar estrategias que se ajusten mejor a ese comportamiento.
Yo no necesito sentir entusiasmo por una atracción de feria (algo que nunca va a pasar) para entender que mi hijo sí lo siente, y que se comporta en consecuencia.

Carnegie y las razones del otro

Recientemente he leído el libro de Dale Carnegie «How to win friends and influence people», un auténtico clásico (se publicó hace 80 años) dentro del género del desarrollo personal. Tenía curiosidad por ver qué se escondía detrás de un título tan «vendemotos» y de décadas de relevancia.
El caso es que podríamos resumir todo el contenido del libro a una única idea: «las razones del otro». Efectivamente, plantea todas los principios y estrategias de relación con otras personas desde la base de que «el otro» tiene sus motivos (más emocionales que racionales, muchas veces; y no necesariamente explícitos ni evidentes) para actuar como actúa. Y que la interacción con él debe partir de la comprensión y aceptación de sus motivos, ya que si los ignoramos, los despreciamos o los confrontamos lo que vamos a generar (acción-reacción) es un rechazo y que el otro se reafirme en su postura. Esta forma de actuar requiere un gran nivel de auto-control y de esfuerzo consciente, porque evidentemente nosotros tenemos también nuestros propios motivos y es difícil dejarlos en segundo plano. Sin embargo, curiosamente, es a través de esta forma indirecta como generamos un clima de comprensión y de «buen feeling» que hace que sea más factible conseguir nuestros objetivos.
Desde que leí el libro soy más consciente de situaciones donde esto sucede. Ayer, sin ir más lejos, viví un ejemplo «de libro».
Tenía una cita para conocer a un potencial cliente (bueno, eso es mucho decir; en realidad es un contacto preliminar porque ni sabía bien quién era, ni qué podría hacer por él… un «conocido de un conocido» de esos que accedes a ver más por curiosidad y por educación que porque creas que de ahí puede salir algo productivo) a las 10:00 en Madrid. Inicié el viaje con tiempo suficiente, incluso con un ratito de margen para llegar a tiempo. Sin embargo, cosas de la meteorología, la carretera estaba complicada por culpa de la nieve, lo que me obligó a ir con mucha precaución, y a llegar con unos 30 minutos de retraso. A eso hubo que sumarle otros 15 minutos en los que mi acompañante (al que recogí en destino) estuvo dando vueltas porque no estaba seguro de dónde teníamos que ir. Total, que llegamos a la cita 45 minutos tarde.
Nos recibieron con mala cara. «No vamos a poder reunirnos, la cita era a las 10:00, yo tengo otras cosas que hacer a las 11:00, es que la cita la teníamos puesta hace semanas, y esto no puede ser». Cara de poker. Por dentro, me estaba cagando en sus muertos. «He venido a Madrid solo para ver quién eres y qué tripa se te ha roto, me he pegado dos horas y media de viaje bajo la nieve más tenso que la leche, más luego volver por la noche… ¿y te vas a poner estupendo conmigo? Mira, tío, que te den mucho por el culo». Diría que la transcripción del pensamiento es bastante literal.
Sin embargo, hice el esfuerzo consciente de respirar y tratar de buscar «los motivos del otro». Quedas con alguien a una hora, y te aparece 45 minutos tarde. ¡Qué maleducado! Joder, probablemente si me lo hubiesen hecho a mí también estaría de mala hostia.
Volví a respirar, y puse mi mejor cara. «De verdad que lamento el retraso, vengo desde Burgos y ha caído una nevada importante, estaba la carretera muy complicada y he tenido que venir con mucho cuidado… entiendo que no nos podamos reunir hoy si tenéis otros compromisos ahora, si os parece bien podemos buscar otra fecha… a ver cuándo puede ser, porque claro, tened en cuenta que yo tengo que hacer dos horas de viaje de ida y otras dos de vuelta, será cuestión de encontrar un día que me encaje con otros compromisos porque venir expresamente a esto como he hecho hoy para mí supone un esfuerzo importante.»
Bien jugado. Con esta frase, hice dos cosas. Por un lado, acepté con naturalidad su reacción. Entiendo que llego tarde, entiendo que estáis de mala leche, entiendo que queréis «hacérmelo pagar». Tenéis razón, vuestra razón. No pasa nada, no voy a reaccionar con hostilidad (que a lo mejor hubiese sido mi primer impulso). Ahora bien, de paso pongo encima de la mesa (sin acritud… bueno, no demasiada :D) que si he llegado tarde no es por gusto ni por faltaros al respeto, y que venir a veros para mí supone 4 horas de viaje (algo que ellos no sabían… pues ahora ya lo sabéis). Aquí mis razones. ¿Vernos otro día? Bueno, yo encantado, cuando nos venga bien a todos (teniendo en cuenta el esfuerzo que supone para cada uno, porque a mí me cuesta bastante, no sé si os lo he dejado caer ya).
«Claro, pero mira, es que tenemos la mañana con compromisos, habíamos quedado a las 10…». El tono ya era mucho menos beligerante.
«Está claro, lo entiendo perfectamente, no os preocupéis… de verdad que siento muchísimo el retraso». Y continué: «De todas formas, si ahora tenéis aunque sea esos quince minutos, si os parece podríamos aprovecharlos ya que estamos aquí, y así nos vamos conociendo y puedo ir entendiendo en qué situación estáis, qué es lo que necesitáis, cómo os puedo ayudar… aunque sean quince minutos, es mejor que nada, ¿no creéis?». Una vez que conocemos cada uno nuestras razones, una vez que hemos desactivado la hostilidad, pasemos página y pongamos foco en lo que buscamos en común.
«Bueno, no sé si quince minutos dan para mucho, pero venga, nos sentamos». Y nos sentamos. Y hablamos. Más de quince minutos. Y más de una hora (al final los compromisos son tan firmes como uno quiera hacerlos). Y acordamos volver a vernos para seguir hablando.
¿Saldrá algo de aquí? La verdad, no lo sé. Lo que sí sé es que si ayer nos hubiésemos enrocado cada uno en «nuestras razones», la historia se hubiese acabado allí mismo. Tú te enfadas porque llego tarde, yo me enfado porque no aprecias mi esfuerzo, adiós muy buenas y fin de la historia. Nos hubiésemos quedado muy a gusto «poniendo al otro en su sitio», pero hubiésemos dinamitado cualquier posibilidad de colaboración.
Hizo falta que uno de los dos (en este caso yo: medallita para mí) se parase un momento a ver la situación «con las razones del otro», supiese frenar su impulso primario y diese un primer paso para romper la espiral de confrontación y transformarla en una espiral de colaboración. Salvamos un match ball. A partir de ahí, podemos seguir jugando.