compromisos

La importancia de los compromisos

Hay un chiste que dice: “Si un hombre dice que va a hacer algo, lo hará; no hay necesidad de estar recordándoselo cada seis meses”. Más allá de lo acertado o no del chascarrillo (pido específicamente a mi mujer que se abstenga de comentar), esta frase refleja una de las fuentes fundamentales de malos entendidos y frustraciones en las relaciones humanas: la mala gestión de los compromisos.

¿Cuántas veces nos pasa, en relaciones personales o profesionales, que alguien haga algo y “no sea lo que nosotros esperábamos”? Una llamada que no se produjo, un trabajo que no se ajustaba a lo que habíamos pedido, una prioridad no correspondida… “Dijiste que ibas a hacer esto, y no lo has hecho”. Quizás se lo echemos en cara (con ciertas dosis de rabia y decepción). O quizás nos lo quedemos en nuestro interior, rumiándolo y dejando que intoxique nuestra relación.

Y también sucede al revés: de repente te encuentras con que alguien está molesto contigo, y resulta que es porque esperaba que hiciésemos algo y nosotros no nos dimos por aludidos, o no entendimos exactamente lo mismo, o no habíamos asumido esa obligación. Si hay suerte, nos lo dirá y podremos hablar de ello. Pero probablemente no lo haga, nosotros simplemente notaremos que algo no va bien y empezaremos a montarnos películas sobre el motivo.

El uno hace el juicio de que el otro no ha cumplido, sacando conclusiones sobre el por qué (“no me quiere”, “no es un buen trabajador”, “no se lo toma en serio”, “no me escucha”) y empieza a actuar en consecuencia. El otro ve el comportamiento y también empieza a emitir juicios sobre los motivos (“no confía en mí”, “está borde conmigo”, “me tiene manía”) y a ajustar su comportamiento. Y al final el uno por el otro la casa sin barrer.

En “El arte de soplar brasas“, un libro que me parece bastante interesante sobre coaching (y que yo aplico en mis procesos de coaching para profesionales), su autor Leonardo Wolk dedica unas interesantes páginas a reflexionar sobre este aspecto. Al final, dentro de la visión del coaching ontológico, las “promesas” son uno de los actos lingüísticos fundamentales. Es una de las herramientas que sirven para generar acuerdos (entre varias personas, incluso con uno mismo). Y de hacerlo bien o mal se desprenden importantes consecuencias.

Una cosa de dos

Empezando por el principio, hay que entender que en un compromiso siempre es necesario que haya dos partes:

• “El que ejecuta”, que va a ser quien asuma la responsabilidad de cumplir con el compromiso.
• “El que recibe”, que será el receptor del resultado de la acción del otro.

En este sentido, y a efectos de explicar mejor los conceptos, a lo largo del post voy a hablar de un compromiso “simple” (donde uno ejecuta y otro recibe). Pero debemos tener en cuenta que en muchísimas ocasiones los compromisos son recíprocos: por ejemplo, yo me comprometo a hacer un trabajo, y tú te comprometes a pagarme. Es decir, ahí las dos partes hacen el rol de “ejecutor” y de “receptor”.

El origen del compromiso: ofertas y pedidos

El compromiso puede tener su origen en cualquiera de las dos partes que participan en él:

• Un pedido sucede cuando “el que recibe” pide al “que ejecuta”. Por ejemplo, un jefe que pide un informe a una persona de su equipo. El padre que pide a su hijo que recoja la habitación. El amigo que pide a otro que le lleve al aeropuerto. Etc.
• En una oferta, por el contrario, es “el que ejecuta” el que toma la iniciativa de ofrecer algo a “el que recibe”. Por ejemplo, cuando alguien se presta voluntario a realizar una tarea (“yo me encargo de hacer la presentación”), cuando le dices a tu pareja “este fin de semana podemos salir a cenar” o cuando te ofreces a llevar a tu amigo al aeropuerto.

Lo que es importante entender en este punto es que ni el pedido ni la oferta constituyen un compromiso por sí mismos. Tienen que pasar más cosas para que sea un verdadero compromiso. Y aquí radica una de las claves de todo este asunto, porque muchas veces lanzamos una oferta o un pedido y asumimos que la contraparte lo entiende y lo asume igual que nosotros… y no es verdad.

Por no hablar, claro, de todas esas veces en las que el pedido o la oferta están solo en nuestra cabeza: “yo esperaba que tú te dieras cuenta…”, “contaba con que saliera de ti…”, “se sobreentendía…”, “estaba implícito…”, “yo lo dejé caer…”. No, eso no vale. Los pedidos y las ofertas tienen que ser explícitos.

Tres elementos de un buen compromiso

¿Cómo pasamos de la oferta/pedido al verdadero compromiso?

Una comprensión compartida

En primer lugar, es importante compartir el contexto. Cuanta más información compartida haya entre las dos partes, más fácil es que el compromiso sea sólido y llegue a buen puerto. Imaginemos que mi jefe me pide un informe con unos datos. Si no me dice más, yo haré lo mejor que esté en mi mano. Pero sus expectativas no serán iguales si esos datos los necesita para hacer una comprobación rutinaria, o si los necesita para presentárselos al director general en un Comité. No será lo mismo si me los pide “en genérico” que si me explica el problema que está intentando resolver. No es lo mismo si lo necesita “para ya” porque de ello depende algo muy importante, que si son datos que quiere tener a mano para algo en lo que está trabajando a medio plazo. Etc.

Las condiciones de satisfacción

En segundo lugar, hay que definir claramente unas condiciones de satisfacción. ¿Cómo sabremos si el compromiso se ha cumplido? Cuanto más claras, detalladas y explícitas sean esas condiciones, más fácil será luego tener la conversación sobre si se ha cumplido o no. ¿Cuándo tiene que haberse cumplido la promesa? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Dónde? Todas esas variables deben acotarse al máximo.

La aceptación

En realidad, contexto y condiciones de satisfacción forman parte de una negociación. Yo expongo mi situación, tú expones la tuya, y buscamos llegar a un acuerdo sobre el contenido del compromiso. Porque, y éste es el tercer punto fundamental, el compromiso sólo nace cuando hay una aceptación del mismo por parte de ambas partes. Yo, “ejecutante”, me comprometo a hacer una serie de cosas de una determinada manera para una fecha determinada. Y tú, “receptor”, te comprometes a validar el cumplimiento si efectivamente se dan las condiciones pactadas, a sentirte satisfecho y a no reclamarme nada fuera de ahí.

Ahora ya tenemos un compromiso. El que ejecuta se dedica a poner los medios para efectivamente cumplir con el compromiso, y el receptor espera. Llegado el momento, si todo va bien, el que ejecuta presentará el resultado de sus acciones, el que recibe validará que todo es conforme se había pactado, y ambos quedarán satisfechos.

Disculpas, reclamos y recompromisos

La satisfacción llega cuando todo sale bien. Pero no siempre sucede así…

La disculpa

A veces es el que ejecuta el que se da cuenta de que no va a poder cumplir con lo prometido. Las circunstancias pueden ser múltiples, pero al final el resultado es el mismo: ha fallado al compromiso adquirido. Llega entonces el momento de pedir una disculpa.

La disculpa es un reconocimiento del no cumplimiento del compromiso, y es importante si uno está en esa situación asumirla cuanto antes, de cara a reconducir la situación y minimizar sus efectos. Para que sea lo más efectiva posible, la disculpa debe partir del reconocimiento del compromiso existente, y de asumir que no se ha podido cumplir con él. A partir de aquí cabe exponer los motivos desde la honestidad y, muy importante, indagar en las consecuencias del incumplimiento para la otra parte. Es decir, se trata de “no escurrir el bulto” y de asumir desde la empatía y la responsabilidad las consecuencias de los propios actos.

El reclamo

Por otra parte, puede que sea el que recibe el que no está conforme con cómo se han producido las cosas, y entonces es el momento de hacer un reclamo. Un reclamo efectivo también debe partir de recordar el compromiso existente (que además estará bien definido gracias a las fases previas) y de declarar en qué parte se entiende que no se ha cumplido. A partir de aquí cabe indagar (también desde la empatía) cuáles han sido los motivos que han llevado a la otra persona a no cumplir, y exponer (desde la asertividad y la honestidad) las consecuencias que el incumplimiento tiene para uno mismo. Recordemos que hay un compromiso sólido, negociado, declarado y aceptado… y por lo tanto el que recibe está en su derecho de reclamar.

Lo importante en ambas situaciones es que, al haber un compromiso bien definido de forma previa, la conversación es mucho más fácil de llevar por la vía de la objetividad, y el espacio para los malos entendidos es mucho menor.

El recompromiso

El caso es que, bien sea por la vía de la disculpa o bien sea por la vía del reclamo, al final las dos partes han podido poner encima de la mesa el incumplimiento y explorar conjuntamente los motivos y las consecuencias. Con todo esto es factible entrar en una fase de recompromiso, es decir, de buscar la manera de volver a fijar un compromiso satisfactorio para ambas partes. Por supuesto, esto no es siempre posible, pero al menos estaremos seguros de que hemos hecho todo lo posible por reconducirlo sobre bases de hechos/observaciones, y no de opiniones/juicios.

Conclusión

¿Sabéis lo que pienso yo cuando leo todo esto? “¡Buf, cuánto trabajo!”. Tener que explicitar y concretar nuestras expectativas, dar explicaciones sobre el contexto, asegurarnos de que la otra persona nos entiende bien (y viceversa), negociar y llegar a un acuerdo… es exigente, y no estamos demasiado acostumbrados.

Y sin embargo, se me ocurren montones de situaciones de mi vida personal y profesional en las que me he sentido decepcionado cuando otras personas no han hecho lo que yo esperaba. Me doy cuenta de que a veces les di poca información, y en ocasiones incluso ni siquiera les hice peticiones concretas y todo estaba en mi cabeza en forma de presunciones sobre “cómo deberían ser las cosas”. Me doy cuenta como esa decepción a veces la expresé (sin ser capaz de esgrimir argumentos objetivos para ella), y otras veces me la guardé y la rumié, generando un montón de juicios sobre la otra persona, y actuando en consecuencia.

También me doy cuenta de otro buen puñado de situaciones en las que percibí la decepción y las malas caras enfrente, sin saber muy bien por qué. O cambios de actitud a los que no encuentras justificación, y que posiblemente tengan detrás unos presuntos compromisos no cumplidos por mi parte.

Cuando analizo todas esas situaciones bajo este esquema de “cómo deberíamos haber gestionado el compromiso”, me doy cuenta de que pude haber hecho mucho más para definir mejor esos compromisos, y que eso nos hubiese dado una base mucho más sólida para validar o no su cumplimiento, y cauces mucho más sanos y productivos para resolver las discrepancias.