Cuál es la diferencia entre coaching y feedback

Hace unos días estábamos mi compañero Alberto y yo haciendo un taller sobre feedback eficaz para un grupo de profesionales. Y, en un momento de la sesión, uno de los participantes nos dijo: «hoy estoy aprendiendo mucho; pero tengo la sensación que estoy aprendiendo mucho coaching, y poco feedback».

A raíz de ahí surgió una conversación terminológica, de lo que cada uno entendía por coaching y por feedback. ¿Son diferentes? ¿Son lo mismo? ¿En qué se solapan?

Realmente, dentro del colectivo, la sensación era que se entendía feedback y coaching como herramientas distintas. De hecho, en algún momento alguien expresó: «como no he conseguido nada con el coaching, voy a ver si con el feedback…»

Rumiando sobre esta pregunta, me vino a la mente una posible explicación…

Cómo yo entiendo el coaching

He hablado ya antes de coaching por aquí, así que trataré de resumir. Para mí, el coaching es una forma de abordar una conversación de desarrollo centrada en la otra persona. Es esa otra persona la que define sus objetivos, la que reflexiona sobre dónde está y sobre cómo avanzar. El coach, llegado al extremo, es solo un acompañante que a través de la escucha y de las preguntas sirve de «espejo» para el coachee.

¿Puede existir un coaching sin feedback? Como digo, llevado al extremo sí. Pero lo normal es que en el curso de esas conversaciones de coaching, el coach pueda ofrecer (además de escuchar y preguntar) algunos puntos de vista. Sugerencias, cosas que está viendo… Siempre muy respetuoso, siempre abierto a que la otra persona no lo vea igual. Simplemente como forma de trasladar elementos de reflexión a la otra persona, para que ésta haga lo que quiera con ello.

Así que sí, puede existir coaching sin feedback, pero es habitual que haya feedback dentro de un proceso de coaching.

Cómo entiendo yo el feedback

Técnicamente, feedback es cualquier reacción que yo traslade a otra persona en función de sus acciones. «Retroalimentación», que se traduce a veces. Llevado al extremo, dar descargas eléctricas a un ratón que toca una palanca… es feedback. Dar a un vendedor sus resultados de ventas… es feedback. Decirle a alguien que hizo algo mal, y cómo quieres que lo haga… es feedback. Las críticas y los reproches también son feedback.

Es decir, que hay muchas formas diferentes de dar feedback. Unas más bruscas que otras. Unas más unidireccionales que otras. Unas menos efectivas que otras.

Feedback con mentalidad de coaching

Y dentro de ese abanico de formas de dar feedback, es donde aparece el «feedback con mentalidad de coaching». Que es, en realidad, el formato que nosotros estábamos planteando dentro del curso. Y que es la madre del cordero de la pregunta inicial.

¿Por qué feedback con mentalidad de coaching? Porque partimos de la base de que las personas solo cambian porque quieren cambiar. Que decirle a alguien «tienes que hacer las cosas así y así porque yo lo digo» no suele funcionar. Porque las personas necesitan hacer suyas las reflexiones, y sólo entonces cambiarán su comportamiento (salvo que tengas una capacidad de vigilar y castigar muy grande… pero ¿quién está en condiciones de hacer de policía el 100% del tiempo?).

Si lo que quieres es generar un cambio de comportamiento honesto y duradero… tienes que asumir varias cosas:

  • Que tu forma de ver las cosas puede no ser la única, ni la mejor.
  • Que tienes que plantear tu punto de vista con humildad, no como verdades absolutas. Porque el otro puede estar viendo cosas que tú no ves, y viceversa. Y porque, aunque veáis las mismas cosas, el otro puede estar interpretándolas de distinta forma que tú.
  • Que tienes que dedicar tiempo a explorar el proceso de percepción, interpretación, emoción, relación con las necesidades… tanto de la otra persona como el tuyo propio. Que esto no va de «yo te he dicho las cosas, y asunto arreglado»… porque eso no suele funcionar (puedes ver el artículo sobre comunicación no violenta que escribí hace tiempo).
  • Que tienes que aceptar que la otra persona puede, o no, recoger lo que tú le estás dando. Y que, como resultado de ese feedback, la otra persona puede (o no) cambiar su comportamiento en el sentido en que tú esperas. Porque, como decía Rafael Echeverría, «el respeto mutuo es aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y debemos llegar a la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros «.
  • Y que solo entonces pueden generarse compromisos honestos (no «órdenes disfrazadas de compromisos») en los que la otra persona se sienta respetada y realmente comprometida (puedes ver mi artículo sobre gestión de compromisos).

En resumen, feedback y coaching

Después de estas reflexiones, a la conclusión a la que llego es que sí, puede haber coaching sin feedback… pero lo normal es que dentro del coaching haya feedback. Y sí, puede haber feedback que no tenga en cuenta la perspectiva de coaching… pero cuando se da feedback con perspectiva de coaching es mucho más eficaz.

Un coach o un consultor que no es un experto

 
Hace unos días, hablaba mi mujer con mi suegra. Le preguntaba por mi trabajo, «¿sigue con el tema de los restaurantes?». «No», le contaba mi mujer, «ahora está en un proyecto haciendo cosas con hospitales». «Pero… ¿es que también sabe de hospitales?»

Esquiadores dando clase a tenistas


Narra John Whitmore, en su libro «Coaching for performance», una anécdota. En uno de sus seminarios de coaching para tenistas, había tanta gente apuntada que se quedaron sin coachs especializados en tenis. Así que tuvieron que llamar a coachs especializados en ski, les pusieron las camisetas como al resto, y les lanzaron a trabajar.

«De forma no demasiado soprendente, el trabajo de coaching que desarrollaron estas personas fue básicamente indistinguible de que hicieron los expertos en tenis. Y de hecho, en un par de casos fue sensiblemente mejor.»

Joder, qué contradicción… ¿cómo va a ser mejor coach de tenis un experto en ski que un experto en tenis?

Tu experiencia no es lo importante

Sucede con el coaching, como sucede también con algunos tipos de consultoría (desde luego con los que yo siento más afinidad) que tu misión principal no es «transferir conocimientos», sino facilitar un proceso que permite al coachee o al cliente ver las cosas de una manera diferente, y desde ahí poner en marcha acciones diferentes que les lleven a conseguir resultados diferentes.

Desde ese punto de vista, lo importante es el proceso. Tú no eres el protagonista, sólo una herramienta al servicio del protagonista que es el otro. Cuanto más te ciñas a ese rol de facilitador, cuanto más espacio des al otro para que se dé cuenta de las cosas por sí mismo y asuma responsabilidad de hacer, más probable es que se generen comportamientos diferentes desde el convencimiento.
Y es así, cuando el otro hace suyos los cambios, cuando se produce la transformación. Porque, como digo siempre, es mejor una solución «subóptima» impulsada por el otro, que una solución «perfecta» impulsada por ti.

Cuando el experto contamina

De hecho, puede suceder que ser «experto en la materia» resulte contraproducente. Cuando tienes conocimiento de la temática, es fácil dejarse llevar y adoptar un rol paternalista y condescendiente. Escuchamos poco (porque «ya me sé la historia») y corremos a «dar la solución». No dejamos espacio para que el otro «genere su solución», sino que somos nosotros quienes le dirigimos a que llegue a nuestras conclusiones.

Adoptar el papel del «investigador humilde» que defendía Schein se hace más complicado cuando creemos tener la respuesta correcta. Y tendemos a ocupar un espacio que no nos corresponde, a erigirnos en protagonistas. A pretender generar transformación desde nuestra atalaya. «He venido aquí a darte la solución que necesitas». Nos marcharemos, muy ufanos («otro cliente al que ayudo con mi sabiduría»), y dejaremos al cliente con la cabeza como un bombo y, probablemente, poco convencido para avanzar con sus propios medios.

Un salto de fe

Soy consciente de lo contraintuitiva que es esta idea. Puedo ponerme en la piel de ese jugador de tenis que va a un seminario, y le dicen que su coach es experto en ski: «no, oiga, no me timen, que yo he venido a un seminario de tenis, ¿qué es esto?».
Y así sucede en muchas ocasiones, cuando el cliente busca alguien «que tenga experiencia en situaciones como la mía». Si puede ser del mismo sector, mejor que mejor. Te escudriña tus credenciales, buscando que tengas «cromos» que justifiquen tu carácter de «experto» y, por lo tanto, su decisión de contratarte.
Y en realidad también puedo ponerme en la piel del coach, o del consultor, que se dispone a acompañar a un cliente de un sector que no conoce, o con una problemática en la que no tiene experiencia. «¿Qué estoy haciendo aquí? ¡Soy un impostor! ¡Me van a descubrir!». E intentas rebuscar en tu pasado para encontrar alguna experiencia (propia o prestada) que te sirva para aparentar un poco, y vender la moto de que sí, de que tu experiencia en situaciones similares es muy grande.

Aceptar esas ideas de que «no hace falta ser un experto en la materia para ser un buen coach/consultor», y de que «lo importante es el proceso, y no la transferencia de conocimiento», exige un salto de fe.
Cuando te lo cuentan desde fuera te suena rarísimo, muy difícil de creer. Ponerlo en práctica te genera ansiedad, y estás permanentemente echando la mano hacia atrás, pensando que «no va a funcionar», que «va a salir mal», que «dónde vas tú sin experiencia» (o, desde el punto de vista del cliente, «debería haber contratado a alguien con experiencia»).
Y sin embargo, cuando lo pruebas, te das cuenta de que es así… y se abre un terreno nuevo para tu práctica profesional.

Un mínimo de conocimiento

No se trata, como digo más arriba, de «ser un experto». Pero tampoco se trata de irnos al otro extremo, y de hacer gala de llevar el cerebro en blanco.

Dentro del proceso de coaching/consultoría, es muy importante generar afinidad con el coachee/cliente. Hablar el mismo idioma, porque es desde ese mismo idioma desde donde se pueden establecer puentes de entendimiento, confianza… Hay que entender al otro cuando habla, y hay que hablarle en unos términos que resuenen con él, con su realidad, con su día a día. En definitiva, hay que conectar.
Pero para eso no hace falta mucho más que un mínimo de curiosidad, de interés, de humildad... hacer los deberes para hacerse una composición de lugar rápida, escuchar con atención, preguntar cuando algo no se entiende, esforzarse por utilizar los ejemplos del otro, las anécdotas, las palabras, las imágenes…

Desprenderse del ego

Si hay algo que cada vez veo con más claridad, es que «ser coach» o «ser consultor» es en muchas ocasiones una batalla contra el ego. Es entender que en la relación con el coachee/cliente tú no eres el protagonista, y que cuanto menos espacio ocupes, mejor. Que la responsabilidad de la transformación no es tuya, que tú solo eres una herramienta en manos del otro. Que tú no eres un «salvador» que llega a solucionar la papeleta a nadie. Que no se trata de transacción, sino de relación. Que no te pagan por lo que tú das, sino por lo que generas.
Tú eres un catalizador. Por ti mismo no generas una reacción, pero ayudas a que otras reacciones se produzcan. Y esa capacidad es aplicable de forma bastante transversal entre sectores y casos concretos. Porque los hilos que mueves, las palancas que tocas, los métodos que utilizas… afectan a un nivel subyacente donde hay más cosas en común de las que puede parecer a primera vista.
Y ahí es donde es importante tu experiencia. En conocer los métodos, las herramientas, el proceso. En gestionar la relación, la conexión. Porque en última instancia del otro lado siempre hay personas, con su potencial para la acción, sus creencias, sus barreras, sus miedos y sus dudas. Porque la transformación efectiva se produce cuando esas personas son las protagonistas desde su posición, su experiencia, su nivel de conocimientos, su aprendizaje… y su acción.
Por eso, sí, un coach experto en ski puede ayudar a un tenista. Y por eso yo puedo ayudar a un restaurante y a un hospital. Porque el ski, el tenis, el restaurante, el hospital… son lo de menos.

La columna izquierda en proyectos de transformación

Hace tiempo, en un proyecto, empezó a suceder una de esas cosas tan habituales: uno de los agentes involucrados empezaba a actuar de forma… incoherente. De palabra, todo era compromiso con el proyecto, apoyo a tope, al 100% de acuerdo. Pero la realidad de sus actos no cuadraba con su discurso.
Decir si, pensar no
Algo pasaba. Quizás debíamos abordarlo antes de continuar. Y así lo planteé a los responsables del proyecto. Su respuesta: «no podemos ponernos ahora a cuestionarnos esas cosas. En un Comité ya dijeron que estaban de acuerdo… así que hay que seguir avanzando».
Por supuesto, seguimos avanzando… para nada. Porque las declaraciones en los comités se las lleva el viento, y lo que quedan son las acciones en el día a día.

La columna izquierda

En el ámbito del coaching se usa una herramienta llamada «la columna izquierda». Digamos que tomamos una hoja y la dividimos en dos columnas. En la derecha ponemos lo que una persona hace o dice; sus comportamientos observables. Y en la izquierda, ponemos su discurso interno: todas las ideas, creencias, miedos… que a veces de forma consciente y otras de forma inconsciente son el origen de su comportamiento observable.
What I say
El problema, claro, es que mientras la columna derecha se puede observar, la columna izquierda está oculta: solo la conoce la otra persona, y eso en el mejor de los casos. Lo más que podemos hacer es plantear hipótesis e indagar, tratando de descubrir y entender qué hay en ella. Y es que cuanta más luz arrojemos sobre esa columna izquierda, más fácil será dar con la tecla que realmente movilice la acción de la otra persona.
Volviendo al ejemplo del proyecto que planteaba, era evidente que había algo no declarado en la columna izquierda. Algo que hacía que lo que se decía y lo que se hacía no coincidieran. Era necesario indagar en qué era ese algo, entender por qué estaba sucediendo esa incoherencia. Solo desde ahí se podía hacer algo al respecto.

Abriendo el melón de la columna izquierda

El problema es que indagar en la columna izquierda… no es cómodo. Requiere tiempo, trabajo, confianza, mano izquierda. Las cosas que están en la columna izquierda suelen tener un componente emocional. Suelen ser ideas y creencias arraigadas, susceptibles de generar rechazo cuando se verbalizan. Por eso nos cuesta sacarlas, o dejar que otros las vean.
¿Y si nos dicen algo inconveniente? ¿Y si nos obliga a replantearnos las cosas? ¿Y si descubrimos algo que no nos gusta, o algo que no sabemos manejar, incluso algo que directamente pone en riesgo el proyecto? Quita, quita.
Por eso mucha gente no quiere «abrir ese melón», «reabrir viejos debates», «remover la mierda» o «abrir la caja de Pandora». Mejor actuar como si eso no existiese
Caja de Pandora
Pero claro, la cuestión es que sí existe. Enterrar la cabeza como un avestruz no hace que desaparezca. Y tarde o temprano acaba reventando.

Los cimientos de un proyecto de transformación real

Como la parábola de la Biblia, podemos edificar nuestros proyectos con cimientos sólidos, o hacerlo sin cimientos. Aparentemente los proyectos sin cimientos avanzan sin problemas; y de hecho más rápido. Desde un punto de vista superficial, es más que suficiente. Mucha gente se conforma con eso, con proyectos que avanzan en apariencia.
La prueba de fuego vendrá, claro, cuando vengan las tormentas. Entonces, el proyecto sin cimientos caerá como un castillo de naipes. ¿Por qué las cosas no funcionan como se suponían que tenían que funcionar? ¡Si lo hicimos todo bien! ¡Si todo el mundo estaba de acuerdo! ¿Por qué ahora resulta que no hacen lo que deben?. Y ahí tendremos, después de invertir esfuerzo, tiempo, dinero, energía… un proyecto frustrado más.
Casa en roca
Así que si quieres abordar un proyecto de transformación real, con voluntad de impacto y permanencia… hay que dedicar tiempo a los cimientos. A tener conversaciones francas, tanto al inicio del proyecto como durante su desarrollo, que permitan poner tanta luz como sea posible a las columnas izquierdas de todos los implicados. Y a abordar todas las cuestiones que sean necesarias, por difíciles o incómodas que puedan ser, antes de seguir avanzando.
Porque si no lo hacemos, si hacemos «como si nada»… correremos mucho; pero no llegaremos a ningún sitio.
PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

¡Hablemos de coaching, cojones ya! (con Alberto Mallo)


Parafraseo el exabrupto de Arrabal para titular el nuevo episodio del podcast «Diarios de un knowmad». En el que (sorpresa) hablamos de coaching. Como ya sabréis los más habituales, llevo unos meses acercándome (desde la distancia y descreimiento inicial) a esto del coaching. Y para guiarme en ese camino le pedí ayuda a mi amigo Alberto Mallo, compañero de fatigas consultoriles desde principios de siglo. En una de nuestras conversaciones le sugerí, «¿por qué no grabamos una entrevista hablando de estas cosas?». Y dijo que sí.
En la recapitulación final de la conversación nos surgía la inquietud derivada de hablar sin tener un feedback directo de los escuchantes… y de ahí ha salido la idea de «abrir las líneas» para que cualquiera pueda dejarnos sus preguntas, sus inquietudes, sus críticas… y si funciona, tendremos una nueva conversación en formato «preguntas y respuestas». Así que ya sabes, si te apetece resolver alguna cuestión sobre coaching, déjame un email en rahego (arroba) gmail.com y la abordaremos más adelante.
Dejo aquí el audio de la entrevista. Y ya sabes, si te gusta puedes suscribirte al podcast en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Éstos son los temas que han ido saliendo en la conversación:

  • 01:00 – Cuento qué me llevó inicialmente a acercarme al coaching, cómo surgió la idea de pedirle ayuda a Alberto… y la sorpresa que le di al hacerlo.
  • 06:22 – Le pregunto a Alberto qué le sedujo a él del coaching, especialmente viniendo de su formación como psicólogo. Hablamos del carácter ecléctico y pragmático del coaching, en el sentido de que incorpora elementos de distintas disciplinas y lo hace con una vocación de «hacer que funcione».
  • 12:00 – ¿Qué aporta trabajar con un coach? ¿Para qué y para quién puede servir?
  • 19:05 – Hablamos de las barreras que puede tener cualquier persona a la hora de pensar en el coaching como herramienta útil, desde el desconocimiento, la desconfianza o las expectativas difusas.
  • 23:44 – Comentamos los factores de éxito de un proceso de coaching, donde lo relacionado con el «coachee» tiene mucho más que ver que con lo relacionado con el coach. Un coach normalito puede ser suficiente para una persona motivada, pero ni el mejor coach del mundo puede hacer nada con una persona que no pone de su parte.
  • 26:05 – Reflexión sobre el coaching como proceso, como algo que «empieza y termina», con unos objetivos concretos. Nada de acompañamientos eternos, se trata de generar aprendizaje y autonomía.
  • 30:22 – ¿Qué resultados ha observado Alberto en su trabajo como coach? Hablamos sobre todo de gente haciendo cosas que durante mucho tiempo consideraban fuera de su alcance, del efecto liberador que eso tiene, y de lo que pasa una vez que empiezan a encadenarse acciones.
  • 36:11 – Entramos en terreno de críticas. La intangibilidad del coaching hace que sea fácil verlo con desconfianza, y desde ahí acusar de «vendehumos«, de «charlatanes«, de «abusar de la fragilidad de otros«… Juicios legítimos, que tendrán su origen (como todos los juicios, también los nuestros). También cuestionamos hasta qué punto algunos coachs se deslizan hacia el «mrwonderfulismo» y si eso tiene sentido o no (siendo como es el coaching un proceso esencialmente individual, poco sujeto a «mensajes generales»… ¿Son obviedades? Posiblemente, pero las cosas que resultan obvias para unos no lo son para otros (para mí, que nunca he fumado, me puede parecer ridículo que alguien sea incapaz de dejarlo… pero ahí están) y lo importante es el proceso de descubrirlo.
  • 53:58 – Hablamos del coaching como habilidad interesante para tu mochila profesional, cómo aporta una forma de ver el comportamiento de las personas y herramientas para gestionarnos a nosotros mismos y a los demás.
  • 59:46 – Preguntado sobre la mejor manera de acercarse (como coachee o como coach) al mundo del coaching, Alberto sugiere simplemente probar (en muchas escuelas de coaching es habitual que soliciten voluntarios para hacer de «conejillos de indias», yo mismo lo he hecho). Y a partir de ahí valorar.
  • 1:02:00 – En las reflexiones de cierre, hacemos un poquito de recapitulación. La sensación es de haber hablado de muchas cosas, y queda la inquietud de saber si habremos respondido al interés de quienes escuchan… y de ahí surge la idea de lanzar una «sesión de preguntas y respuestas».

Aprendiendo coaching: actualización 11

[Esta entrada corresponde a la serie «Aprendiendo coaching«, dentro de la iniciativa «Mis aprendizajes«]

Objetivo de la semana

Revisar las conversaciones mantenidas hasta ahora, y abrir la posibilidad de nuevos procesos de coaching con otros «conejillos de indias». Por cierto, he renunciado al seguimiento semanal (el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, y en mi caso ya iban más de dos…), y el objetivo es realizar actualizaciones con cierta frecuencia para ir anotando los avances sin la presión de la «semana a semana».

Qué he hecho

  • Tuve mi primera conversación de coaching. ¡Hito importante! Fue una experiencia interesante, sin duda. Sorprendentemente tranquilo (ahí la coachee ayudó mucho, claro), con una sensación agradable durante la conversación, sin estar demasiado agobiado pensando en si lo estaría haciendo mejor o peor, centrado en escuchar a la coachee…
  • Le pasé una hojita de feedback a la coachee, y fue fantástico… reconozco incluso cierta sensación de incomodidad (siempre me siento raro cuando la gente me «califica bien», y tiendo a quitarle importancia), y de incredulidad («cómo lo voy a hacer bien, ¡si estoy aprendiendo!)
  • Hice un resumen post-sesión, con los puntos clave que habían salido… la verdad es que es una reflexión interesante.
  • Revisé (obviamente con permiso de la coachee) la grabación de la charla con mi tutor Alberto. Me dijo que «muy bien, para ser la primera vez» :D.
  • En este periodo la coachee y yo hemos tenido una segunda conversación. En ella he intentado ser más consciente de mis intervenciones, procurando reducirlas. Fue una sesión muy satisfactoria por la sensación que me transmitía la coachee de «estar avanzando mucho». En ciertos momentos esa sensación me desbordaba («no puede ser verdad, ¿cómo va a ser así, con sólo una conversación? esto no es mérito mío…»).

Aprendizajes

  • En esta sesión me pilló con el pié cambiado que la coachee no tenía «un objetivo para la sesión», pero lo recondujimos a repasar las acciones que había puesto en práctica a lo largo de los días que no nos habíamos visto. En todo caso fui yo quien redirigió el tema, y quizás debería haberle devuelto la pelota con más énfasis («¿de qué quieres hablar?» «pues no sé» «pues tú dirás… ¿o prefieres que terminemos la conversación?» :D).
  • Apareció un tema llamativo en la segunda sesión: la coachee se sentía fenomenal, con sensación de estar avanzando, «gracias a mi intervención»… eso me generó una sensación extraña, de incomodidad, de incredulidad, de «no puede ser»… no por ella, claro, si no por mí, por sentir que no es posible que yo pueda tener ese impacto… en vez de aceptarlo e incluso agradecerlo, noté que no sabía cómo gestionarlo.
  • Hablando con Alberto, me comentaba mi tendencia a intervenir demasiado, a hacer las preguntas demasiado largas, incluso a «exponer». Me impuso una regla: que tus intervenciones no tengan más de 6 palabras. Al final, el objetivo es «devolver la pelota» al coachee cuanto antes, intervenir lo menos posible. Me recordó a esas veces donde juegas con un globo y lo golpeas, y pasa un rato en el aire… y cuando baja te limitas a darle otro golpe. Ahí tengo que luchar contra el «miedo al vacío» en las conversaciones, soportar mejor la presión del silencio, y dejar espacio.
  • También me alertaba respecto a las respuestas del coachee «demasiado rápidas, demasiado bien articuladas». Eso suele ser señal de que está mostrando un pensamiento ya previo (y por lo tanto que no refleja un cambio). Lo interesante sucede cuando al responder se queda pensando… cuando ves que «la máquina echa humo»… ahí puedes intuir que algo está haciendo clic en su cerebro.
  • Me sugería Alberto el uso de «role-play» dentro de las conversaciones, como forma de ensayar situaciones concretas de las que estemos hablando, y poner en práctica comportamientos alternativos. Interesante para añadir al juego.
  • Hablábamos también de la importancia de reforzar los nuevos comportamientos, de celebrarlos… incluso de asociar esos cambios de comportamiento a «tu anterior versión» vs. «tu nueva versión» para reforzar el cambio de mentalidad.
  • Teniendo en cuenta el grado de entusiasmo de la coachee, me surgía una duda que comentaba con Alberto… ¿cómo se sabe cuándo «dar por terminado» el proceso? Al final, volvemos a la idea habitual: el proceso es del coachee, y es él/ella quien define si se ha cumplido su objetivo o no («con respecto al objetivo que te marcaste, ¿qué te está faltando?»). Quizás sea una barrera mental mía el pensar que «no puede ser en una sesión», porque quizás sí. Estuvimos viendo cómo podría ser una «sesión de cierre», en la que se hiciese un recorrido de aprendizaje, se explorasen posibilidades de extrapolar a otros dominios, aprovechar para celebrar y reforzar los cambios, intercambiar feedback y buscar un plan de acción a futuro (acciones de refresco, sostenibilidad a largo plazo, buscar alguien a quien rendirle cuentas…)
  • Me comentaba Alberto una creencia nuclear de su visión del coaching: que el coachee tiene todas las soluciones y los recursos dentro de sí, y que está a solo un «clic» de ver la solución por sí mismo. Es ese «clic» el que buscamos, y puede producirse en cualquier momento.

Qué ha ido bien

  • Las conversaciones de coaching con la coachee… primera experiencia superpositiva, buenas sensaciones, refuerzo de las ganas de hacer cosas, quitarse el miedo…
  • La reflexión sobre las conversaciones, con aprendizajes relevantes

Qué podría ir mejor

  • Prestar cada vez más atención (en directo o «en grabado») a mis acciones y palabras durante la conversación.
  • Ser más proactivo en «ponerme en situaciones de aprendizaje». ¿Alguien más quiere coaching? 😀

Para la próxima actualización

  • Seguiré el proceso con la coachee
  • Buscaré nuevos coachees

Aprendiendo coaching: semana 10

[Esta entrada corresponde a la serie «Aprendiendo coaching«, dentro de la iniciativa «Mis aprendizajes«]

Objetivo de la semana

Retomar el hilo, y preparar mi primera conversación de coaching

Qué he hecho

  • Lo primero, «mentir». Esta semana que he llamado «semana 10» en realidad está enmascarando un periodo de mes y medio en el que mi proceso de aprendizaje se ha quedado estancado. Obviamente, por mi responsabilidad.
  • A raíz de mi anterior actualización, en la que decía que «cada vez tengo más claro que necesito un «instrumento de práctica», poder empezar a trabajar con alguien para «hacerle coaching», e ir practicando las cosas, asentando conceptos, equivocándome, etc…» una persona amable se ofreció a hacer de «conejillo de indias» conmigo. Obviamente estoy súper agradecido. Afrontar este reto es probablemente lo que me ha «estancado» en cierta medida, y lo que paradójicamente me va a dar un empujón brutal en mi aprendizaje.
  • Cuando digo que me «ha estancado» me refiero a que, ante la perspectiva de abordar ese primer proceso, de alguna manera se activaron mis miedos e inseguridades. En vez de ser tan proactivo como cabría esperar, empecé a demorar las cosas (un par de días para responder un mail por aquí, una pregunta dilatoria por allá, «espérate que ahora vienen las navidades»…). Comentando este tema con Alberto me ayudó a ver que no era más que el miedo echando el freno de mano. «¿Por qué no has empezado ya? ¿Por qué, de hecho, no has buscado tres o cuatro personas más para hacer lo mismo?». Buenas preguntas… En todo caso, ya tengo fijada la sesión :).
  • Estuve preparando un documento introductorio, de cara a explicar a un potencial coachee «en qué consiste el proceso de coaching», qué puede esperar de él, cuáles son las responsabilidades de cada uno… me sirvió también como elemento clarificador para mí.
  • Estoy preparando una pequeña «guía para la conversación«, una especie de «chuleta» para mí con algunos elementos útiles, preguntas que puede tener sentido sacar, recordatorios, «dos y don’ts»… es un instrumento que me está ayudando a reducir la ansiedad.
  • He empezado a revisar las flashcards que hice con conceptos de coaching. La verdad es que le veo una utilidad relativa… sobre todo porque muchos de esos conceptos no son tan claros y evidentes (error mío a la hora de conceptualizarlos, más bien).

Aprendizajes

  • Que el miedo y la inseguridad aparecen en un proceso de aprendizaje, especialmente cuando hay que ponerse manos a la obra. Y que actúan paralizándote, y encima dándote argumentos aparentemente muy sensatos para no hacer lo que en realidad sabes que tienes que hacer. Esto, que en teoría tengo muy claro, no me inmuniza a la hora de sufrirlo en la práctica.
  • La conversación con Alberto me ayudó primero a identificar esa situación, y segundo a recontextualizarla. Estoy aprendiendo. Es normal «no tener el control», es normal «fallar». Si a lo que aspiro es a llegar a una situación en la que «tenga el control» y «no falle», obligatoriamente tengo que pasar por este proceso. No hay vuelta de hoja. Pero si me comparo con una versión «perfecta» es normal que surja la ansiedad, la evitación… porque no estoy ahí.
  • La práctica, la práctica y la práctica. Nadie aprende a conducir sentado en un aula ni leyendo un libro, nadie aprende a nadar viendo vídeos de youtube. Nadie aprende coaching sin conversaciones.

Qué ha ido bien

  • Mi «conejillo de indias». Si no hubiera sido por ella, posiblemente ahora seguiría buscando excusas para seguir mareando la perdiz.
  • La perspectiva de una primera conversación me ha hecho «ponerme en situación», preparar materiales…
  • La recontextualización. I’m a work in progress.

Qué podría ir mejor

  • Ser más proactivo en «ponerme en situaciones de aprendizaje». ¿Alguien más quiere coaching? 😀

Para la próxima semana

  • Habré tenido mi primera conversación. Hacer un «post-mortem» completo.

Aprendiendo coaching: semanas 7, 8 y 9

[Esta entrada corresponde a la serie «Aprendiendo coaching«, dentro de la iniciativa «Mis aprendizajes«]

Objetivo de la semana

Estas semanas empezaron con buenos propósitos: consolidar lo aprendido previamente, pasar contenidos a flashcards para poder revisar, y lanzar una iniciativa práctica de coaching.

Qué he hecho

  • Pasé contenidos a flashcards. Quizás lo más complicado sea reducir algunos contenidos a «conceptos concretos». Lo cierto es que tampoco he generado una buena rutina de repaso. El riesgo está en que los contenidos se diluyan…
  • Tuve una conversación con mi «guía» Alberto. Muy interesante porque estuve haciendo un ratito de coach con él, y me dio algunos feedbacks. También me reorientó de cara a continuar.
  • Tuve una segunda conversación en la que fui yo el «coachee». Estuvimos hablando de mi visión de futuro, y me ayudó a ver determinadas cosas. Es una experiencia interesante, porque a la vez que estoy siendo «sujeto» del proceso, también me permite ser «observador» (de las cosas que hace, etc.)

Aprendizajes

  • La importancia del «contrato», de conocer cuál es el objetivo del coachee tanto del proceso en general como de la sesión en particular. Especialmente porque es la «vara de medir», la «piedra de toque» que permite reconducir la conversación. «¿De qué manera encaja esto que estamos hablando con el objetivo que habías marcado?» puede servir tanto para reenfocar la conversación, como para replantearse el objetivo. Si se empieza una sesión sin «objetivo» es fácil irse por los cerros de Úbeda.
  • Un feedback que me dio Alberto cuando yo hacía de coach era que, si bien se sentía escuchado, se me notaban demasiados «intentos de intervenir» y que el el curso de mis palabras se percibía cierta «agenda», como que estaba intentando llevar la conversación a algún sitio concreto. Estuvimos hablando de cuál es el rol del coach, «tú no dinamizas la conversación, el propietario del espacio es la otra persona». En ese sentido, empiezo a ser consciente de que gran parte de la dificultad del coaching es «frenarse a uno mismo». Alberto usó una metáfora interesante, «siente el respaldo» (=échate hacia atrás, respira, calla, deja que la otra persona se expanda).
  • Estoy leyendo un libro que no tiene que ver («Selling is human», de Daniel Pink), en el que también se habla de la importancia de escuchar a la otra persona, y de «seguirle» la conversación, aprender a «identificar la oferta» que la otra persona está poniendo encima de la mesa cada vez que habla para así escuchar sin imponer.
  • Siguiendo las ideas del método GROW, intenté llevar la conversación al punto del What… del plan de acción. Ahí es donde para mí había un conflicto entre «no intervenir» y «seguir el método». Lo que me planteaba Alberto era la importancia de respetar los tiempos… hasta que la persona no hace su «cambio de observador» es tontería tratar de enfocarse en un plan de acción; lo relevante es que, cuando dé señales de que ya ha dado ese paso, entonces sí se busca concretar en acciones.
  • Reafirmamos la idea de «buscar el éxito» en las acciones del coachee. Es mejor un pequeño éxito bien digerido que un gran reto que falla.
  • Estuvimos hablando de la Comunicación No Violenta como camino para seguir explorando la relación entre necesidades-emociones-pensamientos.

Qué ha ido bien

  • Las conversaciones con Alberto me sirvieron para «desbloquearme» en cierto sentido.

Qué podría ir mejor

  • Cada vez tengo más claro que necesito un «instrumento de práctica». Poder empezar a trabajar con alguien para «hacerle coaching», e ir practicando las cosas, asentando conceptos, equivocándome, etc… Tengo una idea rondando en la cabeza, pero sin embargo tengo la sensación de que la estoy bloqueando… que no me atrevo…

Para la próxima semana

  • Profundizar en Comunicación No Violenta
  • Activar la revisión periódica de flashcards
  • Y no me voy a poner otros objetivos que no crea que vaya a cumplir :S

Aprendiendo coaching: semanas 5 y 6

[Esta entrada corresponde a la serie «Aprendiendo coaching«, dentro de la iniciativa «Mis aprendizajes«]

Objetivo de la semana

El objetivo de la semana 5 era consolidar el conocimiento hasta el momento, terminar el libro de Withmore y, desde un punto de vista de proceso, ir llevando las actividades al día.

Qué he hecho

  • Terminé el libro Coaching de John Withmore, un poco con la idea con la que terminé la semana anterior: tras unas cuantas ideas interesantes, luego el libro se desinfla bastante y al final acaba uno con la sensación de estar leyendo bastante relleno.
  • He creado un documento «base» en el que ir consolidando el conocimiento. En él he identificado primero cuál es para mí el «proceso del coaching» con las ideas principales, y luego un segundo bloque con herramientas y reflexiones interesantes. Todavía es trabajo en curso.
  • Me contactó Ángel Zubillaga, viejo conocido de «los primeros tiempos del blog», proponiéndome una definición de coaching de Leonardo Ravier, que dice así «»El coaching es un proceso de ayuda no directiva o proceso de auto aprendizaje, en el que la persona aprende de dentro hacia afuera a potenciar y desarrollar ese conocimiento tácito implícito que todos tenemos dentro, para conseguir resultados extraordinarios o resolver problemas que hasta ahora no hemos podido resolver».
  • También me hablaba del «coaching sistémico«. Otro hilo adicional del que tirar… al final la sensación es que sobre la base del «coaching» entendido de forma general surgen distintos matices, distintas orientaciones… y la duda es saber cuánto de relevante son esas distinciones, cuánto de complementarias… y cuánto de «etiqueta que pongo para distinguirme» (me recuerda a las decenas de «liderazgos» distintos que hay).
  • Hablé con Alberto para otros temas, pero ya aprovechamos para intercambiar un par de ideas.

Aprendizajes

  • La teoría del feedback basado en coaching de Withmore me pareció interesante… la idea de que uno no debe dar feedback de la manera tradicional (con sus distintas variantes, desde las más «cazurras» a las más sensibles), si no hacer que la otra persona saque sus conclusiones a través de preguntas. Que sea ella quien descubra cosas, y lo haga con responsabilidad y sentido de que esas conclusiones le pertenecen (y no que es otro el que se las da).
  • También me gustó el concepto de feedforward: la idea de que el feedback tradicional está orientado a «reflexionar sobre lo que ha pasado», cuando lo interesante es utilizar eso para pensar en el futuro.
  • Igual que con el feedback, Withmore plantea una forma de hacer assessment (evaluación-análisis) tanto a nivel individual como colectivo basado en preguntas y en el método GROW: que sean las personas las que definan el objetivo, las que valoren qué rasgos son importantes, cuál es su status actual y a dónde creen que deberían llegar.
  • Hay una frase que me encantó, «Self-motivation dwells within the mind of each individual, out of the reach of even the chiefest of executives». Y es verdad, los métodos directivos tradicionales tienen un alcance limitado, pero el poder de la verdadera motivación nace de dentro.
  • Withmore plantea el ciclo de evolución de la incompetencia inconsciente (no sé, y ni siquiera sé que no sé) a la incompetencia consciente (¡no sé!), a la competencia consciente (¡ahora ya sé!) a la competencia inconsciente (lo he interiorizado y ya ni siquiera me doy cuenta).
  • En la parte final del libro, Withmore habla de los equipos y la posibilidad de hacer coaching a los equipos de forma similar a como se haría con un individuo, tanto en relación con su funcionamiento como en relación a su propio crecimiento como equipo (dentro de las distintas etapas del esquema inclusión–>afirmación–>cooperación)
  • Hablando con Alberto me hacía ver el valor de las «victorias incrementales«. El objetivo del coach es (y en esto Withmore también incide) construir autoconfianza, a base de ir logrando pequeños éxitos. Es mejor empezar poquito a poco, fortalecer la autoconfianza, y que sea el propio coachee el que vaya asumiendo nuevos pasos a medida que se sienta seguro. «No hay que empujar al burro, ni tirar de él».
  • La idea de que «el compromiso se mide en la acción«. Si alguien se compromete a algo, pero luego no lo cumple, es que no había un compromiso real. Es mejor renegociar el compromiso, hacerlo más asequible.
  • Intenté jugar al coach con Alberto, para un tema que teníamos a medias, y me paró: «Sin contrato, no hay coaching«. No se refería, obviamente, a que haya un «pago por el servicio», si no a que debe haber (desde un prisma de honestidad) un permiso (mejor explícito que tácito) por parte del coachee para poder avanzar en ese proceso; si no, le saltarán las alarmas más pronto que tarde.

Qué ha ido bien

  • Los días que he leído libro he sido consistente a la hora de plasmar los aprendizajes en mi hojita de avances.
  • He empezado a consolidar en un documento los aprendizajes. No es sencillo (porque el objetivo es ir dando coherencia a cosas que pueden estar un poco sueltas), pero vamos avanzando.

Qué podría ir mejor

  • Mi dedicación ha sido pobre en estos días. He estado investigando el por qué… tengo la sensación de que me resulta cómodo «aprender» cuando ese aprendizaje es basado en un libro, en leer conceptos, resumirlos, etc… Mientras he tenido libro para leer, me he sentido cómodo. Pero cuando me he quedado sin libro para leer, la sensación es de «bueno, ¿y ahora qué?». Sé que el siguiente paso (algo que ya me planteaba Homo Mínimus) es «ponerse manos a la obra» y empezar a practicar, pero tengo la sensación de que de forma más o menos inconsciente bloqueo ese paso. ¡Lo que yo quiero es más libros que leer y resumir en la comodidad de mi sofá sin exponerme a nada! Toreo de salón… :S
  • Incluso en esa vertiente más conceptual, tampoco he avanzado en sistematizar las acciones de recuerdo (flash cards).

Para la próxima semana

  • Seguir consolidando lo ya aprendido
  • Pasar a Flashcards las ideas principales para empezar a repasar
  • Buscar una forma de empezar a practicar procesos de coaching.

Aprendiendo coaching: semana 4

[Esta entrada corresponde a la serie «Aprendiendo coaching«, dentro de la iniciativa «Mis aprendizajes«]

Objetivo de la semana

Esta semana nació «sin objetivo». De hecho, el problema es que se solapó esta semana con la anterior, así que «me pilló el toro».

Qué he hecho

  • He seguido leyendo el libro Coaching de John Withmore. Si la semana anterior decía que el libro tenía un enfoque más «anglosajón» también se nota «para lo malo»: esa tendencia en los libros de management a meter un puñado de ideas interesantes, y luego dar vueltas y vueltas sobre lo mismo sin avanzar demasiado.
  • He intentado, en algunas de mis conversaciones cotidianas, empezar a «pensar en términos de coaching». Por ejemplo con mi hijo, hablando de cosas del colegio, etc… También estuve hablando con mi mujer sobre este enfoque, analizando cómo a veces tendemos a ser demasiado «directivos» y si podríamos ir cambiando la forma de hacer las cosas…

Aprendizajes

  • Withmore tiene un tema muy interesante relacionado con las «preguntas eficaces«. Su planteamiento es que, de cara a generar awareness + responsibility (su mantra de cabecera) las preguntas deben promover la observación (más que el análisis, donde podemos tender a buscar justificaciones o a sentirnos «examinados» y por lo tanto a resistirnos) y la ausencia de juicio. También remarca la idea de que el objetivo no es que tú «te enteres» de las cosas, si no de hacer preguntas que sirvan para que el coachee «descubra por sí mismo». Cuando te pones a pensar en ello parece un concepto muy claro, pero cuando intentas trasladarlo a tus propias preguntas te das cuenta de que no es sencillo.
  • En paralelo habla también de la importancia (lógica) de escuchar las contestaciones (en varios niveles: lo que se dice, lo que no se dice, cómo se dice, el lenguaje no verbal…), y de seguir el hilo de los pensamientos del coachee. La idea, al final, es que sea el coachee el que vaya decidiendo por dónde explorar sus ideas, el que decida hasta dónde quiere llevarlas, en qué momento quiere pasar a otra cosa… La idea de «dirigir la conversación» es contraproducente (aunque hay fórmulas para dar al coachee la oportunidad de hacerlo, pero siempre aceptando que es él quien lo hace)
  • Withmore plantea el enfoque GROW, definido como 4 etapas en una conversación de coaching.
    • G de Goals: una fase de establecimiento de objetivos, tanto para la sesión como para el proceso
    • R de Reality: una fase de describir cuál es la situación actual
    • O de Options: una fase para plantear, con la mayor libertad posible, un abanico de líneas de acción
    • W de What: una fase para concretar la inquietud en un plan, un compromiso que el coachee pueda definir como viable y con el que realmente se comprometa.
  • El enfoque GROW me parecía por un lado muy «lógico», pero por otro lado un tanto… «ortopédico». Especialmente en las partes de los objetivos y del compromiso, la sensación es que «la teoría» pareciera obligar a presionar al coachee para que concretase, y eso es algo a lo que de forma intuitiva yo me resistía, aunque con la sospecha de que es más un problema mío (la vinculación de un compromiso con una «obligación a hacer algo que no quiero hacer»). Comentándolo con Alberto, me hizo ver la utilidad de esas fases de cara a generar una cierta «incomodidad» en el coachee, no con el objetivo de «putearle», sino más bien de «hacerle pensar». Obviamente el coach es el que maneja esa presión, y tiene que buscar el punto en el que la resistencia empieza a ser un bloqueo y no ir más allá; ese mismo punto de resistencia ya le da información, y puede volverse sobre él más adelante.
  • El enfoque GROW, ya lo dice el propio Withmore, es un planteamiento «teórico» que luego, llevado a la práctica, es obviamente mucho más flexible: unas etapas se solapan con otras, se va y se vuelve entre las etapas, etc… pero puede ser un marco conceptual interesante al que agarrarse como «hoja de ruta».

Qué ha ido bien

  • Incluso en una semana «difusa», he seguido dedicando tiempo a avanzar, leyendo y tomando notas…
  • Aunque no ha sido tan «al día» como me gustaría, he trasladado los aprendizajes a mi «diario» y he hecho la reflexión semanal.
  • He intentado llevar algunas de las ideas a la práctica en conversaciones «del día a día».

Qué podría ir mejor

  • Creo que es importante hacer el «resumen diario» en el día. Ayuda a que las ideas se plasmen frescas. Es una cuestión de rutina.
  • Alberto me planteó hacer un ejercicio de visioning, y no he avanzado nada. Estoy intentando ser consciente de los «por qués». Tendré que renegociar mi compromiso.

Para la próxima semana

  • El foco debería ser llevar al día las herramientas, y terminar el libro de Withmore. Me preocupa que, cuando lo acabe, tendré que pensar en los «siguientes pasos».
  • Va siendo hora de consolidar.

Aprendiendo coaching: semana 3

[Esta entrada corresponde a la serie «Aprendiendo coaching«, dentro de la iniciativa «Mis aprendizajes«]

Objetivo de la semana

El objetivo de esta semana era consolidar las ideas del libro de «Ontología del lenguaje» de Rafael Echeverría, y plantear siguientes pasos.

Qué he hecho

  • Dediqué un par de sesiones de aprendizaje a repasar mis notas sobre el libro de Echeverría. Con una hoja en blanco, intenté ir conformando un esquema básico que fuese relacionando lo que para mí eran las ideas clave. La verdad es que vino bien dejar pasar unos días de «asentamiento» de ideas, porque al revisar las notas tuve la sensación de que los «conceptos importantes» afloraban con más facilidad.
  • Empecé a leer el libro Coaching de John Withmore. Desde luego el enfoque es distinto, más «anglosajón» en términos de ir directo al grano. Estoy haciendo un esfuerzo consciente por conectar ideas entre los dos libros.
  • Tuve una charla con Alberto, en la que hablamos de varias cosas interesantes, tanto de «el coaching» como proceso… como sobre mi enfoque de aprendizaje. Ahí, metiendo el dedo en la llaga.
  • En general fue una semana un tanto difusa. Por un lado tenía en el horizonte inmediato dos «bolos» (un curso y una conferencia) que me tenían inquieto (no sólo el trabajo de prepararlos, si no la incertidumbre de si saldrán bien, etc…). Y por otro tengo que reconocer que la actualidad «secuestró mi atención» más de lo que me hubiese gustado y, aunque hice intentos por redirigir mi foco, no lo conseguí y me vi arrastrado a una vorágine de leer cosas, rumiar, dar mi opinión, debatir… que no me aportó nada positivo. Afortunadamente creo que fue una válvula de escape que he conseguido acotar.

Aprendizajes

  • Creo que fue útil «dejar reposar» los contenidos del libro antes de apresurarse a ponerlos negro sobre blanco. La sensación es que hay un «punto dulce» donde el aprovechamiento del contenido es ideal. Si lo hacemos demasiado pronto, podemos tender a meter demasiados «detalles» que en realidad no son clave, o a encajar conceptos que no acabamos de entender del todo bien. Pero tampoco se puede aplazar el momento «sine die», porque entonces la curva del olvido hace su efecto.
  • Hablando con Alberto, usó conmigo (y luego me explicó) la idea de usar el «mundo interpretativo» del coachee para trabajar con él. Cuando una persona utiliza unas palabras, unas metáforas… está trasladando un sentido. Si tomamos esas metáforas y las reformulamos, conseguimos aportarle una serie de distinciones adicionales de forma muy directa. Me recordó al judo y otras artes orientales, donde se utiliza el impulso del contrario para ejecutar tus llaves.
  • Llegué a «acuñar» una imagen visual propia para el concepto de «distinciones», pensando en la resolución de las pantallas de los ordenadores antiguos. Si tenías una pantalla antigua, con una resolución de 320×200 de fósforo verde, lo que puedes ver en la pantalla y los detalles y matices que puedes apreciar son limitados. Pero a medida que la resolución de la pantalla crece, y la paleta de colores crece, tu capacidad para ver más cosas y apreciar más matices también lo hace.
  • Estuvimos hablando sobre la «asepsia» del coach, y hasta qué punto es un ideal factible o no. Me habló de la metáfora de «la radio», ese ruido de fondo que el coach puede detectar durante las conversaciones de coaching que proviene de sí mismo, y de qué hacer con ello (básicamente planteaba dos acciones: o «apagar la radio», es decir, identificar y eliminar ese ruido de fondo… o «poner la radio encima de la mesa», es decir, verbalizar esas interferencias con el coachee). En todo caso me sirvió para despejar una inquietud que yo tenía (la sensación de que es difícil, si no imposible, ser totalmente «transparente»). El coach siempre va a tener una cierta distorsión, y lo que tiene que aprender es a detectarla y a minimizarla.
  • Alberto no sólo me está ayudando a guiarme por los «contenidos» del coaching, sino también haciendo de coach conmigo. En este sentido, la sesión del otro día me hizo ver con claridad algo que sucede conmigo en términos de aprendizaje (y creo que extrapolable a más ámbitos). Al acabar el libro de Echeverría, mi mente pedía «bueno, y ahora dame otro libro que me pueda leer, del que pueda tomar notas, hacer esquemas…». Es ahí donde me siento cómodo, con un conocimiento «manejable» para mi mente, algo que pueda hacer «yo conmigo mismo». El problema es cuando Alberto me dijo «bueno, pues ahora lo que tendremos es que ir poniendo en práctica; por ejemplo, hacer de coach en una sesión con alguien que yo pueda observar para darte feedback». Noté mi cuerpo poniéndose en guardia: nudo en el estómago, tensión (esa conexión lenguaje-cuerpo-emoción)… mi mente buscando justificaciones para evitarlo… Fue interesante observar esa reacción, observar mis justificaciones. Estuvimos trabajando en ello durante un rato. Y eso me hizo experimentar el coaching «desde el otro lado». Porque claro, un proceso de coaching (si realmente entra donde tiene que entrar) va a llegar a esos puntos de conflicto, de resistencia; intuyo que es ahí donde está la ganancia, en el momento en el que el coachee toma conciencia de cosas que están ahí y se enfrenta a la tarea de tener que cambiarlas. Y ahí estoy, sumergiéndome en esa nueva «distinción» que he adquirido sobre mí mismo, acostumbrándome a ella, viendo sus implicaciones, viendo cómo me resisto, notando cómo reacciona mi cuerpo…
  • Estuvimos hablando de lo que es el «core» del coaching, y de la «herramientitis». De cómo hay una serie de herramientas (dinámicas, etc.) que suelen vincularse con los procesos de coaching. Y de que esas herramientas pueden ser útiles en algunos momentos, pero que hay riesgo y tendencia a poner demasiado foco en las herramientas cuando lo importante, lo básico, lo realmente relevante… es la conversación. Y de cómo es habitual que en el mundo del coaching la gente se esconda detrás de las herramientas para no afrontar la esencia.
  • Un tema que me llamó la atención fue el del «condicionamiento«. Cómo tendemos a reaccionar de forma siempre igual ante determinados estímulos, y cómo se trata de respuestas aprendidas (y reforzadas al cabo del tiempo) y cómo es posible cambiar ese condicionamiento (un proceso de «desensibilización») mediante la atención a las reacciones, la exposición progresiva en entornos controlados, etc… Estas reacciones, que pueden ser más evidentes con algunas fobias (el típico «miedo a las arañas» o el «miedo a volar») en realidad están presentes en muchos ámbitos de nuestras vidas…
  • Hubo un par de situaciones, a lo largo de la semana, en las que intenté ponerme el «gorro de coach» y me di cuenta de lo difícil que es. Quizás es que fui a escoger las situaciones más difíciles (p.j. con mis hijos), donde más complicado es dar un paso atrás, no involucrarse, no tener una agenda propia, respetar la autonomía del otro, dejar que cada uno tome sus propias decisiones… Pero sospecho que eso está presente en casi cualquier proceso de coaching.
  • En ese sentido, ya leyendo el libro de Withmore, uno de los temas que plantea es el «rol del experto», y cómo a veces ese «ser experto» en una determinada materia es un impedimento para ser un buen coach. Porque si tú «tienes la solución» (obviando ya el debate de si realmente existe «una solución», o simplemente es un juicio que haces sobre ti mismo que puede ser más o menos fundado), te resulta muy difícil tener la paciencia de dejar que la otra persona avance a su ritmo, explore y llegue a sus propias conclusiones (que pueden ser las «correctas» o no, según tu criterio de experto). Ese «morderse la lengua» es una habilidad clave, porque en el momento en el que entras y «tomas el control» o intentas dirigir a la otra persona hacia un sitio distinto, la probabilidad de que el otro se inhiba es muy elevada. Me recordó a Schein y su «humble inquiry».
  • Withmore plantea dos conceptos fundamentales: awareness + responsibility. El objetivo del coaching es que la persona «se dé cuenta» por sí misma de las cosas, ya que es desde ahí desde donde será capaz de tomar decisiones distintas a las que venía tomando. Y solo tiene sentido si esas decisiones son fruto de su elección y de su compromiso. Entonces sí se producen los cambios.
  • Withmore habla de un esquema básico de input-process-output, que relacioné rápido con Echeverría. Nosotros percibimos una realidad, y lo hacemos desde nuestra perspectiva y con nuestras distinciones. En base a eso, la procesamos (de acuerdo a un conjunto de juicios y creencias más o menos fundados), y respondemos en consecuencia. Si cambiamos los inputs (bien porque seamos capaces de mirar las cosas desde otras perspectivas, bien porque miremos con más atención, bien porque aprendamos a ver con un nivel mayor de detalle y matices), y prestamos más atención al proceso (los juicios que hacemos, si están más o menos fundados), el abanico de opciones del que escoger nuestra respuesta cambia.

Qué ha ido bien

  • Iniciar el libro de Withmore
  • La conversación con Alberto, que puso encima de la mesa algún tema relevante que tengo que trabajar para desbloquear el siguiente nivel.

Qué podría ir mejor

  • El foco ha estado disperso, y eso ha provocado que haya dedicado menos tiempo del que inicialmente me había planteado.
  • Sigo sin haber pasado las ideas clave a unas «flashcards» que me ayuden a mantenerlas frescas. No debería demorarlo más.

Para la próxima semana

  • Estoy haciendo esta revisión de la semana ya en el jueves de la semana siguiente… me temo que me quedo sin mucho margen. Seguiré leyendo el libro de Withmore.
  • Alberto me planteó hacer un ejercicio de visioning. Voy a ver (¡ja!) si le doy una vuelta.