Cómo dar feedback útil: 6 claves y un guion

Introducción

Recuerdo bien cuando un directivo con el que trabajé un tiempo (y al que llamaremos Antonio) se acercaba a la zona donde estaba ubicado su equipo. Se dirigía a alguien y le decía: «ven a mi despacho, Fulanito, que te voy a dar un feedback».

Desde luego, no sonaba nada bien.

El feedback es uno de los conceptos más utilizados en el mundo de los negocios, y del desarrollo personal y profesional. Y sin embargo, según mi experiencia, es uno de los que peor se entiende y aplica.

En este artículo te voy a contar qué es el feedback y por qué es importante. Pero sobre todo, te voy a dar unas pautas muy prácticas para que puedas dar feedback de una manera clara, sencilla, respetuosa y sobre todo útil para quien lo reciba.

Qué es el feedback y para qué sirve

How to give a useful feedback? | Futile Mais Nécessaire

Imagina que acercas tu mano a una llama encendida. Salvo que padezcas de insensibilidad congénita al dolor… te va a doler, y en consecuencia vas a retirar la mano. Incluso si padecieses esa insensibilidad, es posible que algo te oliese a quemado… y también acabarías retirando la mano.

O imagina que tocas una cuerda de una guitarra. Tu oído capta el sonido, y valora si suena «bien» o si suena «mal». Y si suena mal, entonces buscas cambiar la posición de los dedos hasta que consigues que suene bien.

Eso es feedback: una respuesta de nuestro entorno a nuestra conducta. Si hacemos algo, el entorno responde. Y así nosotros sabemos si tenemos que seguir haciendo lo mismo, o si tenemos que corregir.

Y para eso sirve: para aprender, para que la siguiente vez intentemos hacer las cosas un poco mejor.

Por qué es importante dar y pedir feedback

El feedback es clave para aprender y mejorar

A veces, como en el caso de la mano en el fuego o la cuerda de la guitarra, el feedback llega de forma inmediata a tus sentidos.

Otras veces, sin embargo, las consecuencias de lo que haces no son tan evidentes. Y eso pasa mucho cuando tratas con otras personas, tanto en el ámbito personal como en el profesional.

Imagina, por ejemplo, que vas a dar una charla. Terminas, y te quedas con la duda. ¿Habrá gustado? ¿O no?

Puedes intentar sacar conclusiones de los indicios que te llegan («¿me han aplaudido mucho o poco?» «¿he visto a alguien bostezar?»). Pero serán unas conclusiones cogidas con pinzas, basadas en suposiciones, y tampoco demasiado específicas. Si mañana tuvieras que repetir la charla… ¿sabrías qué cosas han funcionado bien, y cuáles tendrías que cambiar?

Puedes poner cualquier otro ejemplo: ese informe que le presentas a la jefa (¿le habrá servido?), cómo le has hablado a ese cliente, cómo te has comportado durante la reunión del equipo… ¿qué cosas has hecho bien, y qué cosas podrías hacer mejor la próxima vez?

Si no recibes feedback, vas a ciegas; no tienes elementos de juicio para saber qué tienes que cambiar.

Por eso el feedback es tan importante, y acostumbrarse a darlo, a pedirlo y a recibirlo es una habilidad muy importante.

¿Cuándo pedir feedback?

Pues voy a ser muy radical en esto: si tienes una verdadera inquietud por hacer las cosas cada vez mejor, deberías estar pidiendo feedback siempre. Todo el rato, a todo el mundo.

Vale, quizás estoy exagerando.

Pero entiendes por dónde voy, ¿verdad?

Pedir feedback no debería darnos miedo. ¡Es la «piedra de toque» definitiva! Una herramienta fundamental que nos ayuda a mejorar ¿Por qué nos cuesta tanto hacerlo?

Diría que hay dos grandes motivos.

Uno tiene que ver con la sensación de que, cuando pedimos feedback, estamos molestando. «Ay, es que la gente tiene otras cosas que hacer, no les quiero hacer perder el tiempo». Pero fíjate que, cuando pides feedback, en realidad lo que estás preguntando es… «¿cómo puedo hacer que mi relación contigo sea mejor? ¿cómo puedo hacer para que la próxima vez que interactuemos tú sientas más satisfacción?».

Te estás poniendo al servicio de la otra persona. Así que no te confundas, pedir feedback no es egoísta… ¡es altruista!

El otro gran motivo por el que nos cuesta pedir feedback tiene que ver, claro, con el ego.

Y es que nos cuesta mucho mostrarnos vulnerables, que alguien nos señale cosas en las que podemos mejorar. Nos lo tomamos como un golpe a nuestra autoestima y eso, si no se enfoca adecuadamente, hace pupa… Así que mucha gente hace como el avestruz: «ojos que no ven, corazón que no siente». Y así pueden salvaguardar su propia imagen.

¿A costa de qué? A costa de engañarse a uno mismo y de perder una gran oportunidad para mejorar.

¿Tú quieres ser de ese tipo de personas?

¿Cuándo dar feedback?

Desde mi punto de vista, hay solo dos situaciones en las que cabe dar feedback:

  • Cuando te lo han pedido: si alguien abre la puerta a que le des feedback, ¡adelante! Te está ofreciendo una oportunidad de mejorar las cosas, ¡aprovéchala! Hazlo con prudencia, siguiendo los pasos correctos (para no entrar como elefante en cacharrería) pero hazlo.
  • Cuando, después de haberte ofrecido para dar feedback, la otra persona te lo acepta. Imagina alguien cuyo comportamiento tiene impacto sobre ti (un compañero, alguien con quien convives, tu jefa…), y quieres trasladarle tu punto de vista sobre cómo eso te afecta o algunas ideas para mejorarlo. Pues bien (y esto es importante) lo que tienes que hacer es ofrecer el feedback («oye, hay algo que me gustaría hablar contigo»), y solo cuando hayas recibido permiso de la otra parte, entonces darlo.

¿Y qué pasa si tienes algo que decir, pero la otra persona no está abierta a recibirlo?

Puedes lanzarte a dar el feedback, pero estarás básicamente perdiendo el tiempo. Estás enviando un mensaje a alguien que no quiere recibirlo. Quizás te sirva como desahogo, pero poco más.

En definitiva, es importante que para dar feedback exista una «autorización» por parte de quien lo va a recibir. Si no, lo que vas a generar es resistencia, mal rollo… y poco o ningún cambio.

Feedback bueno, feedback malo

Solemos pensar en términos de «feedback bueno» (cuando es de reconocimiento, de decir cosas positivas a otra persona) y de «feedback malo» (cuando es de reproche, de mejora, de cambio, de decir cosas negativas).

Pues mira, no estoy de acuerdo con esa clasificación.

Desde mi punto de vista, lo que hay es feedback útil y feedback inútil.

El feedback útil es el que te ayuda a saber cómo comportarte en el futuro. Es detallado, es concreto. Y puede ser de cosas que ya haces (y que por lo tanto reforzarás y seguirás haciendo), o de cosas que estaría bien cambiar.

Insisto, las dos cosas son útiles y, por lo tanto, son buen feedback.

Por otro lado, el feedback inútil es el que no te da demasiadas pistas sobre cómo comportarte en el futuro. Es genérico y, por lo tanto, inservible. Y en ese sentido (y sé que te va a sonar extraño) tanto da «eres genial, gran trabajo» como «vaya desastre, siempre todo mal».

Obviamente uno te deja mejor sabor de boca que otro, pero a la hora de la verdad ninguno te sirve para demasiado.

Cuando vayas a dar feedback, o a recibirlo, no pienses tanto en si es «positivo» o «negativo». Piensa mejor en si es «útil», si ayuda a saber cómo actuar la próxima vez.

En los bloques siguientes te voy a dar indicaciones para dar feedback útil, tanto si es para reforzar como si es para proponer cambios.

Seis claves para un feedback útil

El feedback útil es una conversación, no un monólogo

From one-way criticism to two-way conversations | Training Journal

Hay mucha gente que, cuando piensa en dar feedback, se imagina un monólogo en el que cuenta su opinión, su punto de vista, y «hala, ahí lo llevas».

Y no es eso.

Dar feedback es una conversación. En la que, sí, uno plantea su punto de vista. Pero también:

  • pregunta al otro «cómo lo ve»
  • escucha lo que el otro tiene que decir
  • pregunta para entender bien lo que el otro está diciendo
  • promueve las preguntas del otro
  • responde las preguntas que el otro pueda tener, clarifica, da detalles

En definitiva, un diálogo en el que importa tanto afirmar como preguntar y escuchar.

El feedback útil va de comportamientos concretos, no de generalizaciones o etiquetas personales

Detectives - Consultorio Jurídico

«Eres un desastre», «siempre estás igual», «eres lento», «eres torpe».

¿Te fijas? Son generalizaciones, además atribuyéndole a la otra persona casi «rasgos de la personalidad».

Ojo, exactamente igual que «eres genial», «da gusto trabajar contigo», «me encanta lo que haces».

También son generalizaciones y, por lo tanto, inútiles.

Al dar feedback debemos intentar buscar ejemplos concretos de acciones y comportamientos. No se trata de lo que la otra persona «es», sino de lo que la otra persona «hace». Y no de lo que «hace siempre», sino de lo que «hizo en esta situación puntual».

Cuando usamos etiquetas personales y generalizaciones ponemos a la otra persona en una situación incómoda: no solo le estamos endosando ese «rasgo de personalidad» («entonces, si ‘soy’ así… ¿no puedo cambiar?»), sino que abrimos la puerta a un comportamiento defensivo (en el que la persona se sentirá injustamente tratada, porque no estamos teniendo en cuenta las veces en que «fue» de otra manera).

Con los ejemplos concretos de acciones y comportamientos lo que hacemos es quitarle peso personal al feedback (y por lo tanto darle más margen de maniobra al otro) y focalizar en un caso específico en el que hay menos oportunidad para el desacuerdo.

El feedback útil mira al futuro

Feedback vs Feedforward — improve your performance | by Max Casal | Medium

El gran objetivo del feedback es conseguir que la próxima vez las cosas sean distintas que la vez anterior.

Y sí, se utilizan ejemplos del pasado para expresar lo que uno quiere decir. Pero no se queda ahí, no busca un desahogo sin más.

El feedback útil siempre es constructivo, porque trata precisamente de construir una realidad diferente para el futuro.

A veces se utiliza el concepto de «feedforward» para remachar esta idea, y creo que es un buen matiz para tener siempre en mente.

El feedback útil acaba en un compromiso

Fíjate lo que estoy diciendo: un compromiso.

Un compromiso no es que yo te digo lo que tienes que hacer, y tú aceptas porque no te queda más remedio. A eso se le llama dar una orden (por mucho que queramos envolverla en buenas palabras), y tiene un efecto distinto.

Y no veas la de veces en las que, el que da feedback, lo hace esperando que simplemente el otro acepte sus «recomendaciones».

No: para llegar a un compromiso de verdad hace falta estar abierto a que la solución no sea la que uno traía en mente.

De hecho, para llegar a un compromiso de verdad hay que conversar sin tener una solución concreta en la mente. Uno expone su punto de vista, lo que observa, lo que interpreta, lo que siente, lo que necesita… y a la vez explora lo que observa, interpreta, siente, necesita… la otra persona.

Y a partir de ahí, entre los dos, definen una solución que sea razonablemente satisfactoria para ambas partes.

Cuando uno da feedback es para abrir la conversación (y ver a qué acuerdo se puede llegar), no para que el otro diga «si, bwana».

El feedback útil es respetuoso

Rafael Echevarría, el creador del «coaching ontológico», definía la ética del respeto como «aceptación del otro como diferente a mí, legítimo en su forma de ser y autónomo en su capacidad de actuar».

Y esa idea está detrás de todo este proceso de dar feedback que te estoy describiendo aquí.

Es entender que el otro no está subordinado a mí. Ni aunque yo sea su jefe, o su padre, o lo que sea. Que no tiene por qué aceptar mi punto de vista. Que ni siquiera podemos estar seguros de que yo lleve la razón; pero aunque la lleve, el otro tiene que verlo por sí mismo.

Por eso hablamos del feedback como conversación y no como monólogo. Por eso hablamos de compromisos, y no de órdenes.

Quizás sea éste el elemento clave sobre el que pivota el «cambio de chip» a la hora de dar feedback. Y es algo con lo que recurrentemente veo (en cursos, talleres, etc.) que las personas tienen más dificultades. Porque, en el fondo, van a dar feedback esperando que la otra persona «tome nota» y «les haga caso». Algunos lo hacen de manera más brusca, otros con más amabilidad y paciencia… pero tarde o temprano sale la pulsión del «artículo 33», de «hazlo porque soy tu jefe y no me hagas perder más el tiempo».

El feedback útil requiere tiempo

Daylight Saving Time 2021: When Does the Time Change? | The Old Farmer's  Almanac

Es posible que, mientras estabas leyendo los puntos anteriores, estuvieras pensando: «buf, como tenga que hacer todo eso cada vez que quiera dar feedback… ¡no hago otra cosa en todo el día!».

Y ese es uno de los grandes problemas: que pretendemos que las conversaciones de feedback se resuelvan en dos minutos, «yo te digo lo que te tengo que decir y ya tú te las arreglas». Conversaciones de pasillo, «aquí te pillo, aquí te mato».

La cuestión es que hay que elegir: o damos feedback bien, para que resulte útil (y eso implica una serie de cosas), o damos feedback mal… y entonces no sirve para casi nada.

Guión para una conversación de feedback

A continuación te ofrezco un guion para tus conversaciones de feedback. Te planteo una serie de pasos, y de elementos a tener en cuenta en cada uno de ellos:

  • Antes de empezar: cómo pedir u ofrecer feedback
  • Hablar sobre los hechos
  • De los hechos a las interpretaciones y las emociones
  • Necesidades, negociación y compromisos
  • ¿Y después qué?

Además, usaré un ejemplo concreto. Por supuesto, siéntete libre de adaptarlo a tu forma de expresarte. Lo importante es que veas la lógica y los puntos clave.

Puede que te interese revisar mi artículo sobre comunicación no violenta, ya que es una idea que está detrás de toda esta forma de abordar el feedback.

Antes de empezar

Si vas a pedir feedback

  • Explica por qué y para qué estás pidiendo el feedback: así le das a la otra persona un motivo por el que es importante para ti.
  • Acota el tema sobre el que estás buscando feedback: así ayudas a la otra persona a centrar el tiro.
  • Explica por qué le estás pidiendo el feedback a esa persona en concreto, y por qué su punto de vista es relevante.
  • Pregunta si le parece bien, abriendo la puerta a que te diga que no.
  • Cierra un compromiso en términos de cuándo y cómo te gustaría recibir el feedback.

Ejemplo: «Hola, Menganito. Me gustaría hablar contigo. Verás, últimamente estoy dándole vueltas a cómo mejorar en los documentos que hago para ti. No estoy muy seguro de hasta qué punto te están resultando útiles, o de si hay cosas que podría mejorar. Lo que yo quiero es tener más claridad de lo que es importante para ti, y centrar mi energía y mi tiempo en eso, porque a veces tengo la sensación de que no estoy dando en la tecla. ¿Crees que podrías ayudarme con esto? ¿Cuándo y como sería la mejor manera de hablar de ello? Si ves que no te cuadra no pasa nada, pero tener tu punto de vista me ayudará mucho.»

Si quieres dar feedback

  • Explica de dónde nace tu inquietud por dar el feedback: así la otra persona sabe a qué viene.
  • Centra el tema sobre el que te gustaría dar feedback: así la otra persona reduce su ansiedad, sabe a lo que atenerse y puede valorar si quiere recibirlo o no.
  • Pregunta si a la otra persona le parece bien, abriendo la puerta a que te diga que no.
  • Cierra un compromiso en términos de cuándo y como tendréis ese intercambio.

Ejemplo: «Hola, Fulanito. Verás, el otro día estuve pensando en los informes que me has presentado, y me gustaría poder hablar contigo de ellos para darles una vuelta, y que así me resulten más útiles a mí y más sencillos de hacer para ti. Mi objetivo es darte claridad en la información que yo necesito, y que tú puedas centrar tus esfuerzos en eso. ¿Crees que podremos encontrar un hueco? ¿Cuándo y cómo sería la mejor manera de hablar de ello?»

Si te fijas, tanto en un caso como el otro, los puntos que destacan son:

  • Concretar el ámbito sobre el que pides o quieres dar feedback. Eso ayuda a que la otra persona tenga más contexto, y sepa a qué atenerse.
  • Se dice por qué es importante que la otra persona te dé el feedback
  • Hay petición/oferta; y por lo tanto espacio para decir que no
  • Se busca acordar cuál es el mejor momento/canal para hacerlo

Hablar sobre los hechos

Más arriba hablaba sobre la importancia de utilizar ejemplos concretos de comportamientos y acciones. Éste es el punto en el que vamos a ponerlos encima de la mesa.

Es importante que, cuando hablemos de comportamientos concretos, lo hagamos de la forma más aséptica posible. Es decir, sin meterle juicios y valoraciones.

Un ejemplo tonto: no es lo mismo decir «hoy hace 5ºC» que «hoy hace frío». Lo primero es un hecho (objetivo, verificable, sobre el que es fácil llegar a un acuerdo), lo segundo es un juicio/opinión… ¡y cada uno podemos verlo de una forma! Para alguien del sur de España 5ºC es un frío inaguantable, para alguien de Noruega es una temperatura agradable. ¿Ves la diferencia?

Otro ejemplo: no es lo mismo decir «ayer teníamos una reunión convocada a las 9:00, tú llegaste a las 10:00» que «ayer llegaste tarde a la reunión». Lo primero son hechos objetivos sobre los que podemos discutir, lo segundo ya es un juicio.

Las diferencias son sutiles, pero están ahí. Y a medida que lo practicas, te das cuenta de lo fácil que caemos en emitir juicios.

Lo bueno de los hechos objetivos y asépticos es que podemos hablar de ellos sin que nos afecte personalmente.

En esta fase, además de exponer los hechos «desde mi punto de vista», también hay que preguntar a la otra persona cuál es el suyo. Porque a lo mejor hay hechos que nosotros no conocíamos (p.j. «tuve que llevar a mi hijo al médico a las 9:00») o incluso que estemos en desacuerdo con los hechos («yo no había recibido convocatoria de la reunión»).

Lo importante aquí es llegar al punto en el que resolvamos discrepancias en cuanto a los hechos y tengamos una visión compartida para poder continuar con la conversación.

De los hechos a las interpretaciones y las emociones

Una vez que estamos de acuerdo en los hechos, pasamos a hablar de los juicios e interpretaciones.

Y aquí es importante recordar que las interpretaciones son subjetivas. Dependen de nuestra experiencia, nuestras motivaciones, nuestra forma de pensar… y las mías no son iguales que las tuyas, ni que las del de más allá.

Por lo tanto, en esta fase se trata de que yo expongo «mi interpretación»… pero no pretendo que sea la única interpretación posible. También te pregunto a ti cuál es «tu interpretación», y te hago preguntas para entenderla mejor.

El objetivo es entendernos el uno al otro.

En nuestro ejemplo, imaginemos que hemos llegado al acuerdo de que «llegaste tarde a la reunión». Yo te puedo explicar que para mí la puntualidad es muy importante, y que una falta de puntualidad la interpreto como una falta de profesionalidad, y una falta de respeto a mi tiempo.

Y a lo mejor tú me dices que no pensabas que fuera para tanto, no eras consciente de que la reunión fuese tan importante, que creíste que estaría ocupado con otras llamadas, que como total nos vemos todos los días pues podríamos vernos en cualquier otro momento.

En este punto entra también la expresión de las propias emociones. Sí, porque las emociones forman parte también de la conversación. Si me siento enfadado, o triste, o temeroso, o contento… es el momento de ponerlo encima de la mesa. Y también de dar la oportunidad a la otra persona de que exprese las suyas.

Tú me escuchas a mí (y respetas mi interpretación y mi emoción), yo te escucho a ti (y respeto las tuyas), y como consecuencia nos entendemos mejor. Porque, insisto, ése es el objetivo: entendernos mejor para sentar las bases de lo que viene después.

Necesidades, negociación y compromiso

Una vez que nos hemos expresado y entendido uno al otro, llega el momento de pensar en el futuro. ¿Cómo vamos a actuar la próxima vez?

El primer paso para ello es que cada una de las partes exponga sus necesidades.

En nuestro ejemplo: «yo necesito aprovechar lo mejor posible mi tiempo», «yo necesito dar una buena imagen hacia los clientes». Y por la otra parte: «yo necesito tener flexibilidad a primera hora para poder gestionar imprevistos con los hijos» o «yo necesito tener más contexto de las reuniones para saber cuáles son importantes».

A partir de aquí, se abre una ronda de negociación en la que se proponen y se discuten posibles formas de actuar.

El objetivo, recuerda, es que las dos partes vean razonablemente satisfechas sus necesidades.

Y voy a insistir en esto: las dos partes. No se trata (como sucede demasiadas veces) de que una parte impongan sus necesidades a la otra. Eso no suele acabar en un compromiso real, sostenible, y duradero.

Que es lo que nos interesa.

En nuestro ejemplo: «pues a mí me resultaría útil que las reuniones importantes las tengamos a media mañana, para así evitar posibles retrasos con los niños», «pues a mí me resultaría útil que, si no vas a poder llegar a la reunión, me mandes un mensaje», «pues a mí me resultaría útil que al principio de la semana repasásemos cuáles son las reuniones importantes que tenemos».

De lo que se trata es de llegar a una serie de acuerdos, aceptados por ambas partes, que sirvan para saber cómo actuar mejor en el futuro. Un verdadero compromiso (puedes ver más sobre esto en mi artículo cómo llegar a un buen compromiso)

El otro día pasó esto: ejemplo concreto, separar hechos de juicios, «¿cómo viste tú la situación?»

¿Y después qué?

Una parte importante de las conversaciones de feedback, y de los compromisos que se asumen en ella, es hacerles seguimiento a lo largo del tiempo.

Es decir, que las dos partes puedan recordarse la una a la otra los compromisos alcanzados, vigilar que se cumplen, reclamarse cuando no sea así… e incluso renegociar más adelante si ven que hace falta.

Se trata de que haya coherencia y consistencia a lo largo del tiempo. Que, efectivamente, merezca la pena el tiempo que se ha dedicado a definir esas formas de actuar.

En resumen

El feedback es una herramienta fundamental para relacionarnos de manera sana con los demás, y para mejorar la forma en la que actuamos.

Un feedback útil es, precisamente, el que nos ayuda a entender cómo debemos comportarnos en el futuro.

Y para que un feedback sea útil hay que tener en cuenta una serie de principios elementales.

Dar feedback (y recibirlo también) es una habilidad que todos podemos practicar y perfeccionar. Al principio cuesta más, pero a medida que interiorizas esos principios elementales… cada vez sale mejor.

Feedback is a gift

Habilidades transversales esenciales para tu carrera profesional (y para tu vida)

Cuando acabé la Universidad pensaba que sabía bastantes cosas. No tardé tiempo en darme cuenta de mi error.
Y no hablo sólo de conocimientos técnicos (que también), sino de todas aquellas otras habilidades que son fundamentales para la carrera profesional (¡y para la vida!) y a las que no se les suele prestar atención en el proceso de desarrollo educativo.
Hay quien las llama “soft-skills”, aunque a mí me gusta más el concepto de “habilidades transversales”. Porque, al contrario de los conocimientos técnicos, son útiles para cualquiera, se dedique a lo que se dedique. Y con un gran impacto.
Por eso en los últimos años, en paralelo con mi trabajo como consultor, he ido prestando cada vez más atención a desarrollar esas habilidades. Es un camino que nunca termina, pero muy satisfactorio. Y me encanta compartir mis avances con los demás. No a modo de gurú, porque hay expertos en cada una de esas materias que saben mucho más que yo, sino como «explorador que va compartiendo su viaje». Es el espíritu que, cada vez más, ha ido animando este blog, o el lanzamiento de Skillopment, o el podcastdiarios de un knowmad, al fin y al cabo.

Fruto de esa reflexión, he intentado resumir cuáles son para mí algunas de esas habilidades transversales esenciales, que tanto impacto pueden tener en una carrera profesional (y en la vida en general). He creado un descargable (para suscriptores) en el que repaso cada una de esas habilidades, planteo 5 ideas fundamentales de cada una de ellas y sugiero una lectura que sirva como «vía de entrada» para quien tenga interés en profundizar.
¿Cuáles son esas habilidades?

  • Autogestión, para dominarte a ti mismo/a
  • Efectividad, para aprovechar el tiempo
  • Agilidad, para llevar proyectos a la práctica
  • Indagación y escucha, para entender lo que te rodea
  • Habilidades interpersonales, para gestionar tus relaciones con los demás
  • Comunicación, para transmitir tus ideas
  • Networking, para cultivar tus relaciones
  • Aprendizaje, para adquirir nuevas habilidades

Si quieres explorar el documento en más detalle, puedes suscribirte a mi lista de correo y te lo enviaré directo a tu bandeja de entrada.

Cómo gestionar juniors

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En muchos sitios surge la oportunidad de contratar a gente joven, con poca o ninguna experiencia, a coste relativamente bajo (o, directamente, muy bajo). «¡Qué bien, mano de obra barata que nos sacará trabajo por poco dinero!». ERROR. Los juniors son un perfil interesante para las empresas, pero no por su bajo coste sino por su potencial de desarrollo. Y aunque el salario que cobren sea pequeño, el coste de gestionarlos es mucho.

Mi experiencia como junior

Yo desarrollé el inicio de mi carrera profesional en Arthur Andersen. Allí desembarcábamos cada año decenas de jóvenes recién licenciados creyéndonos muy listos, solo para descubrir enseguida que no teníamos ni idea de nada. Nos encargaban trabajos poco elaborados, con mucha supervisión, y poco a poco adquiríamos experiencia como para hacer cosas más complejas.
Enseguida pasaba un año, y llegaba una nueva camada de recién licenciados a los que ya podías empezar a enseñar alguna cosa… y a aprender lo que supone enseñar y supervisar a otros.
El caso es que tuve esa experiencia en un buen sitio, acostumbrado a gestionar este tipo de perfiles. Y aun así… no es fácil.

¿Qué es un junior?

Un junior es alguien con poca o ninguna experiencia que, básicamente, no tiene ni idea de nada. Sí, es probable que traiga una formación determinada, pero no sabe nada del mundo real, de cómo se trabaja, de conocimientos prácticos… A veces les faltan nociones elementales de comportamiento y estándares profesionales.
Lo que pueden hacer de forma autónoma es muy poco. No puedes pensar que les vas a decir «hazme esto» y te lo van a saber hacer bien a la primera, ni a la segunda. Aunque a ti te parezca lo más sencillo y evidente del mundo, para él no lo es. En muchas ocasiones no sabrá ni de lo que le estás hablando.
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¿Es culpa suya? ¡Por supuesto que no! Todos hemos estado ahí, entrando en un mundo nuevo, desconocido para nosotros, con códigos que apenas empezamos a captar… y necesitamos que nos enseñen. Ni más, ni menos.
Hay gente que acepta esta realidad con humildad, y con disposición de aprender. A otros les cuesta más asumirlo.

¿Cómo gestionar a un junior?

Éstas son, a partir de lo que yo he ido viviendo, algunas cosas que debes tener en cuenta a la hora de gestionar personal con poca experiencia.

  • Tendrás que dividir tus procesos de trabajo en tareas sencillas, y empezar por asignarles las más sencillas a ellos. Eso puede suponerte un lío (porque tú no tienes problema en abordar el proceso como un todo), pero es que ellos no pueden asumir tareas complejas de inicio.
  • Aunque te parezcan cosas muy sencillas y muy evidentes, tendrás que dedicar tiempo a explicar las cosas. Posiblemente no una vez, ni dos. Y estar abierto a sus preguntas, a sus dudas…
  • Igualmente, aunque te parezca que «es imposible que puedan hacerlo mal» o «es imposible que no me hayan entendido», tendrás que dedicar tiempo a supervisar su trabajo. Identificar qué no han hecho bien, dar feedback productivo (nada de «lo has hecho mal, torpe»), indagar en los motivos y ponerles solución.
  • Es necesario ser paciente y empático. Te va a tocar explicar las cosas varias veces, insistir y reforzar. Todos sabemos que «me cuesta más explicarlo que hacerlo yo mismo», eso se da por descontado. Recuerda que estás haciendo una inversión, y que ahora toca «poner» para luego poder «ganar».
  • Tienes que aceptar el error. El error es un subproducto del aprendizaje, y estas personas están aprendiendo. Si te pone nervioso el error, si no puedes permitírtelo… tendrás que poner una estructura de supervisión y control aún mayor. Porque errores va a haber.
  • A medida que van adquiriendo solvencia en su trabajo, tendrás que irles abriendo los ojos a nuevas responsabilidades. El proceso es el mismo… empezar poquito a poco, con mucho acompañamiento y supervisión… y soltar progresivamente la cuerda.

En resumen: un junior es una inversión

Si te fijas, todas estas ideas se van a resumir en una sola: vas a tener que dedicar tiempo. En general, mucho más tiempo del que tardarías a hacer las cosas tú mismo. Los juniors no son un «recurso barato» que te «libera». Exigen tiempo, foco, disponibilidad, paciencia, método… si sumas todo eso, lo del «recurso barato» desaparece.
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Trabajar con juniors es una inversión que sólo vale la pena si lo haces con vocación de futuro, para desarrollar a esas personas y lograr que vayan adquiriendo conocimientos, experiencia, autonomía… Y entonces sí estarás en condiciones de «liberarte», de tener recursos bien modelados capaces de asumir un montón de trabajo.

Mentoring: la generosidad del mentor

El mentoring, una práctica ancestral

El «mentoring» (en castellano «mentoría«, aunque he de reconocer que me cuesta usarlo así) es una práctica ancestral. De hecho, toma su nombre de Méntor, el tutor al que Ulises asignó la educación de su hijo Telémaco durante los años en que estuvo «liadillo» con la Odisea. Consiste, básicamente, en que el mentor toma bajo su protección a una persona más joven e inexperta, a quien le proporciona guía y consejo.
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Estas prácticas siempre se han desarrollado también en el ámbito organizativo. A veces de manera formal (dentro de programas creados al efecto), y muchas otras veces de manera informal, generando relaciones en base a la afinidad que pueda existir entre los individuos.

El desequilibrio del mentoring

Uno de los elementos importantes en una relación de mentoría es su carácter inicialmente desequilibrado. Por un lado tenemos a una persona normalmente de más edad, más experiencia, muchas veces con una posición más elevada en la estructura jerárquica de la organización. Alguien que está «varios pasos más arriba» que el mentorizado, que es normalmente más joven e inexperto.
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Tomar consciencia de este desequilibrio es un primer punto de partida para llevar la relación a buen puerto. Y normalmente es el mentor el que tiene que hacer un esfuerzo más grande porque, desde su perspectiva, «no es para tanto». ¿No te ha pasado alguna vez que ves a chavales 20 años menores que tú y piensas «bueno, sí, son jóvenes pero no es para tanto… al fin y al cabo «hace dos días» yo era como ellos»? Ya lo dice la canción, «los objetos en el retrovisor parece que están más cerca de lo que realmente están». Cuando miramos al pasado es difícil ser consciente del abismo del tiempo y la experiencia. Nos resulta mucho más fácil identificarnos con alguien más joven (porque nosotros también pasamos por allí «hace nada») que al revés.

Hacer ese ejercicio de empatía es importante a la hora de llevar la relación con el mentorizado, para darse cuenta de que nuestras acciones, nuestras palabras… tienen para él una carga de profundidad que no siempre resulta evidente.

El camino del mentorizado

Dentro de esa relación de mentoría, quizás una de las trampas en las que es más fácil caer es la de no respetar el camino del mentorizado. Hay que entender que el protagonista del proceso es él y su camino, y entender que ese camino es suyo y no nuestro. Siguiendo la ética del respeto de Rafael Echevarría, se trata de «aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y en la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros».

Nuestra experiencia es relevante para nosotros, y puede ser útil para la otra persona, pero no debemos olvidar que es alguien distinto a nosotros, con unas circunstancias y una forma de ser propias. No importa que, desde la atalaya de nuestra experiencia, creamos saber «qué es lo que tiene que hacer». De hecho, no importa incluso cuando tengamos razón. Porque lo que importa es el camino del descubrimiento del otro.

Por eso, hay que hacer un esfuerzo doble. Por un lado, de empatía para entender al otro sin dar nada por supuesto: sus inquietudes, sus expectativas, su forma de ver el mundo… para eso hace falta mucha escucha activa, mucha indagación, y mucha humildad para evitar caer en los atajos del «eso ya me lo sé yo». Porque, como decía hace unas semanas, la experiencia puede ser un activo útil, pero también un obstáculo a la hora de acompañar al otro, por lo que es importante manejar ese equilibrio con delicadeza.

Y por otro, reforzar ese ejercicio de humildad asumiendo que nuestra experiencia, por relevante que pueda ser, no es la «unidad de medida» de todas las cosas. Y aceptar, en consecuencia, que puede haber otras formas diferentes de afrontar las cosas. Incluso aunque luego no funcionen.

Mentoring: una herramienta a disposición del otro

Retomando la idea del protagonismo del mentorizado, al mentor le toca asumir el rol secundario dentro de la relación. Es el mentorizado el que marca el ritmo, el que decide qué hacer y cómo hacerlo. Si algo me ha enseñado la práctica del coaching para profesionales es que uno solo hace las cosas cuando de verdad las quiere hacer. De nada sirve que un externo se lo diga, tiene que estar convencido por sí mismo.
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En este sentido, la experiencia del mentor no puede imponerse (podría intentarse, pero no serviría para nada). Lo que sí puede hacerse es ofrecerla. «Si quieres te cuento…», «¿Te ayudaría si…?», «Se me ocurre que…». Ayudar al otro exponiéndole distintos puntos de vista, o mejor aún utilizando preguntas para hacer que los explore por sí mismo, pero asumiendo que en última instancia será él quien decida lo que es útil.

Esto nos lleva a un ejercicio también de gestión de la frustración. Porque habrá veces en los que el mentorizado «no nos haga caso». O que directamente no muestre interés en conocer nuestra opinión, nuestra experiencia… Internamente es fácil sentirse herido («¿ah, sí? Pues entonces no sé para qué quieres que sea tu mentor»… «Cuando te estrelles ya vendrás, ya»… «Te lo advertí, pero no quisiste hacerme caso».)

Por eso, entre otras cosas, hablaba al principio de la generosidad del mentor; en muchas ocasiones tocará ofrecer y ver cómo el otro no acepta nuestra oferta. No pasa nada, forma parte de su camino de descubrimiento.

No eres el oráculo

¿Nunca te has equivocado? De hecho… ¿no te sigues equivocando? Cuando uno tiene experiencia, y se relaciona con personas que tienen menos, puede caer en el pecado de la suficiencia. De creerse infalible. De impacientarse cuando el otro no ve cosas que son «evidentes». Hablaba de ello hace un tiempo con los expertos anti-empáticos .

Un experto no puede quedarse en su atalaya, y pedir a los demás que se den prisa en llegar a su nivel. Un experto con voluntad de ayudar debe muchas veces bajarse al nivel de la persona con menos experiencia, ponerse en su lugar, y ayudarle a abrirse camino (poco a poco, con sus tropiezos, sus dudas, sus miedos…).
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De nuevo, un ejercicio de generosidad que requiere un extra de paciencia y de empatía. Mostrarse cercano, comprensivo, paciente… e incluso vulnerable (compartiendo los errores, dudas y miedos propios) ayuda a eliminar parte de ese desequilibrio del que hablaba más arriba, y a ponernos en un plano de mayor igualdad con el mentorizado.

El mentor generoso

Puede pensarse que «ser mentor» es, sobre todo, un ejercicio de gestión del otro. Y sin embargo, exige mucho de uno mismo. Disponibilidad, empatía, paciencia, escucha, cesión del protagonismo, compartir «secretos»… son comportamientos que no siempre son naturales en el desarrollo de una carrera profesional, y que hay que movilizar de forma consciente en el proceso de una relación de mentoring.
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Por eso defiendo que ser mentor es, sobre todo, un ejercicio de generosidad y entrega. Abordar la relación desde ese prisma hace que sea más útil para el mentorizado. Que es, en última instancia, de lo que se trata.

Gestión de conflictos: cómo intervenir de forma eficaz

El conflicto es natural

Ponga usted a un grupo de personas a interactuar, y más pronto o más tarde surgirán conflictos entre ellas. El conflicto es consustancial a las relaciones humanas, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Y no porque seamos «malos»; es que cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre. Tenemos objetivos diferentes, caracteres diferentes, experiencias diferentes, expectativas diferentes…
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Por supuesto, siempre hay un marco en que es posible ir acompasados (si no, sería un infierno). Pero incluso en la más idílica de las situaciones, surgirán conflictos. A veces por cosas grandes, y a veces por cosas que vistas desde fuera parecen ridículas… pero conflictos al fin y al cabo.
Y esos conflictos afectan a la convivencia, y a la capacidad de esas personas de hacer cosas juntas.

El conflicto dentro de tu equipo

Si gestionas un equipo de personas, puedes tener el deseo de que «funcione sin conflictos». Que como deseo está muy bien, pero no se va a cumplir. Si tienes un equipo, vas a tener conflictos. Y, de hecho, parte de tu responsabilidad como jefe del equipo es precisamente gestionar esos conflictos.
Esto es algo que a muchas personas les pilla con el pie cambiado cuando asumen la responsabilidad de gestionar equipos. Creen que su misión es «organizar», «dirigir», «planificar»… una visión mecanicista de los equipos de trabajo, donde «todos somos mayorcitos» y «al trabajo se viene llorado de casa».
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Bajo esta perspectiva, la gestión de conflictos (entre compañeros, o de ellos contigo, o de ellos con otras personas fuera del equipo…) se ve como una molestia, un lastre, un desgaste, algo que te ocupa tiempo y energía distrayéndote de tus verdaderas responsabilidades… y que ojalá no tuvieras que hacer.
De hecho, sucede en muchas ocasiones que, con esa mentalidad, los jefes de equipo evaden esa responsabilidad. No quieren ni oír hablar de conflictos, ni mucho menos pringarse en su gestión. «No es mi problema», parecen pensar. Pero obviamente sí lo es, porque esos conflictos sin resolver tienen un gran impacto en el desempeño del equipo.
Así que más vale asumir la gestión de conflictos como parte esencial de tus responsabilidades, y a partir de ahí tratar de abordar esa parte de tu trabajo de la manera más eficaz posible.

Claves para la gestión de conflictos

¿Cuáles son algunas de las estrategias fundamentales a la hora de abordar la gestión de conflictos?

  • Tener el radar puesto: muchas veces los conflictos se van larvando, situaciones pequeñas que con el tiempo se van haciendo más y más grandes. Un jefe de equipo ausente (de esos que se encierran en su despacho e interactúan a base de mails) no es capaz de detectar las situaciones hasta que son demasiado grandes y le estallan en las manos. Por el contrario, si dedica tiempo a estar en el día a día de su equipo (en lo formal y en lo informal) podrá ir viendo la evolución de situaciones, relaciones… detectar conflictos en potencia… y actuar antes de que vayan a más.
  • No esconderse: gestionar conflictos es incómodo, porque hay que «meterse en el barro». Y de hecho, muchas veces tocará involucrarse, tomar decisiones que no dejen a todo el mundo contento… Ante esto, muchos jefes de equipo prefieren mirar para otro lado, hacerse los suecos, «a ver si se resuelve solo»… pero normalmente no es así, y es peor el remedio que la enfermedad. Hay que agarrar al toro por los cuernos.
  • Indagar: el jefe de equipo puede tener la tentación de «cortar por lo sano» en sus intervenciones. Pero para poder abordar un conflicto de forma eficaz es necesario entenderlo bien. Y para eso hay que preguntar, y escuchar, y dejar que todas las partes cuenten su versión, y preguntarse por las causas subyacentes, buscar terceras opiniones… se trata de identificar bien las raíces de los problemas y abordarlos desde allí.
  • Asumir el aspecto emocional: los humanos no somos robots. Tenemos emociones, y no podemos dejarlas en casa. En situaciones de conflicto, las emociones tienen un protagonismo evidente. Y a la hora de intervenir, es necesario asumir y gestionar ese aspecto emocional. Eso significa que hay que dar espacio a las personas para que expresen esa emoción sin impacientarse, y sin pretender ir directamente a «dar soluciones» (que suelen nacer desde la racionalidad) mientras las personas están tratando de gestionar su emoción.
  • Mantener la calma: desde esa visión de «gestión emocional» del conflicto, el jefe de equipo debe ejercer el autocontrol al máximo. Incluso cuando el conflicto le afecte directamente. Bastante complicados son ya de por sí, como para añadir más leña al fuego. Se trata de mantener las formas, y de aportar tranquilidad, calma…
  • Fomentar el consenso: «un mal acuerdo es mejor que un buen juicio», dice el refrán. En la gestión del conflicto sucede parecido. En la medida en que las partes involucradas puedan alcanzar por sí mismas una solución satisfactoria, eso será mejor que cualquier «decisión salomónica» por parte del responsable del equipo. Pero para eso no vale decir «hala, arreglaos entre vosotros»; es importante acompañar a las partes (por separado, o en conjunto) en su propio proceso de entendimiento del otro, de búsquedas de puntos en común, y de negociación de una solución.
  • Intervenir con decisión y justicia: lamentablemente, el consenso no siempre es posible. Y en última instancia, hay situaciones en las que hay que intervenir. En esos casos es importante asumir que esa decisión forma parte de tus responsabilidades; «para eso te pagan». Y una vez asumido, tratar de intervenir con la mayor justicia y coherencia posibles, razonando la decisión y explicándosela a los afectados.

 

Marcharse a lo Zidane


La dimisión de Zidane como entrenador del Real Madrid, inesperada tras haber conquistado su tercera Champions consecutiva, me hizo recordar todas las veces que, a lo largo de mi carrera profesional, yo hice algo parecido.

Todo empezó en 1998, cuando rechacé prolongar durante el verano mis prácticas en una consultora. Luego vino el levantar la mano después de un proyecto QCHYA en 2003. Luego cuando dejé el camino de la consultoría corporativa al mirar hacia arriba y no gustarme lo que veía. También cuando dejé de escribir blogs comerciales, o cuando vi que no tenía sentido ser «responsable de servicios a empresas». O cuando planteé que no veía prolongar una relación con un cliente si no buscábamos otro enfoque.
Creo que cuando algo no fluye, se nota. Y sí, puedes dar pasos para intentar que fluya… pero muchas veces está claro que no hay forma de darle la vuelta a la situación. Y entonces creo que es mejor tomar decisiones, cuanto antes mejor. Incluso cuando supone «irse a tu casa», y afrontar la incertidumbre del qué vendrá después.
A lo largo del tiempo he visto mucha gente atrapada en la inercia. Situaciones de mucho desgaste diario, de estar hartos, de no ver la luz al final del túnel… y no hacer nada al respecto. La única perspectiva es aguantar un día más, hasta llegar a casa a descansar. Una semana más, hasta llegar el fin de semana. Un mes más, hasta que llegue la nómina. Un año más, hasta que lleguen las vacaciones. Y vuelta a empezar.
Se le da mucho valor a la incertidumbre, y muy poco al desgaste personal, profesional, relacional… que se genera en esos «minutos de la basura» (que a veces son «meses de la basura» o «años de la basura»). Paralizados ante la perspectiva de lo que vendrá después, la gente se abona al «más vale malo conocido…» y subsiste en un entorno cada vez más tóxico sin hacer nada para remediarlo. Esperando que otros tomen la decisión («a ver si me echan»), o que aparezca de forma mágica una alternativa.
No, a veces «irse como Zidane» no es factible. Hay facturas que pagar, y no se puede ir uno a su casa. Pero entre eso y la inacción completa hay mucho margen de maniobra.
PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

La experiencia no es un grado


El otro día escuchaba una entrevista que le hacía Shane Parrish, en su podcast The Knowledge Project, a Michael Mauboussin. Y en ella, el invitado hacía una distinción que me pareció muy interesante. Y que me hizo pensar.
Decía Mauboussin que no es lo mismo «expertise» que «experience». No sé si en castellano podría ser «no es lo mismo ser un experto que tener experiencia». ¿Dónde está el matiz?

¿Qué es ser un experto?

Para Mauboussin, ser un experto implica disponer de un modelo predictivo que te sitúe en una mejor situación que otra persona a la hora de afrontar un problema o un reto. No significa que vayas a acertar el 100% de las veces, pero sí que estás en mejores condiciones para hacerlo con más frecuencia.
¿La experiencia puede ser considerada como sinónimo?

Los años de experiencia como criterio de evaluación

A mí siempre me ha chirriado eso de valorar los años de experiencia sin más. Por ejemplo eso de «acumular trienios» como recompensa por el mero transcurrir del tiempo. O utilizar «x años de experiencia en el puesto» como elemento destacado de un curriculum. Y mira que por mi edad es un criterio que ya va jugando a favor, pero…
Siempre he defendido que lo que importa es el desempeño. ¿Haces las cosas mejor, de forma consistente, que otros? Pues entonces te quiero a ti. Me da igual que sea por los años de experiencia, porque eres más listo, porque has ido a no sé qué universidad, porque tienes no sé qué master o porque utilizas unas herramientas de la leche. No me cuentes milongas de curriculum. Si de verdad la experiencia contribuye en algo a tu desempeño, demuéstralo.
El problema, claro, es que valorar el desempeño es algo más difícil que valorar «paso del tiempo». Por eso de forma más o menos inconsciente cambiamos la pregunta «¿Tendrá un buen desempeño?» por otras más fáciles de responder (como los años de experiencia, o si tiene no sé qué estudios), y actuamos en consecuencia. Lo cual a veces funciona… y a veces no.

¿Entonces la experiencia no cuenta?

Pues ésa es la cuestión. Que depende.
En un entorno estable, poco complejo… entonces sí. La acumulación de experiencia, el hecho de haber enfrentado un número limitado de problemas durante mucho tiempo… sí que te da esa capacidad diferencial, y puede ser tomada como una aproximación razonable al desempeño. La próxima vez que se presente ese problema tú, con tu experiencia, estarás en mejores condiciones de afrontarla que alguien nuevo.
En esas circunstancias, tener experiencia sí te convierte en un experto.

La experiencia en entornos complejos y dinámicos

¿Pero qué sucede cuando no hablamos de un entorno estable, sino altamente dinámico? ¿Cuando lo nuevo es distinto de lo viejo? ¿Qué sucede cuando los problemas son complejos, con múltiples relaciones y derivadas imposibles de acotar?
En esos casos, la experiencia pierde valor. Sí, es verdad, tú has afrontado un número X de problemas. Pero los problemas son diferentes cada vez, así que lo que has aprendido previamente no es directamente aplicable. Tus soluciones no son intrínsecamente mejores.
De hecho, la experiencia puede resultar contraproducente. Si te has acostumbrado a resolver las cosas de una determinada manera, tendrás tendencia a aplicar esa solución de forma preferente, casi automática. Aquello de que para un martillo todos los problemas son clavos. Estás menos abierto a explorar otros caminos, y por lo tanto estás limitando tu capacidad de resolver nuevos problemas.

El ejemplo de Moneyball

Mientras pensaba en todo esto, me venía a la cabeza la historia que cuentan en Moneyball, la película de Brad Pitt basada en la historia de Billy Beane.

Un mundo, el baseball, donde las cosas siempre se han hecho de una determinada manera. Donde un montón de personas, con mucha experiencia, toman las decisiones respecto a quiénes son los buenos jugadores.
Y cómo llega alguien y cambia toda esa visión, aplicando nuevos métodos (basados en este caso en las estadísticas y el análisis de datos), y generando un modelo contraintuitivo. Un modelo que todas las personas con experiencia miraban por encima del hombro. Y, sin embargo, ese modelo le permite tener mejores resultados. El experto no fue quien más experiencia acumulaba, sino precisamente el que desafió a la experiencia.

Reajustando el valor de la experiencia

Venimos de un mundo más tranquilo, más estable. Estamos acostumbrados a que «tener experiencia» y «ser experto» sean casi sinónimos. Incluso la sabiduría popular lo refleja: «la experiencia es un grado», «más sabe el diablo por viejo que por diablo». Estoy seguro de que incluso tú, que me lees, has tenido en alguna ocasión esa sensación de suficiencia al ver a alguien más joven haciendo cosas de forma presuntamente equivocada, y pensando por dentro «ay, alma cándida, ya te darás cuenta…»
Por supuesto, sigue habiendo ámbitos donde la experiencia aporta valor. No se trata de irnos al otro extremo, y considerar que la experiencia en sí misma es despreciable. Pero quizás debamos estar abiertos a pensar que experiencia y desempeño no van de la mano siempre a todos los sitios. Y que cada vez que nos refugiamos de forma acrítica en esa visión, estamos abriendo la puerta a que llegue alguien con una mente más abierta, con mayor disposición a hacer las cosas de forma diferente… y nos coma la tostada.

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Induráin, Induráin, Induráin…

Recordando a Induráin

Quiero creer que sabes quién es Miguel Induráin. En fin, para la gente de mi quinta es un mito, un icono generacional… pero hace poco tuve una experiencia con gente 20 años menor, y descubrí con qué facilidad los iconos de una generación son una nebulosa (en el mejor de los casos) para la siguiente.

En fin. Miguel Induráin fue el ciclista fundamental de la primera década de los años 90. Las tardes de verano eran Miguel Induráin vestido de amarillo encima de su bicicleta. Imposible olvidar su estampa, un tío grande como un roble dando pedales. Especialmente en esas etapas de montaña en las que ponía su ritmo, sin levantar el culo del sillín, pim, pam, pim, pam… y el que pudiese, que le siguiera. Que no eran muchos.
Me acordaba hace poco de Induráin durante una de mis conversaciones de coaching, y lo vinculaba a nuestro rol como «knowmads» o como profesionales que prestamos servicios. Realmente mola la idea de ser Induráin: tener la fortaleza y la valentía para seguir tu propio camino, poner tu ritmo, con fuerza, no mirar atrás… pero… ¿es para eso para lo que estamos?

Induráin y los gregarios

La figura de Induráin contrasta con la del gregario, ese ciclista normalmente anónimo que hace un trabajo sordo y a la vez imprescindible en favor de su líder. El que tira cuando tiene que tirar (aunque eso suponga desfondarse), el que le corta el viento, el que baja para ayudarle si ha tenido un pinchazo o el que se deja caer al coche a recoger bidones de agua. En definitiva, el que no corre para sí mismo, sino subordinado a otros.
Claro, visto así… a uno le apetece más ser Induráin que ser gregario. Pero en realidad… ¿para que nos paga un potencial cliente? Pues no hace falta pensar mucho para llegar a una conclusión: para ponernos a su servicio. Para estar pendientes de ellos. Para darles lo que necesitan, ni más, ni menos.

Al servicio de otros

Hace tiempo comentaba con mi amigo Alfonso Romay como muchas veces nos acercamos a un cliente y descubrimos que lo que necesita es algo supersencillo, el ABC, cosas que para nosotros están tan superadas y son tan evidentes que nos parece hasta increíble. A nosotros el cuerpo nos pide más, nos pide ir más lejos, proponer algo más complejo que suponga para nosotros un reto intelectual. Nos pide, en definitiva, ser Induráin, pensar en nosotros, poner nuestro ritmo y no mirar atrás.
Pero eso no es útil. No es nuestra función. Tenemos que ponernos al servicio del cliente, adaptarnos a lo que necesita. Ser su gregario. Porque nuestro objetivo no es destacar, no es ganar la carrera, sino ayudar a otro a que haga la suya.
Y oye, si te apetece ser Induráin… ¡adelante! Pero no esperes que un cliente te pague por ello…

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El secreto para que las cosas salgan bien


Ayer escuchaba una entrevista que le hacía Gonzalo Álvarez Marañón en su podcast El Arte de Presentar al Mago More. No sé si sitúas al personaje… yo sí le tenía más o menos ubicado, de verle actuar en la tele de hace unos cuantos años. El Mago More es… bueno, mago. Con un punto cómico, y de hecho también hace monólogos, y es guionista del programa de José Mota, y sale en algunos sketches, y ha salido en Torrente… pero también tiene una vertiente corporativa, con charlas, y presentación de eventos, y ha escrito un libro…
El caso es que a lo largo de la charla Gonzalo trataba de sacarle al Mago More los secretos que podía compartir después de 25 años subido a los escenarios y más de 5.000 actuaciones. Y esto es lo que decía:

Pero es que si lo analizas, cualquiera que esté en una empresa tiene que hablar en público muchas veces en su vida. Entonces hay una falta de formación brutal, y por eso nos cuesta mucho, porque en el fondo lo que nos cuesta es prepararlo, ensayarlo, y luego salir a hacerlo. Entonces la gente se salta los dos primeros pasos, y sale directamente a hacerlo. El principal problema por el que la gente se pone nerviosa es porque no se prepara, ni más ni menos.

Preparación, preparación, y preparación.
Demasiadas veces queremos que las cosas nos salgan bien… no sé, como por arte de magia, por nuestra cara bonita. No dedicamos tiempo a preparar las cosas, y aun así pretendemos llegar y que salgan. ¿Cuál es la probabilidad de obtener un buen resultado? Te lo puedes imaginar. Lo curioso es ver cómo, a pesar de tenerlo una y mil veces comprobado, seguimos cayendo en lo mismo.
Recordaba, escuchando la entrevista, una frase que me gusta mucho y que viene del ámbito militar. «Cuanto más sudas en el entrenamiento, menos sangras en el combate». Cuanto más te preparas, más limitas el riesgo. Hace unos meses contaba mi experiencia dando una charla, y cómo todo salió según lo previsto.

¿Casualidad? No. Tampoco talento. Simple preparación, algo que está al alcance de cualquiera.

Hace tiempo escribía que los planes nacen muertos, pero tienen que nacer. No porque «hacer planes» sea una forma de hacer que las cosas pasen como tú quieres que pasen (como dice Mike Tyson, «todo el mundo tiene un plan hasta que te dan el primer puñetazo en la cara»), si no porque el propio proceso de planificación es pura preparación. Te familiarizas con la situación, y con los factores relevantes. Imaginas escenarios. Practicas respuestas. Piensas alternativas de acción. Ensayas, automatizas. Y lo repasas, y lo vuelves a repasar. Y así cuando llega la hora de la verdad tienes la mochila llena de recursos para actuar. Luego las cosas vienen como vienen, pero cuanto más te hayas preparado mejor podrás lidiar con ellas.
Nos gusta pensar que a la gente que le salen bien las cosas es porque tienen talento. O porque quizás han tenido acceso a una serie de «secretos ocultos» que a nosotros nos son desconocidos. Pero cuando nos dicen que es todo cuestión de práctica, que es algo que está en nuestra mano… ay, entonces sentimos el peso de la responsabilidad sobre nuestros hombros.
Olvídate de secretos, porque la clave es mucho más sencilla: prepararse, prepararse y prepararse.

PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

Tu presupuesto de formación para 2018


Comienza el año, y nos enfrentamos a 12 nuevos meses en los que «dar pedales» para que las cosas vayan como queremos que vayan. En el ámbito de la empresa este proceso de elaboración de presupuestos es habitual. ¿Qué vamos a hacer? ¿Cuánto nos va a costar? Cuentas y números que permitan hacerse una idea de por dónde van a ir los tiros de los próximos meses, coordinar la acción, buscar financiación si hace falta…
Luego ya viene la realidad y te desmonta todos los planes, pero ésa es otra historia. Los planes nacen muertos, pero hay que hacerlos. Y no por costumbre, o por obligación, si no porque son un ejercicio interesante de reflexión, de proyección, de visualización… un ejercicio interesante en sí mismo, más allá de que luego se vayan a cumplir en mayor o menor medida.

¿Y qué hay de tus presupuestos?

Porque claro, eso de «hacer presupuestos» suena mucho a empresa, a departamento financiero… pero es igualmente aplicable a ti como persona individual. Sí, ya, todo el mundo tiene «propósitos de año nuevo», pero… ¿cuántos dan el paso adicional de transformar ese propósito en un plan, y de presupuestar en consecuencia?
Esto, que es aplicable a cualquier ámbito de nuestra vida, también lo podemos aplicar al aprendizaje. Hace unas semanas, en la entrevista que le hice a Juanda Sobrado, hablábamos sobre la responsabilidad que cada uno de nosotros tenemos sobre el desarrollo de nuestras habilidades. Y de lo llamativo que el escaso porcentaje de personas que, antes de empezar el año, se sienta a pensar «qué quiero aprender durante el año que viene», «por qué y para qué» y «cuánto me va a costar».

Tres pasos para hacer tus presupuesto de formación

Veamos qué tres fases debes cubrir a la hora de definir tu presupuesto de formación para 2018:

  • Lo que quieres aprender: vale, más allá del clásico «este año aprendo inglés»… ¿qué es lo que de verdad quieres aprender a lo largo del año? ¿qué necesitas en tu vida, qué te serviría para resolver un problema, qué te abriría las puertas a nuevas oportunidades? Quizás no sea aprender algo totalmente nuevo, si no seguir profundizando en alguna de tus habilidades existentes. Ni necesariamente algo grandilocuente, si no pequeños microaprendizajes. Muchas veces nos resulta difícil concretar, porque no hemos hecho el ejercicio de «fijar el rumbo».
  • Cómo lo vas a aprender: ¿cuál ha sido tu experiencia de aprendizaje en el pasado? ¿qué te ha funcionado mejor? Hay múltiples maneras de aprender y de desarrollar tus habilidades. A veces es un curso, a veces necesitas un trabajo individualizado con un «maestro», a veces algo online, a veces algo presencial, a veces necesitas rodearte de gente afín, poner en marcha algún proyecto práctico… En todo caso, necesitas plantear una estrategia, la forma en la que vas a enfocar esa «conquista» del nuevo aprendizaje. Porque de nada valen los «qués» sin los «cómos». Y porque obviamente, los medios determinan el coste…
  • Cuánto te va a costar: estamos hablando de dinero, claro. ¿A qué curso te vas a apuntar, qué libros vas a comprar, qué materiales vas a necesitar…? Pero ojo, no es solo cuestión de dinero. Para aprender también hace falta tiempo, dedicación, esfuerzo, energía… ¿Cuántas horas vas a dedicar al mes, a la semana? ¿En qué momento lo vas a hacer? ¿A qué otras áreas de tu vida le vas a robar ese tiempo? A veces duele más este «gasto» que el del dinero… Contemplar todos los costes es una buena forma de concienciarse antes de empezar, y de no llevarse sorpresas más adelante.

Descarga la plantilla para hacer tu presupuesto de formación

He preparado una plantilla muy sencilla, pero que espero te ayude a hacer el ejercicio de presupuestos. Identifica cuáles son las áreas en las que quieres desarrollarte a lo largo del año, las acciones que vas a llevar a cabo para hacerlo, y cuál va a ser el coste (en dinero, tiempo y otros compromisos) que supone cada una de esas acciones.

 
Ahora ya sólo tienes que sentarte y pensar… fácil, ¿no? 🙂
Eso sí, una vez que lo hagas ahí tendrás, de un sólo vistazo, qué es lo que pretendes hacer en el año, y cuánto vas a tener que poner de tu parte… espero que con esta panorámica tengas una visión más completa de lo que quieres conseguir, y de lo que te va a costar hacerlo 🙂
(Este artículo fue enviado originalmente a los suscriptores de la lista de correo Skillopment. Si te ha gustado, te invito a darte de alta para seguir teniendo acceso prioritario a reflexiones, artículos y herramientas interesantes para que aprendas más y mejor).