El chismorreo como elemento de cohesión

Estás trabajando. Aparece Menganito y te hace señas, «¿tomamos un café?». Vas a la máquina y te cuenta en voz baja la faena que le ha hecho Fulanito. Vuelves a tu sitio de trabajo y notas cómo Pepita te sigue con la mirada, y te abre una ventana de chat para preguntar «qué ha pasado». Mientras tanto, en el otro lado de la oficina, un grupito habla por lo bajo mientras mira en vuestra dirección. Chismorreo en estado puro, el pan nuestro de cada día. La forma en la que nos relacionamos en grupos pequeños: creando redes de confianza, acercándonos a los afines, creando coaliciones. Detectando, en cada conversación, en cada gesto, en cada reacción… si son «de nuestra cuerda» o no. Podrías, en cualquier circunstancia, hacer una estimación de «quién está a favor» y «quién está en contra». Un «status quo» que, desde luego, no es ni mucho menos estable si no que fluye con el tiempo.
No hay «cultura corporativa» que valga, no es una cuestión de «políticas»; es la forma en la que los humanos nos relacionamos. Da lo mismo si hablamos de una pequeña empresa, de un pelotón de un ejército, del vestuario de un equipo deportivo, o de un pueblo, o de una cuadrilla de amigos o de una familia. No importan los títulos, la «autoridad externa»: importan las relaciones, las filias y las fobias, quién te ayuda, quién te hace un favor, quién tiene un buen gesto. Y quién no.. Yuval Noah Harari explica, en su libro Sapiens (un libro estupendo y muy recomendable) cómo este comportamiento es común con nuestros «primos» los simios:

Cuando dos machos se disputan la posición alfa, suelen hacerlo formando extensas coaliciones de partidarios, tanto machos como hembras, en el seno del grupo. Los lazos entre los miembros de la coalición se basan en el contacto íntimo diario: se abrazan, se tocan, se besan, se acicalan y se hacen favores mutuos. De la misma manera que los políticos humanos en las campañas electorales van por ahí estrechando manos y besando a niños, también los aspirantes a la posición suprema en un grupo de chimpancés pasan mucho tiempo abrazando, dando golpecitos a la espalda y besando a los bebés chimpancés. Por lo general, el macho alfa gana su posición no porque sea más fuerte físicamente, sino porque lidera una coalición grande y estable. Estas coaliciones desempeñan un papel central no solo durante las luchas abiertas para la posición alfa, sino en casi todas las actividades cotidianas. Los miembros de una coalición pasan más tiempo juntos, comparten comida y se ayudan unos a otros en tiempos de dificultades.

El desarrollo del lenguaje por parte del homo sapiens permitió que esta «cultura del chismorreo» común con nuestros parientes incrementase su alcance; allí donde los simios solo pueden cohesionar grupos de 20-50 individuos, los humanos podemos llevarlo hasta grupos de 100-150. En todo caso, hay un límite, que se suele establecer en el número de Dunbar. Más allá de eso resulta imposible mantener la cohesión a base de chismorreo: no podemos conocer a tanta gente a un nivel «íntimo», ni dedicar tiempo a «chismorrear» con ellos.
Es entonces donde entra en juego la capacidad del ser humano para generar «mitos compartidos»: ficciones que permiten a individuos que no se conocen entre sí asumir que «somos de los mismos» y que por lo tanto tiene sentido colaborar juntos. Entran aquí la ciudad de origen, las nacionalidades, las religiones, los equipos de fútbol, las ideologías y también las «culturas corporativas». Estas ficciones (creadas y nutridas a base de narraciones y refuerzos positivos y negativos a lo largo de los años) dirigen y coordinan el comportamiento de los individuos aunque no se conozcan entre sí, y de acuerdo a Harari son uno de los pilares que han permitido al ser humano llegar hasta aquí.
Bajo esta perspectiva es fascinante darse cuenta de cómo funciona esta dualidad en nuestra realidad cotidiana. Cómo interactuamos en círculos pequeños, y cómo cambiamos el chip cuando nos vamos a un ámbito más grande, cómo de diferentes son las dinámicas. En serio, mira a tu alrededor. Mirate a ti mismo. Observa cuándo eres un «chismorreador», cómo «hilas relaciones» en el entorno más pequeño. Y observa también cómo respondes a impulsos grupales, cómo te comportas ante determinadas etiquetas.
En el ámbito profesional también me ha dado que pensar bastante:

  • En cómo las relaciones en entornos «pequeños» (y ese «pequeños» puede abarcar hasta una empresa entera) se sustentan mucho más en el día a día y en las relaciones personales.
  • En que ahí los procesos, las políticas, la «cultura», los «valores», la definición de responsabilidades y puestos, la «autoridad nominal»… tienen un impacto limitado, y que la capacidad de dirigir y de cambiar las cosas tiene mucho más que ver con la capacidad de influencia interpersonal, de convencer, de formar coaliciones, de generar confianza… que con «tocar palancas».
  • En el poder de lo informal por encima de lo formal.
  • En la importancia del feeling.
  • En lo fundamental que es «tener la antena puesta» para saber cómo está el patio, y participar en las dinámicas para poder influir en ellas.
  • En que socializar también es una parte muy importante de trabajar.
  • En lo clave que resulta incorporar personas (y más aún desprenderse de ellas) en función de su contribución a la dinámica interna (y no solo de sus «competencias»).
  • En que las narrativas de «identificación colectiva» quizás solo tienen sentido para cohesionar a grupos más grandes, o para la relación con otros grupos; porque solo entonces entra a jugar el orgullo de pertenencia.
  • En cómo todo esto se suele obviar (porque es difícil de «gestionar», incluso de «verbalizar») cuando su impacto es definitivo en el devenir de las empresas.
  • En cómo nos empeñamos en gestionar organizaciones «como si no fuéramos humanos» cuando eso es, precisamente, lo que nos define.

Poner a la persona en el centro

Hay una cita de Richard Branson que me encanta:

«Los clientes no son lo primero. Los empleados son lo primero. Si te ocupas de tus empleados, ellos se ocuparán de tus clientes»

Tom Peters lo expresa de una forma más extendida

You take care of the people.
The people take care of the service.
The service takes care of the customer.
The customer takes care of the profit.
The profit takes care of the re-investment.
The re-investment takes care of the re-invention.
The re-invention takes care of the future.

Es una lógica bastante aplastante. «Si quieres impresionar a tus clientes, primero tienes que impresionar a los que van a impresionar a tus clientes», dice Peters en otro momento. ¿Quién se atrevería a decir lo contrario? De hecho, no hay compañía que no diga que «las personas son lo más importante».
Pero ay, del dicho al hecho hay tanto trecho…
En la mayoría de las organizaciones que conozco (y a estas alturas empiezan a ser bastantes) esta declaración de intenciones se choca con la realidad. Rara vez es la empresa la que se pone al servicio de la persona, si no que se fuerza a la persona a que se adapte al molde. «Los listos» definen cómo deben ser las cosas, y las personas deben aceptarlo (y si no, mira, hay cola de gente esperando). Es la empresa la que decide cuál va a ser tu horario, cuándo vas a tener formación, cuándo te toca feedback, cuándo y cómo cobras, cuándo y a dónde te vas a trasladar, la que te dice lo que se puede hacer y lo que no, cuándo y cómo vas a poder pedir cita para tratar un asunto, eres tú el que se tiene que desplazar a la oficina en el quinto coño para resolver un trámite. Etc.
«Hombre, Raúl, es que sin un poco de organización esto sería ingobernable». No. Ingobernable no. Más difícil sí. Más incómodo sí. Más exigente sí. Menos controlable sí. Menos escalable sí. Menos reducible a numeritos e informes sí. Menos rentable en el corto plazo, posiblemente. Pero ¿imposible?
Éste es uno de esos casos de «pastilla azul vs pastilla roja«. Si de verdad te crees que las personas son lo primero entonces asumes las consecuencias, en la creencia de que eso tendrá un resultado en el medio y largo plazo. Y si no actuarás como actúan la mayoría de empresas, priorizando los procedimientos, la homogeneización, la comodidad, el control, la cuantificación… y luego, si queda algo al final de la cola, ponemos a las personas. Pero eh, sí, puedes seguir diciendo que las personas son lo más importante.

People Analytics: ¿el futuro de la tecnología aplicada a la gestión de personas?

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La semana pasada estuve en un evento que giraba alrededor del concepto «People Analytics». Un concepto para mi gusto todavía difuso, que a grandes rasgos implica la aplicación de un enfoque de «análisis de datos» a la gestión de RRHH. La idea es que la tecnología actual permite recopilar muchos datos, y tratarlos de forma sistematizada, para identificar patrones que te permitan tomar decisiones «más racionales».
Como dicen en la introducción de este curso de la Wharton School

People analytics is a data-driven approach to managing people at work. For the first time in history, business leaders can make decisions about their people based on deep analysis of data rather than the traditional methods of personal relationships, decision making based on experience, and risk avoidance

¿Por qué digo que me parece un concepto difuso? Porque, como sucede con muchas «conceptos que se ponen de moda», tengo la sensación de que se está vendiendo como novedoso algo que realmente no es más que una evolución de la «evidence-based management» (vamos, que «objetivar» la gestión es una aspiración de hace muchos años), y que al calor de la etiqueta se intenta vender como «people analytics» cosas que son más simples que el mecanismo de un chupete y que se hacen hoy como se hacían 20 años (no depende de la tecnología, si no de la cultura).
De hecho, esta sensación fue la que me dio durante el evento, en el que se mezclaron algunos detalles interesantes con no pocas generalidades: mezclemos un poco de «people analytics», «digital transformation», «big data»… aderezados con «el rol estratégico de la dirección de rrhh» y «la importancia de las personas en las organizaciones»… y ya tenemos hecho el día. Diréis que a estas alturas debería estar acostumbrado… pero me sigue poniendo de los nervios. Pero bueno, como decía en algún tuit, «separar el grano de la paja» acaba por ser una habilidad profesional fundamental.
¿Qué cosas me parecieron interesantes?
Como decía más arriba, esto del «people analytics» me parece una evolución de la gestión en base a métricas. Y comparte con ella muchos de sus problemas.

  • ¿Qué medimos? Decía en alguna de mis intervenciones durante la jornada (y es un argumento que utilizo con frecuencia e el blog) que tenemos la tendencia a «medir lo que es fácil medir» y no necesariamente lo que importa. Pero como resulta que «no todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado», pues tenemos un problema. Alguien ilustraba esta situación con el chiste del borracho que busca sus llaves a la luz de una farola aunque no se le habían caído por allí… «pero es que aquí es donde hay luz».
  • ¿Cómo lo medimos? Derivado de lo anterior. Lo que es fácil y evidente de medir (p.j. antigüedad media, personal equivalente, salario medio, etc…) no genera demasiados problemas. ¿Pero cómo medimos el desempeño? ¿La motivación? ¿La eficacia de un equipo? ¿El clima? Llevamos años tratando de implantar mecanismos que sistematicen esas medidas, pero siempre con dificultades. No hay mecanismos que no impliquen sesgos. No hay forma de homogeneizar mediciones cuando se basan en percepciones subjetivas. Cuanto más profundidad buscas más resistencia encuentras entre las personas (¿tengo que rellenar una encuesta de 100 puntos cada tres meses? ¿Tengo que hacer una evaluación del desempeño de dos hojas?) y si lo haces simple para que la gente colabore acabas teniendo información de poca calidad. El «people analytics» no elimina estos problemas, si no que debe construirse sobre ellos (para «analizar datos» tienes que tener unos datos de origen… y ahí está la madre del cordero)
  • Seguimos teniendo un problema de cultura. Por un lado nos sigue costando aceptar que la realidad hay que medirla con datos objetivos y no con anécdotas (y lo mismo aplica a «las métricas de toda la vida» que «people analytics»), y que la «tozuda realidad» muchas veces va en contra de nuestras «percepciones». En muchas organizaciones se obvian los datos simplemente porque no encajan con lo que queremos, y contra eso poco se puede hacer. Igual que tampoco se puede luchar contra la idea de que muchas veces «es mejor no saber» porque eso nos obligaría a actuar, y nos dejaría en mal lugar si no actuamos. Así que nos aferramos al principio de negación plausible, «yo no sabía», y listo.

Durante la jornada se plantearon un par de casos que me resultaron interesantes. No sé si los vincularía al concepto de «people analytics» como tal, si no más bien a «tecnología aplicada a la automatización». Por un lado, una herramienta que permite el «análisis semántico» de curricula (incluyendo info de fuentes públicas como los perfiles de LinkedIn) y de ofertas de trabajo. Por otro, una herramienta que es capaz de analizar y valorar automáticamente la «calidad del código» de un desarrollador. En ambos casos me interesó la capacidad que va teniendo la tecnología para automatizar criterio que hasta ahora se dejaba en manos de personas. Podemos discutir si la calidad de esos análisis automatizados llega a día de hoy a la que pueda alcanzar un analista experto humano; pero estamos hablando de una cuestión de volumen, y si una máquina puede peinarse miles de CV’s en cuestión de minutos con una eficacia del 90% sin duda es un avance brutal comparado con lo que supondría tener humanos haciéndolo.
Lo cual me lleva a otra de las reflexiones importantes. ¿Cuál es la masa crítica para la que los beneficios de este tipo de planteamientos superan a sus costes? Porque poner en marcha un proyecto de automatización, o establecer un modelo de recopilación y análisis y modelado de datos (y mantenerlo, que eso no va solo) tiene un coste importante. No fue un tema que se abordase en el evento, pero la sensación que me dio es que la barrera de entrada es elevada.
En varios momentos de la charla se dejaron caer pistas de por dónde podría evolucionar todo esto en el futuro. Volúmenes ingentes de datos, procedentes de fuentes desestructuradas que alimentan de forma inmediata modelos de datos que son capaces de retroalimentarse y aprender por sí mismos, ofreciéndonos no solo una visión clara y con sentido de la realidad tal y como es, si no ayudándonos a predecir el futuro. Suena bien. Pero así, de inicio, me parece más una declaración de intenciones altisonante. Basada sin duda en las posibilidades reales de la tecnología, pero no sé si fácilmente aplicables al ámbito de la gestión, donde tanto en la recopilación de datos como en la toma de decisiones en base a ellos estamos tratando con personas y sus múltiples matices.
En resumen, me pareció que esto del «people analytics» es un terreno blandito, en el que todavía se está explorando hasta qué punto puede tener sentido o no, pero en el que como de costumbre hay demasiada gente precipitándose vendiéndolo como «the next big thing» y pontificando como expertos sin una base suficiente. Terreno abonado para consultores, gurús y directivos con ganas de ponerse medallas en eventos y publicaciones del sector.
No digo que no pueda haber aplicaciones interesantes, pero algo me dice que en la mayoría de las organizaciones no ha sido nunca un problema de tecnología.

La importancia del feeling

Después de una etapa tan larga como fue la de Vips muy metido en un proyecto (y por lo tanto, shame on me, descuidando un poco bastante aquello del networking) ahora estoy en otra fase de «reconectar» con personas. No solo con las que ya conozco, que también, si no tratando de expandir mi horizonte. Nuevos perfiles, nuevos sectores, nuevas ideas, nuevas posibilidades de hacer cosas… Es algo que reconozco que me cuesta (no está demasiado en mi naturaleza, soy más bien ermitaño, introvertido, perezoso…), pero encuentro que es imprescindible no solo como forma de «generar oportunidades» (que también, claro; que hay que seguir comiendo), sino de «enriquecimiento personal e intelectual«. Es a través de otros como crecemos, como ampliamos nuestro conocimiento, como confrontamos y consolidamos nuestras ideas, como se nos ocurren cosas nuevas…
En este proceso, hay una barrera con la que me enfrento. Y es la importancia que le doy al «feeling». Hace poco, unos antiguos compañeros me hablaban de una persona con la que «me podría interesar contactar». Vale, contadme más. «La verdad es que no pegáis ni con cola… «. Uy, mala cosa. Es decir, tal y como ellos lo planteaban había una oportunidad interesante, él me podía servir a mí para llegar a un determinado tipo de clientes, yo le podía servir para darle soporte a proyectos… pero al introducir la variable de «compatibilidad», todo se venía un poco abajo.
Y es que para mí cualquier relación profesional funciona «mientras las dos partes estén a gusto». Y un factor fundamental en ese «estar a gusto» es para mí la «compatibilidad personal». No se trata de que siempre tengas que trabajar con los mejores amigos del mundo, pero sí creo necesario una mínima afinidad en valores, comportamientos, prioridades, formas… Si no se da esta afinidad, por muy «lógica» que pueda parecer la colaboración, incluso por muy lucrativa que resulte, se va a ir al traste más pronto que tarde. Y prefiero explorar si existe esa compatibilidad antes de meternos en un compromiso. Porque mira, para andar tarifando, mejor no profundizar; cada uno por su lado, que hay muchos peces en el mar.
Este énfasis en la importancia del feeling tiene para mí algunas consecuencias. Mi periodo de maduración de relaciones profesionales es lento y trabajoso. Tenemos que «rozarnos» varias veces, con cierto grado de «conversación intrascendente» de por medio, antes de que me sienta cómodo hablando de «proyectos».
Esto es algo que resulta difícil de aceptar para algunas personas con una visión más «transaccional» de las relaciones. Hace poco, por ejemplo, contactaron conmigo para «hacer un proyecto de evaluación y desarrollo de personas». Bueno, vale, te escucho… «tendrías que venir aquí mañana, porque el proyecto empieza la semana que viene». Lo paré. Lo siento, no hago proyectos en la primera cita. No sé quién eres, no sé cómo trabajas (de hecho, tú tampoco sabes quién soy, ni cómo trabajo). No estás buscando un «partner» con el que desarrollar proyectos, si no un recurso de quita y pon para salvarte en una emergencia. No me gusta, yo no trabajo así. Evidentemente, ese posible proyecto se esfumó, y con él la ganancia económica que hubiera detrás.
Lo cual me lleva a la segunda consecuencia… y es mi énfasis en el «feeling» hace que muchas posibles relaciones se caigan por el camino, antes de poder pensar en sacarles partido. Podemos ponerlo como que soy exigente (connotación positiva) o como que soy un tiquismiquis (con la connotación negativa). Pero es así.
Así que me veo enfrentado a un dilema. Si quiero mantener una dinámica de proyectos, colaboraciones, etc… que sea sostenible con la vida que quiero, una de dos: o rebajo la exigencia de mi «filtro de feeling», o me convierto en una «máquina de socializar» que me permita lanzar muchas relaciones (sabiendo que muchas se van a perder luego por el camino). Y es un dilema porque ninguna de las dos opciones va demasiado con mi naturaleza. Me cuesta mucho trabajar con personas con las que no encajo… y lo que es peor, se me nota. Y tampoco soy un socializador nato, me cuesta un mundo.
Pero claro, quiero hacer cosas… así que hay que avanzar por uno de los dos caminos, o por una combinación de los anteriores.

Mejor no preguntar

Sucedió hace un tiempo. En aquel departamento de RRHH se discutía sobre los problemas de la compañía, y sobre posibles vías de actuación. La sensación para mí, espectador externo, era que había cierto «runrún» de fondo al que nadie acababa de poner nombre. «¿Qué dicen sobre esto las encuestas de clima?», se me ocurrió preguntar.
«¿Encuestas de clima? No, no hacemos encuestas de clima. ¿Y si salen opiniones muy marcadas? Nos obligaría a actuar».
La «lógica» de este argumento hizo que me explotase el cerebro.
Los problemas latentes no dejan de ser problemas, ni de tener consecuencias, por el hecho de ignorarlos. Mirar para otro lado no hace que desaparezcan. Mejor será disponer de toda la información (por cruda que resulte) para poder actuar que ir dando palos de ciego o avanzando en cuestiones secundarias mientras la principal se queda sin resolver.
Hay un argumento, sin embargo, que podría tener un pase. «La gente no tiene una visión global, y pueden poner encima de la mesa temas que en el fondo no son relevantes. Al hacer las encuestas de clima, nos veríamos obligados a poner eso como prioridad cuando realmente no lo es». Vale, puede ser. Pero incluso asumiendo la presunta omnisciencia de los directivos («yo sé cuáles son los problemas de la empresa, y ellos no»… lo cual es mucho asumir) hay que tener en cuenta que cuando una persona percibe algo como un problema (por mucho que desde fuera pensemos que es «una chorradilla»), ES un problema real. Ignorarlo de forma condescendiente lo único que hace es transmitir la sensación de «tus problemas no importan»… algo que no fomenta precisamente la motivación, la implicación y todas esas cosas que se suponen que perseguimos.
Mantener un pulso constante (y sistematizado; no a base de anecdotario) de cómo respira una organización me parece algo fundamental para poder gestionar correctamente. Pero sigue habiendo quien considera que es mejor no preguntar…

Retribuir con empleabilidad

Los esfuerzos de formación y desarrollo de las empresas siempre siguen el mismo patrón: o te formo para que te adaptes a las exigencias de tu puesto (es decir, soluciono tus «carencias»), o te formo para que estés preparado para las exigencias de un puesto futuro que he pensado para ti dentro de tu «plan de carrera». Se trata por tanto de un enfoque profundamente egoísta, «empresacéntrico». Lo que la empresa necesita, lo que la empresa ha decidido, los planes de la empresa.
¿Dónde queda la persona? Bueno, pues si la persona tiene interés en lo que la empresa ha decidido por ella, ni tan mal. Y si no, pues que se aguante; que está aquí para trabajar y darme beneficios. Al fin y al cabo, la persona no es lo que importa aquí, ¿verdad?. Y sin embargo, como reflexionaba hace algunos meses, resulta que las personas tienen la mala costumbre de tener sus propias inquietudes, que pueden coincidir (o no) con los planes de la empresa.
La cuestión es… ¿y si le diésemos la vuelta al enfoque? ¿y si dejásemos de lado «lo que la empresa necesita», y nos centrásemos en «lo que la persona necesita»? Puede parecer un absurdo, ¿para qué voy a dedicar tiempo y esfuerzo a formar a una persona en cosas que no van a tener un retorno directo en mi actividad? Aquí es donde entra la idea de «retribuir con empleabilidad«.
Si yo invierto en formar a las personas según sus intereses, y no en los míos, ocurren varias cosas. La primera es que los procesos de formación y desarrollo serán mucho más eficaces. Si es la persona la que decide aprender su dedicación, su constancia, su aprovechamiento del proceso… será muchísimo mayor que si simplemente se limita a «ser formado» (que normalmente se traduce en «he asistido a los cursos» y gracias) en aquello que la empresa ha decidido hacer. Sus habilidades crecerán de verdad (y no a efectos de «cubrir el expediente»). Será un mejor profesional, y también una persona más satisfecha; dos factores que en sí mismo suponen un retorno directo para la compañía.
Pero es que además estaremos incrementando el valor de la persona, su capacidad para encontrar un nuevo empleo. «¿Cómo, cómo, cómo? ¿Que yo voy a facilitar que esta persona encuentre otro empleo? ¿Le voy a formar yo para que lo disfrute otro? ¿Estamos locos?». No, no estamos locos. Seamos serios; la realidad es que el 99% de las relaciones profesionales que existen a día de hoy no van a durar para siempre. Si una persona decide irse, se va a ir tanto si te gusta como si no; ponerle obstáculos a esa decisión es demorar lo inevitable, y encima generando frustración y descontento en la persona (y tener personas frustradas y descontentas no suele ser un buen plan). Y aparte, creo que es moralmente reprobable (de nuevo la visión egoísta y empresacéntrica) la idea de que «voy a poner trabas a que la persona se vaya si quiere irse, porque lo que importa es lo que yo quiero… pero eso sí, en el momento que yo quiera prescindir de ella, finiquito lo más barato posible y que le den».
Al contrario, colaborar en que las personas mejoren como profesionales,en que incrementen su empleabilidad, es una fórmula positiva centrada en la persona que redunda en empleados motivados y satisfechos. Puede que algunos de ellos decidan irse (va a pasar sí o sí), y a éstos les estaremos dando herramientas muy valiosas. «Preferiría que no te fueses, pero si te vas a ir, vete de la mejor manera posible; has sido un empleado valioso, y lo mereces». Y seguramente muchos no se vayan a ningún lado y se queden satisfechos y agradecidos aportando valor para nosotros.
Esta práctica se transforma así en una forma de retribución muy valiosa, y también diferencial, tanto para los que se vayan a ir como para los que se vayan a quedar. Y creo que, como tal, contribuye a aquello tan manido de «atraer y retener talento» (aunque pueda parecer contraintuitivo). Creo que si de verdad «lo que importan son las personas» no hay excusa para no explorar este camino.

Peras al olmo

Hace unas semanas tenía una conversación interesante. Hablábamos de una persona y de algunas de sus más que evidentes carencias. Mi interlocutor concluyó, tirando de sabiduría popular: «bueno, tampoco vamos a darle más vueltas, no se le pueden pedir peras al olmo«.
Cosa que es muy cierta. Un olmo es un olmo, y por mucho que lo queramos obviar, hay cosas (como dar peras) que no están en su esencia y que nunca van a suceder. El problema surge cuando lo que necesitas son peras sí o sí, y no… cualquiera que sea el fruto del olmo.
Llegado ese momento, te planteas que a lo mejor tendrías que plantar un peral. Y si no tienes espacio para peral y olmo… a lo mejor hay que talar el olmo, por mucho valor sentimental que tenga o por mucha pena que te dé. Porque necesitas peras, y el olmo no te las va a dar.

MBWA o la gestión mariposera

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MBWA es el acrónimo para «manage by wandering around«. Es decir, la práctica que algunos autores proponen a los directivos (aunque yo creo que es aplicable a cualquier persona, con o sin responsabilidades de gestión) de «pasearse» entre sus equipos de manera informal para «estar al tanto» de lo que sucede. Por ejemplo, Tom Peters (uno de los gurús del management) lo define como una de las herramientas clave de gestión.
Yo, desde luego, soy un firme defensor de la teoría y de la práctica (aunque creo que podría hacerlo mucho mejor). Los directivos que viven encerrados en sus despachos, alimentándose de emails, conferences y reuniones formales, se están perdiendo gran parte de la fiesta. El conocimiento profundo de los procesos, las sutilezas del día a día, las fortalezas y debilidades de tu negocio… solo se ven desde las trincheras. Sí, es verdad, la visión global, la estrategia, el largo plazo… todo eso es importante. Pero todo tiene su sustento en la realidad cotidiana. Y no hay powerpoint ni hoja de cálculo que consiga reflejar todos esos matices. Si uno no se empapa de la realidad, mal va a ser capaz de elevarse al siguiente nivel.
Pero es que además ese «pasearse» activa uno de los grandes resortes intangibles de las organizaciones: el flujo de confianza intrapersonal. Cuando uno «baja a la arena» y se interesa de forma genuina por las personas, por su trabajo, por sus problemas, por su vida… cuando uno presta atención y escucha, y no se limita a «sentar cátedra»… las personas van desmontando la barrera de desconfianza natural que existe hacia «los jefes». En ese ambiente de informalidad es muy posible que afloren comentarios fundamentales de esos que nunca aparecerán en una reunión ni en un documento. En esas interacciones del día a día se estrechan lazos personales, se refuerza la cultura, se forja el compromiso. Y además, cuanto más conoces de una realidad, mayor es el respeto que te ganas por parte de quien la viven. Podrás tomar mejores decisiones, más informadas y con más probabilidades de ser aceptadas.
Por supuesto, no es fácil. La desconfianza inicial existe. «Qué ha venido éste a hacer aquí». Los primeros momentos seguramente son incómodos; no pasa nada, poco a poco. Hay que empezar, hay que dejarse ver, hay que acostumbrar a la gente a tu presencia, mantener el hábito y no dejar que sea flor de un día. Hay que preguntar con interés genuino, hay que escuchar, hay que esforzarse en ver las inquietudes del otro sin intentar sustituirlo con nuestros mensajes predefinidos. Hay que ser discretos, manejar con exquisito cuidado cualquier información que la gente te da, no hay nada peor para una confianza embrionaria que el sentirse traicionado. Hay que saber también cuando uno sobra, no forzar la máquina, ser respetuoso con los espacios ajenos.
Es fácil dejarse vencer por esa incomodidad. Encerrarse en tu despacho, en tus quehaceres, en tus reuniones, en tus documentos, en tu «estoy muy ocupado». Al fin y al cabo, eso de «mariposear» por ahí no es «productivo». No estás «haciendo una tarea», solo «paseándote» y «charlando con la gente». Una aparente pérdida de tiempo, así que mejor no hacerlo, ¿no?. Y sin embargo, bajo esa apariencia de «tiempo improductivo», se esconde una de las palancas más eficaces para la gestión.
¿Cuántas horas de esta semana vas a dedicar a «mariposear»?

De niños y empleados

Tengo dos hijos. El uno es, siempre lo fue, tranquilote, con poca o ninguna malicia. Muy de estar a su bola, con sus cosas. La otra es más bichejo, más movida, le gusta estar con gente, que jueguen con ella. Son, en definitiva, diferentes. Esta realidad es, posiblemente, una de las más sorprendentes cuando uno tiene más de un hijo. Piensas, en tu ingenuidad, que siendo el padre y la madre los mismos, el entorno el mismo… los niños saldrán más o menos parecidos. Pero desde casi el minuto uno empiezas a encontrar diferencias. Cada uno tiene su caracter, sus gustos, sus inquietudes, sus motivaciones. Lo que te funciona con uno no te funciona con otro, tienes que emplear distintos enfoques. Se suele decir que «cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre», pero es que incluso del mismo padre y la misma madre salen niños distintos.
Y ahora, trasladémonos del mundo familiar al mundo empresarial. Tienes dos niños y ves que son diferentes… y resulta que tenemos decenas, cientos o miles de empleados… y les tratamos como si fueran iguales. Les reducimos a «perfiles», a un puñado de «competencias», les evaluamos conforme a cuatro características, les planteamos un par de itinerarios formativos, les retribuimos con un esquema común. Y pretendemos así obtener lo mejor de ellos, su motivación, su compromiso.
¿Nadie se da cuenta de la incongruencia? Tienes una experiencia de primera mano en casa que demuestra que cada persona es diferente, que necesita cosas diferentes, que requieren una atención personalizada, que conseguir que vayan por «el buen camino» es casi un arte… pero luego, cuando nos trasladamos al mundo de la empresa, nos olvidamos de esa realidad y pretendemos que todo se reduzca a cuatro variables y tres palancas. La absurda deshumanización del management a la que ya he hecho referencia en otros momentos.
El «management» tradicional, por mucho que lo sofistiquemos, tiene un límite estructural. Y es que está concebido para reducir a las personas a «categorías manejables». Y eso siempre va a obviar la individualidad, cuando es la individualidad donde está la clave del compromiso.
PD.- Esta reflexión surgió a raiz de escuchar un capítulo del podcast «Back to work», que está interesante… ya había escuchado algún capítulo suelto, pero me he puesto a escucharlo desde el capítulo 1.

El modelo curling de desarrollo de personas

Imagino que todos sabéis lo que es el curling, ¿no? Esa especie de petanca sobre hielo que, a los que vivimos en zonas templadas, nos resulta tan exótico. Pues bien, me vino a la mente este deporte no hace muchos días, reflexionando sobre un caso cercano. Resulta que una persona de mi equipo recibe una oportunidad de promoción interna, y me agradece (creo que sinceramente) «todo lo que he hecho por ella».
¿Yo? ¿Qué he hecho yo? En mi mente, me visualizaba como uno de esos jugadores de curling que van con una especie de cepillo por delante de la piedra deslizante. Sí, es verdad, algo haces. Pero el impulso principal a la piedra, su dirección, su fuerza… viene de otro sitio. Tú, con tu cepillo, te encargas de ir puliendo el camino que tiene por delante, provocando leves variaciones en su velocidad o dirección, pero (como dice la wikipedia) «siempre sin tocar la piedra». Es la piedra la que se mueve sin que el cepillo la toque.
De forma análoga, creo que en el proceso de crecimiento y desarrollo de una persona es ella misma la que define su impulso y su dirección. La labor del «desarrollador» (o «mentor», o como se le quiera llamar) tiene un efecto limitado: das opciones, mueves algún hilo, abres alguna puerta, provocas reflexiones. En definitiva, como el del cepillo del curling, intentas ir un pasito por delante provocando mínimas variaciones en la trayectoria. Pero sería bastante necio pensar que tú, con tu intervención, puedes poner en movimiento una piedra que no quiere moverse. O dar un giro de 180º a su trayectoria y hacer que vaya a un sitio muy distinto al que ya iba. No, no eres tú el que mueve la piedra, es ella misma.
Lo cual nos lleva a otra reflexión más amplia… ¿qué capacidad tenemos (a nivel individual y a nivel organizativo) de «dirigir» el desarrollo de las personas? ¿Hasta qué punto es realista la idea de que podemos «marcar un camino» y esperar que las personas transiten por él tal y como hemos definido, al ritmo que nosotros queremos? Yo cada día soy más escéptico. Al igual que hablábamos no hace mucho respecto a la formación («aprenden lo que quieren, cuando quieren, y como quieren»), el impulso del desarrollo individual viene mucho más marcado por la energía interna (que depende de la propia persona) que por los factores externos (que son los que podemos controlar). Sí, podemos hacer como el del cepillo del curling. Podemos establecer medidas, evaluaciones, planes, fomentar la cultura… pero al final, o lo llevas dentro, o no hay manera.
Quizás haya que abandonar esa idea del «desarrollo dirigido», y pasar a otro modelo. Un modelo de desarrollo individualizado, donde se pueda dar un enfoque diferente a cada caso concreto, donde se trabaje con cada individuo para saber dónde están sus intereses y aspiraciones, y ver de qué manera podemos ayudarle a evolucionar, adaptándonos a su ritmo, a su forma de aprender. Pero no pensando en nuestro interés, sino en el suyo.
Por supuesto, esto supone un esfuerzo ingente. ¿Prestar atención a todas y cada una de las personas? ¿Hablar con ellas para saber qué quieren? ¿Y adaptarnos a eso, cada uno a su manera? Las empresas están acostumbradas a poner «la churrera», a desentenderse de las personas y dejarlo todo en manos de sistemas, procedimientos y sistemas centralizados, a una gestión deshumanizada que resulta (es verdad) bastante eficiente… pero seamos críticos, ¿resulta eficaz?. Y si no lo es (que yo creo que no), ¿entonces para qué nos sirve la eficiencia?
Y si no podemos «dirigir el desarrollo»… ¿qué resultados vamos a obtener? ¡Un sindios, el caos! La gente aprendiendo lo que le apetece, desarrollando habilidades según su propio criterio… ¡y encima pagando nosotros, y ayudándoles a hacerlo! Y sin embargo, yo no lo veo tan descabellado. Primero, porque creo que es mejor para las empresas tener gente que se desarrolla (aunque sea de forma «descontrolada») que gente estancada, frustrada, que percibe su trabajo como un sitio ajeno a sus intereses. El mero hecho de desarrollarse, de crecer… genera un espíritu positivo, una dinámica de retroalimentación entre persona y empresa. Y además, uno nunca sabe dónde puede surgir la chispa, la relación entre esa competencia aparentemente ajena a la empresa que la persona se empeña en desarrollar y el beneficio para la empresa. El orden emerge del caos, ¿por qué le tenemos tanto miedo?
Así pues, olvidémonos de la dirección. Centremonos en la facilitación. Preguntemos, ¿tú qué quieres?. Avivemos el fuego interno de las personas, su pasión innata. No pretendamos que sientan ilusión por lo que no la tienen; centrémonos en lo que sí. No intentemos hacer de ellos alguien diferente, potenciemos quienes ya son. Da igual que no vayan exactamente al sitio donde a nosotros nos gustaría; van hacia donde van, y poco podemos hacer por corregir el rumbo, así que mejor aprovechemos su impulso de la mejor manera posible. Démosles recursos y herramientas para que crezcan cada vez más, y luego veamos cómo podemos trasladar ese crecimiento al beneficio común. Busquemos las posiciones donde sus talentos puedan brillar mejor. Fomentemos que se establezcan conexiones, que surjan experimentos, ¿qué es lo peor que puede pasar?. A lo mejor ni siquiera la diana está donde nosotros pensábamos que estaba, y el resultado que consiguen ellos es incluso mejor.. Agitemos el avispero, seguro que de ahí sale una energía creadora e impulsora mucho mayor que la que conseguimos con nuestros sistemas dirigidos; y de paso (mira tú), personas satisfechas.
¿Y si resulta que esa pasión innata tiene poco provecho para los objetivos de la empresa? ¿Y si sus talentos y capacidades desbordan lo que la empresa necesita? Entonces, simplemente, no están hechos el uno para el otro. La persona se frustrará haciendo un trabajo que no tiene interés en hacer, y la empresa se frustrará intentando que reconduzca su camino. Más tarde o más temprano, esa relación está llamada a terminar. Pero no pasa nada, incluso puede ser una última oportunidad para reforzar el vínculo. ¿Por qué no ayudar a la persona, en una última demostración de interés genuino, a que encuentre otro lugar mejor en el que proseguir su desarrollo?
Suena ingenuo, me doy cuenta. Pero leche, el modelo tradicional no funciona demasiado bien. Personas desmotivadas, que hacen lo justo para que no les echen, que asisten con desinterés a los cursos a los que «les mandan», que reservan lo mejor de sí mismos para otros ámbitos que nada tienen que ver con el trabajo. Un muro contra el que las empresas se dan de morros una y otra vez, invirtiendo tiempo, esfuerzo y dinero sin conseguir cambios relevantes. ¿No merece la pena buscar alternativas, incluso desde la ingenuidad?