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Jugar a ganar o jugar a no perder: elige tu estrategia

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Cuando afrontas una situación, ¿juegas a ganar? ¿o juegas a no perder? En este artículo hablaré de estas dos estrategias y de cuándo es más adecuada una que otra.

Fue mi amigo Alberto el que me habló en su día de estas dos estrategias. En realidad eran hay alguna más: aparte de «jugar a ganar» y «jugar a no perder» también podemos «jugar a perder» o incluso «jugar a no jugar». Pero desde el primer momento fueron las dos primeras las que mejor entendí, y que más me llamaron la atención.

Qué es jugar a ganar

Imaginemos un equipo de fútbol jugando una eliminatoria de Copa. Ha perdido el primer partido. Su única opción de pasar a la siguiente ronda es ganar éste. No le vale otro resultado. Así que tendrá que hacer un planteamiento al ataque. Asumir riesgos. Probar cosas diferentes. Exponerse. «Poner toda la carne en el asador», o «salir a tumba abierta», o «ir a pecho descubierto».
Jugar a ganar implica fijarse sobre todo en el beneficio que puedes conseguir, sin darle tanta importancia a los riesgos que asumes o a la posibilidad de que las cosas salgan mal.

Qué es jugar a no perder

Imaginemos la misma eliminatoria, pero pongámonos en la piel del otro equipo. Ganaron el partido de ida. No tienen que ganar este partido, les basta con no perder. Así que plantearán un partido prudente, defensivo. Quizás no tiren ni una sola vez a puerta; no es lo que necesitan.
Jugar a no perder implica evitar los riesgos, aunque eso te aleje de conseguir los beneficios que obtendrías de ganar. «Cubrirse las espaldas», «nadar y guardar la ropa».

Jugar a ganar o jugar a no perder en la vida real

La metáfora de los equipos de fútbol es útil para ilustrar el concepto. Pero el verdadero interés está en la aplicación práctica en situaciones del día a día. Y es algo que podemos aplicar en nuestra vida profesional como en la personal.
Imagina por ejemplo que tienes que hacer una presentación en público. ¿Cómo harías si «jugaras para ganar»? Querrías aprovechar esa oportunidad para lograr un gran impacto. Y para ello posiblemente buscarías alguna fórmula arriesgada de hacer la presentación. Quizás elijas un formato novedoso, que llame la atención. Darás participación al público, aunque eso te haga perder el control. O puede defiendas algún punto controvertido, para generar polémica. Asumirás el riesgo de que haya gente a quien no le guste, pero no querrás pasar desapercibido.
¿Y si jugaras para no perder? Te preocuparían las críticas, hacer el ridículo. Seguramente optes por un formato clásico y convencional. No defenderás una tesis muy arriesgada, ni pisarás ningún callo. No vas a salir a hombros, pero tampoco te van a tirar tomates. Cubrirás el expediente, y ya está.
Piensa en cualquier situación de tu día a día: el enfoque de un proyecto, una primera toma de contacto con un cliente, una conversación con tu pareja, la elección de tu destino de vacaciones, un evento familiar, una reunión de trabajo. ¿Cómo sería si «juegas para ganar»? ¿Y cómo sería si «juegas para no perder»?

Una estrategia para cada situación

Hay un riesgo, cuando se contemplan estas estrategias… es el de creer que «jugar para ganar» es mejor. Que es de valientes. Y que «jugar para perder» es de cobardes. Así que siempre tendremos que «jugar para ganar»… ¡pero no es así!
Hay situaciones en las que «hay mucho que perder, y poco que ganar«. Seguro que puedes pensar en más de una y más de dos. En esas situaciones, «jugar a no perder» es lo adecuado. ¿Para qué correr riesgos, si la potencial ganancia es poca o ninguna?
Por contra, hay situaciones en las que «hay mucho que ganar, y poco que perder«. Aquí tiene sentido «jugar a ganar». Si pones en la balanza el riesgo y la ganancia, te das cuenta de que merece la pena.

¿Tu prefieres jugar a ganar o jugar a no perder?

El caso es que cada uno tenemos un cierto sesgo hacia una u otra. En inglés hablan de promotion-focused vs. prevention-focused. Hay personas que se centran con más facilidad en «lo que podrían conseguir» antes que en «lo que podrían perder». Y otras se centran (nos centramos, que yo soy una de ellas) más en el riesgo que en la ganancia.
Lo importante aquí es que, aunque tengamos una preferencia, podemos elegir. Porque como decía más arriba, hay situaciones donde una estrategia es más recomendable que otra. Y si siempre nos dejamos llevar por nuestra inercia, podemos estar cometiendo un error.
Así, si eres de los «promotion-focused», puede que estés asumiendo riesgos innecesarios, exponiéndote en situaciones que no merecen la pena. Y que acabes sufriendo las consecuencias. Igual que un «prevention-focused» estará dejando de aprovechar oportunidades por ser innecesariamente prudente.
Se trata de ser conscientes de que estas estrategias están en nuestra mano. Y hacer el ejercicio de elegir aquella que más se ajuste a la situación que se nos presente.
En cierto modo, tiene relación con los seis sombreros de pensar de los que hablaba hace poco: podemos tener una tendencia natural (como la mía, al sombrero negro), y eso es razón de más para hacer el esfuerzo consciente de «ponernos los otros sombreros».

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La estrategia en la pared

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Una de mis batallas (spoiler: perdí) en un cliente tenía que ver con la dispersión. Los temas que eran importantes un día desaparecían de la agenda en cuestión de semanas o días, sustituidos por otros «temas importantes» cuando no por un «variadito» de asuntos menores y anecdóticos. Las reuniones de comité empezaban con un «A ver, temas», y allí se iban despachando las cosas según cada uno iba poniendo encima de la mesa; sin agenda previa, sin orden ni concierto. Con esos mimbres, las reuniones solían derivar en discusiones bizantinas sobre cualquier cosa, cuando no en una ronda de chascarrillos, hasta que alguien decía «bueno, pues yo me tengo que ir» y levantábamos el campamento. Recuerdo que un día que no tenía yo el horno para bollos dije «bueno, ¿y si nos centramos un poco en resolver cosas, y luego si queréis echar unas risas nos vamos a tomar algo por ahí?». Me miraron como a un bicho raro, «hombre, es el rato que tenemos para poner cosas en común, no hay que ponerse tan serio».
Obviamente esta dispersión se trasladaba más allá de las reuniones; las prioridades, la asignación de atención y de recursos, las decisiones cambiantes y contradictorias, los discursos inconsistentes…
Yo les decía: «tenemos que tener claro lo que queremos de aquí a un año, las cuatro o cinco líneas de acción principales que nos sirvan de marco de referencia. Eso deberíamos ser capaces de pintarlo en un cartel, y colgarlo en la pared de este despacho, y en toda la oficina, para que todo el mundo lo tenga siempre presente. Cuando hagamos una reunión, deberíamos repasar las líneas de acción y ver qué estamos haciendo respecto a cada una de ellas. Si no estamos haciendo lo suficiente, debemos ponernos las pilas. Y las cosas que no encajen con lo que tenemos pintado… se quedan las últimas, o directamente se dejan para más adelante, pero no podemos darles protagonismo en detrimento de las principales».
De hecho, al principal directivo le decía: «tu labor básicamente debería ser esa; hacer que definamos entre todos cuál es esa hoja de ruta, y velar para que no nos salgamos del camino, coordinarnos a todos para que focalicemos y coordinemos nuestros esfuerzos para seguirlo». Me miraba como si me entendiera, pero luego a la hora de la verdad…
Mi idea del «mapa estratégico» nunca llegó a realizarse. Ni siquiera hubo un amago. Hubiese requerido esfuerzo y tiempo para pensar (el «dónde quiero ir» vs «donde me lleven las circunstancias»), hubiese sido visto como una restricción (la excusa de «la flexibilidad» es el escondite de los dispersos), hubiese obligado a decir que «no» a algunas cosas y a defender una visión, y hubiese exigido ser coherentes y consistentes a lo largo de las semanas y los meses. Demasiado pedir.
Pd: Estoy mirando las paredes a mi alrededor. Resulta que tampoco veo ningún cartel…

El esqueleto de las ideas

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El otro día surgió una conversación interesante en el trabajo. Era una charla de pasillo, pero derivó en un cruce de reflexiones e ideas con bastante chicha. «Deberíamos hacer esto…», «pues no estaría mal enfocar las cosas por esta vía…», «es algo que deberíamos plantearnos…»
Lamentablemente las ideas o las atrapas o se pierden. Eché en falta en ese momento disponer de un «esqueleto de las ideas». Una estructura de «qué es lo que queremos hacer, cuáles son las líneas de acción principales»; una base sobre la que ir colgando las nuevas ideas que puedan ir surgiendo, en la que poder relacionar unas ideas con otras, sobre la que poder tener una visión global, priorizar… Igual que el esqueleto de los seres vertebrados es sobre el que se sostiene todo el cuerpo.
La cuestión es que este esqueleto no surge «de la nada». Es necesario hacer un proceso inicial de construcción (lo que sería la «reflexión estratégica»… ¿cuáles son a grandes rasgos nuestros objetivos, nuestras líneas de acción?). En definitiva… ¿cuál es nuestro esqueleto?
Y a partir de ahí, también es necesaria una sistemática de captura y tratamiento de ideas. Cada vez que surja una iniciativa nueva… ¿cómo encaja con lo que ya tenemos? ¿cuál es su lugar, cómo se relaciona con lo demás? ¿qué (y cómo, y cuándo) vamos a hacer con ella?
En el fondo, es exactamente el mismo proceso que defiende el método GTD para la productividad personal, pero aplicado a un colectivo. Este esqueleto debe ser compartido y conocido por todos «en tiempo real», para que así todo el mundo vea el sentido global de lo que se está haciendo.
De otra forma, las ideas son solo eso… flashes que en un momento determinado pegan un destello e inmediatamente se pierden en un caos de iniciativas desestructuradas.

La estrategia y el liderazgo

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Es una máxima del mundo del management. Una de las tareas principales del líder, si no la más importante, es pensar en el futuro. Abstraerse del «hoy» de la compañía (y por lo tanto del negocio actual, de las cuestiones operativas, etc.) y reflexionar sobre el «mañana»: cómo va a ser el mundo en unos años y cuál va a ser el papel de la empresa en ese futuro. Nada más y nada menos. Menuda tarea. Y es que este proceso de definir y comunicar una visión tiene, a mi modo de ver, dos grandes dificultades.
La primera, lógicamente, la incertidumbre. Es mucho más fácil trabajar en el día a día, en una empresa y en un mercado que conoces, resolviendo cuestiones operativas… que tratar de imaginar cómo será el mundo mañana, cómo será tu empresa. Hay que tener un olfato muy fino para el análisis, gran capacidad para intuir tendencias… y aun así, lo máximo que tendrás serán indicios, «corazonadas».
Y la segunda, la responsabilidad. Porque el líder no puede eludir su papel. No puede prolongar hasta el infinito su análisis, porque mientras tanto el futuro va llegando. Por lo tanto, en algún momento tiene que decidir «así creo que va a ser el mundo y, por lo tanto, así creo que debe ser nuestra empresa en ese nuevo mundo: ahora a ponerla en marcha». Y entonces llega el momento de comunicar su visión, de activar los mecanismos para que la empresa pase de ser lo que es hoy a lo que quiere que sea mañana. Y de lo acertada o no que esté su visión, y de su capacidad para trasladar a la empresa a ese escenario, depende todo.
Yo, como CEO y responsable máximo de mí mismo, estoy últimamente dándole vueltas a ese futuro. Peleándome con la incertidumbre, y con la responsabilidad. Es verdad, yo no tengo miles de empleos dependiendo de mi decisión. Ni tampoco una gran estructura a la que comunicar mi visión o que movilizar. Pero también tengo (todos tenemos) un par de handicaps: no tengo un equipo que se encargue de las cuestiones operativas mientras yo pienso en el futuro; y no puedo dimitir de mi cargo y decir «a otra cosa, mariposa» si las cosas salen mal.
Vaya con el liderazgo…

¿Hacia dónde vas?

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Alicia y el Conejo Blanco
He recuperado de un cd esta slide que usábamos hace tiempo para algunas presentaciones. Son Alicia y el Conejo Blanco. Alicia le pide ayuda al Conejo, «¿Me puede indicar el camino?». «¿A dónde quiere ir?», le pregunta el Conejo. «No estoy segura», responde Alicia. «Pues entonces, ¿qué más le da qué camino tomar?»
La usábamos para hablar de estrategia a las empresas, claro. Decide primero dónde quieres ir, y luego pon en marcha los planes para llegar hasta allí. Pero por supuesto también es aplicable a la estrategia personal. En los últimos tiempos me ha venido esta slide a la mente (o también aquéllo de «cualquier viento es bueno para el que no sabe a dónde va»), por eso la he buscado.
Hace unas semanas hablaba sobre la «maraña» de información a la que estamos sometidos, y decía que era importante (y difícil) «definir un “para qué” que me ayude a separar lo relevante de lo irrelevante, lo que puede ayudarme a alcanzar mis objetivos y lo que simplemente me distrae.»
Creo que me siento un poco como Alicia. No solo respecto a la información, también respecto a las tareas, a las personas, a la dedicación de tiempo… creo que yo, como Alicia, tampoco «estoy seguro» de a dónde quiero ir. Antes al menos tenía una inercia (la derivada del trabajo, que era derivada de la carrera que había estudiado… ), una corriente que te iba llevando. Cuando decidí romper con esa inercia, lo que hice fué ponerme al timón de la nave. En vez de llevarme otros, iba a ser yo quien eligiese el rumbo.
Lo cual, como planteamiento, está muy bien. Pero una vez con el timón en las manos… ¿hacia dónde quieres ir?
PD.- Me doy cuenta de que soy un tanto repetitivo en mis obsesiones… supongo que la búsqueda es un proceso iterativo, en el que en cada iteración te acercas un poco más a lo que buscas… y te vuelven a entrar dudas respecto a los siguientes pasos.

Hablar de la competencia

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Digamos competencia, digamos gente del mismo sector, digamos gente del mismo mundillo… pero al final, cuando uno es un actor implicado en un mercado, hablar de otros actores implicados en el mismo es complicado, «sensible». De forma más o menos evidente, se pueden mezclar las opiniones razonables y sensatas con las «agendas ocultas» y los intereses creados. Y aunque uno procure maximizar todo lo posible el peso de lo primero y reducir a su mínima exprexión lo segundo, siempre habrá alguien que pueda interpretar lo que uno dice en términos equivocados y acusarte de lo que no es en calidad de «parte implicada».
Algo así me pasa cuando siento que tengo algo que decir en público respecto a temas relacionados con Weblogs SL. No tanto respecto a WSL sino al sector o mundillo. Sucedió cuando la tan traída y llevada fusión de Medios y Redes (o, para ser más exactos, con todo el chafardeo previo de «alguien me ha dicho que algo va a pasar…»). O me sucede hoy un poco al hilo de la presentación de Negocios Beta por parte de Hipertextual. Siento que hay cosas que me gustaría decir al respecto, y estoy seguro de que conseguiría aislar en gran medida el factor «agenda oculta» al dar mi opinión.
Pero tengo la sensación de que, indefectiblemente, alguien llegaría y trataría de buscarle tres pies al gato por el hecho de yo estar con WSL. Y empezaría a ver fantasmas donde no los hay. Y acabaría, a buen seguro, generando algún malentendido y ganándome alguna antipatía inmerecida con gente con la que probablemente no haya razón ninguna para enfrentarme.
Y uno pone en la balanza coste y beneficio potencial… y piensa «total, ¿qué gano yo metiéndome en esos charcos?. Cada cual a lo suyo». Pero no deja de ser una lástima no poder expresarse con naturalidad.
Aunque supongo que esto no es muy distinto de lo que sucede en el ámbito familiar o de amistades, donde a veces «te tienes que callar» porque puedes fastidiarla, o en el ámbito profesional donde, por ejemplo, no te metes en determinados «fregaos» con compañeros de oficina con los que tienes que lidiar al día siguiente. Coñe, si como dice Varsavsky, al final el mundo digital no deja de ser exactamente igual (con sus virtudes y sus defectos) que el mundo real.