Delegar es…

Delegar es…

  • dar autonomía al colaborador para que tome sus propias decisiones
  • aceptar las decisiones que tome el colaborador, aunque no sean las que uno mismo hubiera tomado
  • no desautorizar al colaborador en público; como mucho, en privado
  • no intervenir, ni dar tu opinión, salvo petición expresa del colaborador o riesgo de catástrofe (que es casi nunca)
  • no participar en reuniones relevantes acerca del proyecto sin la presencia del colaborador; de hecho, el que sobra eres tú
  • dar acceso al colaborador a toda la información, recursos y contactos necesarios para que efectúe su labor
  • dar una orientación al colaborador al principio de todo, y luego dejar que actúe según su propio criterio
  • realizar un seguimiento periódico del encargo; no se trata de «aprobar» ni de «enmendar» la marcha del proyecto, sino simplemente de estar informado
  • dar feedback al finalizar, siempre de forma constructiva
  • atribuir los resultados del proyecto al colaborador

Y si no, lo siento mucho, no estás delegando, aunque digas que sí. Estarás microgestionando (sin llegar a todo, porque no hay tiempo suficiente como para atender a todo con el nivel de detalle necesario), castrando la iniciativa de los colaboradores y construyendo un equipo que no dará un paso sin que se lo ordenen/autoricen. Luego no te quejes de que «lo tengo que hacer yo todo».

No me mandes emails

Hace no mucho, en un proyecto en el que estaba trabajando, me crucé en el pasillo con una de las personas de referencia dentro del proyecto. «Oye, tengo pendiente de recibir tu respuesta a varios emails de la semana pasada».
«Ah… pues es posible. La verdad es que tengo tantos emails al cabo del día que, si te digo la verdad, la mitad de ellos ni los veo«.
Ah… «po fueno, po fale, po malegro«. Es decir, ¿qué le puedo decir? Si preparo un email y se lo mando a alguien… espero que se lo lea. Y espero que me responda. Porque normalmente, si escribo un email es porque necesito que lo lea y que lo responda. Pero no es ya lo que «yo necesito», sino lo que «el proyecto necesita»… y el proyecto es suyo, no mío.
Desde mi punto de vista, el email es una herramienta fundamental en la gestión de cualquier proyecto; no la única, pero sí muy importante.

  • Me permite prepararlo cuando yo tengo tiempo, y a la vez a la otra persona «digerirlo» cuando él tiene tiempo. Esta asincronía me parece fundamental, y es algo que ni el teléfono ni las reuniones presenciales te permiten.
  • Puedo añadir todo el contexto necesario, incluyendo en su caso documentación, etc. Esto en una reunión es posible (pero no siempre hay tiempo para todo; además, cada persona involucrada tiene unos conocimientos/intereses/involucración diferentes… que puede aplicar en su lectura individual, pero no tanto en una comunicación en persona); por teléfono es todavía mucho más difícil.
  • Todo está escrito: es mucho más fácil hacer un seguimiento de las preguntas, las respuestas… que a la vez sirve de referencia para el futuro. Sí, de reuniones y conversaciones se pueden hacer actas… ¿pero quién las hace realmente?

Así que, si una de las partes renuncia a los emails como herramienta fiable de trabajo (ni siquiera sabes si lo va a leer o no), ¿qué hacer? ¿Convocar reuniones cada día y el de enmedio, para tratar temas sin preparación previa, encima cuando la agenda de todo el mundo es normalmente impracticable? ¿Asaltar por teléfono al interlocutor, en una suerte de «aquí te pillo, aquí te mato» indocumentado del que no queda registro? ¿Comunicarse a base de encuentros casuales en la máquina del café o en el pasillo de los baños?
Sí, es verdad que el email puede convertirse en un monstruo. Comunicaciones discrecionales enviadas a diestro y siniestro, copias indiscriminadas, envíos automáticos… aun así, francamente, creo que no es admisible la «renuncia al email». Hay herramientas más que suficientes (filtros automáticos, etc.) que te permiten discriminar con bastante fiabilidad el correo entrante, separando «lo que tengo que atender seguro» de lo que «puedo dejar sin ver». Francamente, creo que atender el email es una responsabilidad irrenunciable. Y si no puedes atender tu email correctamente, igual es que estás intentando abarcar más de lo que realmente puedes asumir; sea por lo que sea, estás dejando de hacer parte de tu trabajo y entorpeciendo encima el trabajo de los demás.

Buena gente

Ayer estuve en el Iniciador en el que fue ponente Antonio González-Barros. Que dijo un puñado de cosas interesantes. De entre ellas, una de las que más me gustó fue su referencia a la «buena gente«. Mencionaba que, de cara a incorporar emprendedores y proyectos a su Grupo Intercom, uno de los factores que más consideraba (por encima incluso de la idea de negocio, o de las habilidades del emprendedor) era una cierta comunión en valores humanos sin los cuales resultaría muy difícil la convivencia en la empresa.
Qué importante. Recuerdo que cuando me hablaban de estrategia, y de la definición de «misión, visión y valores», solía pensar que había mucho de palabrería en todo eso. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, creo que el hecho de que las personas dentro de una proyecto empresarial compartan de verdad esas cuestiones (otra cosa es que sea un ejercicio superficial, un juego de salón que no se corresponda a la realidad) le proporciona una enorme solidez que contribuye a su viabilidad, a su éxito y a su capacidad de superar adversidades.
Y sin embargo, parece que sea una cuestión que muchas veces se deja de lado. Nos centramos en cuestiones más operativas, analizamos y valoramos rasgos más superficiales, y pasamos de este elemento de cohesión. Creo que es un error que, antes o después, acaba por hacer fracasar las iniciativas. Si no hay unos cimientos sólidos, no importa lo bonita que sea la construcción: será débil y acabará cayendo. Por lo tanto, creo que merece la pena dedicar todo el tiempo del mundo a buscar gente con la que compartamos esos valores básicos.
El problema es que para calibrar los valores reales de otra persona hace falta tiempo. Porque la realidad de los valores no está en las declaraciones altisonantes, sino en los hechos. Y normalmente no en hechos puntuales, sino en los detalles cotidianos.
Encontrar a estas personas es un proceso de decantación lento, que parece incompatible con el ritmo acelerado de nuestra sociedad. Pero si al menos tenemos en mente su importancia, podremos trabajar para conseguirlo.

Mi primer día de becario

Han pasado ya más de diez años. Corría febrero del 98, yo estaba en 4º de carrera y el segundo semestre consistía, íntegramente, en la realización de unas prácticas a jornada completa. Después de un peculiar proceso de selección (en el que dos empresas se interesaron a la vez por mí, y tuve que elegir yo entre ellas: descarté Andersen Consulting), me incorporé a la que todavía era Coopers&Lybrand en la sección de consultoría.
Y ahí iba yo, en el metro hacia la estación de Gobela (por aquel entonces tenían las oficinas en un coqueto chalet en la avenida Zugazarte), de traje y corbata por primera vez y hecho un manojo de nervios, rumbo a mi primera experiencia laboral aunque fuera «de mentirijillas», con la sensación de que ese día daba un paso al frente para pasar a la vida adulta.
Llegué, pregunté por mi gerente (que era el que había hecho el proceso de selección). No recuerdo bien si me recibió el mismo y acto seguido me dijo que se tenía que ir, o si directamente fue su secretaria la que me recibió porque él no estaba. Me dirigieron a su despacho, me sentaron a una mesa accesoria con un ordenador que no funcionaba y me dieron un tomo con no sé qué información «para que fuera leyendo».
Y ya. El día transcurrió así, conmigo mirando unos papelotes que no tenían ningún sentido para mí (y que en los días posteriores tampoco lo adquireron: vamos, que fue un «que viene el becario, dadle cualquier cosa»), en la completa soledad de un despacho donde me tenía un hueco «de prestado», sin hablar con nadie. Acabé con el estómago hecho trizas de sumar al nerviosimo que traía «de serie» la angustia de pasar todo el día abandonado en un entorno desconocido, sin saber si me podía levantar, a qué hora me podía ir, sin saber si alguien iba a venir a hablar conmigo o no… internamente pensaba «coño, ¡aunque sea que me manden poner unos cafés o hacer unas fotocopias!»
Lo recuerdo como uno de los días más largos de mi vida, y también como uno de los más frustrantes: tampoco es que tuviese una expectativa muy elevada de lo que podría dar de sí ese día, pero desde luego era más que lo que sucedió.
El día siguiente todo mejoró, el gerente ya estaba allí y me presentó al resto del equipo (aunque luego volví a sentarme en su despacho a ojear el «tocho», y encima con él al lado preguntándome cada rato, como por cortesía, «qué, ¿ya lo vas pillando?»; y yo me preguntaba «¿qué coño quieres que pille, para qué estoy leyendo esto?»). Ya aquel día vinieron a buscarme (probablemente fue Irantzu, que había sido la becaria del año anterior y ahora ya era «fija») por si quería tomar un café… en los siguientes días me montaron un pequeño puesto en la misma sala donde estaba el resto del equipo… y poco a poco fui entrando en una dinámica de normalidad con un grupo de trabajo bien majo (Álex, Irantzu, Amaya, Arantxa…), dando paso a cuatro meses de una experiencia muy enriquecedora (con sus luces y sus sombras, claro).
No sé, dicen que los recuerdos son las experiencias pasadas por el filtro de las sensaciones. No sé hasta qué punto aquel día fue tan agobiante en sí mismo, o si simplemente yo lo recuerdo así por mi visión subjetiva. Pero sin duda fue un día desasosegante, por la sensación de ser un pardillo al que nadie hizo ni puñetero caso en su primer día en un mundo desconocido.
Desde entonces, siempre que ha caído en mis manos un becario (aunque haya sido de refilón y estuviese en otro departamento) he tratado de charlar un rato con él, de cruzar un par de chascarrillos sobre su «primer día», de darle un poco de visión sobre lo que hace su departamento y el quién es quién… y si era mío pues contarle un poco los proyectos que están encima de la mesa, qué hacemos, etc… Siempre con la esperanza de que, en el futuro, su recuerdo del «primer día de becario» fuera un poco menos árido.

La oficina del futuro

Justo el día que escribo sobre lo de fumar en el trabajo, leo un post de Borja Prieto en el que habla de la oficina del futuro, incidiendo en la misma idea de «gestionar resultados, no tiempo de presencia»:

La premisa del cambio es pasar de una organización centrada en la presencia a una organización orientada a resultados. En Interpolis, nadie te dice donde ni cuando debes trabajar […] Eso sí, tus jefes saben cuales son tus objetivos, qué trabajo debes sacar adelante, y te miden por eso. Si rindes lo que se espera de ti, estupendo. Si no, tienes un problema. Vayas o no vayas a la oficina.

Lo que pasa, me temo, es que esta idea hace temblar las piernas de muchísimos jefes y muchísimos empleados; a los primeros porque no tienen ni idea de cómo gestionar esa libertad de sus empleados (de hecho, asumirán que nadie trabajará y que será un desastre), y a los segundos porque les aterra asumir la responsabilidad sobre su propio trabajo (se vive más cómodo cuando alguien te dice qué hacer y qué no hacer, y cuando para «cumplir» basta con estar las horas que te dicen).

Fumar en la calle

Fumar

El otro día me comentaba un empresario que tenían en sus oficinas un problema que se les estaba enquistando. Los fumadores. Y es que desde que entró en vigor la normativa que impide fumar en los lugares de trabajo, es habitual que los fumadores se bajen a la calle a «echar un cigarrito»… tres, cuatro o cinco veces al día.
Lo que le preocupaba a este empresario era el agravio comparativo: «si cada vez que salen a la calle son 10 minutitos… al cabo del día resulta que se tiran una hora fumando, una hora de asueto que los no fumadores no disfrutan».
Le entiendo. Pero no comparto su visión. Primero, porque es mucho suponer que los «no fumadores» están rindiendo al 100% todo el tiempo que están sentados en la silla. Seguro que echan sus ratitos en internet, sus llamaditas por teléfono, se levantan al baño, charlan un ratito en la máquina de café o simplemente están en Babia mientras miran la pantalla del ordenador.
Segundo, la aspiración de «controlar el tiempo» de los trabajadores es… una ilusión. Literalmente, no puedes estar vigilando a todos y cada uno de ellos a ver qué están haciendo en cada momento, salvo que quieras convertirte en un capataz y dedicar todo tu tiempo a la vigilancia… y ni aun así. Y además, esa sensación de control absoluto machaca absolutamente la moral del «vigilado». ¿O es que tú trabajas bien con alguien que te está pidiendo cuentas de cada movimiento que haces?
Finalmente, lo que subyace es una concepción equivocada (desde mi punto de vista) del trabajo. Lo que importa de un trabajador no es cuánto tiempo se pase atado a su puesto, sino que consiga los resultados. A un trabajador hay que especificarle qué se espera de él: que las facturas se tramiten en un periodo máximo de x días, que el número de errores en la facturación sea del 0,1% máximo, que el número de quejas de clientes se reduzca por debajo de x, que las ventas crezcan un 10% este año… lo que sea. Y especificar que se le van a controlar los resultados cada día, cada semana, o cada mes. Y a partir de ahí, dejarle libre albedrío, teniendo claro que su actuación tendrá en todo caso consecuencias.
Si no consigue los resultados esperados, tendrá problemas: no conseguirá su bonus, o se verá en la calle. Pero si los consigue… ¿a tí qué más te da que se baje a echar un cigarrito, pase un rato en el Facebook, alargue la pausa de la comida o se tome la tarde libre? Vale, eso demostrará que «va sobrado» y que tiene margen para conseguir más resultados: algo que habrá que tener en cuenta cuando se vuelvan a fijar sus expectativas.
En definitiva, el problema no está en bajar a fumar. El problema es que, por el motivo que sea, no consiga los resultados esperados. Es ahí donde hay que actuar, no en el detalle.
Foto | Mike (el madrileño)

Cien formas de volver loco a un colaborador

Os propongo una cosa. A ver si entre todos conseguimos elaborar una lista que podríamos llamar «Cien formas de volver loco a un colaborador«. Se trata de listar comportamientos que hayamos visto/experimentado en nuestra experiencia profesional y que sean fórmulas infalibles para volver loca a una persona y terminar con cualquier atisbo de motivación y satisfacción en el desempeño de su trabajo. Entendamos colaborador de forma amplia: un empleado, un subordinado, un compañero, un proveedor de servicios… todos aquéllos que se supone que son necesarios para lograr el objetivo de la empresa/negocio/departamento, pero a los que aun así, incomprensiblemente, se boicotea desde dentro.
Empiezo yo, pero id añadiendo vuestras ideas en los comentarios. Iré actualizando el post con vuestras aportaciones, nombre y link. ¡Seguro que nos salen un montón! La estupidez humana es inabarcable… ¡animaos!
1. Enséñale un proceso de actuación, y remárcale la importancia de seguirlo a rajatabla. Cuando actúe de acuerdo al proceso, dile que debía haberlo hecho de forma diferente.
2. Dile que una tarea es muy urgente. Cuando la haya completado, ignora el resultado durante días. O mejor aún, ignóralo para siempre.
3. Anímale a hacer las cosas a su manera, dile que tiene autonomía. Cuando haga algo, critícale por no hacerlo de la forma que tú lo habrías hecho.
4. Convocale a una reunión importantísima para la que tiene que prepararse a fondo. Cuando llegue la hora de la reunión, dile que se canceló hace unos días, ¿no le avisaste?.
5. Cuando revises sus escritos, olvida el contenido, y centrate en corregirle esa falta de ortografía.
6. Dile que te espere hasta que tú vuelvas de una reunión para tratar un tema. Cuando salgas de la reunión, vete a casa directamente y no le avises.
7. Fomenta con circulares y carteles la presentación de sugerencias. Cuando alguien presente una, dile que no le pagas por eso.
8. Cuando te lo cruces en el pasillo, dile «buenos días» o ignorale de forma aleatoria. Cuando él no te salude, échaselo en cara.
9. Cuando tengáis que hacer un viaje de negocios, reserva tu asiento en business y el suyo en turista.
10. Niégate a pagar dietas durante la realización de un trabajo porque el presupuesto no lo soporta. Cuando te reúnas a comer con el cliente, pide el vino más caro que haya en la carta y asegúrate de contárselo a todo el mundo cuando vuelvas.
11. Dile que cuente contigo para solucionar cualquier duda que tenga. Luego no le respondas al teléfono, no contestes sus emails y sal corriendo fingiendo estar superocupado en cuanto le veas dirigirse a tu puerta.
12. En cualquier documento brillante que elabore, encárgate de poner tu nombre bien visible antes del suyo aunque no hayas tenido nada que ver.
13. Si tienes que echarle una bronca, hazlo con la puerta abierta y a ser posible en público, que se entere cuanta más gente mejor.
14. Déjale claro que necesita tu autorización para cualquier cosa. A partir de entonces, ignora sus peticiones de actuación. De vez en cuando, pregúntale por qué no está hecho el trabajo.
15. Un día antes de iniciar sus vacaciones, dile que necesitas que se quede. En los días siguientes, haz como si no estuviera.
16. Dale un grueso manual «para que se lo empolle». En adelante, no vuelvas a mencionar el manual, ni la materia sobre la que trataba.
17. Atiende tantas llamadas telefónicas como sean necesarias (inicia alguna tú también) mientras él espera sentado en la silla de delante. Cuando haga amago de irse, hazle un gesto indicándole que espere, que «sólo será un momentito»
18. Retírale, en mitad de un trabajo, la mitad de su equipo para asignarlos a otras tareas importantes como, por ejemplo, ordenar el archivo.
19. Cuando te pida ayuda, pon cara de fastidio y haz referencia a que, en tu época, la gente se lo curraba más.
20. Renvía de forma inmediata, y marcándolo como urgente, cualquier comunicación del cliente que incluya una queja. Olvidate de renviar cualquier comunicación del cliente que incluya halago o felicitación.
… (¡sigamos!)

Cosas de la edad

No, no me refiero al tema de Modestia Aparte (halaaaa, que viejo ereeees…), sino a la importancia que (para mí) tiene la edad en esto de los negocios. El otro día en el post en el que Juan Luis anunciaba la puesta de largo de Fivelab, le hacía un comentario en el que decía que «una de las cosas que más relevantes me parece es cuando habláis en vuestros perfiles de ‘gente de 30-40 años’… creo que la experiencia es un grado, y de ahí podréis sacar ‘beneficios'».
Y efectivamente, si vamos a ver su «quiénes somos» es uno de los factores que más resaltan: «somos un grupo de profesionales de entre 30 y 40 años, repartidos alrededor del mundo». La edad es para mí fuente de sabiduría. No es obviamente una relación unívoca (hay gente mayor sin seso, y gente joven muy válida) pero sí bastante correlacionada.
El otro día tuvimos reunión presencial el equipo de gestión de Weblogs SL. Y, qué curioso, también encajábamos en la descripción de profesionales de entre 30 y 40 años.
La edad, y una cierta trayectoria profesional, no son un indicativo seguro del éxito, pero probablemente ayuden mucho. Y no pretendo con esto marcar una «barrera artificial» para gente más joven que hace cosas con mucho impulso y mucho empeño, ni ser condescendiente (probablemente no esté en condiciones de hacerlo y encajo mucho más en el perfil de «pipiolo» que de «experimentado»); hay mucho talento entre la gente joven. Pero hay cosas que no dan ni la inteligencia, ni el conocimiento, ni el talento, y que sí da la experiencia.
Ya lo dice el refrán, que sabe más el diablo por viejo que por diablo.