cultura

Aprendelotodo

por

Satya Nadella learn-it-all aprendelotodo
En una reciente entrevista, Satya Nadella (CEO de Microsoft) hablaba sobre la cultura interna de su compañía y, haciendo referencia a la teoría de la «mentalidad de crecimiento» que esbozaba Carol Dweck en su libro «Mindset», decía lo siguiente:

We want to be not a “know-it-all” but “learn-it-all” organization.

Frente a la visión del «sabelotodo» (personas que lo fían todo a su talento y a sus conocimientos) apuesta por la visión del «aprendelotodo» (personas con motivación y energía para aprender lo que no saben). Frente al talento estático apuesta por el talento dinámico, enfatizando la capacidad de «aprender cosas nuevas» que sin duda es fundamental a nivel individual y a nivel organizativo.
En un artículo posterior, Kathleen Hogan profundiza en esta idea:

We want to infuse lifelong learning into our culture to help employees develop beyond what they “know” right now, and encourage ongoing learning through education, growth, and stretch opportunities. The fact is, without continuous learning, upskilling, and re-skilling, we’re looking at a workforce that could potentially lack the skills needed to do the jobs of the future

La lógica es, sin duda impecable. Y el reto es mayúsculo, porque nuestras organizaciones no están acostumbradas a gestionar empleados «inquietos» ni a ponerse a su servicio. Más bien al contrario, si por algo se distinguen las organizaciones es por la tendencia a homogeneizar, a controlar, a ajustar a las personas a un patrón prestablecido. ¿Formación? Sí, claro: siempre y cuando sea en lo que yo diga, cuando yo diga (fuera de horario laboral, que lo importante es lo importante), como yo diga, y tenga claro que se hace para algo concreto y con rendimiento a corto plazo. Y subvencionable, que si no para qué.
Y esta nueva tendencia lo que plantea básicamente es lo contrario: un ejército de profesionales inquietos, responsables de su propio aprendizaje, con la organización alentando y dando soporte a esa inquietud.
Como digo, un reto mayúsculo.

¿Merece la pena el esfuerzo de cambiar una cultura?

por

Recupero un artículo de hace ya unos años sobre «Demoler una vieja cultura dentro de una empresa«. Describía Sandopen, con acierto, la analogía entre el cambio cultural y la demolición de un viejo edificio para poder reconstruirlo, y cómo era un ejercicio que había que hacer «pilar a pilar», introduciendo pequeños cambios en distintos niveles de responsabilidad que, poco a poco, iban surtiendo efecto tanto a nivel interno como externo.
También hacía énfasis en que una cultura «no cae sola ni se le puede empujar, es muy resistente, es una estructura bien diseñada y trabada». Esto no va de «tenemos que cambiar, ¡hágase el cambio!… y el cambio se hizo». Es una labor de zapa, de desgaste, que conlleva mucho tiempo y mucho esfuerzo. Podemos vincularlo a la figura de los «agentes del cambio», de los «intraemprendedores»…
Mi pregunta es… ¿realmente merece la pena? ¿Cuánto esfuerzo hay que hacer, cuantos sinsabores hay que llevarse, cuantos cabezazos contra la pared hay que darse para mover un milímetro una cultura ajada? Bien lo sabe quien haya intentado hacerlo. Es un proceso muy frustrante para quien lo impulsa (en muchas ocasiones saldado con una toalla tirada, o con una cabeza cortada), y que para colmo da unos resultados muy lentos; probablemente para cuando quieras llegar ya sea tarde, y todo el esfuerzo no haya valido para nada.
¿No será mejor dedicar esos esfuerzos a crear una cultura nueva en un sitio diferente, sin el lastre de la «vieja cultura»? Nos costará mucho menos esfuerzo, tardaremos mucho menos tiempo. No tenemos que ir con miedo de qué callo pisamos, o en qué momento nos va a explotar una mina. No hay inercias contrarias, no hay intereses creados.
Claro, cada compañía tiene que velar por su propia supervivencia, no va a resignarse a su decadencia. Pero «la compañía» no es nada en realidad. Los profesionales que la integran (desde el «CEO» hasta cualquier «agente del cambio» en cualquier nivel organizativo), ¿qué incentivo tienen para hacer ese esfuerzo? Incluso los dueños/accionistas… ¿qué les impide desprenderse del negocio viejo e ir a invertir en uno nuevo?
Hay un único factor que equilibra la decisión. Y es que las «culturas viejas», por muy desgastadas que estén (y en mi opinión condenadas a estrellarse antes o después sin salvación posible) suelen ser las que tienen, aunque solo sea por pura inercia, los recursos. Las que dominan el mercado, las que generan ingresos. Son las que pueden pagarte el sueldo.
Y aquí está el dilema del espíritu transformador… ¿me quedo en una cultura vieja, donde mis esfuerzos van a ser enormes, al igual que los sinsabores, para seguramente acabar no consiguiendo nada… pero «calentito» al fin y al cabo? ¿O vuelco mi potencial creador/transformador en otro lugar virgen, aceptando el riesgo de estrellarme en el intento?

Marcas personales compatibles con una marca corporativa

por

El otro día leía un tuit que hablaba sobre marcas personales vs marcas corporativas. Decía Roberto Palencia…

Hay gente que trabaja tanto su «marca personal» que después hace dificil ficharla laboralmente para una «marca corporativa»

Me interesó cómo se planteaba el hecho de tener una marca personal sólida como un problema de cara a integrarse en un momento dado en una marca corporativa. Creo que no le falta razón. Esta dualidad supone un problema… siempre que la marca corporativa tenga un nivel de compatibilidad bajo con la marca personal.
Siempre he defendido el valor de una cultura corporativa fuerte (que normalmente es la base para una marca corporativa fuerte… si no todo es un soufflé del departamento de marketing que no es sostenible a medio plazo). Una marca corporativa fuerte delimita de forma muy clara lo que la compañía quiere y lo que no, lo que defiende y lo que busca. De forma análoga, una marca personal bien definida hace lo propio con el individuo.
Y efectivamente cualquiera de las dos circunstancias hace mucho más complicado el proceso de emparejamiento. Una marca corporativa fuerte no estará dispuesta a integrar a cualquiera; de hecho, si quiere seguir siendo una marca consistente, tenderá a incorporar personas con un elevado nivel de compatibilidad. Pero exactamente lo mismo ocurre desde el punto de vista del individuo… no estará dispuesto a trabajar «con cualquiera», sino solo con aquellas compañías en las que haya una gran (nunca total, eso es casi imposible) comunión con lo que defiende a nivel individual y que constituye la esencia de su marca personal.
Así que sí. A una persona con marca personal fuerte le costará más «encontrar trabajo». Y a una compañía con marca corporativa fuerte le costará más «incorporar talento». Es consecuencia directa del empeño en mantener unos determinados niveles de exigencia. La alternativa es «bajar el listón», conformarse con cualquiera… y el precio es la dilución de las marcas, tanto de uno como de otro.

La cultura (organizativa) es una cosa de a diario

por
estalactitas_1024

¿Cuál es la cultura organizativa de una empresa? ¿Cuáles son sus valores?
Nos equivocaremos si tratamos de definirla en base a las rimbombantes frases que se cuelan en memorias anuales, webs corporativas o cartelones a la vista de todos. Nos equivocaremos también si la buscamos en las frases grandilocuentes pronunciadas ante grandes auditorios, en discursos vacíos y palabras huecas, en golpes de pecho y proclamas para la galería.
La cultura de una empresa sólo la podemos identificar en el cúmulo de pequeñas decisiones que se producen en el día a día, en los pequeños gestos, en las conversaciones de pasillo. En cómo nos dirigimos unos a otros, en qué nos decimos, en cómo nos lo decimos, en qué callamos.
La cultura, en definitiva, va de abajo a arriba. En el mejor de los casos, existirá una consistencia, una correlación entre lo que hacen unos y otros, entre lo que se hace aquí y lo que se hace allí, entre lo que se hace hoy y lo que se hace mañana. Y entonces, sólo entonces, merecerá la pena (como la guinda de un pastel) verbalizar la frase en un cartel, en un discurso, en una web o en un montón de hojas… pero en realidad será irrelevante hacerlo, porque nadie lo necesitará: ya lo viven en su día a día.

Esto no es jolibú: control y jerarquía vs. dinamismo

por

Esta mañana he tenido la ocasión de tener una charla peculiar. A saber, un alemán que lleva 40 años en los Estados Unidos, jubilado tras una carrera en Sillicon Valley. Ocurre que vive en Roseburg, una ciudad del estado de Oregón hermanada con Aranda de Duero, y que han aprovechado un viaje a Europa para conocer el pueblo. Habíamos contactado a través de twitter, y hemos aprovechado su visita para conocernos en persona y compartir un café.
El caso es que, entre otras cosas, hemos hablado de empresas. Me contaba cómo el clima para los negocios en Estados Unidos es, en comparación con Alemania (¡con Alemania!), mucho más dinámico. Y no se refería sólo a una cuestión normativa, a la Administración, a la facilidad para crear empresas o a la legislación laboral. Se refería, sobre todo, a cultura. Contaba que en su carrera profesional, en un puesto intermedio de una empresa tecnológica (es decir, nada de «gran jefe»), había gestionado con frecuencia presupuestos de cientos de miles de dólares. Y «gestionado» significa eso, es decir, asumir la plena responsabilidad sobre un proyecto, sobre sus costes y sus beneficios, tomando decisiones. Mientras tanto, contaba, en Alemania cualquier movimiento necesita tres firmas de tres superiores jerárquicos distintos.
Otro rasgo diferencial que me comentaba es que mientras en Alemania la «obediencia» era un valor, en Estados Unidos la discrepancia, el libre pensamiento… son más apreciados. Que tú puedes ir a un jefe y decirle que no estás de acuerdo con algo por una serie de motivos y que, lejos de sentirse intimidado, reconoce el valor de la aportación y te felicita por ello. Mientras tanto, en Alemania da miedo discrepar porque en seguida te empiezan a señalar con el dedo como «el díscolo», o «el conflictivo».
Inisito, la comparación era con Alemania. Así que si comparamos con España…
Claro, luego oyes gente diciendo que «ójala estuviéramos como en Estados Unidos». Se refieren sobre todo a que tuviésemos leyes flexibles en lo laboral, o facilidades en el proceso de abrir una empresa. Pero lo cierto es que eso no sería suficiente. Mucho tiene que cambiar nuestra cultura (a todos los niveles: propietarios de negocios, gestores, mandos intermedios, trabajadores…) para tener una economía dinámica, negocios ágiles y productivos. Gente que asuma sus propias responsabilidades, y gestores que confíen en sus equipos y les dejen hacer. Vamos, igualito que aquí.

Culturas corporativas fuertes: por qué son positivas

por

Ayer estuve un rato en la sesión sobre «Cultura Corporativa» que llevaban Ángel Medinilla y Alejandro Barrera en el marco de la Scrumweek. Hablaron (hablamos) durante un par de horas del concepto de cultura corporativa y de su importancia. Y en el curso de la charla hubo un sesgo que no me gustó (y así se lo hice saber) hacia «cómo molan las culturas tipo Zappos«, en confrontación con otras culturas «tipo ArthurAndersen». Es decir, las culturas «buenrollito» vs. las culturas «de los encorbatados».
Discrepé, y discrepo. Una cultura fuerte y reconocible siempre es positiva. Saber de antemano con qué te vas a encontrar, qué tipo de personas, cómo va a ser la dinámica de trabajo, qué comportamientos están valorados y cuáles no, todo ello a través de una serie de formas de actuar reconocibles y consistentes a lo largo del tiempo y el espacio… es algo muy valioso. Al igual que la marca (personal y de empresa), consigues vincular tu nombre, tus servicios, tu presencia… a un conjunto de valores. Y además es algo muy difícil de conseguir.
Otra cosa distinta es que haya una serie de valores con los que comulgues más, y otros con los que comulgues menos. Entonces es cuestión de que encuentres, como profesional, una cultura en la que te sientas cómodo, donde haya sintonía entre lo que tú crees y lo que el entorno refuerza. Pero hasta para eso es positiva la existencia de culturas fuertes: para saber si encajas o no. Yo quiero saber, de antemano, «de qué palo» va una determinada empresa, y saber si encajamos o no. Quiero tener toda la información posible encima de la mesa, saber toda la verdad antes de tomar decisiones, y evitar perder el tiempo. Y no pasa nada, hay «gente pa tó»; y al que le guste la cultura zappos no sobrevivirá en un entorno «arturito», y viceversa. Cada mochuelo a su olivo, cada uno en su casa y dios en la de todos.
Lo que es verdaderamente malo es la ausencia de una cultura fuerte, donde cada uno hace las cosas de una manera, donde no hay consistencia, donde hoy es blanco y mañana negro, donde en una misma empresa acabas dependiendo de «con quién te toque» para tener una experiencia u otra. Igual que es malo predicar una cosa, y luego hacer otra distinta. ¿Pero una cultura fuerte y coherente? Tiene un valor incalculable. Aunque luego, a nivel individual, a unos nos convenzan más unas u otras.
Así pues, si yo fuera una empresa, procuraría tener bien claro cuáles son los fundamentos de mi cultura corporativa (los que sean), y procuraría hacer todo lo posible para asegurar que todo el mundo se comporta de acuerdo a ellos. Porque así se refuerzan esos valores, y así se construye una cultura fuerte y reconocible.

Cultura Netflix

por

Hace tiempo que vi en el agregador que Diego reseñaba esta presentación; como andaba con el móvil, la marqué para leer más adelante. Y el otro día, el entusiasta elogio de Ángel me hizo repescarla. Y vaya si merece la pena. Se trata de una presentación sobre la cultura corporativa de Netflix. Y en ella se recogen un conjunto de mensajes muy interesantes y jugosos sobre cuestiones culturales: tanto, que es más que probable que en los próximos días vaya desgranando algunos de ellos como posts individuales, porque tienen enjundia.

Culture

Insisto, es larga. Pero merece la pena su lectura, porque más allá de validar el modelo concreto de Netflix (que habría que vivir desde dentro para ver hasta qué punto es acorde con el documento o no) invita a reflexionar sobre eso tan presuntamente etéreo, pero tan profundamente real, como es la cultura corporativa.

Signos fecales

por

Ayer, durante la comida que tuve con los responsables de la Escuela Europea de Negocios, estuvimos contando «chascarrillos» sobre nuestras experiencias profesionales. Y especial éxito tuvieron los recuerdos de situaciones surrealistas de esas que se ven todos los días en las empresas (desde el «le ruego que no sonría, porque así da la impresión de que es feliz y sus compañeros se desmotivan» al «ya le daré yo esa información cuando considere que se la merece, usted dedíquese a trabajar»).
Hace unos años, unos socios de Arthur Andersen escribieron un libro (muy «publicitado» a nivel interno) que titularon Vital Signs. Iba sobre la importancia de establecer indicadores para poder valorar la buena marcha de las empresas.
El caso es que mi jefe siempre pensaba que se tenía que poner a escribir otro libro. Y en vez de «Signos vitales», pensaba titularlo «Signos fecales» y referirse a todas esas señales que evidencian que una empresa funciona (con perdón) como el culo. Normalmente no son señales que puedan capturarse en un indicador (aunque a veces sí), sino que tienen más que ver con comportamientos, decisiones, situaciones y anecdotario variado… y que sin embargo son un reflejo palmario de la cultura imperante en una empresa determinada. Cultura que, en última instancia, se lleva por delante cual tsunami cualquier ejercicio de management «racional».
Creo que hoy, igual que ayer, sería un éxito.

Buena gente

por

Ayer estuve en el Iniciador en el que fue ponente Antonio González-Barros. Que dijo un puñado de cosas interesantes. De entre ellas, una de las que más me gustó fue su referencia a la «buena gente«. Mencionaba que, de cara a incorporar emprendedores y proyectos a su Grupo Intercom, uno de los factores que más consideraba (por encima incluso de la idea de negocio, o de las habilidades del emprendedor) era una cierta comunión en valores humanos sin los cuales resultaría muy difícil la convivencia en la empresa.
Qué importante. Recuerdo que cuando me hablaban de estrategia, y de la definición de «misión, visión y valores», solía pensar que había mucho de palabrería en todo eso. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, creo que el hecho de que las personas dentro de una proyecto empresarial compartan de verdad esas cuestiones (otra cosa es que sea un ejercicio superficial, un juego de salón que no se corresponda a la realidad) le proporciona una enorme solidez que contribuye a su viabilidad, a su éxito y a su capacidad de superar adversidades.
Y sin embargo, parece que sea una cuestión que muchas veces se deja de lado. Nos centramos en cuestiones más operativas, analizamos y valoramos rasgos más superficiales, y pasamos de este elemento de cohesión. Creo que es un error que, antes o después, acaba por hacer fracasar las iniciativas. Si no hay unos cimientos sólidos, no importa lo bonita que sea la construcción: será débil y acabará cayendo. Por lo tanto, creo que merece la pena dedicar todo el tiempo del mundo a buscar gente con la que compartamos esos valores básicos.
El problema es que para calibrar los valores reales de otra persona hace falta tiempo. Porque la realidad de los valores no está en las declaraciones altisonantes, sino en los hechos. Y normalmente no en hechos puntuales, sino en los detalles cotidianos.
Encontrar a estas personas es un proceso de decantación lento, que parece incompatible con el ritmo acelerado de nuestra sociedad. Pero si al menos tenemos en mente su importancia, podremos trabajar para conseguirlo.

La cultura de los monos

por

Todo un cl�sico…
Metieron a cinco monos en una jaula, con una escalera en el centro y, sobre ella, un mont�n de pl�tanos. Cuando un mono intentaba subir la escalera para coger la fruta, se lanzaba un chorro de agua fr�a sobre los que permanec�an en el suelo. Pasado alg�n tiempo no hicieron falta m�s chorros de agua fr�a, los propios monos arremet�an a golpes contra el que intentaba alcanzar las bananas. Se sustituy� a uno de los monos. Lo primero que hizo fue lanzarse a la escalera, inmediatamente fue apaleado por los otros monos. Un segundo mono fue sustituido, ocurri� lo mismo y el primer sustituto particip� con entusiasmo en las palizas al novato. Un tercero fue cambiado, y el hecho se repiti�. Finalmente, el �ltimo de los veteranos fue sustituido, quedando un grupo de cinco monos que, a�n cuando nunca hab�an recibido un ba�o de agua fr�a, continuaban golpeando a aquel que intentaba llegar a las bananas. Si hubiera sido posible preguntar a alguno de ellos por qu� pegaban al que intentaba llegar a las bananas, con certeza la respuesta ser�a: «No s�, aqu� las cosas siempre se han hecho as�».

Esta historia se suele contar cuando se habla de cultura empresarial… y da que pensar, �no? �Cu�ntas veces somos nosotros igualitos que los monos?