Sketchnoting: primeros pasos

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sketchnote

Empecé a interesarme por el «sketchnoting» hace poquito, viendo algunos avances de Ángel Medinilla. El concepto es sencillo: añadir un componente visual a la toma de notas. Es decir, en vez de tomar notas de forma textual, aprovechar para esquematizar y enriquecer con dibujos. La idea es que, de esta forma, mejoramos nuestra capacidad de entender, interiorizar y recordar las notas que tomamos. Se trata de una de las aplicaciones prácticas del visual thinking que cualquiera puede poner en práctica.
Esto es algo que encaja bien con mi forma de tomar notas. De toda la vida, me alucinaba la gente que trataba de recoger en sus cuadernos todo lo que decía un profesor. Ya sabéis, esa gente que escribía a toda velocidad, que llenaba hojas y hojas, y que entraba en pánico si se perdía alguna frase («¿Qué ha dicho? ¿¿Qué ha dicho??»). Nunca lo entendí. A mí me gustaba escuchar lo que se iba diciendo, intentar quedarme con las ideas principales y cómo se relacionaban entre sí, y sobre la marcha ir haciendo mi esquema. Obviamente no siempre podías hacer un esquema perfecto en lo formal, pero al menos en los conceptos sí. Por eso, mis apuntes nunca fueron demasiado buenos para compartir con otras personas: en ellos ya había un trabajo de interiorización que a mí me servía… pero para quien simplemente veía el papel, la sensación que le quedaba era que «faltaban cosas»; preferían pedirle los apuntes a los «amanuenses».
Así que lo de «esquematizar» me encaja estupendamente. Lo del «enriquecimiento visual» es en lo que estoy menos curtido. Mis esquemas eran discretos: algunas flechas sencillas, algunos «bullets», algún subrayado, algún cuadro… pero poco más. Los «sketchnoters» son mucho más desinhibidos, juegan mucho con dibujos alusivos al contenido, con el espacio y la distribución de los contenidos, sombras, texturas, tipografías… un festival visual, vamos.
Según dicen los fans de esta técnica, esta mezcla de esquematización + enriquecimiento visual nos hace por un lado a prestar más atención (para identificar los conceptos importantes, o al menos los que más «resuenan» en nosotros), nos facilita también la síntesis para relacionar ideas, y nos permite recordar mejor ya que estamos usando varias memorias (no solo la conceptual; también la visual, la muscular… mezclando «cerebro derecho» y «cerebro izquierdo»).
He estado leyendo el libro «The Sketchnote Handbook«, donde se recogen (además de una forma muy coherente con la idea) los conceptos básicos y la «filosofía». Y me he puesto a experimentar.
Hay algo que no comparto mucho de inicio, y es que los «sketchnoters» ciñen mucho su trabajo a la toma de notas «en vivo» (conferencias, clases, etc.). No sé, no me convence. Por un lado, lo veo «restrictivo»… a mí por ejemplo me puede interesar mucho más aplicar esta dinámica al resumen de libros. Y además le veo inconvenientes a la construcción del resumen «según se hace»… hay ideas que en principio puedes relacionar de una forma pero luego ver que encajan mejor de otra, hay ideas visuales que de primeras te resultan interesantes pero luego ves que puedes mejorar… Y de hecho la propia estructura del espacio o las ideas que más te interesa destacar no las sabes realmente hasta que has visto el conjunto.
Es verdad que el planteamiento original del «sketchnote» es «rápido», en la medida en que se hace a la vez que se escucha, quede como quede, y como mucho se le hace algún retoque a posteriori. Por el contrario, lo que yo planteo implica más trabajo (una primera escucha con toma de notas preliminares + un segundo esquema consolidando las ideas) pero no sé, encuentro que para mí es más «completo».
En fin, que voy experimentando. El resultado desde luego puede llegar a ser muy vistoso… y la verdad, también es un proceso muy divertido en sí mismo, en cierta forma parecido (y diría que más «flexible») a los mapas mentales con los que también trasteo de vez en cuando.

Autocrítica GTD: examen de conciencia, contrición, propósito de enmienda

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Ya he hablado en varias ocasiones del método GTD, el sistema/esquema de productividad elaborado por David Allen, y de cómo encuentro que resulta muy útil para organizarse a la gente como yo. Llevo ya un tiempo explorando esta metodología, trabajando con ella, y he decidido hacer un alto en el camino para hacer «examen de conciencia»; se trata de mirar para atrás, y hacer autocrítica para mejorar la eficacia del sistema.
He identificado los siguientes puntos de mejora. Los he planteado «de más concretos a más difusos»:

  • Me cuesta hacer: el sistema se llama «getting things done», y me doy cuenta de que en muchas ocasiones a mí me cuesta lo del «done». El libro establece que hay momentos para recopilar, momentos para procesar… y que eso debe habilitarnos a tener momentos para hacer, en los que cojamos nuestra lista de «siguientes acciones» y vayamos abordándolas sin más, pim, pam, una tras otra (según el contexto, la energía, la prioridad…). Lamentablemente, yo me descubro muchas veces cuestionándome mi lista; «esto no sé si me apetece», «esto debería plantearlo de otra forma» (y por lo tanto dejo de «hacer» para «replantear»). Esto probablemente sea un síntoma de que no estoy haciendo las cosas bien, de que mi lista no está bien construída (más que de una inadecuada gestión de interrupciones, por ejemplo, que creo que es algo que tengo bastante acotado… al final me descubro muchas veces buscando interrupciones/entretenimiento para no hacer lo que se supone que debería hacer).
  • A lo mejor parte del problema del «hacer» está en que me resulta poco natural definir las «acciones» con la precisión recomendable. El sistema identifica «acción» con «tarea física», y muchas veces yo no llego a ese nivel de detalle. Por ejemplo, ahora mismo en mi lista hay un «Preparar viaje Londres»… probablemente sea susceptible de ser mucho más concretable en acciones más detalladas, individualizables… y ejecutables (p.j. «Descargar una guía de viajes sobre Londres» o «Hacer brainstorming de cosas que quiero ver en Londres» o «Revisar info de tickets de transporte público para turistas»). Llegar a ese nivel de detalle es una costumbre que se me resiste.
  • La revisión semanal es una de las piedras angulares del sistema, el espacio de tiempo en el que revisas todos tus proyectos, valoras su vigencia, y te aseguras de que todos tienen bien definidas las «siguientes acciones». Mi problema: me cuesta encontrar el momento para hacer la revisión semanal y, en consecuencia, no lo hago de forma sistemática. Los viernes suelo estar con pocas ganas de repasar. Los fines de semana siento que estoy invadiendo mi espacio de ocio/descanso/familia. Los lunes por la mañana a la que te descuidas te ves metido ya en la dinámica del día a día y has perdido la ocasión. En consecuencia, voy haciendo «revisiones parciales» (p.j. cuando sucede algo que me sugiere replantear un proyecto), pero sin el nivel de «horizontalidad» suficiente; de nuevo, mezclando el «revisar» con el «hacer» y con el «procesar».
  • Los «proyectos» son otro de los pilares del sistema, entendidos como «cualquier objetivo que requiera más de una acción física para ser completados». Esta visión de proyecto tan exigente reconozco que en muchas ocasiones me da pereza… y por lo tanto probablemente tenga catalogados menos proyectos de los que realmente tengo en mente (y algunos se queden «disfrazados» de acciones mal definidas, como decía más arriba). «¿Cómo voy a hacer de esta chorrada un proyecto? Yo ya sé lo que hay que hacer, no hace falta».
  • Otro punto que me resulta difícil: transformar las «áreas de interés» en proyectos concretos. Por ejemplo, tengo interés en la música. De hecho, tengo un proyecto definido como «Música». ¿Y eso que quiere decir? Pues nada, en realidad. «Música» es un área de interés que además es un tanto difusa (porque me puedo referir a mejorar mis conocimientos de teoría musical, o a mejorar mi habilidad con la guitarra). La cuestión es que, incluso aunque tuviera clara el área de interés… me cuesta definir el proyecto. Digamos que pongo «Aprender a tocar la guitarra»… ¿cuál es mi «visión del éxito» de ese proyecto? ¿cómo lo traduzco a acciones concretas, ejecutables, que pueda y quiera hacer? La cuestión es que, mientras no lo haga, no voy a conseguir nada… y tendré eso como un «hilo pendiente» de forma permanente.
  • Lo cual nos lleva a un tema mucho más profundo: el compromiso. Getting Things Done enfatiza mucho ese aspecto: nuestras listas deben ser el reflejo claro de nuestro compromiso real y sincero con las cosas. Porque nuestro cerebro, nuestra motivación, no se deja engañar por nuestra palabrería. Hay una serie de cosas (normalmente pocas) con las que nos sentimos realmente comprometidos. Y luego hay otro montón de cosas que bien sea por quedar bien con otros, bien sea porque nos autoconvencemos a nosotros mismos de que «está bien querer hacerlo»… acabamos incluyendo en nuestras listas sin que realmente tengamos una motivación profunda para abordarlas. Un ejemplo: tengo como proyecto «Aprender chino», incluso tengo definidas unas acciones concretas… pero cuando llego a ellas en la lista, siempre me da pereza. ¿Por qué sigo engañándome? ¿Realmente quiero «Aprender chino»? ¿O es algo que puse «porque estaría bien», pero con lo que no siento ningún compromiso? Tengo la sensación de que debo ser mucho más sincero conmigo mismo respecto a lo que realmente quiero hacer, y poner cosas en mi lista sólo y únicamente cuando ese compromiso es verdadero y firme.
  • Dejo para el final lo que probablemente sea la madre del cordero: la visión de alto nivel. ¿Hasta qué punto estoy dirigiendo mis pasos hacia donde quiero ir (en el trabajo, en las relaciones personales, en el desarrollo individual)? ¿Cuántos de los compromisos que he adquirido con otros o conmigo mismo responden a una visión, a un plan… y cuántos son producto de la inercia? A lo mejor el problema del compromiso que mencionaba en el párrafo anterior tiene que ver con esto. A lo mejor hay que empezar a rascar aquí, en la visión más general, para luego ser capaz de definir proyectos que realmente te creas, que realmente te apetezca hacer. A lo mejor entonces es más fácil definir acciones, realizar revisiones semanales y, en última instancia, «get things done».

En fin, leyendo esta autocrítica alguien podrá pensar… «coño, ¡si es que no haces nada bien!». Visto así, realmente lo parece. Sin embargo, tengo la sensación de que voy avanzando. Toparme con estos problemas, llegar a identificarlos, es un signo de que he empezado a andar el camino, de que me he tropezado, y de que estoy aprendiendo en primera persona. ¿La «siguiente acción»? Mejorar.

Al cambio por el convencimiento, no por la imposición

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Change

«People don’t mind change; they just don’t want others to change them»

Cuando empecé en esto de la consultoría, en la empresa manejábamos un esquema de «facilitación del cambio» («Change enablement»… que no «management»), que habían elaborado en Chicago (¡y eso era como si lo hubieran hecho los dioses!). Luego lo aplicábamos de aquella manera… pero bueno, esa es otra historia. El caso es que cuando lo explicábamos hacíamos mención a la resistencia al cambio, y usábamos una frase (acompañada con la foto de un bebé, sobrino de un gerente para más señas) que decía «el único que acepta el cambio es un bebé con el pañal mojado».
Vamos, que somos alérgicos a los cambios por naturaleza, veníamos a decir; y que, por lo tanto, cualquier cambio que se quisiera impulsar a nivel organizativo implicaba que íbamos a encontrar resistencia por definición. Y sin embargo…
Como dice la cita del principio (extraída por cierto del libro «Helping», de Edgar H. Schein… que acabo de leer y del que seguro que saco más de un post, porque me ha gustado mucho y me ha dado para varias reflexiones), no es verdad que seamos alérgicos al cambio: lo que nos molesta es que nos obliguen a cambiar en contra de nuestra voluntad.
En efecto, si nos fijamos bien, nos pasamos la vida cambiando. Y en muchas ocasiones son cambios 100% voluntarios, buscados y deseados. En los últimos años yo he cambiado de trabajo varias veces de forma voluntaria, he cambiado de ciudad de residencia, he cambiado de móvil, he cambiado de estado civil, he tenido hijos, he cambiado de piso, he cambiado de coche, he cambiado de ordenador… cambios, cambios y más cambios. ¿Resistencia? Ninguna; al contrario, si se han producido esos cambios es por mi voluntad de cambiar, por un impulso endógeno sin el cual las cosas habrían seguido como estaban.
La cuestión es que en estos cambios no ha habido atisbo de resistencia, porque han nacido de mí. Han venido cuando yo he estado plenamente convencido, ni antes ni después. El escenario futuro ha sido el que yo he querido que fuera. En esas condiciones no hay resistencia, sino al contrario hay mucha energía transformadora. Nadie ha tenido que perseguirme para que cambiara, he sido yo el que ha tirado del carro (bueno, en lo de casarme igual no… ¡que no, cariño, que es broma!!!! :D)
Evidentemente en la vida hay muchos cambios que no son así: si te echan del trabajo, si tu mujer te deja, si te embargan el piso, si pierdes el móvil o te deja tirado el coche… nos vemos obligados a cambiar, «a la fuerza ahorcan». Pero en esos casos no encontramos ni pizca de «energía transformadora»: ahí sí que se produce la resistencia (mientras nos dejen), el pataleo, la frustración y, en el mejor de los casos y al final del proceso, una aceptación sumisa. Pero nada de impulso, nada autonomía. No pondremos absolutamente nada de nuestra parte.
Lo sorprendente es cómo, en el ámbito de las empresas se ignora una y otra vez esta realidad. Alguien de la planta noble (ayudado en muchas ocasiones por un consultor) hace su análisis y decide que la empresa tiene que cambiar. Da igual si estamos hablando de estrategia, de producto, de cultura, de organización, de tecnología… se inventa un escenario futuro, se inventa unos plazos en los que sí o sí hay que llegar allí, y a continuación le dice a todo el mundo: «esto es lo que hay; hágase». El resultado es habitualmente desastroso: aparecen las resistencias, los pataleos, la frustración. Ni rastro de avance autónomo por parte de las personas, y en consecuencia ingentes cantidades de tiempo y energía dedicados a empujar (a veces de forma más amable, a veces menos) a la gente, a hacer de policías para asegurar que «la cabra no vuelve al monte». Plazos que se alargan, expectativas que se incumplen, presión, rebeliones y boicots, idas y vueltas, confusión.
Así rara vez se llega al cambio deseado; lo más habitual es que tanto desgaste acabe sirviendo para cambiar muy poco, y encima a costa de dejar una organización desnortada, resentida, frustrada, agotada… exhausta.
Y sin embargo, no cabe duda de que las organizaciones tienen que cambiar para adaptarse a la evolución del entorno. Y cada vez más rápido. ¿Cómo hacerlo, si la «imposición del cambio» no funciona?. ¡»No cambiar» no es una opción!. La alternativa no es fácil, pero existe: consiste en promover esos cambios «que nacen de dentro», en conseguir que las personas sean las que estén convencidas de la necesidad de cambiar y que por lo tanto no solo no se resistan, sino que sean una fuerza motriz. A estas personas no hay que empujarlas, ni perseguirlas: avanzan solas, y a sus espaldas llevan a toda la organización.
¿Cómo conseguirlo? Ahí van tres grandes pilares…

  • El diagnóstico no se puede imponer, simplemente porque nosotros «ya sabemos cuál es el problema». Todo el mundo tiene que verlo, y no porque se lo contemos nosotros, sino porque lleguen a esa conclusión por sí mismos. No hay atajo posible: si una persona no percibe una situación como problemática, no va a tener ninguna motivación para cambiar. Podemos guiar este proceso, podemos ofrecerles información, podemos hacerles reflexionar… pero hasta que no lo vean, hasta que no «les duela»… no hay nada que hacer.
  • Del mismo modo, la «solución» tampoco se puede dar hecha: ni el escenario futuro al que queremos llegar, ni los pasos a dar para alcanzarlo. Es importante que las personas «creen» soluciones por sí mismas, adaptadas a sus circunstancias, a su entorno, a sus capacidades, a su cultura. Nosotros podemos ofrecerles alternativas, guiarles, aconsejarles, darles soporte, trasladar buenas prácticas, fomentar la comunicación… pero los protagonistas son ellos. Una solución «perfecta» que ellos no compren tiene muchas más posibilidades de fracasar que una solución «imperfecta» de la que estén convencidos. A lo mejor así no llegamos exactamente al lugar donde queríamos estar, pero si hemos guiado bien el proceso, si hemos inspirado correctamente, habremos dado pasos en la buena dirección y estaremos más cerca de lo que estábamos antes.
  • Igualmente, no podemos predefinir los plazos del cambio. Podemos establecer «sensación de urgencia», podemos poner todos nuestros medios para que la información y los recursos fluyan, podemos incluso establecer incentivos. Pero en última instancia cada persona tiene que recorrer por sí misma el camino del cambio, lo hará a su ritmo, y nosotros no podemos hacerlo por él por mucho que nos impacientemos.

Evidentemente, no es fácil. Ni rápido. Ni sencillo de controlar. A la inmensa mayoría de las personas que conozco incluyéndome a mí mismo (y ni siquiera hablo de «directivos» ni de «jefes»… sino a todos los niveles) les (nos) resulta completamente antinatural. ¿Cómo voy a tener que esperar a que la gente se dé cuenta del problema, cuando yo ya lo sé? ¿Cómo que no voy a ser yo quien defina el escenario futuro? ¿Cómo voy a dejar que cada uno aplique sus soluciones? ¿Cómo voy a dejar que se apliquen soluciones imperfectas cuando yo ya tengo una que es mejor? ¿Cómo es que no voy a poder centralizar? ¿Cómo es que no voy a poder saber cuándo y cómo se completa el cambio? Es mucho más directa, más atractiva, la vía de la imposición. El problema es que no funciona… así que por difícil que resulte, por antiintuitivo que parezca, por incómodo y «descontrolado» que sea el proceso… sólo hay un camino real para el cambio.

El espejo no es suficiente

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De una entrevista a Toni Segarra, publicista y persona sensata a tenor de lo que dice…

Una cosa que me obsesiona es que en los espejos nunca nos vemos como somos, nos vemos como nos queremos ver: nos ponemos de perfil, metemos barriga… Te ves realmente como eres cuando este señor [señala a Alberto, el fotógrafo] te hace fotos. Un día alguien me hizo una foto cenital y, de repente, por primera vez, vi que era calvo, una superficie pelada de la que no era consciente. Evidentemente lo sabía, pero vivía con la idea de que tenía una pelusilla…

Si antes hablo de percepciones distorsionadas, antes me encuentro con esta referencia

Críticas constructivas, Rapoport style

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Leía el otro día una reseña de un libro de Daniel Dennet («Intuition pumps and other tools for thinking»), y en ella hacía referencia a un método en cuatro pasos para hacer una crítica constructiva y no agresiva siguiendo los criterios de Anatol Rapoport.
Según Dennet, los pasos necesarios para hacer una crítica de forma satisfactoria serían:

  • Tratar de reformular la posición de la persona a la que vas a criticar de una forma tan clara, precisa y justa que esa persona diga «Exacto, gracias, yo no podría haberlo expresado mejor»
  • Identificar todos los puntos en los que estés de acuerdo con esa posición (especialmente si no son generalidades con las que cualquiera estaría de acuerdo)
  • Hacer mención a cualquier cosa que hayas aprendido de la persona cuyo argumento vas a criticar
  • Sólo entonces, puedes lanzar tu refutación o crítica al argumento

De esta forma, conseguimos que la persona a la que criticamos se muestre más receptiva a nuestra crítica, ya que previamente hemos demostrado que comprendemos su razonamiento (no estamos criticando desde el desconocimiento), que compartimos alguno de sus criterios (no estamos criticando desde la oposición frontal), incluso que nos ha servido para aprender o cambiar nuestra opinión (no estamos criticando desde la soberbia). No es un ataque, es una confrontación de ideas de alguien que nos ha demostrado que no es un enemigo.
Sin duda, una manera de endulzar la píldora de la crítica. Pero claro, esto nos exige también un esfuerzo… y posiblemente también sirva para modular nuestro «ímpetu» a la hora de criticar (algo que la gente vehemente, como yo, tendemos a no controlar…)

¿Tienes un plan? A ver, enséñamelo

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«Me encanta que los planes salgan bien», que decía «Hannibal» Smith en El Equipo A
A todos nos encanta que los planes salgan bien. La cuestión es… ¿de verdad tenemos un plan?. Tomemos cualquier objetivo/intención que tengamos en mente. Encontrar trabajo, perder peso, aprender a tocar la guitarra, mejorar nuestra situación financiera, prepararse un maratón, establecernos por nuestra cuenta… lo que sea. Elige tú, mientras lees esto, cualquiera de tus objetivos. Y ahora, justo ahora, localiza el sitio donde tienes escrito tu plan: los objetivos, las acciones, los plazos, los indicadores que te sirven para controlar la evolución, los hitos, los informes de seguimiento periódico, las medidas correctoras que hayas ido tomando…
Apuesto a que una gran mayoría no tiene nada de eso. A mí, desde luego, me pasa. Cada X tiempo me da un punto reflexivo, pienso en distintas cosas que quiero conseguir, «venga, coño, que no se diga». Puede que más o menos, en mi cabeza, formule algunas «vías de acción» nunca demasiado concretas. Incluso puede que durante algunos días, fruto del entusiasmo, vaya haciendo algo. Luego, llega el día a día y se te cruza en tu camino. Sí, en tu cabeza sigues teniendo esa sensación de «jo, yo quería hacer…», pero se pasan los días, las semanas, los meses… y te das cuenta de que has avanzado poco o nada en tus propósitos. Entonces vuelves a empezar, «venga, ahora sí, que no se diga». Un nuevo «subidón» que no tarda en desinflarse de nuevo.
Es curioso. Porque la «receta» para hacer las cosas mejor suele ser bastante sencilla. Hay una serie de métodos y herramientas, con base científica / estadística que te ayudarán; simplemente es cuestión de seguirlas. ¿Por qué, entonces, no lo hacemos? Yo no creo que sea «falta de motivación» (eso que dicen de «si de verdad quieres, puedes»). Probablemente sea una mezcla de exceso de confianza (nos fiamos demasiado de nuestra voluntad/motivación/intuición) y cierto «miedo a formalizar». Parece que esas cosas de «planificar», de «aplicar un método», de «definir objetivos, acciones, indicadores», establecer una rutina de «revisión, ajuste»… suena todo demasiado rígido, demasiado formal, demasiado… ajeno. Qué somos, ¿robots? Total, si no es tan difícil, para que me voy a andar liando, ya voy yo haciendo.
Pero la realidad es tozuda, y se empeña en demostrarnos que sin plan, nos perdemos. Cada vez que nos planteémos un propósito, si de verdad queremos verlo transformado en realidad, deberíamos acompañarlo con un plan que nos sirva de guía de actuación. No tiene por qué ser un complicadísimo diagrama de Gantt; cada proyecto, cada propósito, tiene sus características y debemos adaptar las herramientas de planificación a ellas. No tiene por qué ser complicado, no tiene por qué robarnos tiempo, no tiene por qué ser incómodo.
Cada día tengo más la certeza de que necesitamos planes, métodos, herramientas, rutinas. Ceñirnos a ellos, con todos sus elementos. Con todas sus servidumbres, llegado el caso, también. Porque nuestra naturaleza humana (desde luego la mía) es limitada y poco fiable, tiene tendencia a la dispersión, y a dejar que los buenos propósitos se queden en eso, en un mero propósito, en un «desideratum» que no llega nunca a concretarse.
Si queremos que «los planes salgan bien», más nos vale tenerlos.

Esto es lo que él cree que está pasando

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«Esto es lo que él cree que está pasando… y esto es lo que realmente está pasando»
Este spot de televisión lo recordarán los más viejos del lugar (no en vano data ya de 1999). Corresponde a una campaña de la Fundación de Ayuda contra la Drogadicción. El video, en clave divertida, trataba de ilustrar la percepción distorsionada del mundo que se tiene cuando uno va bajo la influencia de las drogas.
El problema es que no hace falta drogarse para tener una percepción distorsionada del mundo. ¿Quién no conoce casos así? Expertos en «lo tengo todo bajo control», «yo he actuado correctamente», «a mí que me registren», «yo no he cambiado, sois vosotros», «mi hijo es el más guapo y el más listo», «el profesor me tiene manía», «no sé por qué engordo si yo como lo que cualquiera», «mis compañeros me hacen el vacío», «no entiendo por qué me echan la bronca», «no recuerdo haber dicho eso», «mi hijo no pega, es que le provocan», «tampoco es para tanto, ha sido un fallito de nada». Gente que, cuando dice estas cosas, provoca a su alrededor asombro, ojos en blanco, murmullos: «¿Pero de verdad no se da cuenta de la realidad?». Y normalmente la respuesta es que no, que no se dan cuenta. Incluso cuando les muestras evidencias incuestionables, siempre te dirán que «no es lo que parece» o, en su defecto, encontrarán mil y una justificaciones («bueno, sí, pero es que…»)
Unos más y otros menos, tenemos todos una capacidad asombrosa de autoengañarnos, de ignorar la evidencia, de justificarnos, de fabricar una realidad alternativa en la que nosotros lo hacemos todo bien, y si no lo hacemos bien es por culpa de otros.
¿Y cómo se lucha contra eso? Muy difícil. Muy difícil cuando se trata de hacer que otro «vea la realidad», porque no hay más ciego que el que no quiere ver; y cuando cuestionas algo tan íntimo como la visión del mundo que alguien tiene, es más probable que reaccione «dándote una cornada» que aceptando lo que le dices.
Y casi imposible cuando se trata de uno mismo. Según escribo esto (que lo escribo, obviamente, pensando en otros… «porque eso a mí no me pasa»), intento pensar en la cantidad de cosas que yo creo que son de una forma y que en realidad son de otra. Intento pensar las cosas que hago o digo y que provocan ojos en blanco, caras de asombro y murmullos a mis espaldas diciendo «¿De verdad no se da cuenta?». Trato de recordar las veces en las que alguien me ha intentado mostrar la realidad y lo he despreciado diciendo «bueno, no será para tanto», «menuda gilipollez» o «a qué viene este ataque».
Qué difícil es. Tanto hacer autoanálisis (que nos exige «salir de nosotros mismos» para vernos como nos vería alguien de afuera…), como aceptar las opiniones ajenas evitando nuestra tendencia natural a incorporar lo que nos gusta e ignorar lo que no.
Hay que trabajarlo mucho, pero probablemente sea una de las cosas más importantes para mejorar. Y supongo que darse cuenta es el primero de los pasos…

Getting things done y los trabajadores del conocimiento

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Leí «Getting Things Done» de David Allen hace ya un tiempo. De hecho, lo releo con cierta frecuencia, y recientemente lo he re-escuchado (lo conseguí en audiobook… una forma muy interesante de aprovechar las idas y venidas en coche, frente a la dicotomía de la música o las tertulias radiofónicas). Me gusta el método, procuro aplicarlo lo mejor que puedo (con algunas partes me peleo más que con otras), y creo que en general me ayuda a tener el control sobre todo lo que tengo que hacer.
Probablemente una de las cosas que más haya «resonado» en mí, que más me haya hecho identificarme con el método GTD, es su adaptación al perfil del «trabajador del conocimiento». Cita David Allen a Peter Drucker en el libro:

In knowledge work… the task is not given; it has to be determined. ‘What­ are the expected results from this work?’ is the key question in making knowledge workers productive. And it is a question that demands risky decisions. There is usually no right answer; there are choices instead. And results have to be clearly specified, if productivity is to be achieved.»

Cuando uno se dedica a lo que yo me dedico, la sensación de incertidumbre acerca de tu trabajo es constante. Tienes uno o varios proyectos paralelos, en los que en mejor de los casos hay un objetivo difuso. Sabes que tienes que hacer cosas, pero no tienes muy claro por dónde avanzar. Para colmo, las circunstancias cambian de un día para otro, nuevos inputs, nuevas prioridades, nuevos proyectos que entran en colisión. Aguas turbulentas. En estas circunstancias, es facil sentirse abrumado, superado por la bola de «stuff» (que llama Allen), de cosas a las que sabes que tienes que ponerte, pero no sabes muy bien cómo.
En este sentido, el planteamiento de GTD siento que me ayuda en dos ámbitos:

  • Por un lado, su enfoque de «planificación natural» ayuda a clarificar en cierta medida ese batiburrillo que tienes en la cabeza. Te obliga a individualizar cada proyecto como un «estado deseado de las cosas». Te obligas a «visualizar» el resultado. Te obligas a identificar al menos unos primeros pasos para avanzar. Posiblemente, a poco complejo que sea el proyecto, no puedes determinar todas y cada una de las tareas que conllevará… pero no importa. El elefante hay que comerlo a trocitos, el viaje más largo empieza con un primer paso, etc… así que en la medida en que al menos has identificado al menos una «próxima acción» que te acerque al objetivo final (aunque no sea en línea recta), estarás mejor de lo que estabas. Ya tienes por dónde empezar, y ya llegará el momento de ver cuál es el siguiente paso. De momento, a avanzar.
  • Por otro lado, su rutina de «revisión semanal» permite realizar una visión horizontal de todo lo que tienes encima de la mesa. Aquí es donde puedes ver si hay nuevos proyectos que entren en conflicto con los que ya tenías, si ha variado la importancia relativa de alguno de ellos, incluso si alguno se ha caído. Como dice el libro, «renegocias tus compromisos». Es como replegar a tu ejército para pasar revista, y decidir qué batallas vas a afrontar en los siguientes días, y cómo lo vas a hacer.

Ambos procesos (el de planificación de cada proyecto – visión vertical – y el de la revisión – visión horizontal) son iterativos. El objetivo no es hacerlo una vez de forma perfecta, sino hacerlos cada vez que sea necesario, reajustar todo lo que sea necesario reajustar, y sobre todo clarificar el conjunto de «próximas acciones» que vas a empujar. Cada vez que te entren dudas, vuelves «a boxes», piensas, reorganizas… y cuando lo tengas lo suficientemente claro vuelves a la carretera a dar pedales. A hacer.
Porque a medida que vas haciendo, los proyectos van tomando forma. Las incertidumbres se despejan, y quizás surjan otras nuevas. Los objetivos se van clarificando. Cada vez estarás más cerca de conseguirlo. Posiblemente, cuando mires hacia atrás, verás que has dado algún rodeo que otro, que no has sido tan eficiente como podrías haber sido, incluso en ocasiones que has llegado a trabajar para nada. Es facil decirlo a toro pasado, con toda la información en la mano. Pero esa no es nuestra realidad. Tenemos que hacer lo que podamos con la información de que dispongamos en cada momento.

Modelo de gestión de personas en Grupo Vips

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Hoy voy a romper la tónica habitual de este blog. Sabéis, los que me leéis habitualmente, que siempre adopto el estilo Gila («alguien ha matado a alguien»), y que no suelo poner nombres y apellidos a mis reflexiones. Y que, movido por lo que considero algo básico para un consultor, que es la obligación de ser discreto, hablo entre poco y nada de los proyectos concretos en los que estoy involucrado. A veces pienso que esa regla autoimpuesta va en contra de mis intereses (no puedes «presumir» alegremente de los proyectos en los que has estado, cuando tienes motivo), pero creo que debe ser así.
Sin embargo, a veces (como en este caso) los proyectos adquieren una cierta dimensión pública, y siento que puedo relajar esa auto-censura. Como ya conté hace tiempo, en los últimos dos años y pico he estado (y sigo) involucrado en un proyecto de forma muy intensa, vinculado al área de RRHH del Grupo Vips. Este mes, la revista «Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales» publica una entrevista a Fernando del Valle, que es el Director de RRHH Corporativo y mi «jefe», en el que cuenta gran parte de lo que hemos venido impulsando en este periodo (la entrevista está «sólo para suscriptores»… pero si alguno tenéis interés en leerla entera, me mandáis un mail).
Es un proyecto ambicioso, con muchos frentes, en el que estamos moviendo muchas cosas (y es una empresa de >8000 personas, con todo lo que eso supone), con un enfoque transversal de la gestión de RRHH, en el que buscamos equilibrar las necesidades de la empresa y las de las personas, tratando de impulsar una «cultura del compromiso» que estamos convencidos de que es buena para las personas y para el negocio. Y no es palabrería: es nuestra aspiración real, por utópico y «flowerpower» que pueda sonar, y por ello peleamos. No es fácil, no hemos llegado allí todavía, pero estamos avanzando y tenemos muy claro dónde queremos llegar.
Dejo aquí alguno de los pasajes de la entrevista. Hay más (tampoco es cuestión de fusilarla de arriba abajo :D), y en conjunto (pero ya decía el otro día que estoy naturalmente sesgado) dan una visión bastante consistente de por dónde vamos. Obviamente, detrás de todo esto hay mucha miga. Y también su ración de «cara B», como en todo. Pero cuando uno levanta la vista del día a día, y ve con esta perspectiva el camino recorrido, no puede dejar de pensar que está siendo un viaje intenso e interesante, un viaje del que me siento afortunado de formar parte.

Desde RR.HH., nos estamos adaptando a esta nueva realidad, realizando reformas profundas pensadas para nuestro presente y nuestro futuro. Concretamente, estamos trabajando en la transformación estratégica de nuestro modelo de gestión de personas, basándolo en dos pilares fundamentales: el dimensionamiento de la plantilla y la comunicación permanente con nuestros empleados. El dimensionamiento de la plantilla va a configurar toda la estructura básica sobre la que va a sustentarse la empresa y todas sus políticas de RR.HH. y la comunicación es el ingrediente clave para generar confianza y compromiso de forma permanente.

En estos momentos estamos trabajando en optimizar la productividad de nuestros equipos, incrementar la flexibilidad sin perder talento y profesionalizar la gestión de los restaurantes. Para ello, hemos desarrollado un complejo sistema de planificación para poder fijar las estructuras de personal de los establecimientos en función de los flujos de afluencia de clientes. Por eso, hemos establecido un modelo de planificación exhaustivo que contempla tres etapas: planificación anual o estratégica, trimestral o táctica, y semanal. Lo más destacable es que hemos integrado en este modelo las necesidades y la disponibilidad de nuestros empleados. Actualmente contamos en nuestra plantilla con más de 8.000 empleados. Cada uno de ellos tiene acceso a una agenda personal en la que establece sus preferencias acerca de cuándo y dónde trabajar, lo que nos permite gestionar nuestras necesidades conforme a sus disponibilidades. Es decir, estamos permanentemente cruzando oferta y demanda, en concreto, entre 7.000 y 12.000 horas semanales, y avanzando hacia lo que podríamos denominar un sistema de ‘trabajo a la carta’. Queremos pasar de gestionar desde lo que la empresa necesita a hacerlo desde la puesta en común y el acuerdo entre lo que el empleado quiere y lo que la empresa le puede ofrecer.

En un sector tan intensivo en mano de obra como es el nuestro, lo importante y lo fundamental son las personas. Tenemos que ser capaces de conciliar las necesidades del negocio con las necesidades de las personas para poder ofrecer a nuestros clientes el mejor servicio. Es cierto que el sector de la hostelería nunca o casi nunca es una primera opción profesional. Cuando uno se plantea un proyecto profesional, no aspira a ser camarero y menos para toda su vida. La realidad es que formamos parte de la vida profesional de mucha gente de manera temporal y esto es algo que, desde el punto de vista de la gestión de personas, tenemos que tener muy en cuenta. Queremos ser el mejor lugar para trabajar, aunque sea temporalmente. Y todos nuestros procesos y mecanismos tienen que ir encaminados a atraer talento y a que, mientras esté con nosotros, esté comprometido al máximo.

Porno para controllers

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Hace unas semanas me pasaban un informe lleno de números y colores. Porcentajes, datos absolutos, comparaciones contra el presupuesto, comparaciones contra la semana anterior, estimación de la semana siguiente. Color de la fuente en función de si el resultado mejoraba con respecto al presupuesto, color del fondo de la celda en función del puesto ocupado en el ranking, semáforo al lado de la cifra en función de si mejorabas la tendencia de las semanas previas.
La persona que me lo explicaba lo hacía con cierta mirada febril, entusiasmado. «Y mira, si te fijas en este color y este color, al final consigues extraer la conclusión de que… y íbamos a hacer una media por clusters, y no sé qué… pero bueno, como primer ejercicio ya está bien».
Buf. Me imaginé al equipo de controllers que había «creado el monstruo» encerrados en una sala de reuniones, ojos ensangrentados pero totalmente absorbidos por la Excel, añadiendo extasiados un indicador tras otro, un semáforo tras otro, una alerta tras otra. Sumidos en el vicio.
Yo estoy familiarizado con el «control de gestión». Cuando estudiaba la carrera, era una de las materias más… agradecidas, por decirlo de alguna manera. Al final, tal y como lo planteaban, era una especie de pasatiempo. Tenías que definir unos indicadores, y hacer un poquito de deducción matemática. ¿Cuánto incremento supone en el indicador X un incremento del 10% en el indicador Z? Te ponías a tirar del hilo hasta que llegabas a una conclusión. A veces el hilo era más corto y a veces más largo, pero era cuestión de dedicarle un rato. Como quien hace un sudoku.
Mi primera aventura profesional, cuando fui becario, fue en un departamento de una consultora que se dedicaba a diseñar e implantar lo que en aquel momento llamaban «EIS» (Executive Information System)… lo que venía siendo un cuadro de mando. Allí fue cuando me di cuenta, por primera vez, del pozo sin fondo que podía llegar a su actividad. Porque hay infinidad de indicadores que puedes establecer: valores absolutos, ratios, comparativas con presupuestos, año anterior, últimos 12 meses, medias móviles… siempre hay un cruce de datos más que podrías hacer, una comparativa más que analizar. Si a eso le añadimos ese viejo axioma de que «lo que no se puede medir, no se puede gestionar»… pues justificas esa espiral sin fin. Espiral en la que los adictos a los números y al excel se encuentran muy cómodos (como decía más arriba, no deja de ser como un pasatiempo intelectual). Ellos no van a tener más límite que su imaginación.
Pero es que el problema, claro, es saber cuándo parar. Porque medir algunas cosas tiene sentido, pero sobrepasado un determinado punto ese sentido se pierde. Especialmente si estás generando información para un usuario que no eres tú… debe ser él el que plantée qué necesita medir y qué no. Por mucho que tú creas que «si añadimos una comparación con esto y aquello…», como ese usuario no lo considere importante, o no lo entienda… estás perdiendo el tiempo.
Este afan por el indicador, la comparativa… está muy relacionado con la visión «maquinal» de las empresas que citaba el otro día. El problema es que, como también dice la frase que se atribuye a Einstein, «ni todo lo que se puede medir es importante, ni todo lo importante se puede medir». Si entendemos las empresas como sistemas en permanente evolución (y más cuanto más intervienen las personas en ellos), resulta más difícil justificar una estructura hipercompleja de indicadores, ratios, comparaciones, rankings… y pensar que con ella tenemos una visión ajustada de la realidad. Intentamos con ellos simplificar, reducir a números, algo que es en esencia complejo y volátil. Creemos que con ello tenemos «el control»… y no es así.
No, no es un equilibrio fácil. Necesitamos datos que nos ayuden a separar la anécdota de la tendencia, percepciones de realidades. Pero a la vez, si nos quedamos en los datos, nos perderemos la enorme gama de matices de la realidad, donde están las palancas que nos permiten luego actuar.