Hace poco me hacían una reflexión que, a mí por lo menos, me chirriaba por todos los lados. «Vamos a llamar a Fulanito para hacerle un poco de coaching, porque está un poco perdido». El tono era «vamos a hablar con Fulanito para que se dé cuenta de cómo tiene que hacer las cosas, porque no está haciendo lo que nosotros queremos».
Vaya por delante que yo no sé mucho de coaching. Apenas nada. Pero tal y como yo lo entiendo, el coaching para profesionales es un proceso guidado de autodescubrimiento. Consiste en ayudar a que una persona explore en su interior en busca primero de preguntas y luego, con suerte, de respuestas. Que pueden (y aquí viene el matiz) coincidir o no con lo que nosotros creemos que debe ser. Con este enfoque, uno no «le hace coaching» a alguien para enderezarle, para llevarle por el buen camino. Eso y el coaching se parecen como un huevo a una castaña. Lo que uno hace en un proceso de coaching es abrir una caja (o mejor dicho, ayudar al otro a que la abra), y ver qué es lo que hay dentro… tanto si es lo que nosotros queremos que haya como si no.
Recordaba el libro de Schein sobre el proceso de «ayudar», y cómo éste solo funciona si se basa en una «búsqueda humilde», en explorar la realidad de los problemas (y no dar por válida nuestra percepción sobre ellos), y en involucrar a las personas en las soluciones (y no en darle nosotros las que consideramos correctas). En definitiva, en evitar adoptar el rol del «médico» o del «experto».
Al final, desde mi punto de vista el coaching tiene una parte de proceso, técnica, herramientas (que hay que conocer y aplicar muy bien; no cualquiera está capacitado para ello, especialmente porque en muchos casos es contra-intuitivo… ¡qué difícil es morderse la lengua!), y otra parte de «arte», de sensibilidad especial para saber tratar con las personas, para intuir en qué momento tocar cada tecla. Y eso implica conocimientos y práctica, mucha práctica. Y una voluntad real de explorar, de ayudar al otro a que encuentre su propio camino.
Y eso no tiene nada que ver con «hacerle un coaching» a alguien entendido como lo describía al principio. Llamémosle «echar una bulla», «llamar a capítulo», «marcar prioridades», «ponerle firme» o cualquier otra cosa… pero no le llamemos coaching.
Delegar para crecer
Curiosidades de la vida, mi último post tenía un punto cínico con respecto a la delegación. Y curiosamente, algunos días después, me vi metido en una conversación sobre delegación que me hizo cambiar el enfoque.
Según este planteamiento que me hacían (y que adelanto que me parece muy interesante), uno delega para crecer. Por supuesto, para crecer uno mismo (que se libera de tareas que no le aportan nada para poder dedicar su tiempo, su atención y su energía a tareas que le supongan un reto, que tengan un impacto… que le hagan crecer). Pero (y aquí está el punto que me sirvió para enriquecer mi visión) también para hacer crecer a otros. Porque al final, la tarea que a uno mismo le parece que no le aporta nada (porque ya lo ha hecho, porque no le hace avanzar), a otro que tenga unas características diferentes, una trayectoria distinta, un menor estadio de maduración… sí le sirven, sí le resultan interesantes, si le hacen aprender, sí le hacen mejorar. Parafraseando aquel dicho inglés, «las tareas de mierda de uno son tareas enriquecedoras para otro»… al menos durante un tiempo.
Porque claro, aquí viene el problema. Y es que es muy probable que esas personas para quienes esas tareas son enriquecedoras efectivamente evolucionen, y necesiten otro tipo de tareas y responsabilidades para seguir creciendo. Pero en el mundo real las tareas no evolucionan al mismo ritmo; de hecho, muchas de ellas son inmutables. Sí, la primera vez enriquecen, pero la segunda ya no. Según esta forma de pensamiento, tendrías que buscar a otra persona a la que estas tareas le sirviesen para crecer, pero entonces… ¿qué haces con la persona que ya ha crecido? ¿Le vas delegando nuevas tareas de las que a ti «se te han quedado pequeñas»? ¿Y entonces qué haces tú?
A lo que voy es que, aceptando de buen grado este enfoque de «delegar tareas para crecer», al final tengo la sensación de que todos (nosotros y nuestros equipos) crecemos demasiado rápido, y que no surgen tantas tareas y de forma tan frecuente como para mantener alimentado ese ritmo de crecimiento. Consecuencia: todos, en un momento u otro, acabamos «comiéndonos» tareas que no contribuyen a nuestro crecimiento, porque ni somos capaces de tener a nuestra disposición tanta gente a la que traspasárselas, ni somos capaces de generar nuevas tareas que sustituyan a las delegadas.
Delegar tareas de mierda
El otro día leía una entrada en El Canasto, «Los 3 pasos para conseguir el equilibrio entre vida y trabajo«. En él, dice Jeroen Rosa Ortiz (que escribía un post invitado): «me costó años darme cuenta de que me empeñaba en ‘retener’, en ocuparme cosas que no eran ni tan útiles ni tan importantes como yo pensaba. Tus empleados, becarios, compañeros… son un recurso a tu alcance que puedes usar».
Realmente, un principio básico de la productividad es distinguir entre lo que merece la pena hacerse y lo que no. Lo ideal, como también se plantea en «Getting Things Done» o en «Los 7 hábitos de las personas altamente eficaces», es saber a dónde quieres llegar, qué cosas son importantes para ti… y dedicarse a hacer cosas que nos acerquen a ese destino. Al resto de cosas hay que decir directamente que no, o en el peor de los casos decir que sí pero delegándolo siempre que podamos.
La cuestión es que siempre va a haber una serie de «tareas de mierda» («ni tan útiles ni tan importantes») que hay que hacer sí o sí (porque nos obligan, porque no queda más remedio). Y aquí es donde al consejo de Jeroen Rosa se le puede buscar una vuelta: los empleados, becarios, compañeros (yo incluyo proveedores también, por ejemplo) son recursos que puedes usar para endosarles esas «tareas de mierda» que a ti te resultan tan improductivas, tan desalineadas con tus objetivos vitales. ¿Y qué pasa? ¿Que para ese compañero, empleado, becario, proveedor… esa tarea se transforma en significativa, les permite la plena realización? La probabilidad es pequeña. Lo más seguro es que sea para ellos también una «tarea de mierda». A lo mejor ellos tienen suerte y también consiguen endosárselo a alguien más. Pero al final de la cadena, siempre habrá alguien que tenga que ejecutarla.
Al final, las «tareas de mierda» constituyen un producto de mercado. Existe una oferta y una demanda. Siempre acabará habiendo alguien que las ejecute. A lo mejor hay un porcentaje de gente que lo hace con gusto, y que se siente realizada con ello (lo que para mí es una «tarea de mierda» a lo mejor para otro es una vocación: win-win), pero probablemente muchos otros lo hacen por una recompensa («porque me pagas»), o por una amenaza («si no lo hago me despides»)… que podemos decir que es una forma de «lograr sus objetivos» (no por la propia ejecución de la tarea, sino por el dinero que se recibe a cambio), pero claro, no es lo mismo.
Y esto desmonta un poco esa visión «idealista» de «hacer sólo las tareas que te realicen». Todos, en un momento u otro, nos vemos desarrollando «tareas de mierda». Porque todos somos, en algún momento, ese empleado, becario, compañero, proveedor… al que le endosan algo que otro no quiere hacer.
Cosas que te hacen sentir improductivo
Extraídas de este artículo sobre «nuestras obsesiones con la productividad«:
- Que te interrumpan cuando estás intentando centrarte en algo
- Que tengas que dejar a medias una tarea que estás a punto de terminar, aunque sólo sea un momento
- Que algo te impida actuar de la forma más eficiente posible
- Perder tu trabajo, por poco que sea, por un cuelgue del ordenador
- Tener la sensación de que otras personas alrededor son más productivas que tú mismo
- Tener varias tareas sin terminar a la vez
- Sentir que mis acciones deberían estar dando algún tipo de fruto
- No tener claro en qué se supone que debería estar trabajando
- No saber cuál es el propósito de mi trabajo
- Dejar de sentirme inspirado por cosas que antes sí lo hacían
- Saber que la tarea que tienes entre manos no tiene ningún impacto relevante
Es curioso. La lista, según la lees, tiene un carácter de «profundidad creciente». Las primeras tienen que ver con lo que yo llamo «productividad de bajura», esa que tiene que ver con los atajos de teclado, el aprovechamiento de cada bloque de cinco segundos para «hacer cosas», la obsesión por la microeficiencia, el conseguir outputs con la mínima cantidad de recursos. Que por supuesto es productividad, claro, y si alguien está con ese chip resulta muy molesto que te distraigan.
Pero la lista, a medida que va descendiendo, pasa a la «productividad de altura». La que tiene que ver con los «para qués», con hacer lo que debe hacerse, lo que es importante, lo que tiene un impacto. La que, al menos a mí, más me duele. Y más me hace pensar.
Como suele decirse…
Nada hay más improductivo que hacer de forma eficiente lo que no merece la pena ser hecho
Lo que la rutina no nos deja ver
Dice @intersexciones en un tuit
Algunos, según su instagram, sólo viven en las vacaciones. Los 335 días restantes no ven nada curioso a su alrededor. Yo me preocuparía.
Para los no iniciados, Instagram es una red social de fotografía, enfocada al móvil (haces una foto con el móvil, le aplicas un filtro, y la subes del tirón). Aquí puedes ver mis fotos.
El caso es que me he sentido «interpelado» por el tuit en cuestión. Por ejemplo, la semana pasada estuve cuatro días contados en Londres, durante los cuales subí a Instagram casi 40 fotos (casi 10 diarias). Nada que ver con lo que puedo subir en el día a día habitualmente (una de guindas a brevas). Podría ser yo uno de esos que «sólo viven en vacaciones y el resto del tiempo no ven nada curioso alrededor». ¿Es para preocuparme?
Reconozco que un poco sí. Siempre he defendido que todos los días, todos los momentos, tienen algo especial. Que es una pena dejarse absorber por la rutina y pasar el día de trabajo encabronado esperando que llegue la noche, o pasar la semana esperando el fin de semana, o pasar el año esperando las vacaciones, o pasar la vida esperando la jubilación. Hay que esforzarse por disfrutar, sorprenderse, aprender… todos los días.
Y sin embargo también entiendo que la rutina «es lo que tiene». Incluso diría que biológicamente estamos preparados para que, cuando repetimos una determinada rutina, nuestro cerebro entra en «modo piloto automático» y de alguna manera ahorra recursos de nuestra mente consciente (esa sensación que probablemente todos hemos tenido de recorrer el camino que te lleva a casa y no recordar nada del mismo, mientras nuestra cabeza estaba metida en otros pensamientos). Por el contrario, cuando estamos en una situación nueva (como un viaje), nuestro cerebro está en modo «atención plena» y hace que nos fijemos en muchos más detalles.
Pero sí, la excusa biológica no vale del todo. No está de más «romperle el ritmo» a nuestro cerebro, sacarle de la rutina, obligarle a salir del «modo automático» y a fijarse en los pequeños detalles que añaden «picante» a nuestro día a día.
Paro y falta de talento
Hay un tema al que le vengo dando vueltas últimamente. Por un lado tenemos un país con unos seis millones de parados. Pero por otro, son ya varias las conversaciones que mantengo con distintas personas que inciden en la misma sensación: que «hace falta gente buena» en las empresas, que es muy difícil encontrar «gente solvente».
¿Cómo es posible? ¿Acaso es que todos los parados son «inútiles», carentes de «talento»? Es evidente que no. De hecho, conozco bastante «gente solvente» que forma parte de ese contingente de parados, y que está sufriendo mucho para salir de esa situación; mientras que por otro lado las empresas les necesitan. Y sin embargo, no se encuentran.
Sospecho que hace falta un cierto «cambio de chip» a la hora de enfocar el asunto, que ayudaría a facilitar ese encuentro. Tradicionalmente, la relación laboral se establecía en torno al «puesto de trabajo». Una posición perfectamente definida, un cuadro en un organigrama, una vocación de permanencia. Es lo que las empresas estaban acostumbradas a ofrecer, y los candidatos acostumbrados a buscar. En torno a esta enfoque también se construyeron los mecanismos para casar oferta y demanda: las descripciones de puestos, los anuncios en el periódico, el envío de un curriculum, los procesos de selección…
Sin embargo, cada día es más difícil ofrecer un «puesto». Las empresas siguen necesitando talento, pero tienen difícil crear posiciones estructurales con vocación de permanencia, con contenido acotado. Ese enfoque, en el entorno económico del siglo XXI, no se sostiene. Las empresas necesitan personas solventes, polivalentes, que sirvan «para un roto y para un descosido», que se organizan en formas de redes en torno a proyectos transversales, donde el contenido del trabajo cambia de un día para otro, donde a lo mejor aportas valor intensamente durante uno o dos años y luego ya deja de tener sentido tu presencia.
Lo malo es que muchas empresas no han sido capaces, todavía, de digerir este cambio de enfoque. Siguen en el paradigma de los puestos, del organigrama, del título. Las condiciones económicas les impiden crear y mantener esas posiciones, y sin embargo siguen necesitando cabezas. Si se liberasen de ese corsé mental, si fuesen capaces de incorporar y gestionar personas de una forma más flexible, de «tolerar» esta organización más «desorganizada»… se abrirían muchas oportunidades para contar con profesionales valiosos.
Pero no son solo las empresas las que tienen que cambiar el chip. Muchos de esos «profesionales valiosos» que se encuentran en una situación de desempleo siguen también pensando en términos de «puesto de trabajo». Aspiran a un contrato indefinido, con vocación de permanencia, con las responsabilidades y funciones bien acotadas, a un título, a una estabilidad. Les cuesta verse a sí mismos en esa organización «desorganizada», como miembros de una red, como elementos que se unen y se separan entorno a proyectos y afinidades. Siguen esperando «encontrar su sitio», cuando es cada día más difícil que esos «sitios» existan. Siguen pensando en el «empleo», cuando lo importante son los ingresos.
Derivado de ese «cambio de chip», también cambian los medios. La oferta y la demanda ya no se cruzan a través de los anuncios en los periódicos, de las webs de empleo, del envío de un curriculum «a ver si hay suerte». Los «ofertantes de talento» (antiguos «demandantes de empleo») tienen que construir una propuesta de valor, definir una estrategia para darse a conocer, «ponerse en el mercado», gestionar relaciones. Los «demandantes de talento» (antiguos «ofertantes de empleo») tienen que verbalizar sus necesidades, tienen que tener ojos y orejas bien abiertos para detectar posibles personas afines que puedan colaborar con su proyecto, tienen que hacerse atractivos, adaptarse con flexibilidad a lo que el talento pueda necesitar, ser capaces de gestionar la relación a lo largo del tiempo…
En definitiva, es un cambio de mentalidad. Ganarse la vida no es fácil, como tampoco lo es sumar talento a una empresa. El «puesto de trabajo», y todo lo que conlleva, es una restricción que lo hace aún más difícil. Una restricción además autoimpuesta. Si nos liberamos de ella el horizonte se amplía, las empresas tienen más fácil contar con el talento que necesitan, y las personas tienen más fácil generar los ingresos para sostenerse.
Los planes nacen muertos, pero tienen que nacer
Ayer tuiteaba César Rodríguez una cita atribuida a Eisenhower
Planning is everything and the plan is nothing
Planificar lo es todo, el plan no es nada. Leí esta aparente contradicción, e inmediatamente «tuvo sentido» para mí.
Cualquier plan, por mucho esfuerzo que pongas en su elaboración, nace «muerto». Desde el minuto uno se van a producir circunstancias no previstas que lo invalidan y obligan a replantear su contenido. Pudiera parecer, entonces, que es una tontería tomarse la molestia de llegar a definir un plan; total, ¿para qué?
Sin embargo, aunque resulte paradójico, planificar sigue siendo imprescindible. No tanto por el resultado, sino por el proceso. Cuanto más esfuerzo hayamos hecho en planificar, más preparados estamos para «improvisar» cuando el plan original salte por los aires (algo que va a suceder sí o sí). Es en el proceso de planificación cuando conocemos los elementos que entran en juego, las relaciones entre ellos, el contexto, los recursos, la dinámica de funcionamiento de aquello que estamos intentando acotar. Y es precisamente ese conocimiento el que nos permite entender rápidamente por qué el plan no se desarrolla según lo previsto, saber qué alternativas tenemos y reaccionar con agilidad (incluso con aparente «intuición»). Una improvisación «bien informada», muy diferente a la del que no planificó; porque éste se ve obligado a tomar decisiones con rapidez… y sin el conocimiento desarrollado durante el proceso de planificación tiene mucha menos base para hacerlo.
Así visto, puede resultar un poco frustrante. Saber que debes dedicar tiempo y cariño a planificar, y a la vez saber que el resultado valdrá en sí mismo para poco. Pero si cambiamos el enfoque, y nos damos cuenta de que lo importante no es «el plan» en sí mismo, sino el conocimiento al que llegamos en su elaboración, esa frustración desaparece. No queremos un plan perfecto, sino desarrollar las habilidades que nos permitan gestionar la realidad imperfecta.
Pagar por trabajar, ¿y por qué no?
Hace unas semanas saltó a la palestra una iniciativa de la agencia SCPF: un programa de prácticas en la empresa durante 10 meses a cambio de 20.000 euros. No, no es la empresa la que da 20.000 euros, sino que es el becario quien, además de trabajar, tiene que pagar. Ante esto, las reacciones han sido furibundas: «Timo, nueva vuelta al mercado laboral, vergüenza, viral, promo, vaya cara…». Y yo, francamente, no sé dónde está en problema.
Ya expliqué hace tiempo la diferencia entre coste, valor y precio . Cómo, en cualquier intercambio entre dos partes, ambas renuncian a algo para conseguir otra cosa a cambio. El valor que cada una de las partes otorga a aquello a lo que renuncia y a aquello que consigue es completamente subjetivo; y es esa subjetividad la que permite que haya márgenes de negociación.
En el caso que nos ocupa, alguien que quiere hacer esas prácticas (y por lo tanto, «entrega su trabajo») espera conseguir algo a cambio. Normalmente uno espera dinero, pero también puede recibir experiencia, conctactos, reconocimiento… y es cuestión de cada uno saber en cuánto valora todo eso. Por la otra parte, alguien que ofrece esas práctica entiende que está ofreciendo algo de bastante valor, y que además le supone un coste, y espera algo a cambio: puede ser sólo el trabajo, o puede que quiera más.
Una visión «estándar» implicaría que «yo doy trabajo, tú das dinero». Pero si ampliamos un poco los horizontes, y entendemos que en esa relación hay más cosas en juego, se abre el espacio para que las partes encuentren un espacio de equilibrio diferente al estándar. Como por ejemplo, llegar al punto de «pagar por trabajar».
Obviamente, a quien no da ningún valor a cuestiones como la experiencia, los contactos, la «puerta abierta» para un trabajo futuro… ese arreglo de «pagar por trabajar» le parece una aberración, incomprensible. La cosa está clara para él; nunca participaría en un acuerdo de ese tipo. Perfecto, no hay ningún problema. La cuestión es que el hecho de que a ti no te convenza un determinado intercambio, no quita para que a otro (que valora de forma subjetiva y por lo tanto diferente) sí le convenza. ¿Quién eres tú para decidir por otro? Si hay alguien a quien pagar 20.000 euros por ser becario de SCPF le parece bien, ¡déjale que lo haga! Allá el con sus decisiones. Y si no hay nadie, a lo mejor SCPF decide que en vez de cobrar 20.000 sólo puede cobrar 10.000. O a lo mejor acaba renunciando a cobrar nada, o acaba teniendo que pagar para que alguien haga prácticas… o a lo mejor decide que si no es a ese precio prefiere no tener becarios. Ellos sabrán.
Hay muchas cosas en el mundo por las que yo no pagaría, y me consta que hay gente que sí que las paga. De la misma forma, yo gasto dinero y tiempo en cosas que a muchas otras les parecerá un absurdo. ¿Quién tiene razón? Pues todos, porque al fin y al cabo cada uno somos dueños de nuestro dinero, de nuestro trabajo, de nuestro tiempo. Y somos nosotros los que decidimos libremente qué valor le damos, y a cambio de qué lo entregamos.
En definitiva, esto no es más que un ejemplo de libro del funcionamiento de los mercados. Oferta y demanda, que se cruzan para alcanzar un equilibrio: el punto en el que aquello que ganan las dos partes y a lo que renuncian les parece bien. Y a quien no le parezca bien ese punto de equilibrio, con no participar en el intercambio lo tiene todo resuelto.
Días mínimos para desconectar en vacaciones
El otro día, durante la comida, discutíamos sobre las vacaciones; ese fenómeno por el que quien más y quien menos (unos porque las disfrutan, otros porque las sufren) se ve afectado en esta época veraniega. En concreto, hablábamos sobre «cuánto tiempo de vacaciones es necesario cogerse seguido». Un compañero argumentaba que «por lo menos tres semanas: la primera te la pasas desconectando, y la última empiezas ya a darle vueltas a la cabeza… así que tres semanas son las necesarias para realmente poder desconectar un buen puñado de días».
Mi planteamiento va por otro lado. En primer lugar, creo que si uno se va de vacaciones tres semanas en realidad se está yendo cinco: la última de trabajo te la pasas con la cabeza en otros sitios y con una sensación de «bueno, ya total qué más da». Y la primera tras el regreso te la pasas intentando arrancar los motores, ponerte al día… hasta intentando acordarte de la contraseña del ordenador. En todo caso, exagere más o menos, soy de los que piensa que no es bueno «perder el hilo» durante demasiados días de lo que pasa en tu actividad profesional. Descansar es bueno, sí; desconectar también. Pero esa especie de visión de «tierra quemada» con la que la gente afronta sus vacaciones (o los fines de semana o, en general, su «tiempo libre») no la comparto. Vida personal y vida profesional, tiempo libre y tiempo de trabajo, son dos caras de la misma moneda; yo no concibo vivirlas como si fueran Dr. Jeckyll y Mr. Hyde, ajenas completamente la una de la otra aunque compartan la misma realidad.
Con este enfoque, para mí lo importante es ser capaz de gestionar bien la contínua transición que existe entre «pensar en el trabajo» y «pensar en otras cosas», entre «hacer cosas de trabajo» y «hacer otras cosas». Ser capaz de poner tu cerebro y tu espíritu «en modo trabajo» o «en modo tiempo libre» a voluntad, con la mínima fricción entre uno y otro. Poder disfrutar al máximo de cada minuto de tiempo libre tanto si es de tres semanas, de una semana, de un fin de semana, de una hora o de cinco minutos, sin dejarse agobiar por lo que venga antes o después. Poder interrumpir ese tiempo libre si las circunstancias lo hacen necesario, hacerlo de forma concentrada, ágil y eficiente… y en cuanto se termine la interrupción volver a disfrutar del descanso sin que eso signifique que el resto del tiempo libre haya quedado «contaminado».
En definitiva, nunca he compartido esa separación radical entre trabajo y tiempo libre. No creo en «una vida de trabajo para luego disfrutar en la jubilación», en «sufrir todo el año y disfrutar en vacaciones», en «por fin es viernes» y «odio los lunes». Trabajo y ocio conviven todos los días, y es imposible que sea de otra manera; en nuestra mano está aprender a disfrutarlo con naturalidad.
Helping, de Edgar H. Schein: ayudate a ayudar
Éste es el resultado final del «sketchnote» que estaba haciendo el otro día. El objeto del resumen visual es el libro «Helping», de Edgar H. Schein. Schein es un «clásico» de la consultoría y la organización empresarial, y en este caso aplica su visión a las relaciones de «ayuda». Y es que aquí considera que todas las relaciones de ayuda son asimilables; lo mismo el terapeuta que ayuda a un paciente, la esposa que ayuda al marido, la persona que ayuda a un viandante que pregunta por una dirección, o el consultor que ayuda a una empresa.
Los mensajes principales del libro (que como ya he dicho otro día, me ha dado para mucho «runrún»), y que he tratado de reflejar en mi nota, serían:
- Una relación/interacción de ayuda es un subtipo de relación/interacción, y como tal comparte una serie de características: las desarrollamos en base a roles que aprendemos desde críos («hacemos de», y esperamos que el otro «nos dé la réplica»), y ponemos algo en juego (y esperamos una respuesta recíproca para considerar satisfactoria la interacción). A medida que se suceden interacciones «satisfactorias», se va produciendo una espiral de creciente confianza e intimidad, en la que nos atrevemos a poner cada vez más en juego… pero también donde nos exponemos más.
- La relación «de ayuda» es una relación que nace naturalmente desequilibrada. El que «necesita ayuda» se sitúa en una posición de inferioridad, mientras el que va a proveer la ayuda se siente superior. Y ese desequilibrio inicial supone un montón de riesgos que, si no se gestionan adecuadamente, pueden dar al traste con la relación de ayuda.
- Si adoptamos demasiado pronto los enfoques más tradicionales de la ayuda (cuando adoptamos el papel del «doctor», que diagnostica para luego dar una solución; o la del «experto», que directamente te proporciona la solución) corremos mucho riesgo de caer en una de esas «trampas», bien por la parte del «ayudante» o del «ayudado».
- El enfoque más adecuado es el del «consultor de proceso». Adoptar la táctica de la «búsqueda humilde» permite reequilibrar la relación (el «ayudado» no se siente tan dependiente), aumentar el conocimiento sobre la situación (y por lo tanto evitar que se nos pasen datos relevantes por alto, precipitarnos o actuar en base a suposiciones o extrapolaciones), incrementar la implicación del «ayudado» en la búsqueda de soluciones, y reforzar la confianza entre «ayudante» y «ayudado». Sólo tras esta fase de mayor conocimiento «pasivo» se puede evolucionar a un papel más activo.
- Este planteamiento se puede aplicar lo mismo a relaciones individuales, a equipos, o a organizaciones enteras.
En fin, un libro que me ha hecho reflexionar sobre mi propia actitud como «ayudante». Tengo mucha (demasiada) tendencia a «dar soluciones» demasiado rápido, a adoptar muy pronto el rol de «doctor» o el de «experto», a saltarme los pasos de la «búsqueda humilde». Tengo que hacer un esfuerzo más consciente en poner en práctica lo que plantea Schein, a reforzar mi rol de «consultor de proceso». Creo que eso mejorará mi capacidad tanto en el ámbito profesional como en el personal.