Nos creemos cualquier mierda

Hoy estaba curioseando un rato en LinkedIn cuando he visto que alguien ponía una imagen con una estadística relacionada con el proceso de ventas. «Joder, qué impactante», he pensado. «Voy a ver los datos originales», y me he puesto a buscar el estudio que se supone que servía de base al cuadro. En la búsqueda, he llegado a varias páginas donde se explica que esos datos son… falsos. No existe tal estudio. De hecho, ni siquiera existe la entidad que se supone que había hecho el estudio. Nada. Cero. Son datos que alguien, como tú y como yo, un día se inventó. Puso como fuente un nombre aparente, y la empezó a usar. Y «la manada» hizo el resto.
Hace pocos días circulaba por internet una foto con un cartel de una inmobiliaria en unos terrenos quemados, acompañada de grandes gestos de indignación, «qué cabrones, con los terrenos recién quemados y ya están sacando tajada». Ya sabemos, los putos especuladores que provocan incendios para recalificar terrenos. Resulta que la foto era falsa. De hecho, es que es falso que haya una relación entre incendios y oscuros intereses. Pero qué más da…
Nadie se para a cuestionarse las cosas. Tenemos el dedo rápido para replicar cualquier «información» con un mínimo de verosimilitud (y a veces ese listón lo ponemos muy muy muy bajo), siempre y cuando refuerce nuestras creencias previas. En el fondo da igual si es verdad o es mentira: parece verdad, y coincide con lo que pienso, así que adelante.
Asusta pensar con qué facilidad se puede manipular a la masa. Cualquiera puede (podemos) inventarnos cualquier cosa, darle una mínima pátina de verosimilitud, apoyarlo con algo de «argumento de autoridad» (aunque sea inventándonos un estudio, o atribuyendo unas declaraciones a un experto falso), y dejar que la naturaleza humana haga su trabajo. Una vez que la historia se ponga en marcha, nadie podrá detenerla. Por cada persona que se pare a cuestionarla y señale su falsedad, habrá nueve que se la traguen doblada y la repliquen, incluyendo medios de comunicación (que se supone que están precisamente para lo contrario, pero que en su afán de dar «noticias» muy rápidas y que consigan mucha audiencia son una máquina de divulgar mierdas).

The amount of energy necessary to refute bullshit is an order of magnitude bigger than to produce it

Somos seres terriblemente manipulables. Da miedo.

La máquina de detectar incoherencias

¿No os ha pasado que, viendo una película o leyendo un libro, hay un momento en el que el cerebro hace «click» y se desconecta? «Venga, hombre, esto no hay quien se lo crea», te dices a ti mismo, y a partir de ahí ya te sales de la historia y te resulta imposible reengancharte.
Lo curioso es que esa sensación no depende de la historia que nos estén contando, si no de cómo nos la estén contando. Es decir, no tenemos ningún problema en sumergirnos en una historia de alienígenas, de superhéroes, de zombies o de cualquier otra realidad «inventada». Se llama «suspensión de la incredulidad» a esa capacidad de desconectar nuestro sentido crítico y a aceptar mundos ajenos al nuestro, con sus propias reglas. Eso sí, es fundamental que el relato se ajuste a las reglas que él mismo ha definido. No nos importa que nos planteen unas normas inverosímiles, lo que nos importa es que el desarrollo de la historia cumpla con ellas de forma coherente. Y si en algún momento se produce un cambio, necesitamos una explicación razonable para ese cambio y que de nuevo sea consistente con el resto de cosas que han pasado antes y que pasarán después.
Si no, la audiencia se acaba cayendo en estos «agujeros de guión», que pueden ser más o menos graves, más o menos evidentes, pero tienen la capacidad potencial de arruinar todo el esfuerzo narrativo. Es como construir un edificio con un pilar defectuoso; todo el edificio se puede venir abajo.

El agujero de guión es una parte del argumento que contradice la lógica de la historia y del universo construido alrededor de ella

Obviamente, esto aplica no sólo a las historias de ficción, si no también a las historias del mundo real, y cómo no del mundo empresarial. Si vas cacareando que tienes una determinada estrategia, unos valores, una visión… ya puedes asegurarte de que tus actos se ajustan al discurso. En cuanto te desvíes, en cuanto empieces a ser inconsistente, el detector de incoherencias de las personas se pondrá en marcha, y automáticamente dejarán de creer en lo que estás contando y buscarán explicaciones alternativas (una de las más corrientes: «ya nos están contando otra milonga») . Algo que pasa continuamente en las empresas, porque construir un relato es extremadamente fácil (al fin y al cabo sólo hay que poner unas letras detrás de otras, «que venga el responsable de comunicación»), pero ser fiel a ese relato (el «walk the talk» que dicen los americanos) es mucho más difícil.

Historias de profesionales independientes: Javier Leiva

(Esta entrevista pertenece a la serie de «Historias de profesionales independientes«, puedes ver más en este enlace)
He tenido la oportunidad de seguir la trayectoria de Javier Leiva Aguilera desde hace ya un buen montón de años. Y nunca ha dejado de fascinarme la mezcla de profesionalidad y de naturalidad con la que ha afrontado (y contado) sus peripecias. Lo mismo ha llevado «la buena nueva digital» al mundo de las bibliotecas que ha reflexionado sobre la curación de contenidos o ha experimentado con Youtube, lo mismo recorre el mundo moviendo el bigote que haciendo proezas físicas. Muchos años como profesional independiente que, curiosamente, han acabado dando paso recientemente a otra etapa de «trabajar por cuenta ajena». Sobre esta transición, sobre su trayectoria y sobre más cosas charlamos un rato con él.

Javier Leiva Aguilera

(Foto cortesía de UVic-UCC)
Cuéntanos un poco tu trayectoria profesional, ¿cómo has evolucionado? ¿cómo llegaste a ser un “profesional independiente”? ¿Y ahora a tu situación actual?
Resumo mi vida profesional en distintos capítulos, primero porque creo que tiene sentido como descripción de lo que ha ocurrido y segundo porque es mi manera de funcionar: cada cierto tiempo, siento que tengo la necesidad de cerrar una etapa y pasar a hacer algo distinto.
El primer capítulo duró casi 9 años. Fue la etapa previa a mi entrada a la universidad y empezó cuando una pájara adolescente me hizo abandonar los estudios de BUP. Simplemente, dejé los libros y me puse a trabajar como peón en la industria cárnica. Cinco años después ya tenía muy claro que ni de broma quería eso para toda la vida, así que retomé el estudio en horario nocturno y compaginé ambas actividades hasta finalizar el COU. Después decidí que era el momento de cambiar el trabajo físico por el intelectual, así que dejé la carne y me matriculé en la universidad.
El trabajo que había hecho durante aquellos años no me gustaba nada, pero considero que fue un aprendizaje clave en mi desarrollo profesional posterior. Aprendí a trabajar a destajo, a hacerlo en condiciones duras, a sobrevivir en entornos a menudo hostiles… y en resumen a no dormirme en los laureles. Si quieres algo, espabila… y no esperes que otros hagan el trabajo por ti.

Si quieres algo, espabila… y no esperes que otros hagan el trabajo por ti.

En la universidad estudié para ser bibliotecario, pero el funcionariado (destino tradicional de ese gremio hasta hace poco) no es lo mío y desde casi al principio tuve claro que de un modo u otro tenía que arreglármelas para trabajar por mi cuenta. De hecho, recuerdo que al terminar los estudios me presenté a una entrevista de trabajo en la biblioteca del College d’Espagne en Paris y les dije que en el futuro me veía dirigiendo mi propia empresa. Justo al soltarlo pensé que no debería haber dicho eso, pero la cosa es que me contrataron y estuve allí algo más de un año hasta que me llegó una oferta para ir a trabajar a Madrid. Mi enfoque se iba decantando cada vez más hacia el entorno digital (de hecho el trabajo en Madrid surgió gracias a que yo era uno de esos primeros locos que tenían un blog), primero desde un enfoque muy bibliotecario pero después intentando abarcar otros entornos que me permitieran acceder a un mercado en el que ofrecer mis servicios.
Finalmente, 2005 fue el año en que me establecí por mi cuenta. Fue una decisión poco meditada y mal ejecutada al principio, llevada a cabo porque era lo que me pedía el cuerpo pero sin un mínimo de planificación. Así que los primeros meses fueron bastante lamentables a nivel de facturación, pero poco a poco fui haciendo los primeros clientes, asentando mi posición y aprendiendo a hacer las cosas con un poco más de sentido. A nivel profesional los clientes quedaban contentos y me iban llevando a otros nuevos, lo que empezaron siendo trabajitos de maquetar cuatro cosas en html o hacer búsquedas de información fue derivando hacia proyectos más grandes de consultoría y mucha formación y empecé a viajar como un loco. El ritmo era frenético y a menudo enfermizo, pero al mismo tiempo fue una época de mucho disfrute en la que tuve la oportunidad de conocer a grandes profesionales en lugares que nunca había soñado visitar. En un momento dado, incluso, llegué a gestionar una cierta estructura y monté una sociedad que tiempo después volví a desmontar porque llegó un momento en que pedía un salto que ni quería ni me sentía en condiciones de dar.
Diez años después, me sentía estancado y encasillado como profesional y necesitaba un cambio, así que cuando surgió una oportunidad laboral interesante a partir de un proyecto de consultoría decidí empezar un nuevo capítulo. Desde el año pasado dirijo el proyecto de transformación digital de la Universitat de Vic – Universitat Central de Catalunya.
¿Qué es lo que más valorabas en tu etapa de “profesional independiente”?
La independencia, justamente, además de autonomía y flexibilidad.
No es cierto eso que dicen de que como independiente no tienes jefes… sino al contrario: cada cliente es un jefe en cierto modo. Pero tú como profesional que se valora y que quiere ser valorado debes ser capaz de aportar tu criterio, de decir las cosas que el otro no quiere escuchar pero que es necesario decir… en definitiva, de aportar el valor por el que se supone que te contratan.

Como profesional que se valora y que quiere ser valorado debes ser capaz de aportar tu criterio, de decir las cosas que el otro no quiere escuchar pero que es necesario decir… en definitiva, de aportar el valor por el que se supone que te contratan

Al mismo tiempo, debes ser flexible y ser capaz de desprenderte de dogmas. Las cosas no siempre son como uno cree, o a veces sí y otras no porque cada contexto es distinto. El concepto de flexibilidad también lo aplico a un ámbito más práctico: trabajar por tu cuenta (al menos del modo en que yo lo hacía) te permite mucho margen de maniobra a la hora de gestionar horarios, días de trabajo y de ocio (en este caso hay que reconocerlo: el margen es mucho menor). Eso es muy importante para mi.
Y finalmente, un concepto muy relacionado con lo anterior es el de autonomía. Soy autónomo porque soy independiente y porque soy responsable de mi mismo. Con sus ventajas y con sus inconvenientes.
Tras estos meses de «volver al redil»… ¿qué es lo que más echas de menos de tu etapa independiente? Y en paralelo, ¿en qué cosas sientes que estás mejor?
Aunque siga conservando un buen grado de autonomía y mi responsabilidad lleve asociada capacidad de decisión, no dejo de estar en un entorno mucho más grande y complejo que el anterior en el que ya no tengo la última palabra en muchas ocasiones. Es lógico, pues el proyecto en el que trabajo forma parte de un engranaje mayor, pero a veces sí he notado esa sensación de tener algo muy claro (otra cosa es que fuera acertado o no) pero no poder ir hacia la dirección que quería porque había que esperar o simplemente porque la decisión “desde arriba” era otra.
Aun así, debo poner en valor que en mi trabajo actual conservo bastante todo lo anterior (hasta un límite, claro, pero en lo esencial sí). Eso me permite estar aprendiendo de un nuevo mundo y desarrollando un proyecto que como autónomo no podía desarrollar sin haber perdido toda la libertad en el camino. Por eso el cambio no ha sido nada traumático para mi.
Por otra parte el mismo hecho de estar dentro de algo más grande que tu mismo es bueno en otros aspectos y te permite contar con apoyos que antes había que buscar fuera. Servicios audiovisuales, contabilidad, marketing, gestión de viajes, etc., son ayudas con las que antes no contaba.
¿Cuáles son las mayores dificultades que ves en el camino de un «independiente»?
Creo que las principales dificultades como independiente estaban ligadas a la carencia de una formación integral que me hacían estar cojo en algunas áreas. Concretando, creo que era muy bueno en la parte técnica de mi trabajo (porque seguía aprendiendo todo el tiempo, claro) pero tenía mucho margen de mejora en otras. La acción de ventas, por ejemplo, ha sido siempre uno de mis puntos flacos.
¿Y cómo hacías para solventar esas áreas de mejora?
Siempre ha sido todo bastante sobre la marcha en ese aspecto: ante la necesidad percibida, la solución buscada. Si necesitaba aprender algo buscaba cómo hacerlo y me ponía a ello. Algunas veces costaba más, otras menos, pero más o menos he ido avanzando.
Otra dificultad, que creo que se relaciona muy estrechamente con lo anterior, es la falta de confianza a la hora de atreverme con según qué cosas. Antes he comentado que en un momento dado monté una sociedad y la desmonté al cabo del tiempo. La decisión de desmontarla tuvo que ver con no querer crecer hasta más de un cierto punto, y ese no querer crecer tenía que ver con dos miedos: perder autonomía y flexibilidad por tener que comprometerme con una estructura más grande, y no ser capaz de gestionar la nueva complejidad. Esta nueva etapa que estoy viviendo ahora me está haciendo ver que el segundo miedo era infundado, pero… así era como lo vivía en aquel momento.
Esos miedos de los que hablas… ¿cómo los afrontabas, teniendo en cuenta que «estabas solo»? ¿Lo harías hoy de forma distinta?
Seguramente hoy en día buscaría eso que decía que tengo y que no tenía antes: ayuda externa. Quizá uno de mis grandes defectos ha sido querer solucionarlo todo por mi mismo, y eso a veces puede ser bueno pero muchas otras veces no te lleva donde quieres o te lleva a un ritmo demasiado lento.
¿Qué habilidades crees que son fundamentales cuando uno está por su cuenta?
Seguramente lo crítico es ser capaz de aprender las nuevas habilidades que vas necesitando a medida que evolucionas. Enseguida me di cuenta de que el síndrome del impostor no solo es normal, sino positivo… porque indica que te estás exigiendo ir un paso más allá todo el tiempo. Hay que estar abierto a identificar la propias carencias sin caer en dramas sino con la vista puesta en cubrirlas lo mejor que se pueda.

Lo crítico es ser capaz de aprender las nuevas habilidades que vas necesitando a medida que evolucionas

«Aprender nuevas habilidades»… ¿cómo concretas esa «capacidad»? ¿Qué hábitos, acciones… pones en práctica para que esa declaración de intenciones se transforme en realidad?
Creo que tiene bastante relación con una de las preguntas anteriores. Soy bastante impulsivo, así que cuando creo que necesito hacer algo pero no tengo todavía las destrezas para hacerlo… normalmente me pongo enseguida a intentar aprenderlas. Eso es bueno porque no sufro mucho de parálisis por análisis, y es malo porque me equivoco muchas veces. Sin embargo, suelo ser bastante persistente así que acostumbro a acabar aprendiendo lo que decido empezar a aprender siempre y cuando considere que es realmente crítico para mi.
Como todo tiene dos caras, también hay habilidades que no he adquirido porque de entrada me han parecido demasiado difíciles. Algunas veces he podido superar ese bloqueo inicial, pero no siempre (y creo que es un error porque seguramente no eran tan difíciles).
¿Qué herramientas utilizas para facilitarte el trabajo?
Creo que lo importante es poder construir un sistema de trabajo robusto pero flexible, que se pueda adaptar a lo que vamos necesitando en cada momento, y después poner las herramientas adecuadas para nosotros. Parece de perogrullo pero a menudo se hace al revés, y es cuando la cosa no funciona.
Debo decir que es muy raro que use papel. Casi todo lo hago con el móvil o el ordenador (últimamente y a modo de experimento me estoy obligando a tomar notas en una libreta cuando leo libros y después a hacer fichas, pero no sé si me acostumbraré y/o me resultará útil).
Ahí van algunas de las que me acompañan de forma diaria:
Cloud Magic en el móvil y Gmail / Mail en el ordenador.
Sunrise Calendar (que está a punto de desaparecer y supongo que sustituiré por Google Calendar).
Todoist para gestionar tareas y a veces para tomar notas.
Xmind para hacer esquemas y mapas mentales.
Evernote para guardar documentación relevante relacionada con proyectos.
Scrivener para escribir.
ICompta para llevar las cuentas (cuando facturaba usaba Factura).
Pocket para leer artículos en bloque.
Uso muchos más chismes, pero esos son las que utilizo de forma muy intensiva (y si siguiera ya estaría entrando en un terreno más difuso).
¿Qué reacciones solías encontrar a tu alrededor (entorno familiar, amigos, conocidos, etc.) cuando conocían tu forma de trabajar?
Les resulta extraño y, en general, creo que me toman por una especie de freak. Por un lado está el uso intensivo de la tecnología, por otro el hecho de no tener un horario ni un lugar fijo de trabajo y por el otro la dificultad de entender en qué trabajo exactamente. No hay solución, vaya 🙂
¿Y en el ámbito profesional? ¿Qué reacciones sueles encontrar de posibles clientes, etc. cuando conocen tu forma de trabajar?
En ocasiones veo que otras personas se abruman cuando ven mi manera de trabajar y mi relación con la tecnología. Al revés de lo que yo creo que debe parecer, me sorprende que a menudo la gente me transmite la idea de que soy una persona muy organizada.
¿Cómo crees que evolucionará el mundo del trabajo? ¿Qué rol crees que jugarán los profesionales independientes en él?
El empleo para toda la vida es una idea que veo ya como muy lejana. No solo eso, de hecho, sino también la idea de una profesión para toda la vida. Todo cambia muy rápidamente y quien quiera ser competitivo debe estar abierto a aprender todo el tiempo, a aceptar que los nuevos retos pueden demandar grandes cambios y que estos deberán realizarse en muchos casos sobre la marcha. Ideal para profesionales independientes, supongo…

Todo cambia muy rápidamente y quien quiera ser competitivo debe estar abierto a aprender todo el tiempo, a aceptar que los nuevos retos pueden demandar grandes cambios y que estos deberán realizarse en muchos casos sobre la marcha

¿Y cómo vives tú esa sensación de que «no hay empleo para toda la vida», e incluso «profesión para toda la vida»? ¿Qué haces para amoldarte a esa realidad?
No me cuesta nada, y de hecho me gusta esa sensación de inestabilidad. Cualquier cosa que sea para toda la vida suele parecerme demasiado larga. 🙂

3000 euros por 8 horas

El hermano de un amigo es pintor. Bueno, en realidad su día a día lo ocupa siendo profesor de instituto, pero «es pintor». Trabaja mucho el circuito de «Certámenes de pintura rápida»; durante prácticamente medio año dedica los fines de semana a ir de pueblo en pueblo, allí donde se organizan este tipo de concursos. Llegas, te sellan el lienzo, y a partir de ahí tienes 8 horas para crear un cuadro de principio a fin.
Es bueno. Gana con cierta frecuencia. Y los premios no son moco de pavo, algunos miles de euros para el vencedor.
«Jo, qué tío, ganarte 3.000 euros por 8 horas de trabajo», le dicen a veces.
«En realidad son 3.000 euros por 8 horas y 20 años», contesta él.
Porque esos cuadros no se crean en 8 horas. Técnicamente sí, hay un lienzo en blanco y 8 horas después hay un cuadro completado. Pero eso sólo es posible gracias a la infinidad de horas que ha dedicado a lo largo de los años a formarse, a practicar, a mejorar, a pulir su técnica y su estilo.
«Ocho horas, mis cojones».

Un valor difícil de vender

Lo bueno de no tener una trayectoria profesional «tradicional» es que no hay una inercia que te lleve a consumir un año tras otro sin darte cuenta. La contrapartida es que hay esa sensación constante de tener que llevar el timón, de decidir por dónde tirar, de no poder «dejarse ir». Y no es un precio pequeño, no. Me decía un amigo ya hace años, cuando le contaba mis comeduras de coco, que no era sano pasarse la vida replanteándose cosas. No sé si es más o menos sano, pero sí sé que puede llegar a ser un agobio.
Precisamente ahora, que estoy en otro de esas «etapas de transición», vengo dándole vueltas al «valor» que puedo aportar a una organización o a un proyecto. Y me doy cuenta de que vivo en una paradoja, y me explico:
Creo, sin falsa modestia, que por mis características puedo ser muy valioso dentro de una organización o proyecto. Tengo visión de conjunto, y «me entiendo» con perfiles muy distintos. Hablo «sistemas», hablo «finanzas», hablo «RRHH», hablo «operaciones», hablo «estrategia». Soy de construir consensos y de tender puentes, más que de buscar conflictos. Tengo buenas dotes de análisis y de síntesis, lo que me permite poner el foco en lo importante, y mantener ese rumbo sin dejar que los detalles te acaben desviando. Comunico bien, y creo que soy muy «tratable» y cercano en las distancias cortas lo que me ayuda a «ganar adeptos» para la causa, y a trabajar «resistencias» cuando aparecen. En resumen, un perfil transversal que ayuda a que las cosas fluyan dentro de una organización, un «lubricante». Una amiga y ex-compañera me definía como «el muelle» que hacía que las distintas partes del mecanismo funcionasen mejor entre ellas, que aportaba coherencia y visión de conjunto; siempre me sentí identificado con esa metáfora.
La paradoja reside en que este valor es difícil de vender. Se manifiesta y florece una vez que estoy dentro de un proyecto o de una organización, pero no es un buen argumento de entrada. Las empresas tienden a buscar «posiciones» (sea un «director de RRHH», un «jefe de proyecto especializado en no sé qué tecnología», etc.), y se centran en personas que «aporten experiencia acreditable en posiciones equivalentes». O buscan un consultor «para hacer un proyecto concreto», y restringen su búsqueda a los que se declaran «especializados» en ese ámbito. Y ahí mi perfil no destaca, mi valor no es evidente. Lo cual hace difícil «meter el pie» y empezar a hacer lo que sé hacer, mientras que otros con un perfil menos valioso pero más «concreto» pasan por delante de mí.
Y sucede que, cuando he intentado «concretarme» para adaptarme mejor a cómo funcionan las cosas… no me reconozco. No soy yo. Y las personas y oportunidades a las que «atraigo» de esa forma pueden llegar a ser muy insatisfactorias, porque están interesadas en un aspecto muy tangencial (el que yo haya «publicitado») del valor que yo puedo aportar.
Y en esas ando, tratando de buscar una respuesta satisfactoria a esta paradoja que no pase por una casualidad.

Elige la historia que quieres contar

Hace unos días veíamos en casa una peli, comedia española sin demasiadas pretensiones; las peripecias que rodean a la celebración de una boda (se llama «Ahora o nunca«, por si alguno la quiere buscar).
Los guionistas tenían mucho material entre el que elegir. Podían centrarse en la personalidad del novio, un tipo cuadriculado y obsesionado con hacer planes. Podían centrarse en las peripecias del novio, su padre y su suegro intentando llegar al lugar de la boda con el vestido de la novia. Podían centrarse en la novia y sus amigas, cada una con su caracter. Podían centrarse en la relación de la novia con la suegra manipuladora. Podían centrarse en el rol de la suegra «nueva rica» en contraste con sus orígenes humildes. Podían centrarse en la familia de la suegra. Podían centrarse en las diferencias entre las familias de él («ricos») y de ella («humildes»). Podían centrarse en la despedida de soltera (ella le pone los cuernos con un discjockey en la despedida de soltero, éste le chantajea). Podían centrarse en el viaje de los invitados (van todos en un autobús). Podían centrarse en las diferencias culturales (la boda se celebra en Inglaterra). Podían…
En cada una de esas opciones podría haber habido un tema principal para una película digna, una historia que contar. Y sin embargo, ¿qué hicieron? Pues meterlo todo; un batiburrillo de ideas, ninguna de ellas desarrollada en profundidad, y todas compitiendo por su minuto de gloria llevando la atención del espectador de aquí para allá. Como resultado, un pastiche bastante petardo.
Acabó la peli, y me quedé pensando en cuántas veces sucede lo mismo cuando vamos a comunicar algo, hacemos una presentación, damos una charla, escribimos… Tenemos muchas ideas, queremos meterlas todas, no apostamos por una porque nos da miedo que resulte «insuficiente», o que sea aburrido. Llenamos y llenamos espacio olvidándonos del hilo argumental, de la idea fuerza que queremos transmitir. Y el resultado es un mensaje diluido, flojo, intrascendente… y una audiencia que no sabe muy bien qué es lo que queríamos decir.
Así que ya sabes. La próxima vez, decide de antemano qué historia quieres contar, y cíñete a ella.

Castillos de arena

Verano, «sol, arena y mar» que decía Luis Miguel. Confieso que la playa tiene para mí un efecto hipnótico. Será por aquello de ser de la Meseta, y ser contados los días que puedo disfrutar de ella. O por coincidir esos días en periodos de vacaciones, dados de por sí a la introspección.
Y allí estábamos, rodillas en la arena y palas en mano, excavando y amontonando, dando forma a unos castillos en la arena. Creatividad y trabajo compartido con los niños (benditos niños, que nos dan excusa para hacer determinadas cosas sin temor al «qué dirán»).
Terminamos el castillo. Los castillos, en realidad. Muy aparentes, un trabajo muy satisfactorio. Nos sentamos en la cercana toalla. Y niños ajenos que empiezan a revolotear; algunos para mirar con curiosidad e incluso admiración, pero otros con mirada aviesa. Joder, ¿por qué hay gente que es destructiva casi desde la cuna?. «Tchs, eh, ni se te ocurra». El niño mira desafiante, pero recula. Bien, hemos salvado el castillo.
De momento. Porque no vamos a estar sentados en esta toalla para siempre. Más pronto que tarde llegará un niño (o un adulto, que los hay muy tontos también) y pisoteará nuestro trabajo, reduciéndolo a un montón de arena. Y en el mejor de los casos será cuestión de horas que suba la marea y las olas lo devuelvan a su estado original.
Mientras recogíamos y volvíamos al apartamento, me dio por pensar en todos los castillos que he construido a lo largo de todos estos años. Los de arena, y los otros; los proyectos, las herramientas, las webs, los documentos. En todos los «niños» que los amenazaban con mirada aviesa, sólo refrenados por mi presencia. ¿Cuánto tardaron en pisotearlos? En el mejor de los casos… ¿cuánto tardó la marea en subir y hacerlos desaparecer?
Puede parecer un pensamiento desolador, y en cierto sentido puede llegar a serlo. Pero quizás lo relevante de ese castillo no radique en su (imposible) permanencia, si no el disfrute que nos proporcionó mientras lo ideábamos y lo construíamos. Lo cual, también, puede ser una lección interesante de cara a abordar futuros castillos.

Poner a la persona en el centro

Hay una cita de Richard Branson que me encanta:

«Los clientes no son lo primero. Los empleados son lo primero. Si te ocupas de tus empleados, ellos se ocuparán de tus clientes»

Tom Peters lo expresa de una forma más extendida

You take care of the people.
The people take care of the service.
The service takes care of the customer.
The customer takes care of the profit.
The profit takes care of the re-investment.
The re-investment takes care of the re-invention.
The re-invention takes care of the future.

Es una lógica bastante aplastante. «Si quieres impresionar a tus clientes, primero tienes que impresionar a los que van a impresionar a tus clientes», dice Peters en otro momento. ¿Quién se atrevería a decir lo contrario? De hecho, no hay compañía que no diga que «las personas son lo más importante».
Pero ay, del dicho al hecho hay tanto trecho…
En la mayoría de las organizaciones que conozco (y a estas alturas empiezan a ser bastantes) esta declaración de intenciones se choca con la realidad. Rara vez es la empresa la que se pone al servicio de la persona, si no que se fuerza a la persona a que se adapte al molde. «Los listos» definen cómo deben ser las cosas, y las personas deben aceptarlo (y si no, mira, hay cola de gente esperando). Es la empresa la que decide cuál va a ser tu horario, cuándo vas a tener formación, cuándo te toca feedback, cuándo y cómo cobras, cuándo y a dónde te vas a trasladar, la que te dice lo que se puede hacer y lo que no, cuándo y cómo vas a poder pedir cita para tratar un asunto, eres tú el que se tiene que desplazar a la oficina en el quinto coño para resolver un trámite. Etc.
«Hombre, Raúl, es que sin un poco de organización esto sería ingobernable». No. Ingobernable no. Más difícil sí. Más incómodo sí. Más exigente sí. Menos controlable sí. Menos escalable sí. Menos reducible a numeritos e informes sí. Menos rentable en el corto plazo, posiblemente. Pero ¿imposible?
Éste es uno de esos casos de «pastilla azul vs pastilla roja«. Si de verdad te crees que las personas son lo primero entonces asumes las consecuencias, en la creencia de que eso tendrá un resultado en el medio y largo plazo. Y si no actuarás como actúan la mayoría de empresas, priorizando los procedimientos, la homogeneización, la comodidad, el control, la cuantificación… y luego, si queda algo al final de la cola, ponemos a las personas. Pero eh, sí, puedes seguir diciendo que las personas son lo más importante.

Especialización y paquetización, ¿hora de caerse del guindo?

La semana pasada tuve un par de conversaciones que me hicieron reflexionar, no sin cierto pesar.
Por un lado, en la conversación con David López él puso mucho énfasis en diferenciarse mediante la especialización, «yo soy esto». Y en buscar nichos y explotarlos.
Por otra parte, tomando una caña con un antiguo compañero, me contaba que estaba a punto de licenciar unos productos de formación «muy bien armados». Estuve echando un vistazo y era el típico curso sobre comunicación, trabajo en equipo, etc, etc… con un lacito, una marca, una «metodología patentada». «Al final, es lo que te está demandando el mercado, nadie quiere que les hagas cosas a medida si no que les vengas con un producto».
Especialización. Paquetización. Así es como llegas al mercado.
Llevo años resistiéndome a esas ideas. Defendiendo que ser generalista es un valor. Defendiendo el enfoque personalizado y «artesano» por encima de la aplicación industrial y repetitiva de una metodología o un «producto». Defendiendo que frente a los vendedores de «soluciones probadas» había hueco para la exploración honesta.
No es la primera vez que me asaltan estas dudas, y de hecho ha sido algo bastante recurrente a lo largo de los años. Pero esta vez, a estas alturas, estoy empezando a «sentirlo». Quizás haya llegado el momento de rendirse, dejar atrás el idealismo y ponerse «práctico».
Meh.

People Analytics: ¿el futuro de la tecnología aplicada a la gestión de personas?

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La semana pasada estuve en un evento que giraba alrededor del concepto «People Analytics». Un concepto para mi gusto todavía difuso, que a grandes rasgos implica la aplicación de un enfoque de «análisis de datos» a la gestión de RRHH. La idea es que la tecnología actual permite recopilar muchos datos, y tratarlos de forma sistematizada, para identificar patrones que te permitan tomar decisiones «más racionales».
Como dicen en la introducción de este curso de la Wharton School

People analytics is a data-driven approach to managing people at work. For the first time in history, business leaders can make decisions about their people based on deep analysis of data rather than the traditional methods of personal relationships, decision making based on experience, and risk avoidance

¿Por qué digo que me parece un concepto difuso? Porque, como sucede con muchas «conceptos que se ponen de moda», tengo la sensación de que se está vendiendo como novedoso algo que realmente no es más que una evolución de la «evidence-based management» (vamos, que «objetivar» la gestión es una aspiración de hace muchos años), y que al calor de la etiqueta se intenta vender como «people analytics» cosas que son más simples que el mecanismo de un chupete y que se hacen hoy como se hacían 20 años (no depende de la tecnología, si no de la cultura).
De hecho, esta sensación fue la que me dio durante el evento, en el que se mezclaron algunos detalles interesantes con no pocas generalidades: mezclemos un poco de «people analytics», «digital transformation», «big data»… aderezados con «el rol estratégico de la dirección de rrhh» y «la importancia de las personas en las organizaciones»… y ya tenemos hecho el día. Diréis que a estas alturas debería estar acostumbrado… pero me sigue poniendo de los nervios. Pero bueno, como decía en algún tuit, «separar el grano de la paja» acaba por ser una habilidad profesional fundamental.
¿Qué cosas me parecieron interesantes?
Como decía más arriba, esto del «people analytics» me parece una evolución de la gestión en base a métricas. Y comparte con ella muchos de sus problemas.

  • ¿Qué medimos? Decía en alguna de mis intervenciones durante la jornada (y es un argumento que utilizo con frecuencia e el blog) que tenemos la tendencia a «medir lo que es fácil medir» y no necesariamente lo que importa. Pero como resulta que «no todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado», pues tenemos un problema. Alguien ilustraba esta situación con el chiste del borracho que busca sus llaves a la luz de una farola aunque no se le habían caído por allí… «pero es que aquí es donde hay luz».
  • ¿Cómo lo medimos? Derivado de lo anterior. Lo que es fácil y evidente de medir (p.j. antigüedad media, personal equivalente, salario medio, etc…) no genera demasiados problemas. ¿Pero cómo medimos el desempeño? ¿La motivación? ¿La eficacia de un equipo? ¿El clima? Llevamos años tratando de implantar mecanismos que sistematicen esas medidas, pero siempre con dificultades. No hay mecanismos que no impliquen sesgos. No hay forma de homogeneizar mediciones cuando se basan en percepciones subjetivas. Cuanto más profundidad buscas más resistencia encuentras entre las personas (¿tengo que rellenar una encuesta de 100 puntos cada tres meses? ¿Tengo que hacer una evaluación del desempeño de dos hojas?) y si lo haces simple para que la gente colabore acabas teniendo información de poca calidad. El «people analytics» no elimina estos problemas, si no que debe construirse sobre ellos (para «analizar datos» tienes que tener unos datos de origen… y ahí está la madre del cordero)
  • Seguimos teniendo un problema de cultura. Por un lado nos sigue costando aceptar que la realidad hay que medirla con datos objetivos y no con anécdotas (y lo mismo aplica a «las métricas de toda la vida» que «people analytics»), y que la «tozuda realidad» muchas veces va en contra de nuestras «percepciones». En muchas organizaciones se obvian los datos simplemente porque no encajan con lo que queremos, y contra eso poco se puede hacer. Igual que tampoco se puede luchar contra la idea de que muchas veces «es mejor no saber» porque eso nos obligaría a actuar, y nos dejaría en mal lugar si no actuamos. Así que nos aferramos al principio de negación plausible, «yo no sabía», y listo.

Durante la jornada se plantearon un par de casos que me resultaron interesantes. No sé si los vincularía al concepto de «people analytics» como tal, si no más bien a «tecnología aplicada a la automatización». Por un lado, una herramienta que permite el «análisis semántico» de curricula (incluyendo info de fuentes públicas como los perfiles de LinkedIn) y de ofertas de trabajo. Por otro, una herramienta que es capaz de analizar y valorar automáticamente la «calidad del código» de un desarrollador. En ambos casos me interesó la capacidad que va teniendo la tecnología para automatizar criterio que hasta ahora se dejaba en manos de personas. Podemos discutir si la calidad de esos análisis automatizados llega a día de hoy a la que pueda alcanzar un analista experto humano; pero estamos hablando de una cuestión de volumen, y si una máquina puede peinarse miles de CV’s en cuestión de minutos con una eficacia del 90% sin duda es un avance brutal comparado con lo que supondría tener humanos haciéndolo.
Lo cual me lleva a otra de las reflexiones importantes. ¿Cuál es la masa crítica para la que los beneficios de este tipo de planteamientos superan a sus costes? Porque poner en marcha un proyecto de automatización, o establecer un modelo de recopilación y análisis y modelado de datos (y mantenerlo, que eso no va solo) tiene un coste importante. No fue un tema que se abordase en el evento, pero la sensación que me dio es que la barrera de entrada es elevada.
En varios momentos de la charla se dejaron caer pistas de por dónde podría evolucionar todo esto en el futuro. Volúmenes ingentes de datos, procedentes de fuentes desestructuradas que alimentan de forma inmediata modelos de datos que son capaces de retroalimentarse y aprender por sí mismos, ofreciéndonos no solo una visión clara y con sentido de la realidad tal y como es, si no ayudándonos a predecir el futuro. Suena bien. Pero así, de inicio, me parece más una declaración de intenciones altisonante. Basada sin duda en las posibilidades reales de la tecnología, pero no sé si fácilmente aplicables al ámbito de la gestión, donde tanto en la recopilación de datos como en la toma de decisiones en base a ellos estamos tratando con personas y sus múltiples matices.
En resumen, me pareció que esto del «people analytics» es un terreno blandito, en el que todavía se está explorando hasta qué punto puede tener sentido o no, pero en el que como de costumbre hay demasiada gente precipitándose vendiéndolo como «the next big thing» y pontificando como expertos sin una base suficiente. Terreno abonado para consultores, gurús y directivos con ganas de ponerse medallas en eventos y publicaciones del sector.
No digo que no pueda haber aplicaciones interesantes, pero algo me dice que en la mayoría de las organizaciones no ha sido nunca un problema de tecnología.