Como sabréis los habituales, soy aficionado a la fotografía. Me atrevería a decir que, como todos, hay una etapa (que normalmente es bastante larga, si no permanente) en la que nos puede el ansia: nos suscribimos a mil y un blogs de fotografía, compramos libros, descargamos libros, compramos revistas, leemos artículos, comparativas. Qué cámara es mejor, qué objetivo es mejor, qué flash es mejor. Tutorial para no se qué efecto en photoshop, diez consejos para hacer mejores fotos en invierno, cinco ideas para tus fotos familiares. Vemos videos de un fotógrafo famoso, fantaseamos con cómo sería nuestra vida con un equipo diferente, mejor, más grande. Posiblemente muchas de estas cosas las apuntamos para leer después, «tengo que poner esto en práctica», las retuiteamos. A veces incluso dedicamos un rato a probar a hacer alguna de ellas, «a ver cómo queda», sólo para instantes después pasar al siguiente elemento que nos llame la atención.
En definitiva, nos lanzamos con avidez a todo lo que tenga que ver con la fotografía. Pero lo hacemos de forma superficial. ¿Cuántas de todas esas ideas ponemos realmente en práctica? ¿A cuántas dedicamos realmente el tiempo y el cariño suficiente como para dominarlas? ¿Cuánto tiempo dedicamos realmente a hacer, a ejecutar, frente al que dedicamos a «informarnos»? ¿Sacamos el jugo a nuestro equipo, o nos pasamos la vida pensando en lo que podríamos hacer el equipo que no tenemos?
He empezado con la fotografía, pero obviamente quiero extrapolar la idea. Pensemos por ejemplo en técnicas de gestión… ¿cuántas horas dedicamos a leer libros, artículos, revistas, blogs… sobre cómo delegar, sobre cómo gestionar proyectos, sobre emprendedores, sobre productividad, sobre trabajo en equipo, sobre reuniones eficaces, sobre liderazgo, sobre desarrollo personal…? Muchas ideas que nos gustan, que marcamos como favoritas, que retuiteamos… y nada más. Tenemos la sensación de que «hacemos mucho», pero al final ¿cuántas de esas herramientas ponemos realmente en práctica, con la consistencia suficiente como para que tenga un impacto real?
Al final, nos evadimos al mundo del presunto «conocimiento» (porque es más cómodo, más falsamente gratificante, más estimulante para nuestro cerebro siempre ávido de novedades) y dejamos de lado la realidad de la ejecución, que tiende a ser más exigente, más aburrida, más arriesgada. Llegar a aplicar bien una herramienta, o una técnica, exige tiempo, dedicación, perseverancia, foco, enfrentarse a los inconvenientes de la realidad. En la fantasía se vive mejor.
Por supuesto, no desprecio el valor del conocimiento, de tener siempre un ojo abierto en búsqueda de las novedades. Pero creo que, del total de nuestra dedicación, deberíamos poner mucho más énfasis en la aplicación real, consistente y persistente, de un número limitado de herramientas frente al conocimiento superficial de un número ilimitado de ellas.
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Recopilando feedback: una experiencia práctica
Hace unas semanas, en un contexto que era una mezcla de «fin de año» y «fin de etapa», me decidí a pedir feedback a la gente que trabaja conmigo. Como recordaréis los más habituales, estoy en un proyecto-etapa profesional que ya va para tres años. A estas alturas, aunque administrativamente sigo siendo «un externo», me siento como uno más… pero entre que esa diferencia administrativa me deja fuera de algunos procesos de gestión (como sería el de evaluación-desarrollo), y que precisamente esto de la evaluación no lo tenemos demasiado institucionalizado… me decidí a «tomar la iniciativa» (una de las ventajas de seguir siendo «el externo», que me siento con más libertad para «tirar por la calle de enmedio»).
Pedir feedback siempre da un poco de vértigo. Mientras nadie dice nada, y nos limitamos todos al día a día, te puedes fabricar tu propio personaje ideal (en el que básicamente eres estupendo y si tienes algún fallo es pequeñito y poco importante). En el momento en el que preguntas, te estás exponiendo a que te descubran cosas que igual te incomodan. Pero estoy convencido de que el feedback es el camino para mejorar, así que valor y al toro.
Estuve dando vueltas al enfoque. Tenía más o menos claro a quién preguntar: enfoque 360º, me interesa la opinión de mis «jefes», pero también las de mi equipo, la de la gente con la que interactúo tanto de mi área como de otras áreas… cuantos más mejor. Se trata de saber sobre todo cosas que se pueden mejorar, y cuatro ojos ven mucho mejor (y desde muchos más puntos de vista) que dos. Procuré, eso sí, ceñirme a gente con la que tengo un cierto nivel de confianza (el suficiente como para que no les resultase extraño recibir la petición). Algo más de 30 personas.
Sobre el cómo preguntar, también tenía clara la necesidad del anonimato. Decir las cosas «a la cara» puede ser muy sano, pero no todo el mundo está preparado para hacerlo, no con todo el mundo hay la suficiente confianza, y puedes sesgar el feedback (te dicen lo «amable» y se guardan lo «duro»). Así que monté un cuestionario con Google Docs, y envié el enlace.
¿Y qué preguntar? Busqué algunos modelos de cuestionarios de evaluación. El problema, para mí, es que todos van a preguntas demasiado cerradas («valore del 1 al 5 la comunicación, el liderazgo, etc…»), que para mucha gente puede ser ajena («¿liderazgo? ¿a qué se refiere?»), y que en general queda un poco frío. Al final, estos informes tabulados vienen muy bien para grandes compañías, que necesitan agregar resultados, comparar un año con otro, un área con otra… y en fin, «industrializar» el proceso… y lo que yo necesitaba era más humano.
Así que hice me ceñí a aquello de «keep it simple», y planteé tres preguntas: ¿Qué rasgos positivos destacarías de mí? ¿Qué cosas crees que debería cambiar? ¿Algo más?
Hubo quien me dijo que «buf, no voy a ponerme a escribir, ¿no hubiera sido mejor tipo test?», pero en general la respuesta ha sido muy satisfactoria. Un 50% de los encuestados ha rellenado el formulario (incluyendo un par de personas que prefirieron una reunión cara a cara), con mucha información y mucha chicha (tanto de lo que gusta como de lo que no).
Me queda el «resquemor» de pensar en los que han preferido no aportar nada. ¿Por qué habrá sido? Obviamente han hecho uso de la libertad que les di, que de eso se trataba. Pero me hubiera gustado más. Más ojos, más opiniones. Pero insisto, creo que el 50% no está nada mal.
Y nada, ahora a procesar los inputs, reealmente enriquecedores. Y a trabajar sobre ellos.
Mosaico referencial
He estado viendo esta conferencia del ilustrador conocido como Puño. Muy interesante, porque habla de la ilustración, del dibujo… pero también de la creatividad, y de formas de trabajar que son perfectamente extrapolables a otros tipos de trabajo. Y además, me ha caído bien :).
El caso es que menciona, en un momento de la charla, un concepto que me ha encantado: «Mosaico referencial«. Se refiere a todo el conjunto de cosas que a lo largo de nuestra vida vamos incorporando a nuestra mochila, y que conforman lo que somos, lo que hacemos, cómo lo hacemos. Me ha recordado a otro concepto, el del «botijo» que maneja Fidel Delgado en esta otra conferencia (también recomendable, en otro ámbito diferente): todos somos como botijos, lo que sale de nosotros es básicamente lo mismo que hayamos metido previamente, convenientemente remezclado por nosotros.
Formando tu mosaico referencial
Este proceso de formación del «mosaico referencial» puede ser más consciente o más incosciente, pero nos ocure a todos. Es decir, todos tenemos ese mosaico, tanto si nos damos cuenta como si no. A veces somos capaces de identificar «esta idea surge de aquí, de esto que vi o de esto que leí o de aquello que me pasó o de aquella conversación», otras veces no: bien porque el proceso de incorporación no haya sido consciente, o bien porque el paso del tiempo y las sucesivas mezclas y remezclas que hacemos en nuestro interior hayan diluído el origen hasta hacerlo irreconocible.
Creo (y probablemente esa sea una habilidad a desarrollar) que si aplicásemos un poco más de conciencia al proceso de incorporación de referencias al mosaico, nuestro crecimiento sería mucho más rápido. En su conferencia, Puño se refiere a la capacidad de copiar de otros artistas (y no necesariamente «artistas» del mismo gremio, sino en general a inspirarse en cualquier otro ámbito de la vida), y a la importancia de hacerlo de forma consciente, esctructurada: «me fijo en este artista, de él me gusta tal cosa, voy a hacer el esfuerzo de practicar, copiar e incorporarlo a mi batería de recursos». Recuerdo que David Hobby, en alguno de sus cursos de fotografía, hablaba del «bag of tricks» (la «bolsa de los trucos») al referirse a las distintas habilidades, formas de hacer… que uno iba aprendiendo (y por lo tanto haciendo disponibles para su uso). Del mismo modo, un análisis de nuestro «mosaico referencial» en su estado actual nos puede dar pistas de «hacia dónde dirigirnos», qué cosas podemos explorar conscientemente para hacerlo crecer.
Lo curioso es que las piezas de ese «mosaico referencial» (que puede ser entendido como «conjunto de ideas externas»), al incorporarlas, empiezan a interactuar entre sí, a evolucionar, a transformarse. Se mezclan con nuestra personalidad, con nuestra experiencia. El resultado es un estilo propio, personal e intransferible.. Y a la vez en constante evolución.
Habilidades y retos, un mapa hacia el estado de flujo
Caí hace unos días en esta charla de Mihaly Csikszentmilhalyi. Este psicólogo húngaro de apellido tan accesible es conocido fundamentalmente por sus trabajos sobre el «estado de flujo», esos momentos casi mágicos en los que uno siente (precisamente) que «todo fluye», en los que estás tan absorto en una tarea que pierdes la noción del tiempo, en los que sientes que tus capacidades están a pleno rendimiento… no hay frustración, no hay ansiedad, no hay aburrimiento.
Yo he experimentado esa sensación en algunos momentos. No demasiados, la verdad sea dicha. Me gustaría tener más momentos así. ¿Qué puedo hacer al respecto?
Pues el profesor Csikszentmilhalyi (sí, copio y pego) plantea en su charla un «mapa» que nos permitiría trabajar en este sentido. En este modelo, nuestra situación depende de dos variables: nuestro nivel de habilidad para una determinada tarea, y el nivel de reto que suponga dicha tarea para nosotros.
Así que el primer paso sería ubicarnos en nuestra situación actual, al estilo del «Usted está aquí» de los mapas urbanos. ¿Qué sensaciones nos provoca el trabajo que tenemos por delante? ¿Apatía, aburrimiento, preocupación, ansiedad, tranquilidad? Eso nos dará una primera pista de cuál es el problema que tenemos que resolver. ¿Será acaso que tenemos unas habilidades muy desarrolladas, que estamos aplicando a un reto prácticamente inexistente? O por el contrario, ¿estamos metidos en un marrón de gran calibre, y no tenemos ni idea de por dónde abordarlo?
A partir de ahí, hay que poner la brújula hacia el destino deseado: ese «estado de flujo» que según Csikszentmilhalyi se produce cuando nuestra habilidad está muy desarrollada, y se aplica a retos importantes. Así pues, caben dos vías de actuación (o una combinación de ambas): ¿necesitamos desarrollar nuestras habilidades? ¿o necesitamos someternos a retos un poco más exigentes?
Es cuestión de ponerse.
La cultura (organizativa) es una cosa de a diario
¿Cuál es la cultura organizativa de una empresa? ¿Cuáles son sus valores?
Nos equivocaremos si tratamos de definirla en base a las rimbombantes frases que se cuelan en memorias anuales, webs corporativas o cartelones a la vista de todos. Nos equivocaremos también si la buscamos en las frases grandilocuentes pronunciadas ante grandes auditorios, en discursos vacíos y palabras huecas, en golpes de pecho y proclamas para la galería.
La cultura de una empresa sólo la podemos identificar en el cúmulo de pequeñas decisiones que se producen en el día a día, en los pequeños gestos, en las conversaciones de pasillo. En cómo nos dirigimos unos a otros, en qué nos decimos, en cómo nos lo decimos, en qué callamos.
La cultura, en definitiva, va de abajo a arriba. En el mejor de los casos, existirá una consistencia, una correlación entre lo que hacen unos y otros, entre lo que se hace aquí y lo que se hace allí, entre lo que se hace hoy y lo que se hace mañana. Y entonces, sólo entonces, merecerá la pena (como la guinda de un pastel) verbalizar la frase en un cartel, en un discurso, en una web o en un montón de hojas… pero en realidad será irrelevante hacerlo, porque nadie lo necesitará: ya lo viven en su día a día.
La absurda deshumanización del management
El otro día leía un artículo, y una frase me encantó:
I found that it can easily happen to think of emotions as something that gets in the way of work. When I grew, I often heard that they obstruct reasoning and rationality, but I feel that we as humans can’t shut off our humanness when we come to work.
«Tengo la sensación de que, como seres humanos, no podemos obviar nuestra humanidad cuando trabajamos».
Y sin embargo, cuando uno mira alrededor, a las políticas, sistemas, procesos de gestión, etc… que inundan nuestras organizaciones, parece que la «humanidad» brilla por su ausencia. Este enfoque industrial de la gestión de personas trata siempre de reducirnos a todos a un número, a un cuestionario, a un número determinado de competencias, a unos resultados en un test prefabricado. Lo importante es que sea fácil de procesar, de grabar en un ERP, de extraer informes con un toque de botón. ¿Qué tiene que ver esto con la gestión real, la del día a día, la de cada uno con sus compañeros cercanos, donde todos sabemos de qué pie cojea cada uno? ¿Qué tiene que ver con la conexión emocional, con las filias y fobias, con la motivación, con el más que evidente trasvase entre las circunstancias personales y las profesionales? ¿Qué tiene que ver con nuestra humanidad en el trabajo?
El problema es que todo eso es imposible de reducir a un número, a un campo en un formulario. Es una gestión mucho más artística, compleja. Difícil de medir. Y como es difícil de medir (y ya se sabe que lo que no se mide no se gestiona… ¡cuánto daño ha hecho este «axioma»!), lo obviamos. ¡Asunto arreglado! Me recuerda el chiste aquel del ingeniero que para hallar el volúmen de una vaca, empieza con «supongamos la vaca esférica«. ¡Pero no lo es! Con esta asunción («supongamos que los humanos no son humanos») estamos perdiéndonos la parte fundamental.
Y sin embargo, ahí seguimos, profundizando en ese modelo «deshumanizado» del management. Porque al final nos sentimos más cómodos gestionando «personas reducidas a números», que gestionando personas de verdad. Y porque la gestión artística de personas no escala, no permite agregar la información, no permite generar informes que entregar a los grandes jefes, no está abierta a la toma de decisiones centralizadas.
Por esta mezcla de cobardía, comodidad y afán de control, hemos industrializado la gestión de personas. La hemos deshumanizado… y en el consecuencia, la hemos despojado de casi todo su sentido. Y mientras tanto nos creemos, en nuestra miopía, que estamos haciendo un buen trabajo.
De consultores, directivos y proyectos
Leía hace poco este artículo en el que el autor defiende que «los consultores deberían buscarse un trabajo de verdad«. Lo cierto es que, en mi situación actual, estoy «disfrutando» de una posición privilegiada en la que conviven mi yo consultor (con ese punto de «externo», «ajeno») y mi yo personal interno (integrado en las rutinas y dinámicas de funcionamiento de la empresa). Y eso me hace reflexionar con frecuencia sobre esta dualidad, esos dos mundos que en muchas ocasiones funcionan de forma diferente y que se miran el uno a otro con recelo (y he de decir que muchas veces con razón, tanto para uno como para otro).
Hoy toca darle cera a los consultores 😀
El consultor, por naturaleza, vive en el mundo de la superficialidad. Aborda proyectos de más o menos duración, pero con fecha de caducidad. Está en una empresa por tiempo limitado, y por mucho que algunos se autodenominen «consultores de implantación», lo cierto es que en el mejor de los casos tutelan esa implantación (pero quien la ejecuta es la empresa), y normalmente se marchan antes de que esa implantación sea real (total, ya has cobrado la parte del león).
Porque las implantaciones de verdad, con el cambio que suponen, tardan. En paralelo, los consultores viven en el mundo de los estudios, de las bestpractices, de las conferencias, de la innovación, de las novedades del management. De lo que los anglosajones llaman «state of the art». Es extremadamente fácil cambiar el discurso, lo que uno vende… cuando simplemente te mueves en el mundo de las ideas, de los conceptos, de las metodologías.
Mientras tanto, las empresas llevan otro ritmo. Para empezar, como decía antes, las implantaciones reales llevan tiempo. Mucho tiempo. Hasta la implantación más sencilla (no digamos las más complejas) implica cambios en las formas de actuar, y todo eso tarda en cuajar. Pero es que además, por una mera cuestión de rentabilidad, los cambios tiene sentido «hacerlos durar», consolidarlos, sacarles provecho real. Si me ha costado tiempo y dinero implantar un determinado proceso, o sistema, o política, o lo que sea, y funciona… tendrá que funcionar durante x años antes de volverte a plantear cambiarlo. ¿Que eso significa que no estás «a la última»? Amigo, es que esa es una de las cuestiones relevantes… las empresas en general no necesitan estar a la última. Dicho de otro modo, «estar a la última» en todo implica tal coste (de tiempo, dinero y esfuerzo) que en muy pocas ocasiones están justificados.
Y aquí es donde chocan los dos mundos. El mundo feliz de los consultores, llenos de ideas y encima enfatizados por la necesidad de vender (¡a por el próximo cliente!) y de diferenciarse (¿cómo vendo algo que parezca nuevo aunque no lo sea?). Y el mundo real de las empresas, donde lo que necesitan es fiabilidad, cosas que acaben funcionando de forma solvente y sólida durante un periodo largo aunque no sea «lo mejor» ni «lo más novedoso».
Y entre medias, ay, los directivos. ¿Qué hacer? ¿Aplicar el sentido común, centrarse en «pocos proyectos pero bien hechos», o incluso en el mero «gestionar la normalidad» (sin proyectos de por medio)? ¿O por el contrario dejarse seducir (o directamente ser quien los trae) por consultores para implantar más y mejores proyectos, más nuevos, más brillantes, más innovadores, más…?
Y aquí otro poco de cera para los directivos.
Porque lo cierto es que hay demasiados incentivos para que un directivo se ponga en manos de muchos y variados consultores (y no hablo ya de incentivos directos, «si me contratas te llevas una parte» o similar). ¿Qué directivo se resiste a «dejar su huella» en la organización, en implantar un proyecto que lleve su nombre y tenga impacto para la posteridad? (porque el directivo no es tan volátil como el consultor… pero a veces también viene y va). O bien, ¿qué directivo se resiste a tener a su disposición un gran presupuesto, un gran equipo a su cargo, otros símbolos de status… y qué mejor excusa para ello que «implantar proyectos»? ¿Qué directivo se resigna a la sorda (¿y aburrida?) labor de ejecución, coordinación, control… de proyectos que hicieron otros? De hecho, ¿y si el gran jefe piensa que para eso simplemente no hace falta un directivo, su sueldo, su gran despacho, su presupuesto…?
Y así, en un montón de empresas se suceden (o peor aún, se solapan) los proyectos. No se ha terminado de implantar uno (pero de verdad) y ya nos estamos planteando otro que lo enmienda, lo mejora, lo lleva a otra dimensión. O cada directivo de cada área haciendo su guerra por su cuenta, a lomos cada uno de sus consultores, sin mirar ni a derecha ni a izquierda, impulsando cambios a veces en direcciones divergentes cuando no opuestas. Vendemotos y compramotos en feliz connivencia. Y embarcamos a las organizaciones un un carrusel de proyectos sin terminar, en un batiburrillo entre lo de ayer, lo de hoy, y lo de mañana, lo de uno y lo del otro, sin extraer de cada uno todo el jugo posible. Y por el medio, una sangría de dinero, de esfuerzo, de dispersión de energías y de motivación.
¿Quién le pone el cascabel al gato?
Una tarea al día. Nada más
Un post reciente de Tim Ferriss me ha recordado una idea que me quedó colgada hace tiempo (de hecho, he tenido que repasar las entradas del blog porque he llegado a pensar que ya la había escrito). Estaba con mis lecturas sobre productividad (y ahora, pasado el tiempo, no sé bien cuál era el origen), y se hablaba de las «tareas clave». Se suele denominar «tarea clave» a aquella que supone un avance significativo hacia nuestros objetivos, que suponen una diferencia real, en contraposición al resto de tareas con las que llenamos nuestros días y que, entre imposiciones de terceros y nuestra propia falta de rumbo y/o decisión, acaban siendo infinita mayoría.
Si uno lo piensa bien, es absurdo. La realidad es que en una gran mayoría empleamos nuestro tiempo en cosas que no tienen ninguna relevancia, que no nos llevan a ningún sitio. Luego nos quejamos de que no avanzamos, de que no «logramos nuestros objetivos». ¿De quién es la culpa? Sí, vale, «la vida», «la sociedad», y todas sus «obligaciones» (¿lo son, o dejamos que lo sean?) pueden robarnos mucho tiempo. ¿Pero de verdad no somos capaces de dedicar una puta hora de nuestro día a hacer algo siginificativo, una de esas tareas clave que nos hagan de verdad avanzar?
Piénsalo. Piensa en una hora al día. Incluso menos. El tiempo necesario para hacer una tarea clave. No dos, ni tres. Una, nada más. Eso suman 365 tareas clave a lo largo del año. De verdad, trata de imaginarlo. ¿Cómo puede llegar a cambiar tu vida simplemente haciendo una tarea relevante al día? ¿En cuántos ámbitos, y con cuánta profundidad? ¿Dónde te ponen esas 365 cosas que haces en un año? ¿Y en diez?
Pero no es fácil, claro. Para empezar, hay que saber lo que uno quiere. Luego, identificar qué acciones nos van a llevar hasta allí. Y finalmente, hacerlas… que suele ser lo más difícil, lo que nos da más miedo, lo que nos acaba echando para atrás. De ahí que prefiramos «dejarnos aplastar» por el día a día, escondernos en acciones intrascendentes para evitar el vértigo mientras nos lamentamos amargamente de que «no tenemos tiempo», de lo difícil que es nuestra vida y bla, bla, bla. Luego se pasan los años, y nos quejaremos de que no pudimos hacer tantas cosas… pero lo cierto es que no quisimos hacerlas, no nos atrevimos a hacerlas. El compromiso con una determinada decisión se demuestra, precisamente, a través de la acción: si no hubo acción, es que no hubo compromiso real.
Como rescataba de El Ala Oeste hace un tiempo, tenemos por delante 365 días. ¿Tenemos claro qué única tarea significativa vamos a hacer cada uno de ellos? Si la respuesta es NO… ¿a qué esperamos?
Gestionar la incertidumbre. O no, que total qué más da.
Antes que nada, el contexto. Participábamos el amigo Ángel y yo en un artículo para Xataka sobre «fotos de tus hijos en internet». Yo defendiendo la idea de «no pasa nada», y Ángel jugando el papel de defensor de las leyes y «temeroso de las consecuencias». El caso es que la discusión siguió, en el blog de Antonio Ortiz, y también en twitter. Llegamos al punto de que Ángel defendía que «como no sé qué va a pasar con esas fotos, prefiero no ponerlas», y yo la de «hasta que no se demuestre lo contrario, no pasa nada». Y en estas estábamos cuando Ángel escribió «Quiero, necesito y preciso un post tuyo de cómo manejas la incertidumbre. Como lector tuyo que soy lo reclamo y exijo… pofavó :)»
La incertidumbre. Falta de certidumbre. Falta de certeza. Falta de conocimiento seguro y claro de algo. En este caso, el futuro. ¿Qué pasará en el futuro? ¿Qué consecuencias tendrá?
Inicialmente, la lógica nos dice que si existe incertidumbre al respecto de algo, debemos incrementar nuestro conocimiento sobre la materia. Es probable que no podamos hacerlo al 100%, pero cualquier avance en ese sentido nos permitirá acotar mejor qué probabilidades hay de que se sucedan distintos escenarios, y qué consecuencias pueden vincularse a los mismos. A mayor luz, menos oscuridad.
Pero, recuperando las conclusiones que extraje del libro «Stumbling on happiness», tenemos que saber que esa extrapolación que hacemos del futuro está necesariamente contaminada, y por lo tanto debemos darle un valor relativo. No es solo que nuestra capacidad para predecir el futuro (y por lo tanto para definir escenarios y probabilidades) esté profundamente sesgada por nuestra visión del presente (el futuro rara vez se parece a lo que habíamos imaginado), sino que nuestra capacidad para conocer a priori nuestra reacción ante ese futuro también es bastante limitada. Por lo tanto, por mucho que nos esforcemos en acotar el futuro, tenemos que asumir que en gran medida es un esfuerzo vano.
Así pues, «gestionar la incertidumbre» es algo que no debería quitarnos el sueño. Lo que haya de suceder, sucederá. Mientras tanto, creo que es importante hacer las cosas según aquel viejo lema del «leal saber y entender», hacerlas como nos parezca más adecuado en cada momento, sin mortificarnos (ni paralizarnos) con las consecuencias que tendrá en el futuro. Con sensatez, sin extremismos. Y al mismo tiempo, procurarnos un adecuado grado de flexibilidad, de forma que seamos capaces de reaccionar de forma solvente ante el mayor número de eventualidades posibles.
Y finalmente, con un punto de «mentalidad zen», aprender a aceptar la vida como venga. Que las cosas son como son, y no como nos gustaría que fueran, ni mucho menos como las habíamos planificado.
Gestionar el presente, soñar el futuro, liderar el cambio
Vale, un título ligeramente grandilocuente, me doy cuenta. En realidad, estaba intentando homenajear a «El bueno, el feo y el malo», identificando tres roles fundamentales en cualquier empresa. Los tres son necesarios, pero los tres son diferentes.
En primer lugar, alguien tiene que gestionar el presente. Es quien está metido en el día a día, quien se encarga de poner soluciones a los problemas cotidianos, de ser más eficiente, de hacer que las cosas fluyan. Es quien lidia con personas, con máquinas, con recursos financieros, con clientes, con procesos…Y, sobre todo, quien es responsable de los beneficios y la rentabilidad hoy, el que da de comer a todos los demás.
Por otro lado, es necesario que alguien esté pensando en el futuro. En diez, en cinco, en dos años hacia adelante. En cómo quiere que sea la empresa, en cómo se imagina la realidad. Aquí hay pocas cosas tangibles, pero por el contrario hay muchas ideas, tendencias que tener en cuenta, creatividad, asunción de riesgos. Mucho mirar al exterior, mucho otear el horizonte. Y este rol es tan importante como el anterior, porque de él depende la rentabilidad de mañana.
La cuestión es que estos dos primeros roles, siendo fundamentales, son esencialmente incompatibles. El que piensa en el hoy, es muy difícil que piense en el mañana. Primero porque «el hoy» requiere 100% de atención si se quiere hacer bien, no se puede/debe distraer uno con ensoñaciones. Y segundo, porque «el hoy» condiciona irremediablemente nuestra visión del futuro (como ilustran esta serie de curiosas postales). Es muy difícil que alguien que está metido en el día a día sea capaz de elevarse, de liberarse de las restricciones y los sesgos, para imaginar un futuro con libertad.
Del mismo modo, el encargado de soñar con el futuro no puede estar metido en las miserias cotidianas de la ejecución. Tiene que tener la mente abierta, relacionarse con un montón de personas y entidades diferentes y alejadas de la empresa, del sector, del país. Tiene que leer, conversar, reflexionar, madurar ideas. Cambiar el chip entre la ensoñación y la operación es sumamente complicado.
Finalmente, entra en juego el tercer rol, el líder del cambio, el encargado de conseguir que la empresa «de hoy» gestionada por el primero se convierta en la empresa «del mañana» soñada por el segundo. Probablemente es el rol más difícil de todos, porque tiene que navegar entre dos aguas. Tiene que tener 100% interiorizada la visión de futuro, y también tiene que tener un conocimiento profundo de la realidad presente. Tiene que tener altura de miras, y también conocer los detalles del barro. Tiene que tener habilidades de visualización (para tener claro dónde se quiere llegar), de ejecución (para definir los planes de cambio y su ejecución) y también (imprescindible) de comunicación. Porque en un proceso de cambio no solo existen «transiciones organizativas» (proyectos con sus planes, fases, recursos, control de ejecución…), sino fundamentalmente «transiciones personales» (conseguir que las personas «se suban» convencidas al tren del cambio).
Y para colmo, esto es algo completamente dinámico. No es que estemos en la situación A, imaginemos un futuro B, y hagamos una transición A-B para llegar a un nuevo valle donde podemos mantenernos durante un tiempo. Es que mientras se está produciendo la transición, hay que seguir gestionando el presente. Es que mientras estamos construyendo el futuro B hay que estar imaginando ya el futuro C.
Tres roles, tres. Si cualquiera de ellos falla, si no hay alguien prestándole atención, hay un problema.