Hace poco me hacían una reflexión que, a mí por lo menos, me chirriaba por todos los lados. «Vamos a llamar a Fulanito para hacerle un poco de coaching, porque está un poco perdido». El tono era «vamos a hablar con Fulanito para que se dé cuenta de cómo tiene que hacer las cosas, porque no está haciendo lo que nosotros queremos».
Vaya por delante que yo no sé mucho de coaching. Apenas nada. Pero tal y como yo lo entiendo, el coaching para profesionales es un proceso guidado de autodescubrimiento. Consiste en ayudar a que una persona explore en su interior en busca primero de preguntas y luego, con suerte, de respuestas. Que pueden (y aquí viene el matiz) coincidir o no con lo que nosotros creemos que debe ser. Con este enfoque, uno no «le hace coaching» a alguien para enderezarle, para llevarle por el buen camino. Eso y el coaching se parecen como un huevo a una castaña. Lo que uno hace en un proceso de coaching es abrir una caja (o mejor dicho, ayudar al otro a que la abra), y ver qué es lo que hay dentro… tanto si es lo que nosotros queremos que haya como si no.
Recordaba el libro de Schein sobre el proceso de «ayudar», y cómo éste solo funciona si se basa en una «búsqueda humilde», en explorar la realidad de los problemas (y no dar por válida nuestra percepción sobre ellos), y en involucrar a las personas en las soluciones (y no en darle nosotros las que consideramos correctas). En definitiva, en evitar adoptar el rol del «médico» o del «experto».
Al final, desde mi punto de vista el coaching tiene una parte de proceso, técnica, herramientas (que hay que conocer y aplicar muy bien; no cualquiera está capacitado para ello, especialmente porque en muchos casos es contra-intuitivo… ¡qué difícil es morderse la lengua!), y otra parte de «arte», de sensibilidad especial para saber tratar con las personas, para intuir en qué momento tocar cada tecla. Y eso implica conocimientos y práctica, mucha práctica. Y una voluntad real de explorar, de ayudar al otro a que encuentre su propio camino.
Y eso no tiene nada que ver con «hacerle un coaching» a alguien entendido como lo describía al principio. Llamémosle «echar una bulla», «llamar a capítulo», «marcar prioridades», «ponerle firme» o cualquier otra cosa… pero no le llamemos coaching.
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Delegar para crecer
Curiosidades de la vida, mi último post tenía un punto cínico con respecto a la delegación. Y curiosamente, algunos días después, me vi metido en una conversación sobre delegación que me hizo cambiar el enfoque.
Según este planteamiento que me hacían (y que adelanto que me parece muy interesante), uno delega para crecer. Por supuesto, para crecer uno mismo (que se libera de tareas que no le aportan nada para poder dedicar su tiempo, su atención y su energía a tareas que le supongan un reto, que tengan un impacto… que le hagan crecer). Pero (y aquí está el punto que me sirvió para enriquecer mi visión) también para hacer crecer a otros. Porque al final, la tarea que a uno mismo le parece que no le aporta nada (porque ya lo ha hecho, porque no le hace avanzar), a otro que tenga unas características diferentes, una trayectoria distinta, un menor estadio de maduración… sí le sirven, sí le resultan interesantes, si le hacen aprender, sí le hacen mejorar. Parafraseando aquel dicho inglés, «las tareas de mierda de uno son tareas enriquecedoras para otro»… al menos durante un tiempo.
Porque claro, aquí viene el problema. Y es que es muy probable que esas personas para quienes esas tareas son enriquecedoras efectivamente evolucionen, y necesiten otro tipo de tareas y responsabilidades para seguir creciendo. Pero en el mundo real las tareas no evolucionan al mismo ritmo; de hecho, muchas de ellas son inmutables. Sí, la primera vez enriquecen, pero la segunda ya no. Según esta forma de pensamiento, tendrías que buscar a otra persona a la que estas tareas le sirviesen para crecer, pero entonces… ¿qué haces con la persona que ya ha crecido? ¿Le vas delegando nuevas tareas de las que a ti «se te han quedado pequeñas»? ¿Y entonces qué haces tú?
A lo que voy es que, aceptando de buen grado este enfoque de «delegar tareas para crecer», al final tengo la sensación de que todos (nosotros y nuestros equipos) crecemos demasiado rápido, y que no surgen tantas tareas y de forma tan frecuente como para mantener alimentado ese ritmo de crecimiento. Consecuencia: todos, en un momento u otro, acabamos «comiéndonos» tareas que no contribuyen a nuestro crecimiento, porque ni somos capaces de tener a nuestra disposición tanta gente a la que traspasárselas, ni somos capaces de generar nuevas tareas que sustituyan a las delegadas.
Delegar tareas de mierda
El otro día leía una entrada en El Canasto, «Los 3 pasos para conseguir el equilibrio entre vida y trabajo«. En él, dice Jeroen Rosa Ortiz (que escribía un post invitado): «me costó años darme cuenta de que me empeñaba en ‘retener’, en ocuparme cosas que no eran ni tan útiles ni tan importantes como yo pensaba. Tus empleados, becarios, compañeros… son un recurso a tu alcance que puedes usar».
Realmente, un principio básico de la productividad es distinguir entre lo que merece la pena hacerse y lo que no. Lo ideal, como también se plantea en «Getting Things Done» o en «Los 7 hábitos de las personas altamente eficaces», es saber a dónde quieres llegar, qué cosas son importantes para ti… y dedicarse a hacer cosas que nos acerquen a ese destino. Al resto de cosas hay que decir directamente que no, o en el peor de los casos decir que sí pero delegándolo siempre que podamos.
La cuestión es que siempre va a haber una serie de «tareas de mierda» («ni tan útiles ni tan importantes») que hay que hacer sí o sí (porque nos obligan, porque no queda más remedio). Y aquí es donde al consejo de Jeroen Rosa se le puede buscar una vuelta: los empleados, becarios, compañeros (yo incluyo proveedores también, por ejemplo) son recursos que puedes usar para endosarles esas «tareas de mierda» que a ti te resultan tan improductivas, tan desalineadas con tus objetivos vitales. ¿Y qué pasa? ¿Que para ese compañero, empleado, becario, proveedor… esa tarea se transforma en significativa, les permite la plena realización? La probabilidad es pequeña. Lo más seguro es que sea para ellos también una «tarea de mierda». A lo mejor ellos tienen suerte y también consiguen endosárselo a alguien más. Pero al final de la cadena, siempre habrá alguien que tenga que ejecutarla.
Al final, las «tareas de mierda» constituyen un producto de mercado. Existe una oferta y una demanda. Siempre acabará habiendo alguien que las ejecute. A lo mejor hay un porcentaje de gente que lo hace con gusto, y que se siente realizada con ello (lo que para mí es una «tarea de mierda» a lo mejor para otro es una vocación: win-win), pero probablemente muchos otros lo hacen por una recompensa («porque me pagas»), o por una amenaza («si no lo hago me despides»)… que podemos decir que es una forma de «lograr sus objetivos» (no por la propia ejecución de la tarea, sino por el dinero que se recibe a cambio), pero claro, no es lo mismo.
Y esto desmonta un poco esa visión «idealista» de «hacer sólo las tareas que te realicen». Todos, en un momento u otro, nos vemos desarrollando «tareas de mierda». Porque todos somos, en algún momento, ese empleado, becario, compañero, proveedor… al que le endosan algo que otro no quiere hacer.
Cosas que te hacen sentir improductivo
Extraídas de este artículo sobre «nuestras obsesiones con la productividad«:
- Que te interrumpan cuando estás intentando centrarte en algo
- Que tengas que dejar a medias una tarea que estás a punto de terminar, aunque sólo sea un momento
- Que algo te impida actuar de la forma más eficiente posible
- Perder tu trabajo, por poco que sea, por un cuelgue del ordenador
- Tener la sensación de que otras personas alrededor son más productivas que tú mismo
- Tener varias tareas sin terminar a la vez
- Sentir que mis acciones deberían estar dando algún tipo de fruto
- No tener claro en qué se supone que debería estar trabajando
- No saber cuál es el propósito de mi trabajo
- Dejar de sentirme inspirado por cosas que antes sí lo hacían
- Saber que la tarea que tienes entre manos no tiene ningún impacto relevante
Es curioso. La lista, según la lees, tiene un carácter de «profundidad creciente». Las primeras tienen que ver con lo que yo llamo «productividad de bajura», esa que tiene que ver con los atajos de teclado, el aprovechamiento de cada bloque de cinco segundos para «hacer cosas», la obsesión por la microeficiencia, el conseguir outputs con la mínima cantidad de recursos. Que por supuesto es productividad, claro, y si alguien está con ese chip resulta muy molesto que te distraigan.
Pero la lista, a medida que va descendiendo, pasa a la «productividad de altura». La que tiene que ver con los «para qués», con hacer lo que debe hacerse, lo que es importante, lo que tiene un impacto. La que, al menos a mí, más me duele. Y más me hace pensar.
Como suele decirse…
Nada hay más improductivo que hacer de forma eficiente lo que no merece la pena ser hecho
Lo que la rutina no nos deja ver
Dice @intersexciones en un tuit
Algunos, según su instagram, sólo viven en las vacaciones. Los 335 días restantes no ven nada curioso a su alrededor. Yo me preocuparía.
Para los no iniciados, Instagram es una red social de fotografía, enfocada al móvil (haces una foto con el móvil, le aplicas un filtro, y la subes del tirón). Aquí puedes ver mis fotos.
El caso es que me he sentido «interpelado» por el tuit en cuestión. Por ejemplo, la semana pasada estuve cuatro días contados en Londres, durante los cuales subí a Instagram casi 40 fotos (casi 10 diarias). Nada que ver con lo que puedo subir en el día a día habitualmente (una de guindas a brevas). Podría ser yo uno de esos que «sólo viven en vacaciones y el resto del tiempo no ven nada curioso alrededor». ¿Es para preocuparme?
Reconozco que un poco sí. Siempre he defendido que todos los días, todos los momentos, tienen algo especial. Que es una pena dejarse absorber por la rutina y pasar el día de trabajo encabronado esperando que llegue la noche, o pasar la semana esperando el fin de semana, o pasar el año esperando las vacaciones, o pasar la vida esperando la jubilación. Hay que esforzarse por disfrutar, sorprenderse, aprender… todos los días.
Y sin embargo también entiendo que la rutina «es lo que tiene». Incluso diría que biológicamente estamos preparados para que, cuando repetimos una determinada rutina, nuestro cerebro entra en «modo piloto automático» y de alguna manera ahorra recursos de nuestra mente consciente (esa sensación que probablemente todos hemos tenido de recorrer el camino que te lleva a casa y no recordar nada del mismo, mientras nuestra cabeza estaba metida en otros pensamientos). Por el contrario, cuando estamos en una situación nueva (como un viaje), nuestro cerebro está en modo «atención plena» y hace que nos fijemos en muchos más detalles.
Pero sí, la excusa biológica no vale del todo. No está de más «romperle el ritmo» a nuestro cerebro, sacarle de la rutina, obligarle a salir del «modo automático» y a fijarse en los pequeños detalles que añaden «picante» a nuestro día a día.
Paro y falta de talento
Hay un tema al que le vengo dando vueltas últimamente. Por un lado tenemos un país con unos seis millones de parados. Pero por otro, son ya varias las conversaciones que mantengo con distintas personas que inciden en la misma sensación: que «hace falta gente buena» en las empresas, que es muy difícil encontrar «gente solvente».
¿Cómo es posible? ¿Acaso es que todos los parados son «inútiles», carentes de «talento»? Es evidente que no. De hecho, conozco bastante «gente solvente» que forma parte de ese contingente de parados, y que está sufriendo mucho para salir de esa situación; mientras que por otro lado las empresas les necesitan. Y sin embargo, no se encuentran.
Sospecho que hace falta un cierto «cambio de chip» a la hora de enfocar el asunto, que ayudaría a facilitar ese encuentro. Tradicionalmente, la relación laboral se establecía en torno al «puesto de trabajo». Una posición perfectamente definida, un cuadro en un organigrama, una vocación de permanencia. Es lo que las empresas estaban acostumbradas a ofrecer, y los candidatos acostumbrados a buscar. En torno a esta enfoque también se construyeron los mecanismos para casar oferta y demanda: las descripciones de puestos, los anuncios en el periódico, el envío de un curriculum, los procesos de selección…
Sin embargo, cada día es más difícil ofrecer un «puesto». Las empresas siguen necesitando talento, pero tienen difícil crear posiciones estructurales con vocación de permanencia, con contenido acotado. Ese enfoque, en el entorno económico del siglo XXI, no se sostiene. Las empresas necesitan personas solventes, polivalentes, que sirvan «para un roto y para un descosido», que se organizan en formas de redes en torno a proyectos transversales, donde el contenido del trabajo cambia de un día para otro, donde a lo mejor aportas valor intensamente durante uno o dos años y luego ya deja de tener sentido tu presencia.
Lo malo es que muchas empresas no han sido capaces, todavía, de digerir este cambio de enfoque. Siguen en el paradigma de los puestos, del organigrama, del título. Las condiciones económicas les impiden crear y mantener esas posiciones, y sin embargo siguen necesitando cabezas. Si se liberasen de ese corsé mental, si fuesen capaces de incorporar y gestionar personas de una forma más flexible, de «tolerar» esta organización más «desorganizada»… se abrirían muchas oportunidades para contar con profesionales valiosos.
Pero no son solo las empresas las que tienen que cambiar el chip. Muchos de esos «profesionales valiosos» que se encuentran en una situación de desempleo siguen también pensando en términos de «puesto de trabajo». Aspiran a un contrato indefinido, con vocación de permanencia, con las responsabilidades y funciones bien acotadas, a un título, a una estabilidad. Les cuesta verse a sí mismos en esa organización «desorganizada», como miembros de una red, como elementos que se unen y se separan entorno a proyectos y afinidades. Siguen esperando «encontrar su sitio», cuando es cada día más difícil que esos «sitios» existan. Siguen pensando en el «empleo», cuando lo importante son los ingresos.
Derivado de ese «cambio de chip», también cambian los medios. La oferta y la demanda ya no se cruzan a través de los anuncios en los periódicos, de las webs de empleo, del envío de un curriculum «a ver si hay suerte». Los «ofertantes de talento» (antiguos «demandantes de empleo») tienen que construir una propuesta de valor, definir una estrategia para darse a conocer, «ponerse en el mercado», gestionar relaciones. Los «demandantes de talento» (antiguos «ofertantes de empleo») tienen que verbalizar sus necesidades, tienen que tener ojos y orejas bien abiertos para detectar posibles personas afines que puedan colaborar con su proyecto, tienen que hacerse atractivos, adaptarse con flexibilidad a lo que el talento pueda necesitar, ser capaces de gestionar la relación a lo largo del tiempo…
En definitiva, es un cambio de mentalidad. Ganarse la vida no es fácil, como tampoco lo es sumar talento a una empresa. El «puesto de trabajo», y todo lo que conlleva, es una restricción que lo hace aún más difícil. Una restricción además autoimpuesta. Si nos liberamos de ella el horizonte se amplía, las empresas tienen más fácil contar con el talento que necesitan, y las personas tienen más fácil generar los ingresos para sostenerse.
Los planes nacen muertos, pero tienen que nacer
Ayer tuiteaba César Rodríguez una cita atribuida a Eisenhower
Planning is everything and the plan is nothing
Planificar lo es todo, el plan no es nada. Leí esta aparente contradicción, e inmediatamente «tuvo sentido» para mí.
Cualquier plan, por mucho esfuerzo que pongas en su elaboración, nace «muerto». Desde el minuto uno se van a producir circunstancias no previstas que lo invalidan y obligan a replantear su contenido. Pudiera parecer, entonces, que es una tontería tomarse la molestia de llegar a definir un plan; total, ¿para qué?
Sin embargo, aunque resulte paradójico, planificar sigue siendo imprescindible. No tanto por el resultado, sino por el proceso. Cuanto más esfuerzo hayamos hecho en planificar, más preparados estamos para «improvisar» cuando el plan original salte por los aires (algo que va a suceder sí o sí). Es en el proceso de planificación cuando conocemos los elementos que entran en juego, las relaciones entre ellos, el contexto, los recursos, la dinámica de funcionamiento de aquello que estamos intentando acotar. Y es precisamente ese conocimiento el que nos permite entender rápidamente por qué el plan no se desarrolla según lo previsto, saber qué alternativas tenemos y reaccionar con agilidad (incluso con aparente «intuición»). Una improvisación «bien informada», muy diferente a la del que no planificó; porque éste se ve obligado a tomar decisiones con rapidez… y sin el conocimiento desarrollado durante el proceso de planificación tiene mucha menos base para hacerlo.
Así visto, puede resultar un poco frustrante. Saber que debes dedicar tiempo y cariño a planificar, y a la vez saber que el resultado valdrá en sí mismo para poco. Pero si cambiamos el enfoque, y nos damos cuenta de que lo importante no es «el plan» en sí mismo, sino el conocimiento al que llegamos en su elaboración, esa frustración desaparece. No queremos un plan perfecto, sino desarrollar las habilidades que nos permitan gestionar la realidad imperfecta.
Al cambio por el convencimiento, no por la imposición
«People don’t mind change; they just don’t want others to change them»
Cuando empecé en esto de la consultoría, en la empresa manejábamos un esquema de «facilitación del cambio» («Change enablement»… que no «management»), que habían elaborado en Chicago (¡y eso era como si lo hubieran hecho los dioses!). Luego lo aplicábamos de aquella manera… pero bueno, esa es otra historia. El caso es que cuando lo explicábamos hacíamos mención a la resistencia al cambio, y usábamos una frase (acompañada con la foto de un bebé, sobrino de un gerente para más señas) que decía «el único que acepta el cambio es un bebé con el pañal mojado».
Vamos, que somos alérgicos a los cambios por naturaleza, veníamos a decir; y que, por lo tanto, cualquier cambio que se quisiera impulsar a nivel organizativo implicaba que íbamos a encontrar resistencia por definición. Y sin embargo…
Como dice la cita del principio (extraída por cierto del libro «Helping», de Edgar H. Schein… que acabo de leer y del que seguro que saco más de un post, porque me ha gustado mucho y me ha dado para varias reflexiones), no es verdad que seamos alérgicos al cambio: lo que nos molesta es que nos obliguen a cambiar en contra de nuestra voluntad.
En efecto, si nos fijamos bien, nos pasamos la vida cambiando. Y en muchas ocasiones son cambios 100% voluntarios, buscados y deseados. En los últimos años yo he cambiado de trabajo varias veces de forma voluntaria, he cambiado de ciudad de residencia, he cambiado de móvil, he cambiado de estado civil, he tenido hijos, he cambiado de piso, he cambiado de coche, he cambiado de ordenador… cambios, cambios y más cambios. ¿Resistencia? Ninguna; al contrario, si se han producido esos cambios es por mi voluntad de cambiar, por un impulso endógeno sin el cual las cosas habrían seguido como estaban.
La cuestión es que en estos cambios no ha habido atisbo de resistencia, porque han nacido de mí. Han venido cuando yo he estado plenamente convencido, ni antes ni después. El escenario futuro ha sido el que yo he querido que fuera. En esas condiciones no hay resistencia, sino al contrario hay mucha energía transformadora. Nadie ha tenido que perseguirme para que cambiara, he sido yo el que ha tirado del carro (bueno, en lo de casarme igual no… ¡que no, cariño, que es broma!!!! :D)
Evidentemente en la vida hay muchos cambios que no son así: si te echan del trabajo, si tu mujer te deja, si te embargan el piso, si pierdes el móvil o te deja tirado el coche… nos vemos obligados a cambiar, «a la fuerza ahorcan». Pero en esos casos no encontramos ni pizca de «energía transformadora»: ahí sí que se produce la resistencia (mientras nos dejen), el pataleo, la frustración y, en el mejor de los casos y al final del proceso, una aceptación sumisa. Pero nada de impulso, nada autonomía. No pondremos absolutamente nada de nuestra parte.
Lo sorprendente es cómo, en el ámbito de las empresas se ignora una y otra vez esta realidad. Alguien de la planta noble (ayudado en muchas ocasiones por un consultor) hace su análisis y decide que la empresa tiene que cambiar. Da igual si estamos hablando de estrategia, de producto, de cultura, de organización, de tecnología… se inventa un escenario futuro, se inventa unos plazos en los que sí o sí hay que llegar allí, y a continuación le dice a todo el mundo: «esto es lo que hay; hágase». El resultado es habitualmente desastroso: aparecen las resistencias, los pataleos, la frustración. Ni rastro de avance autónomo por parte de las personas, y en consecuencia ingentes cantidades de tiempo y energía dedicados a empujar (a veces de forma más amable, a veces menos) a la gente, a hacer de policías para asegurar que «la cabra no vuelve al monte». Plazos que se alargan, expectativas que se incumplen, presión, rebeliones y boicots, idas y vueltas, confusión.
Así rara vez se llega al cambio deseado; lo más habitual es que tanto desgaste acabe sirviendo para cambiar muy poco, y encima a costa de dejar una organización desnortada, resentida, frustrada, agotada… exhausta.
Y sin embargo, no cabe duda de que las organizaciones tienen que cambiar para adaptarse a la evolución del entorno. Y cada vez más rápido. ¿Cómo hacerlo, si la «imposición del cambio» no funciona?. ¡»No cambiar» no es una opción!. La alternativa no es fácil, pero existe: consiste en promover esos cambios «que nacen de dentro», en conseguir que las personas sean las que estén convencidas de la necesidad de cambiar y que por lo tanto no solo no se resistan, sino que sean una fuerza motriz. A estas personas no hay que empujarlas, ni perseguirlas: avanzan solas, y a sus espaldas llevan a toda la organización.
¿Cómo conseguirlo? Ahí van tres grandes pilares…
- El diagnóstico no se puede imponer, simplemente porque nosotros «ya sabemos cuál es el problema». Todo el mundo tiene que verlo, y no porque se lo contemos nosotros, sino porque lleguen a esa conclusión por sí mismos. No hay atajo posible: si una persona no percibe una situación como problemática, no va a tener ninguna motivación para cambiar. Podemos guiar este proceso, podemos ofrecerles información, podemos hacerles reflexionar… pero hasta que no lo vean, hasta que no «les duela»… no hay nada que hacer.
- Del mismo modo, la «solución» tampoco se puede dar hecha: ni el escenario futuro al que queremos llegar, ni los pasos a dar para alcanzarlo. Es importante que las personas «creen» soluciones por sí mismas, adaptadas a sus circunstancias, a su entorno, a sus capacidades, a su cultura. Nosotros podemos ofrecerles alternativas, guiarles, aconsejarles, darles soporte, trasladar buenas prácticas, fomentar la comunicación… pero los protagonistas son ellos. Una solución «perfecta» que ellos no compren tiene muchas más posibilidades de fracasar que una solución «imperfecta» de la que estén convencidos. A lo mejor así no llegamos exactamente al lugar donde queríamos estar, pero si hemos guiado bien el proceso, si hemos inspirado correctamente, habremos dado pasos en la buena dirección y estaremos más cerca de lo que estábamos antes.
- Igualmente, no podemos predefinir los plazos del cambio. Podemos establecer «sensación de urgencia», podemos poner todos nuestros medios para que la información y los recursos fluyan, podemos incluso establecer incentivos. Pero en última instancia cada persona tiene que recorrer por sí misma el camino del cambio, lo hará a su ritmo, y nosotros no podemos hacerlo por él por mucho que nos impacientemos.
Evidentemente, no es fácil. Ni rápido. Ni sencillo de controlar. A la inmensa mayoría de las personas que conozco incluyéndome a mí mismo (y ni siquiera hablo de «directivos» ni de «jefes»… sino a todos los niveles) les (nos) resulta completamente antinatural. ¿Cómo voy a tener que esperar a que la gente se dé cuenta del problema, cuando yo ya lo sé? ¿Cómo que no voy a ser yo quien defina el escenario futuro? ¿Cómo voy a dejar que cada uno aplique sus soluciones? ¿Cómo voy a dejar que se apliquen soluciones imperfectas cuando yo ya tengo una que es mejor? ¿Cómo es que no voy a poder centralizar? ¿Cómo es que no voy a poder saber cuándo y cómo se completa el cambio? Es mucho más directa, más atractiva, la vía de la imposición. El problema es que no funciona… así que por difícil que resulte, por antiintuitivo que parezca, por incómodo y «descontrolado» que sea el proceso… sólo hay un camino real para el cambio.
Porno para controllers
Hace unas semanas me pasaban un informe lleno de números y colores. Porcentajes, datos absolutos, comparaciones contra el presupuesto, comparaciones contra la semana anterior, estimación de la semana siguiente. Color de la fuente en función de si el resultado mejoraba con respecto al presupuesto, color del fondo de la celda en función del puesto ocupado en el ranking, semáforo al lado de la cifra en función de si mejorabas la tendencia de las semanas previas.
La persona que me lo explicaba lo hacía con cierta mirada febril, entusiasmado. «Y mira, si te fijas en este color y este color, al final consigues extraer la conclusión de que… y íbamos a hacer una media por clusters, y no sé qué… pero bueno, como primer ejercicio ya está bien».
Buf. Me imaginé al equipo de controllers que había «creado el monstruo» encerrados en una sala de reuniones, ojos ensangrentados pero totalmente absorbidos por la Excel, añadiendo extasiados un indicador tras otro, un semáforo tras otro, una alerta tras otra. Sumidos en el vicio.
Yo estoy familiarizado con el «control de gestión». Cuando estudiaba la carrera, era una de las materias más… agradecidas, por decirlo de alguna manera. Al final, tal y como lo planteaban, era una especie de pasatiempo. Tenías que definir unos indicadores, y hacer un poquito de deducción matemática. ¿Cuánto incremento supone en el indicador X un incremento del 10% en el indicador Z? Te ponías a tirar del hilo hasta que llegabas a una conclusión. A veces el hilo era más corto y a veces más largo, pero era cuestión de dedicarle un rato. Como quien hace un sudoku.
Mi primera aventura profesional, cuando fui becario, fue en un departamento de una consultora que se dedicaba a diseñar e implantar lo que en aquel momento llamaban «EIS» (Executive Information System)… lo que venía siendo un cuadro de mando. Allí fue cuando me di cuenta, por primera vez, del pozo sin fondo que podía llegar a su actividad. Porque hay infinidad de indicadores que puedes establecer: valores absolutos, ratios, comparativas con presupuestos, año anterior, últimos 12 meses, medias móviles… siempre hay un cruce de datos más que podrías hacer, una comparativa más que analizar. Si a eso le añadimos ese viejo axioma de que «lo que no se puede medir, no se puede gestionar»… pues justificas esa espiral sin fin. Espiral en la que los adictos a los números y al excel se encuentran muy cómodos (como decía más arriba, no deja de ser como un pasatiempo intelectual). Ellos no van a tener más límite que su imaginación.
Pero es que el problema, claro, es saber cuándo parar. Porque medir algunas cosas tiene sentido, pero sobrepasado un determinado punto ese sentido se pierde. Especialmente si estás generando información para un usuario que no eres tú… debe ser él el que plantée qué necesita medir y qué no. Por mucho que tú creas que «si añadimos una comparación con esto y aquello…», como ese usuario no lo considere importante, o no lo entienda… estás perdiendo el tiempo.
Este afan por el indicador, la comparativa… está muy relacionado con la visión «maquinal» de las empresas que citaba el otro día. El problema es que, como también dice la frase que se atribuye a Einstein, «ni todo lo que se puede medir es importante, ni todo lo importante se puede medir». Si entendemos las empresas como sistemas en permanente evolución (y más cuanto más intervienen las personas en ellos), resulta más difícil justificar una estructura hipercompleja de indicadores, ratios, comparaciones, rankings… y pensar que con ella tenemos una visión ajustada de la realidad. Intentamos con ellos simplificar, reducir a números, algo que es en esencia complejo y volátil. Creemos que con ello tenemos «el control»… y no es así.
No, no es un equilibrio fácil. Necesitamos datos que nos ayuden a separar la anécdota de la tendencia, percepciones de realidades. Pero a la vez, si nos quedamos en los datos, nos perderemos la enorme gama de matices de la realidad, donde están las palancas que nos permiten luego actuar.
Ser productivo da vértigo
No digo que yo sea hiper-productivo. Pero sí que, en algún momento, me he acercado al precipicio de la productividad, y he mirado para abajo. Y da vértigo.
Hablo de la productividad bien entendida. Es decir, no de la productividad que consiste en «hacer muchas cosas como pollo sin cabeza», de tachar to-dos (o «quehaceres», como lo escuché no hace mucho) como si no hubiera mañana, si no de la productividad que viene después de reflexionar sobre «qué proyectos son importantes para mí» y sobre «qué tareas son realmente importantes para ese proyecto». De la productividad que se esconde tras el dicho «nada hay más improductivo que hacer de forma eficiente lo que no merece la pena ser hecho». De la productividad que David Allen sitúa «a 40.000-50.000 pies de altura» en su método GTD.
Y da vértigo porque, para empezar, mirar tu propia vida y tu actividad desde esa altura te obliga a plantearte preguntas muy serias, muy profundas. Preguntas que no estamos acostumbrados a hacernos, preguntas que desde luego no tienen una respuesta fácil. Preguntas que tienen, en definitiva, el potencial de hacernos cambiar de arriba abajo nuestra vida. Y eso da miedo, y como resultado muchas personas prefieren simplemente no hacerse esas preguntas y regresar a su nivel de seguridad, al de las listas de «to-dos» controlables, «tachables», en permanente crecimiento.
Pero incluso si desafiamos ese primer vértigo, después hay más. Porque cuando uno reflexiona sobre los proyectos y tareas importantes, aquellos proyectos que realmente merecen la pena y aquellas tareas que realmente hacen que esos proyectos avancen de forma significativa, se da cuenta de que normalmente son… difíciles. Y no tanto por complejidad «técnica», sino porque nos obligan a salir de nuestra zona de confort, a exponernos, a arriesgarnos… y por lo tanto son enormemente incómodas de acometer. Y entonces preferimos demorarlas en el tiempo, meter entre medias muchas tareas intrascendentes pero más cómodas de abordar, que nosotros mismos nos encargamos de racionalizar. Tenemos «mucho lío», y así no tenemos que enfrentarnos al vértigo de las tareas relevantes pero incómodas.
Y aun hay más. Porque si realmente definimos las Tareas Más Importantes que vamos a acometer cada día, y nos ponemos a ello con el foco adecuado, superando el miedo que nos provocan… comprobamos que somos capaces de resolverlas en poco tiempo. Lo cual nos enfrenta a otro vértigo: ¿qué hago con el resto del día? Todos decimos que «tenemos mucho que hacer», que «si tuviera más tiempo»… pero cuando luego te enfrentas a esa disponibilidad de tiempo (que se lo digan a muchos jubilados; o a cualquiera muchos domingos por la tarde) te bloqueas, te ves sobrepasado. Y ante esa visión, mucha gente prefiere no ser tan productivo; así, evitas la pregunta.
Hay veces que uno oye hablar de productividad como si fueran meras técnicas para «hacer cosas rápido». Y no es eso; al menos, no sólo eso. En el fondo la productividad bien entendida sirve, sobre todo, para enfrentarnos con nosotros mismos.
Seguramente son difíciles de hacer (y no tanto por complejidad «técnica», sino porque nos obligan a salir de nuestra zona de confort y por lo tanto son enormemente incómodas de acometer)