Reunión de máximos responsables en una empresa. Analizan su estrategia, y toman decisiones. «Hay que…». Y esos «hay que» (de los que unos salen más convencidos que otros) se transforman en proyectos. Puede ser «hay que implantar SAP», «hay que extenderse al mercado latinoamericano», «hay que ser más 2.0». Da igual. Son proyectos que nacen en la cúpula… y caen hacia abajo. Y cuanto más grande es la organización (o mejor dicho, más jerárquica; que suele haber correlación entre ambas pero no es lo mismo), más distancia hay entre quien decide el «hay que» y el que «le toca» ejecutar.
Porque los proyectos, en las empresas, «te tocan». La inmensa mayoría de las veces da igual si te motiva, si te interesa lo más mínimo, si entiendes los «por qués» y los «para qués», si estás capacitado para realizarlo… da lo mismo, es un «hay que», y te ha tocado.
Y luego así pasa lo que pasa: que los proyectos van languideciendo porque el 90% o el 100% de los implicados en él no lo entienden, o les da igual (lo hacen porque «es su trabajo» pero sin ningún punto de motivación… así que si nadie me persigue lo voy dejando), o carecen de las capacidades necesarias para llevarlo a buen puerto.
Y si el «hay que» efectivamente era necesario y relevante para la compañía, se llega tarde, mal… o nunca. O lo que es peor, igual resulta que ni siquiera el «hay que» era importante (fue un capricho de algún directivo, o una moto vendida por algún gurú o algún consultor, o una decisión tomada sin un análisis suficiente, o ya no era el momento, o…) y un grupo indeterminado de personas se han pasado semanas o meses (o años) mareando la perdiz. Cuánta energía desperdiciada.
Creo que hay otra forma de hacer las cosas. Puede que «los de arriba» tengan determinadas visiones sobre lo que hay que hacer. Pero tienen que estar convencidos ellos los primeros (pero convencidos de verdad, con las entrañas, no «de cabeza»). Y si quieren que salga bien el proyecto, no pueden «imponérselo» a la organización; tienen por el contrario que ir ganando adeptos a la causa, seduciendo, convenciendo (con el mismo nivel de convencimiento que el suyo) a las personas necesarias, consiguiendo que hagan suyo el proyecto. Dando tiempo para que eso suceda. Y si no sucede, si no consigues reclutar para tu causa a la gente (en número y perfiles) necesaria… mejor dejar el proyecto estar. De nada sirve empeñarse en meterlo con calzador, porque nos encontraremos en la situación descrita al principio; una pérdida de tiempo y energía (y dinero, por cierto).
Y por supuesto no son sólo «los de arriba» los que pueden tener «buenas ideas» o visiones. «Los de abajo» también tienen ideas, y muchas veces mejores en la medida en que están pegadas a la realidad. Si cualquiera de la organización está convencido de que algo puede funcionar, desde luego primero hay que escucharle. Y darle cancha, sin atosigarle, ni matar su pasión. Hay que allanarle el camino, darle tiempo, facilitarle su labor evangelizadora, abrirle puertas para que convenza a quienes necesite. Aceptar incluso el error, si sucede. O que el proyecto no llegue a ningún sitio. No pasa nada, a veces las cosas no salen bien. Pero hay que dar la oportunidad de que sí salgan bien.
En definitiva, los proyectos son «semillas» que tienen que crecer sobre la base de las personas. El mejor proyecto del mundo sobre el papel no sirve de nada si no es ejecutado por personas con el perfil adecuado y con el convencimiento suficiente. Más que poner «cabezas pensantes» a definir proyectos y endosárselos a «la gente que tenemos», se trata de «cultivar» los perfiles de la organización (seleccionarlos, formarlos, estimularlos…) para que los proyectos florezcan sólos.
Más fácil de decir que de hacer, ¿a que sí?
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La importancia de la práctica deliberada
Moonwalking with Einstein
Hace unas semanas estuve leyendo un libro llamado «Moonwalking with Einstein«. Se trata de un relato, bastante entretenido, de cómo un periodista se acerca al mundo de la mnemotecnia (técnicas de memorización) y los concursos de memoria, y decide prepararse para competir en uno de ellos. A lo largo de su periplo va haciendo un repaso tanto de la historia de la disciplina, como de distintas técnicas. Y todo de una forma bastante desmitificadora, además.
El caso es que el autor cuenta cómo se empieza a preparar, comienza a utilizar técnicas mnemotécnicas… y empieza obteniendo resultados soprendentes, dando un salto cualitativo enorme en sus capacidades. Y así continúa, dedicándole horas, incrementando su nivel por encima de la media… hasta que llega un punto en el que, a pesar de la dedicación, se estanca. No consigue mejorar sus «marcas personales». Y entonces se frustra: «¿cómo es posible, con la de tiempo que le estoy dedicando, que no mejore?»
En ese punto interviene uno de sus mentores, que le da una serie de consejos, gracias a los cuales consigue salir de ese estancamiento y volver a coger la senda de la mejora.
El caso es que el autor, después de completar su aventura, remarca este punto como uno de los más importantes de todo el proceso. Y de hecho lo extrapola (y ahí es donde a mí me resulta aleccionador) a cualquier otra práctica. Porque yo mismo lo he vivido (en mi caso, por poner el ejemplo más reciente, con la guitarra), y sus reflexiones me pueden servir para «desbloquearme».
Estancamiento en el aprendizaje
En cualquier disciplina que emprendes, el inicio de la curva de aprendizaje es bastante rápido. A poquito que practicas, aunque sea sin ningún orden ni concierto, pasas de «la nada» al «algo», y el retorno de cada minuto de práctica es muy elevado. Sin embargo, a medida que avanzas, las cosas se complican. Cada nuevo paso cuesta más, mientras que el resultado no es tan aparente. Hasta que llega un punto en el que te estancas: por ti mismo no eres capaz de avanzar más, y eso aunque le dediques tiempo (que normalmente se centra en volver una y otra vez sobre lo ya conocido). No es extraño que aparezca la frustración (si tienes voluntad de seguir avanzando) o el acomodamiento (si piensas «bueno, con este nivel ya me vale»). De hecho, se suele denominar este punto el «OK Plateau»
Este fenómeno ha sido estudiado por la psicología. En el libro se mencionan los estudios de Fitts y Posner, en los años 60, en los que se describen tres etapas en la adquisición de una nueva habilidad: la fase cognitiva (en la que prestamos atención consciente, con una perspectiva analítica, al aprendizaje), la fase asociativa (en la que cada vez interiorizamos más la práctica)… hasta llegar a la fase autónoma, en la que nuestro cerebro «da por aprendida» la habilidad, y deja de prestar atención a la misma. Es ese punto en el que se produce el estancamiento, el tiempo dedicado a la práctica no se traduce en ninguna mejora porque nuestro cerebro simplemente está «ejecutando algo ya sabido», no aprendiendo nada nuevo.
La práctica deliberada
¿Es insuperable ese estancamiento? No. De nuevo el libro menciona a Anders Ericsson (experto en análisis de rendimiento), que se refiere a un conjunto de técnicas orientadas a sacar a nuestro cerebro de la «fase autónoma» y obligarle a devolverle a las etapas previas del proceso de adquisición de la habilidad. Rutinas muy focalizadas, muy concretas, a las que denomina «práctica deliberada«, y que se basan en las ideas de centrarse en la técnica, orientación a resultados y feedback constante e inmediato.
Estas reflexiones me hicieron pensar, y reflexionar sobre algunas de mis propias experiencias de aprendizaje. Por ejemplo, conducir. Cuando «aprendes a conducir» pasas la fase cognitiva («embrague, freno, acelerador», o aprenderte las señales o las prioridades en un cruce, o «cuando las revoluciones lleguen a 3000 cambia de marcha»). Durante las prácticas y primeros meses de conductor, pasar por la fase asociativa (interiorizas y automatizas esos conocimientos). Y luego… simplemente conduces. Tu cerebro «da por aprendida» la habilidad, alcanzas un nivel que consideras adecuado… y a otra cosa mariposa. Salvo que seas un profesional de la conducción, que entonces seguirás desarrollando técnicas específicas (p.j. conducción en mojado, habilidades acrobáticas, gestión de la electrónica, etc.).
O, como decía antes, aprender a tocar la guitarra: empiezas analizando el mástil, los trastes, las notas. Aprendes a leer diagramas para poner acordes. Todo fase cognitiva… que va dando paso a la fase asociativa (los acordes empiezas a automatizarlos, etc.). Hasta que llega un punto en el que eres capaz de tocar algunas cancioncillas… y entonces sientes que ya no estás aprendiendo, sino simplemente poniendo en práctica lo ya aprendido. Tocas, pero no mejoras.
A los músicos dedica el autor un párrafo: «Los músicos amateurs, por ejemplo, tienden más a dedicar su tiempo de práctica a tocar canciones; por el contrario, los profesionales tienden más a realizar tediosos ejercicios o a practicar las partes más difíciles de las piezas». Práctica deliberada.
Algo parecido he oído (esto no es experiencia de primera mano :D) sobre el deporte. Alguien empieza a correr, y simplemente con la práctica va mejorando sus tiempos. Hasta que llega un punto que el mero hecho de «salir a correr» no le mejora. Necesita empezar a desarrollar técnicas específicas (series, sprints, correr con resistencia) para mejorar. Y si nos vamos a nivel profesional, en el que ya analizan y practican la pisada, la zancada, el estiramiento de cada músculo…
En definitiva, y parafraseando de nuevo al libro: «Cuando quieres ser realmente bueno en algo, el cómo practicas es más importante que el cuánto practicas«. Hay que desafiarse continuamente a uno mismo, analizarse, fallar y aprender de los errores.
Y sólo por esta reflexión, leer el libro ya mereció la pena.
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Leer y aprehender
Leía hace unas semanas una entrevista a Iñaki Gabilondo en la, por otra parte muy recomendable, revista JotDown. Gabilondo es un tipo que en términos generales me cae muy bien; incluso con las diferencias que pudiese tener respecto a su línea de pensamiento (especialmente la política), me parece un tío normalmente sensato, ponderado… y una entrevista como ésta, donde se tratan muchos temas, pues fue muy agradable de leer.
El caso es que, de todo lo que dice, hubo algo que se me clavó. Hablan de su afición a la lectura, sobre cuánto lee, cuánto relee… y cuánto olvida. Y dice…
«Sí, se me olvida todo, pero hace ya mucho tiempo que no me importa. Hubo un momento, cuando era más joven, que además de aprender quería aprehender, y cuando me di cuenta de que se me iban olvidando títulos, autores… sufría, porque me daba la impresión de que no estaba convirtiendo en útil lo que estaba aprendiendo. Pero hace ya unos 30 años que eso no me importa absolutamente nada, porque lo que pretendo me satisface y disfruto es la impregnación. Igual que con la música, no la quiero para nada más, para ningún uso posterior, lo que me haya dejado me vale. «
Si la wikipedia anda bien, Gabilondo debe andar ya rozando los 70. Es decir, que sus «hace unos 30 años» a los que se refiere encajan más o menos con mi momento actual. Me hizo pensar su frase, porque yo estoy viviendo ahora con esa sensación de que «no convierto en útil lo que aprendo». Me interesan cosas, leo sobre ellas, muchos inputs entran en mi mente, intento que pasen a formar parte de lo que ya sé, hacer mapas mentales, tal y cual… pero tengo la percepción de que me dejo mucho en el camino. De que leo, y luego no hago nada con ello. De que aprehendo poco.
Quizás sea un signo de madurez llegar a lo que Gabilondo ha llegado. A que te dé igual, a que te baste con disfrutar del momento sin aspirar a más.
¿Se puede empezar siendo freelance?
El otro día me hacían una entrevista para un proyecto universitario, hablando un poco sobre las perspectivas profesionales para un licenciado en estos días. Y una de las preguntas que me hacían era:
«¿Cree que antes de lanzarse al mercado como freelance, es necesaria cierta experiencia en una entidad empresarial?»
La verdad es que nunca lo había pensado. Pero la respuesta que me vino fue bastante clara: «SI».
Creo que para enfrentarse al mundo del trabajo, no vale con tener unos determinados conocimientos «técnicos», de esos que se pueden adquirir mediante una educación formal. El mundo del trabajo tiene también unos códigos, unas «formas de hacer»… que son mucho más difíciles (¿imposibles?) de adquirir mediante una transmisión explícita de conocimientos, sino que se aprenden por «imitación», eso que se ha dado en llamar «conocimiento tácito«. Por lo tanto, pasar una temporada trabajando en una «entidad empresarial» (en el fondo, rodeado de otros con más experiencia) permite observar, aprender, y en definitiva incorporar en nuestra «mochila» un conjunto de herramientas que nos permitirán movernos con más soltura cuando decidamos ir por nuestra cuenta.
Sí, claro, también podemos ir desde el principio solos, y acabaremos aprendiendo. Pero probablemente demos muchos más palos de ciego, y nos daremos bastantes más morrazos.
Si me pongo a pensar en el «yo» de 1999 y me cuesta verme como profesional independiente desde el minuto uno.
Esto no es jolibú: control y jerarquía vs. dinamismo
Esta mañana he tenido la ocasión de tener una charla peculiar. A saber, un alemán que lleva 40 años en los Estados Unidos, jubilado tras una carrera en Sillicon Valley. Ocurre que vive en Roseburg, una ciudad del estado de Oregón hermanada con Aranda de Duero, y que han aprovechado un viaje a Europa para conocer el pueblo. Habíamos contactado a través de twitter, y hemos aprovechado su visita para conocernos en persona y compartir un café.
El caso es que, entre otras cosas, hemos hablado de empresas. Me contaba cómo el clima para los negocios en Estados Unidos es, en comparación con Alemania (¡con Alemania!), mucho más dinámico. Y no se refería sólo a una cuestión normativa, a la Administración, a la facilidad para crear empresas o a la legislación laboral. Se refería, sobre todo, a cultura. Contaba que en su carrera profesional, en un puesto intermedio de una empresa tecnológica (es decir, nada de «gran jefe»), había gestionado con frecuencia presupuestos de cientos de miles de dólares. Y «gestionado» significa eso, es decir, asumir la plena responsabilidad sobre un proyecto, sobre sus costes y sus beneficios, tomando decisiones. Mientras tanto, contaba, en Alemania cualquier movimiento necesita tres firmas de tres superiores jerárquicos distintos.
Otro rasgo diferencial que me comentaba es que mientras en Alemania la «obediencia» era un valor, en Estados Unidos la discrepancia, el libre pensamiento… son más apreciados. Que tú puedes ir a un jefe y decirle que no estás de acuerdo con algo por una serie de motivos y que, lejos de sentirse intimidado, reconoce el valor de la aportación y te felicita por ello. Mientras tanto, en Alemania da miedo discrepar porque en seguida te empiezan a señalar con el dedo como «el díscolo», o «el conflictivo».
Inisito, la comparación era con Alemania. Así que si comparamos con España…
Claro, luego oyes gente diciendo que «ójala estuviéramos como en Estados Unidos». Se refieren sobre todo a que tuviésemos leyes flexibles en lo laboral, o facilidades en el proceso de abrir una empresa. Pero lo cierto es que eso no sería suficiente. Mucho tiene que cambiar nuestra cultura (a todos los niveles: propietarios de negocios, gestores, mandos intermedios, trabajadores…) para tener una economía dinámica, negocios ágiles y productivos. Gente que asuma sus propias responsabilidades, y gestores que confíen en sus equipos y les dejen hacer. Vamos, igualito que aquí.
Cuatro meses de vacaciones
Llevo unos meses metido «de hoz y coz» en un proyecto muy interesante. Y una de las cosas que lo hacen interesante es su carácter transversal. Es decir, estoy en contacto con muchas personas de muchas áreas de la empresa cliente. Eso incluye recursos humanos, administración, control de gestión, sistemas, y también operaciones, con muchos centros de trabajo distribuídos y con distintos niveles de supervisión.
Pero durante este verano, ese hecho se ha vuelto en mi contra. Y me explico.
En mi época de «consultor corporativo», todo el mundo se cogía vacaciones en agosto. Alguno las adelantaba una o dos semanas en julio, y alguno las dejaba para irse la primera quincena de septiembre… pero vamos, en general estaban muy concentradas. Se daba por hecho que los clientes (en general) se iban en agosto, por lo que era el mes que nosotros también aprovechábamos (o nos hacían aprovechar, ya me entendéis).
Sin embargo, en este proyecto todo se ha complicado. Para empezar, este cliente no cierra en agosto, ni mucho menos. Por lo tanto, ni en las operaciones ni en los servicios centrales hay ningún incentivo para concentrar las vacaciones en agosto. De hecho, se organizan para irse unos antes, otros después, solapándose más o menos para dejar cubiertas las responsabilidades (insisto en el «más o menos»; el que se queda «de guardia» puede apagar los fuegos de sus compañeros ausentes, pero siempre de forma reactiva… y eso en el mejor de los casos). Total, que algunos empezaron con las vacaciones en junio, y otros terminarán bien entrado octubre. Y alguno se guardará alguna semanita para más adelante.
El problema lo tengo yo, el del «proyecto transversal». Avanzar durante estas semanas ha sido complicado. No es ya que algunas cosas concretas se queden casi paradas durante las tres o cuatro semanas que su responsable se va. Es que cuando intentas coordinar asuntos que afectan a varios departamentos, resulta que cuando no falta uno falta el otro. Y cuando el uno se incorpora, es el otro el que «yo ya la semana que viene me voy». Y todo se enfanga, se ralentiza… y aquí seguimos.
Ah, si alguien se pregunta por mis vacaciones… se limitaron a una semana (que incluía un festivo; o sea, cuatro días en realidad). Pero con el patio como está, no es algo de lo que uno se pueda quejar.
¿Que la empresa vende menos? A mí plin
«A mí plin». Esta frasecilla que suena un poco añeja (y que todos los «viejunos» vinculamos a una publicidad de colchones, ¿a que sí?) podría traducirse a un lenguaje más actual como un «me la suda». Igual incluso hay una forma más moderna de decirlo, pero yo es que ya no estoy al día 🙂
Me contaban el otro día de una empresa que, como tantas, está pasando una época «achuchá». No tiene mucho misterio; básicamente, venden menos de lo que vendían antes. «Los clientes no entran tanto como entraban, ni se gastan tanto como se gastaban». Así de sencilla es la letra de la crisis, mucho más que debates interminables sobre «los mercados», el déficit, la bolsa o el Banco Central Europeo. El caso es que yo preguntaba «bueno, y la gente (por los empleados), ¿cómo lo lleva?». «Algunos preocupados, claro, pero luego hay otros… que te dicen que por ellos fenomenal, que como hay menos trabajo están más relajados».
Fascinante. O sea, la empresa para la que trabajas está atravesando dificultades, ¿y tu pensamiento es «qué bien, así vivo más tranquilo»?. Me resulta inconcebible semejante miopía, por no decir ceguera. ¿No se da cuenta esa gente que, si la empresa no tiene beneficios, deja de existir? ¿Y que si deja de existir desaparecen con ella los puestos de trabajo, incluyendo el suyo? ¿En qué mundo viven?
Hace poco vi en una empresa un pasillo donde colgaban algunos rótulos en grande con mensajes. Uno de ellos decía algo así como que «la rentabilidad es sinónimo de éxito presente y garantía de futuro para todos». Si no hay rentabilidad, no hay empresa. Ni beneficios para los «capitalistas», ni trabajo para los «obreros». Pero parece que hay quien no lo entiende…
Enseñar vs. aprender – reflexiones de un profesor mejorable
Ayer estuve viendo este episodio de Redes (ya viejuno… se habla de Wikipedia como un «proyecto novedoso»…). El caso es que durante el debate surgía una cuestión interesante. «Que un profesor enseñe no implica automáticamente que un alumno aprenda«. Esa contraposición entre la enseñanza y el aprendizaje me hizo pensar.
Yo he tenido la suerte de estar en los dos lados de la ecuación. En el de «aprendiente», y en el de «enseñante». E incluso con esa doble experiencia, he de decir que resulta muy difícil cambiar el paradigma del «profesor». Cuando te toca «impartir» una materia (si es que el propio verbo suena unidireccional), es complicado evadirse de la tendencia a «contar tu rollo». Antes de empezar, preparas «lo que vas a dar en clase». Organizas los contenidos del curso de acuerdo a tus esquemas mentales. Tienes un «temario», te preocupa no tener tiempo para que «entre todo». En definitiva, tiendes a organizar todo el proceso desde la perspectiva de la enseñanza, centrada en ti mismo… en vez de desde la perspectiva del aprendizaje, centrada en el alumno.
Y es que el problema del aprendizaje es que hay uno por cada alumno. Cada uno tiene sus intereses, sus expectativas, sus conocimientos previos, su ritmo, su forma de aprender, sus circunstancias personales, sus capacidades innatas. Tratar de proporcionar una experiencia de aprendizaje individualizado dentro de una clase colectiva es complicado, y desde luego exige mucho más esfuerzo y es mucho más incómodo para el profesor.
La cuestión es que, si no se hace, nos quedamos en «enseñanza» pero no generamos «aprendizaje». Y entonces hemos hecho un pan con unas tortas, y para ese viaje no hacen falta alforjas. Es algo que tendré que mejorar de cara a futuro.
Culturas corporativas fuertes: por qué son positivas
Ayer estuve un rato en la sesión sobre «Cultura Corporativa» que llevaban Ángel Medinilla y Alejandro Barrera en el marco de la Scrumweek. Hablaron (hablamos) durante un par de horas del concepto de cultura corporativa y de su importancia. Y en el curso de la charla hubo un sesgo que no me gustó (y así se lo hice saber) hacia «cómo molan las culturas tipo Zappos«, en confrontación con otras culturas «tipo ArthurAndersen». Es decir, las culturas «buenrollito» vs. las culturas «de los encorbatados».
Discrepé, y discrepo. Una cultura fuerte y reconocible siempre es positiva. Saber de antemano con qué te vas a encontrar, qué tipo de personas, cómo va a ser la dinámica de trabajo, qué comportamientos están valorados y cuáles no, todo ello a través de una serie de formas de actuar reconocibles y consistentes a lo largo del tiempo y el espacio… es algo muy valioso. Al igual que la marca (personal y de empresa), consigues vincular tu nombre, tus servicios, tu presencia… a un conjunto de valores. Y además es algo muy difícil de conseguir.
Otra cosa distinta es que haya una serie de valores con los que comulgues más, y otros con los que comulgues menos. Entonces es cuestión de que encuentres, como profesional, una cultura en la que te sientas cómodo, donde haya sintonía entre lo que tú crees y lo que el entorno refuerza. Pero hasta para eso es positiva la existencia de culturas fuertes: para saber si encajas o no. Yo quiero saber, de antemano, «de qué palo» va una determinada empresa, y saber si encajamos o no. Quiero tener toda la información posible encima de la mesa, saber toda la verdad antes de tomar decisiones, y evitar perder el tiempo. Y no pasa nada, hay «gente pa tó»; y al que le guste la cultura zappos no sobrevivirá en un entorno «arturito», y viceversa. Cada mochuelo a su olivo, cada uno en su casa y dios en la de todos.
Lo que es verdaderamente malo es la ausencia de una cultura fuerte, donde cada uno hace las cosas de una manera, donde no hay consistencia, donde hoy es blanco y mañana negro, donde en una misma empresa acabas dependiendo de «con quién te toque» para tener una experiencia u otra. Igual que es malo predicar una cosa, y luego hacer otra distinta. ¿Pero una cultura fuerte y coherente? Tiene un valor incalculable. Aunque luego, a nivel individual, a unos nos convenzan más unas u otras.
Así pues, si yo fuera una empresa, procuraría tener bien claro cuáles son los fundamentos de mi cultura corporativa (los que sean), y procuraría hacer todo lo posible para asegurar que todo el mundo se comporta de acuerdo a ellos. Porque así se refuerzan esos valores, y así se construye una cultura fuerte y reconocible.
Tiempo parcial no es contrato basura
Leía hoy en El País un artículo sobre los contratos a tiempo parcial, y sobre cómo en España es una figura que no acaba de cuajar porque ni tirios ni troyanos se la acaban de creer. Y francamente creo que es una lástima, porque es una figura que puede dar mucho juego en el mercado laboral… pero que está estigmatizada.
Conozco el caso de una empresa en la que están trabajando en una política de tiempos parciales muy sólida. La premisa de la que parten es la siguiente: «Si tu ofreces un contrato de tiempo parcial para alguien que aspira a tener jornada completa, va a considerarlo un contrato basura. Pero hay una serie de colectivos para quienes los contratos de tiempo parcial son ideales.» Piensan por ejemplo en estudiantes (a quienes les viene muy bien tener unos ingresos compatibles con sus estudios), o en situaciones en las que hay que compatibilizar responsabilidades familiares con la necesidad de un cierto nivel de ingresos. En general, en gente que quiere trabajar pero que no puede o no quiere una jornada completa. Se trata, pues, de casar esa oferta y esa demanda. Y todo ello con una serie de políticas (de reclutamiento, de selección, de formación, de retribución…) acordes al carácter parcial de la jornada que implican una serie de matices importantes.
¿Son los tiempos parciales adecuados para todas las personas? No. Y tampoco para todas las empresas. Hace ya un tiempo me metí en un jardín al hablar de las jornadas reducidas en consultoría… y es que pensaba entonces, y sigo pensando ahora, que algunos trabajos no son «troceables», porque es difícil tener una «hora de entrada» y una «hora de salida». Pero muchos otros sí. Pienso en fábricas, en atención al cliente, en restauración… donde el «tiempo de dedicación» es una variable más segmentable. Y en algunos, además, la propia variabilidad de la actividad (p.j. estacionalidad a lo largo de la semana) hace que poder disponer de tiempos parciales con los que dimensionar una fuerza de trabajo que se ajuste a esa estacionalidad sea una fuente muy importante de rentabilidad.
En definitiva, que cuando se dan las circunstancias adecuadas tanto por parte de las necesidades de la empresa como del trabajador, el contrato a tiempo parcial es una opción muy a tener en cuenta. Obviamente, dejando fuera a los «piratas» que hacen contratos parciales y luego obligan a trabajar jornadas completas… que esa es otra historia.
Foto: pasukaru76