Hay trabajos que son esencialmente reactivos: tanto si alguien «tira de ti», como si te «empuja», la definición de cuáles son tus tareas viene marcada por otros. El caso extremo es la cajera de supermercado: tú estás en tu posición, los clientes van viniendo, y tú les vas cobrando. O la cadena de producción, con una cinta en la que las piezas van pasando por delante de ti y tú tienes que hacerles tal o cual manipulación. O atiendes incidencias que entran en tu buzón, o llamadas que te va lanzando el sistema de telmarketing, o reuniones a las que te convocan, o llamadas que te hacen. En todos los trabajos hay una parte así, y en muchos puede ser el 100% del contenido.
Que sean reactivos no quiere decir que sean fáciles, no nos equivoquemos. Estas tareas pueden ser duras, complejas, inciertas. Pueden generarse a un ritmo que te resulte difícil o imposible de gestionar sin verte desbordado, puedes tener problemas a la hora de priorizar. No es un escenario idílico.
Sin embargo, cuando estás en esta situación hay una cosa de la que no tienes que preocuparte: del «papel en blanco», de ser tú el que defina qué hacer, cuándo y cómo hacerlo. Son otros los que te marcan el ritmo.
¿Qué pasa cuando eres tú el que tiene que tomar esas decisiones? Lo cierto es que hay dos formas de verlo, una más positiva, y otra menos. Dos caras de la misma moneda.
En positivo, podríamos decir que estás en el «nirvana de la productividad». No estás sometido a tiranías externas, eres tú mismo de acuerdo a tus prioridades quien determina a qué dedicas tu tiempo, qué quieres impulsar. No hay interrupciones, no hay «ladrones de tiempo», solo tú. Una idea bonita, sin duda. Y sin embargo…
Como ya dije hace tiempo, «ser productivo da vértigo». Cuando tú estás a los mandos, cuando tú tomas las decisiones… no hay nadie al lado hacia el que girarnos y preguntar «bueno, ¿y ahora qué toca?», nadie que te marque el ritmo, nadie que decida por ti. Te asaltan las dudas, dudas sobre si debes hacer A o B, o peor aún, sobre por qué hacer A o B. El día es largo, y las oportunidades para replantearse lo que estás haciendo son muchas. Hacen falta buenas dosis de confianza en uno mismo, de capacidad de gestionar tu foco, de compromiso y motivación. Sí, es verdad, tienes en tus manos un gran poder… y la responsabilidad que viene con él.
Y ante esa presión, a veces echas en falta el «burladero» que son las tareas generadas por otros. Una agenda cargada de reuniones, una bandeja de entrada a rebosar de «pendientes de responder», unas cuántas llamadas que devolver, un jefe microgestor, deadlines imperativos. Aunque supongan andar todo el día «con la lengua fuera», o «no llegar a todo», o «currar muchas horas». Al fin y al cabo, siempre puedes echar la culpa a los demás («joder, es que me convocan a muchas reuniones» o «con tanto correo yo no puedo hacer nada» o «estas fechas de entrega son imposibles de cumplir»). Y así te quitas de encima esa otra presión, más profunda, que nace cuando eres tú quien marca el camino.
De hecho, estoy convencido de que hay mucha gente que, aunque se queja de que «entre unas cosas y otras no tengo tiempo para nada», en el fondo se encuentra «calentito» con esa forma reactiva de trabajar. Y que de una manera más consciente o más inconsciente, llenan su día de «trabajo generado por otros» para evitar tener que enfrentarse a las dudas.
Y en esas estamos. Delante de un papel en blanco, siendo consciente de la suerte que supone poder ser yo quien defina mi trabajo, y sufriendo a la vez el vértigo de tener que hacerlo.
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El modelo curling de desarrollo de personas
Imagino que todos sabéis lo que es el curling, ¿no? Esa especie de petanca sobre hielo que, a los que vivimos en zonas templadas, nos resulta tan exótico. Pues bien, me vino a la mente este deporte no hace muchos días, reflexionando sobre un caso cercano. Resulta que una persona de mi equipo recibe una oportunidad de promoción interna, y me agradece (creo que sinceramente) «todo lo que he hecho por ella».
¿Yo? ¿Qué he hecho yo? En mi mente, me visualizaba como uno de esos jugadores de curling que van con una especie de cepillo por delante de la piedra deslizante. Sí, es verdad, algo haces. Pero el impulso principal a la piedra, su dirección, su fuerza… viene de otro sitio. Tú, con tu cepillo, te encargas de ir puliendo el camino que tiene por delante, provocando leves variaciones en su velocidad o dirección, pero (como dice la wikipedia) «siempre sin tocar la piedra». Es la piedra la que se mueve sin que el cepillo la toque.
De forma análoga, creo que en el proceso de crecimiento y desarrollo de una persona es ella misma la que define su impulso y su dirección. La labor del «desarrollador» (o «mentor», o como se le quiera llamar) tiene un efecto limitado: das opciones, mueves algún hilo, abres alguna puerta, provocas reflexiones. En definitiva, como el del cepillo del curling, intentas ir un pasito por delante provocando mínimas variaciones en la trayectoria. Pero sería bastante necio pensar que tú, con tu intervención, puedes poner en movimiento una piedra que no quiere moverse. O dar un giro de 180º a su trayectoria y hacer que vaya a un sitio muy distinto al que ya iba. No, no eres tú el que mueve la piedra, es ella misma.
Lo cual nos lleva a otra reflexión más amplia… ¿qué capacidad tenemos (a nivel individual y a nivel organizativo) de «dirigir» el desarrollo de las personas? ¿Hasta qué punto es realista la idea de que podemos «marcar un camino» y esperar que las personas transiten por él tal y como hemos definido, al ritmo que nosotros queremos? Yo cada día soy más escéptico. Al igual que hablábamos no hace mucho respecto a la formación («aprenden lo que quieren, cuando quieren, y como quieren»), el impulso del desarrollo individual viene mucho más marcado por la energía interna (que depende de la propia persona) que por los factores externos (que son los que podemos controlar). Sí, podemos hacer como el del cepillo del curling. Podemos establecer medidas, evaluaciones, planes, fomentar la cultura… pero al final, o lo llevas dentro, o no hay manera.
Quizás haya que abandonar esa idea del «desarrollo dirigido», y pasar a otro modelo. Un modelo de desarrollo individualizado, donde se pueda dar un enfoque diferente a cada caso concreto, donde se trabaje con cada individuo para saber dónde están sus intereses y aspiraciones, y ver de qué manera podemos ayudarle a evolucionar, adaptándonos a su ritmo, a su forma de aprender. Pero no pensando en nuestro interés, sino en el suyo.
Por supuesto, esto supone un esfuerzo ingente. ¿Prestar atención a todas y cada una de las personas? ¿Hablar con ellas para saber qué quieren? ¿Y adaptarnos a eso, cada uno a su manera? Las empresas están acostumbradas a poner «la churrera», a desentenderse de las personas y dejarlo todo en manos de sistemas, procedimientos y sistemas centralizados, a una gestión deshumanizada que resulta (es verdad) bastante eficiente… pero seamos críticos, ¿resulta eficaz?. Y si no lo es (que yo creo que no), ¿entonces para qué nos sirve la eficiencia?
Y si no podemos «dirigir el desarrollo»… ¿qué resultados vamos a obtener? ¡Un sindios, el caos! La gente aprendiendo lo que le apetece, desarrollando habilidades según su propio criterio… ¡y encima pagando nosotros, y ayudándoles a hacerlo! Y sin embargo, yo no lo veo tan descabellado. Primero, porque creo que es mejor para las empresas tener gente que se desarrolla (aunque sea de forma «descontrolada») que gente estancada, frustrada, que percibe su trabajo como un sitio ajeno a sus intereses. El mero hecho de desarrollarse, de crecer… genera un espíritu positivo, una dinámica de retroalimentación entre persona y empresa. Y además, uno nunca sabe dónde puede surgir la chispa, la relación entre esa competencia aparentemente ajena a la empresa que la persona se empeña en desarrollar y el beneficio para la empresa. El orden emerge del caos, ¿por qué le tenemos tanto miedo?
Así pues, olvidémonos de la dirección. Centremonos en la facilitación. Preguntemos, ¿tú qué quieres?. Avivemos el fuego interno de las personas, su pasión innata. No pretendamos que sientan ilusión por lo que no la tienen; centrémonos en lo que sí. No intentemos hacer de ellos alguien diferente, potenciemos quienes ya son. Da igual que no vayan exactamente al sitio donde a nosotros nos gustaría; van hacia donde van, y poco podemos hacer por corregir el rumbo, así que mejor aprovechemos su impulso de la mejor manera posible. Démosles recursos y herramientas para que crezcan cada vez más, y luego veamos cómo podemos trasladar ese crecimiento al beneficio común. Busquemos las posiciones donde sus talentos puedan brillar mejor. Fomentemos que se establezcan conexiones, que surjan experimentos, ¿qué es lo peor que puede pasar?. A lo mejor ni siquiera la diana está donde nosotros pensábamos que estaba, y el resultado que consiguen ellos es incluso mejor.. Agitemos el avispero, seguro que de ahí sale una energía creadora e impulsora mucho mayor que la que conseguimos con nuestros sistemas dirigidos; y de paso (mira tú), personas satisfechas.
¿Y si resulta que esa pasión innata tiene poco provecho para los objetivos de la empresa? ¿Y si sus talentos y capacidades desbordan lo que la empresa necesita? Entonces, simplemente, no están hechos el uno para el otro. La persona se frustrará haciendo un trabajo que no tiene interés en hacer, y la empresa se frustrará intentando que reconduzca su camino. Más tarde o más temprano, esa relación está llamada a terminar. Pero no pasa nada, incluso puede ser una última oportunidad para reforzar el vínculo. ¿Por qué no ayudar a la persona, en una última demostración de interés genuino, a que encuentre otro lugar mejor en el que proseguir su desarrollo?
Suena ingenuo, me doy cuenta. Pero leche, el modelo tradicional no funciona demasiado bien. Personas desmotivadas, que hacen lo justo para que no les echen, que asisten con desinterés a los cursos a los que «les mandan», que reservan lo mejor de sí mismos para otros ámbitos que nada tienen que ver con el trabajo. Un muro contra el que las empresas se dan de morros una y otra vez, invirtiendo tiempo, esfuerzo y dinero sin conseguir cambios relevantes. ¿No merece la pena buscar alternativas, incluso desde la ingenuidad?
Formación: ¿quién puede marcar el ritmo?
El otro día llegaba, vía un enlace de Homo Minimus, a un post en el que se hablaba del «fracaso de los MOOCs» (Massive Open Online Courses… o sea, los cursos por internet a los que te puedes matricular tú mismo). Según las cifras, sólo un 4% de los alumnos terminan los cursos… vaya por dios. Y sin embargo, lo que me gustó fue un comentario del propio Homo Minimus, que venía a decir:
«¿Verdadera dificultad de los MOOCS? Mantener la motivación y ser capaz de aprender autorregulando el propio aprendizaje sin necesidad de mandatos, notas o coacciones académicas. El problema no está en los MOOCS, sino en la gente que no se hace dueña de su destino educativo o que no sabe o no quiere mantener el esfuerzo.«
Es decir: tenemos a nuestra disposición un sin fín de recursos para formarnos, más que nunca en toda la historia de la humanidad. Están ahí, al alcance de nuestras manos, a un click. Sólo tenemos que ponernos a ello. Y sin embargo, en la medida en que depende de nosotros, es difícil sacarle partido. ¿De quién es la culpa?
Hace tiempo reflexionaba sobre mi propia experiencia como «profesor» y me centraba en el hecho de que uno no enseña, sino que son los alumnos los que aprenden. Y aprenden lo que quieren, cuando quieren, y como quieren. Es más, si no quieren… da igual el formato de la «enseñanza».
Recientemente estamos trabajando en una plataforma de formación online para todo nuestro colectivo de empleados. A su disposición hay materiales, videos, descargables, foros… en fin, el lote completo. Por supuesto, nos asaltan dudas… «¿y si los empleados no entran? ¿no habremos hecho este esfuerzo para nada?». Pero el problema no está en el medio, sino en el origen. Si resulta que los empleados no tienen interés por entrar, no tienen interés por incrementar su formación y su capacitación… mal vamos. Sí, es verdad, en una plataforma online resulta más evidente («uy, qué pocos accesos»). Corres el riesgo de pensar que «pues nada, les convoco a todos a formación presencial, paso lista, y así me aseguro de que por lo menos reciben la formación». Y sí, puede que la «reciban», y puede que tus estadísticas de «personas que han recibido la formación» sean muy boyantes. Pero si no tienen interés, la probabilidad de que les resulte provechosa tiende a cero. Sí, estarán sentados durante dos, cuatro, ocho horas oyendo lo que un fulano les cuente porque les obligas… y aquí paz y después gloria. O sea, que no debemos equivocarnos y pensar que «formación recibida» es «formación real».
En otras discusiones similares, cuando hablamos del interés, ha salido un argumento: «es al empresario al que le interesa que la gente esté formada». Hombre, pues sí, claro. Cuanto mayor capacitación tenga tu gente, mejor hará su trabajo: más productivo, menos errores, más creatividad, más valor. Sin embargo, esta visión me resulta sorprendentemente parcial. La formación es probablemente una de las cosas más valiosas que una persona puede sacar de su relación laboral. Aprender cosas nuevas te mejora como profesional y ser un mejor profesional incrementa tu valor en el mercado, tu empleabilidad tanto interna como externa. Es de las pocas cosas que te vas a llevar en tu mochila el día que cambies de trabajo. Por lo tanto, despreciar las oportunidades que te ofrecen pensando que «esto no va conmigo» me parece que es un mal negocio.
Tampoco rehuyo, por otra parte, la autocrítica. Cuando planteamos formación a empleados… ¿diseñamos los contenidos pensando en ellos (en lo que ellos necesitan aprender, en su nivel de conocimientos actuales, en los canales que pueden usar, en lo que pueden aplicar en su trabajo), o en nosotros? ¿Les preguntamos alguna vez «qué te gustaría aprender», o es nuestra visión egocéntrica la que dice «yo sé lo que necesitáis, y os lo doy»? ¿Les estamos dando valor real, o solo cubrimos el expediente? ¿Les damos libertad real para elegir? ¿Incentivamos de alguna manera el esfuerzo?
En fin, son cosas a las que últimamente le doy vueltas. La formación, la capacitación profesional, es un negocio mutuamente beneficioso para empleador y para empleado. Algo a lo que se dedican cantidades ingentes de recursos a lo largo del año. Y cuyo aprovechamiento tiene, sospecho, un amplísimo margen de mejora.
Cómo presentar a un CEO
Digo CEO, pero en realidad quiero decir «cualquier directivo con mucho poder, de esos a los que en muy raras ocasiones tienes ocasión de presentarles algo y un día te toca hacerlo». Eso, dependiendo de la organización en la que estés, y del nivel que ocupes en ella, puede ser una cosa u otra. Pero las conclusiones son muy parecidas. Vamos allá:
- Sé consciente del desequilibrio. Para ti es una reunión «estrella», especial, la más importante de la semana, del mes, puede que del año; para él es una de las muchas que tiene a diario, y muy probablemente ocupa un nivel modesto (con suerte) en su lista de preocupaciones. Para ti supone hablar del trabajo que ocupa gran parte de tu tiempo, para él supone escuchar una de tantas cosas que reclaman su atención. Tener en cuenta este desequilibrio ayuda a ponerse en situación.
- Sé breve. Tendemos a pensar «ésta es mi oportunidad, voy a aprovecharla» y queremos meter muchas cosas en el tiempo previsto de la reunión, demostrar lo mucho que hacemos y lo mucho que valemos… y corremos el riesgo de abrumar. Evítalo. Cuenta lo que tienes que contar, ni más ni menos; si encima consigues acabar antes, el directivo y su agenda (siempre sobrecargada) te lo agradecerán. Si llega el final de la reunión (o entre medias, si se da el caso) y su agenda se lo exige, el directivo se va a levantar de la mesa sin dudarlo (y le va a dar igual si tú has dicho todo lo que tenías que decir). Así que sé muy consciente del tiempo que tienes, y úsalo sabiamente.
- Da contexto. Tu proyecto es tu «día a día», pero para el directivo es uno de tantos del que probablemente hace siglos que no tiene noticia. Aprovecha el principio de la reunión para «refrescarle la memoria», recordarle en qué consiste el proyecto, por qué lo estás haciendo, en qué estado está, cuáles son sus objetivos… como si se lo contases a alguien de la calle.
- Ve al grano, no te pierdas en detalles. Es difícil, porque «el detalle» es nuestro día a día, y ser capaz de resumir y concretar todo nuestro trabajo en unos pocos puntos clave es muy difícil, y siempre tenemos la sensación de que nos dejamos «algo importante». Pero no, ese cuadro complejísimo no es importante, esa tabla de datos hipersegmentados no es importante. No te centres en eso, sino en los mensajes clave. Hílalos bien, que se vea claramente la lógica de la presentación y del proyecto. Si por lo que sea se produce una discusión sobre un punto concreto, intenta volver cuanto antes al hilo conductor. El directivo no va a seguirte en los detalles; lejos de impresionarle, va a desconectar y vas a perder la oportunidad de que se quede con lo relevante.
- Aún así… prepara el detalle. Una presentación al CEO es como un iceberg; tú tienes que centrarte en «lo que sobresale» (los mensajes clave), pero tienes que estar preparado para responder sobre «todo el detalle que está debajo». La mente del CEO es imprevisible; a lo mejor, quién sabe por qué, en un momento determinado te pregunta por un detalle concreto (un dato, los entresijos de un procedimiento, o del funcionamiento de algo) y hay que saber responderle con seguridad. Nada pone a un CEO más nervioso que la sensación de «esto no está bien atado». Se supone que es tu proyecto, que lo tienes bien acotado… pero lleva materiales de apoyo, hazte acompañar de las personas de tu equipo que controlan el detalle que a ti se te escapa… por si acaso.
- Busca enfatizar la coherencia con el resto de la compañía. El CEO es el responsable de todo. Tu proyecto no debe ser un ente aislado, sino que tiene que tener relación con la estrategia, con otras áreas de la empresa, con otros proyectos en marcha… si te esfuerzas en poner en valor esa relación, ese encaje, ese impacto… el CEO quedará más tranquilo. Como detecte incoherencia, se va a poner nervioso. Y un CEO nervioso no nos gusta.
- Atento a sus reacciones. Así como otros interlocutores pueden ser más amables o discretos, los directivos suelen ser bastante expresivos. Si se están aburriendo, lo notas. Si han perdido el interés, lo notas. Si tienen prisa, si algo no les cuadra, si toman una nota, el tono en el que hacen un comentario… todo ello son pistas que te pueden servir para la propia presentación (para avanzar más rápido, para obviar los detalles, para volver sobre un punto que no haya quedado claro), y también para el futuro (a veces una ceja levantada por un CEO es el feedback más poderoso del mundo). Es importante ser consciente de esas reacciones, y ser capaz de reaccionar con flexibilidad.
- Consistencia en las formas. No se trata de hacer la cojopresentación con gráficos alucinantes, despliegue de medios y de sonido. Basta una presentación aseadita. Pero que el tipo de letra sea siempre el mismo, que los títulos estén siempre en el mismo lugar, que los gráficos sean del mismo estilo, que se vea suficientemente bien… Las plantillas son tus amigas (pero si puedes evitar la plantilla «por defecto», o los colores de los gráficos de Excel «por defecto», mejor). A lo mejor soy yo, pero tengo la sensación de que una presentación descuidada está transmitiendo que ese mismo nivel de «descuido» lo tienes en tu trabajo.
- Evita los errores tontos. Una errata, un fallo ortográfico, una frase mal redactada, un gráfico incoherente, una tabla de datos que no suma bien, unos porcentajes que no suman el 100%… seguro que son detalles sin importancia, a todos nos pasa, pero curiosamente parece que los directivos tienen un ojo clínico para detectarlos. Y un error de ese tipo puede hacer que toda tu credibilidad se venga abajo. Así que toca repasar varias veces, pedir a alguien que revise… que no se nos escape ninguna de esas tonterías.
- Ojo con los compromisos. Por mucho que les cuentes cosas cualitativas, los directivos tienen tendencia a fijarse en datos cuantitativos. Cuál va a ser el ahorro que vamos a obtener, cuánto nos va a costar, en qué fecha lo vamos a tener, a cuántas personas va a afectar. Y esos datos se les van a quedar grabados, y a partir de ahí te van a medir en función de ellos. Así que sé muy prudente con los datos que les proporcionas, cúbrete tanto como puedas, y sé consciente de que eso ha quedado cincelado a piedra en su mente.
- No te lo tomes demasiado en serio. Es difícil, porque el CEO es el CEO, y su opinión puede ser (insisto en el «puede») muy importante. Puede cargarse tu proyecto, tu equipo, tu propio trabajo… de un plumazo. O puede darle un impulso definitivo. Pero no deja de ser una valoración externa. Tú conoces tu trabajo, sabes lo que haces bien, sabes lo consistente que eres, la relevancia de lo que estés haciendo. Tu trabajo merece la pena más allá de esa presentación. Tampoco le otorgues a la reacción del CEO más importancia de la debida; puede tener un mal día, puede tener un carácter visceral… pero es posible que en cuanto salga de tu reunión (incluso durante la misma) su cabeza se centre en otras muchas cosas y se olvide de ti. Acabada la reunión, tú sigue con lo tuyo.
Al final, por encima de todo, lo importante es transmitir la sensación de que tú eres un buen profesional, que el trabajo que estás haciendo tiene sentido y que lo estás realizando diligentemente. Si es así, el CEO (que tiene otras mil cosas de las que preocuparse) te dará inconscientemente espacio y tiempo para trabajar. Si alguna de las cosas anteriores falla, entonces pasas a transformarte en fuente de preocupación… y eso nunca es bueno.
Al éxito por el camino del fracaso
He estado leyendo recientemente el último libro de Scott Adams (creador de Dilbert). Se titula «How to fail at almost everything and still win big«. Se trata de un libro bastante flojo en general, todo sea dicho, pero que me ha dado para dos o tres reflexiones.
La primera tiene que ver con el fracaso. Qué palabra tan fea, qué de connotaciones negativas tiene. Fracaso, como contraposición al éxito, y por lo tanto, como algo a evitar como la peste. Y sin embargo, renegar del fracaso es un absurdo. Básicamente, porque todos fracasamos, hemos fracasado en el pasado, y vamos a seguir fracasando en el futuro. Nadie cuenta sus aventuras por éxitos arrolladores (aunque demasiadas veces nos guste aparentar que sí). A todos hay algunas cosas que nos salen bien, otras muchas regular, y otras muchas mal. Fracasar, por lo tanto, es inherente al «intentarlo». E «intentarlo» (muchas veces, de muchas formas distintas, durante mucho tiempo) es imprescindible si quieres alcanzar algún éxito algún día.
La tesis que plantea Adams, y que resulta bastante evidente, es que de cada aventura fallida podemos sacar algo en claro. Cada vez que intentamos algo (incluso si fallamos) estamos poniendo en práctica nuestras habilidades, mejorándolas, puede que incluso desarrollando algunas nuevas. Estamos conociendo mundos diferentes, estableciendo relaciones valiosas. Estamos, en definitiva, creciendo. Y en ese proceso de crecimiento, estamos incrementando las probabilidades de que las cosas en el futuro nos salgan mejor. Cada fracaso, en ses sentido, nos acerca paradójicamente al éxito.
El fracaso es un subproducto inevitable de los procesos de aprendizaje y crecimiento. Nadie nace sabiendo. Dicen que lo que diferencia a un maestro y a un aprendiz es que el maestro ha fallado más veces de las que el aprendiz siquiera lo ha intentado. Detrás de cada éxito suele haber una ristra enorme de intentos fallidos, de probaturas, de idas y venidas, de alternativas que no salieron bien. El éxito nunca es una línea recta, aunque desde fuera tendamos a creer que sí.
Así pues, considerar el fracaso como «algo a evitar» sólo nos va a generar frustración, porque el fracaso es un hecho, va a suceder sí o sí. Asumamos su existencia, entendamos su carácter inevitable y paradójicamente necesario para el éxito. Aprendamos, ya que vamos a tener que convivir con él, a sacarle el máximo partido, a usar el fracaso de hoy como un peldaño que nos acerque al éxito de mañana.
La frustración: de tolerarla a no sentirla
«Tolerancia a la frustración». Un gran concepto que aprendí (el concepto, no su uso; con eso todavía peleo) hace ya muchos años. De hecho, en los albores de este blog, la califiqué como una de las habilidades esenciales del consultor.
Recientemente le vengo dando vueltas una vez más a la idea. Cuando me asaltan las dudas respecto a lo que estoy haciendo, cuando no veo claro que esté avanzando hacia un objetivo, cuando el empujar los proyectos me cansa… me frustro. Y cuando me dicen «no, tenemos que tener tolerancia a la frustración», yo respondo que «yo tengo poco de eso». Porque pienso con demasiada frecuencia que las cosas podrían ser de otra manera, que podrían funcionar mejor, más rápido, con más éxito…
Sin embargo, el otro día, comentando esta circunstancia, alguien me hizo verlo de otra forma. «No olvidemos que nuestro papel no es el de protagonistas; es el de catalizadores. Por supuesto que las cosas no van a salir como en los planes. Que las otras personas no van a reaccionar como nos gustaría. Pero es más, piensa que si lo hicieran, si todo fuese como planeábamos… la probabilidad de que saliese mal también es elevada, porque nosotros no somos perfectos, también nos equivocamos. La frustración es producto de una expectativa irreal… basta con ajustar la expectativa, y la frustración desaparece».
Y llevo días rumiando. Es una visión muy «zen», esa de no esperar nada, no juzgar… y simplemente aceptar. Eso no quita para que uno intente mover las cosas en la dirección que cree que deben ir, pero aceptando a la vez el resultado sea el que sea. Me hizo recordar este clásico dibujo del éxito… si uno cree que el éxito es una línea recta, es lógico que se frustre cuando las cosas no van como espera. Si uno sabe que el camino es tortuoso, lleno de cambios de dirección, de dudas, de pasos equivocados… y que sólo al final mirando atrás cabe calificar algo como «exitoso»… es más fácil relajarse, hacer las cosas lo mejor que uno puede y sabe, y aceptar con deportividad el resultado.
Y así, la tolerancia a la frustración deja de ser una habilidad necesaria… porque habremos conseguido que no aparezca.
De la gran consultoría al mundo real
El otro día tomaba algo con un antiguo compañero de fatigas de épocas pasadas, de cuando yo era «consultor de postín». En el habitual rato dedicado a repasar «qué fue de…», él me transmitía su sensación de que, de aquella época, había una serie de personas «prometedoras» (por trabajar bien, por tener la cabeza bien amueblada) que, a su parecer, con el paso de los años se habían quedado un poco estancadas en su progresión profesional.
Me hizo pensar. Es probable que tenga razón. Pero es que creo que su visión de «alguien prometedor» está muy sesgada. Y me explico.
El mundo de las grandes consultoras es un mundo muy especialito, un ecosistema muy protegido en el que es fácil «ser prometedor». Allí, cuando llegas, no tienes más que preocuparte de aprender (y hay una estructura especialmente diseñada para ello: te meten en un equipo con personas con más experiencia que te van soltando la cuerda poco a poco, a medida que tú vas respondiendo) y de ejecutar proyectos (con el mismo esquema de supervisión). Por lo demás (y no es poco), no tienes otras responsabilidades. No tienes que vender proyectos (para eso hay una maquinaria de socios y gerentes que son los que se encargan de ello), no te tienes que preocupar de gestionar la rentabilidad de las operaciones (idem). Y, en general, tampoco te tienes que preocupar demasiado por la implantación real de tus proyectos: es un mundo en el que hay mucha consultoría «de salón», de ideas plasmadas en estupendos powerpoints.
En este entorno, como decía, es fácil que alguien a quien le funcione medianamente bien la cabeza (y para eso también hay un filtro en la selección) pueda destacar, incluso brillar. Y es fácil caer en la complacencia.
Pero llega un día en que ese mundo, en gran medida artificial, desaparece. Esas habilidades que un día te habían servido para destacar ya no son suficientes, y en algunos casos ni siquiera son necesarias. Empiezas a tener que mancharte las manos de barro, en la implantación real de proyectos, donde las ideas muchas veces son lo de menos y hay que trabajar la parte política, motivacional, relacional… Los proyectos y los trabajos ya no vienen solos, sino que hay que pelearlos. Los recursos no son ilimitados, sino que hay que hacer malabares de todo tipo. Etc…
Del mismo modo que hay personas que destacan en su vida académica pero que luego no obtienen un rendimiento similar en su vida laboral, destacar en el mundo de la gran consultoría no es necesariamente un buen predictor de éxito en el resto de tu carrera profesional.
Sirva esto como alerta a quienes crean que, por el hecho de entrar en el mundo laboral en uno de estos ecosistemas, ya lo tienen todo hecho. Sí, adquieres una serie de habilidades nada despreciables, pero luego no siempre son necesarias ni suficientes. Así que no te duermas en los laureles, no descuides el resto de tus habilidades. Que el día que sales de ese mundo, te harán falta.
Tu próximo trabajo
Una consulta rápida. ¿Cuáles crees tú que son las probabilidades de que te vayas a jubilar en tu trabajo actual? Piénsalo unos segundos…
¿Ya?
Bueno, yo me atrevería a apostar que, salvo que seas una persona de 63-64 años… las probabilidades se reducen al entorno del 0%. CERO POR CIENTO. Nada. Ni de coña.
Dicho de otro modo: vas a tener otro trabajo. Casi seguro que en otra empresa. Muy probablemente, haciendo algo distinto a lo que ahora haces. No sé si eso sucederá el próximo mes, el próximo trimestre, en este mismo año o en los cinco que viene. Quizás dentro de diez, o de veinte. Pero va a pasar, sí o sí.
La cuestión es… ¿cómo afrontamos esta realidad? La sensación que tengo es que una grandísima mayoría de las personas directamente la obviamos. Trabajamos en nuestro día a día como si nunca fuese a pasar. Dejamos que nuestro trabajo absorba nuestra energía, y nuestro tiempo de ocio lo dedicamos a «desconectar». Nuestro chip de «cambiar de trabajo» sólo se activa cuando nos obligan (despido o finalización de contrato inminente), o cuando estamos quemadísimos (y aun así, tenemos una capacidad asombrosa de racionalizar y concluir que «no estamos tan mal»). En definitiva, ante una circunstancia que podríamos decir que se va a producir casi con certeza, actuamos de forma completamente reactiva.
Pero hay muchas cosas que podemos hacer. Podemos desarrollar proyectos paralelos. Podemos mantener activa nuestra red de contactos. Podemos desarrollar nuestras habilidades. Podemos aprender cosas sobre otro sector, otra profesión, otros mundos. En definitiva, podemos (debemos) mantener las ventanas abiertas, dejar que corra el aire, levantar nuestra mirada del día a día y otear el horizonte.
«Pero eso es falta de compromiso con tu trabajo actual», podrá decir alguno. Mmmm… dos cosas. La primera, creo que el compromiso real no es el que se produce por inercia, por ponernos una visera en los ojos que sólo nos permita ver lo que tenemos delante de las narices. No, creo que el compromiso es más fuerte cuando uno tiene alternativas y, conociéndolas, sigue eligiendo lo que hace como primera opción.
Y en segundo lugar… ¿de verdad crees que ese «compromiso» te asegura algo? ¿Crees que si estás muy comprometido vas a conseguir llegar a la jubilación, y por lo tanto no tener que preocuparte por tu siguiente trabajo? No digo que las empresas no valoren el compromiso (de todo hay); lo que digo es que hay mil circunstancias que pueden hacer que, a pesar de que lo valoren, tú y tu compromiso os veais en la calle. Por lo tanto…
Pensar en tu próximo trabajo, y actuar para acercarte a él, debería formar parte de nuestro menú semanal de prioridades, incluso cuando pensemos que tenemos un trabajo estable. Porque ninguno lo es en realidad.
Para un momento; ¿qué haces?
No, en serio, hazlo. Deja de leer por un instante. Respira profundamente. Piensa: ¿qué estás haciendo? ¿cómo lo estás haciendo? ¿para qué lo estás haciendo?. Puede parecer una chorrada, pero este simple ejercicio nos puede hacer mucho más conscientes del momento presente de lo que habitualmente somos.
El «mindfulness» o «atención plena» es una disciplina que consiste precisamente en eso: en concentrar nuestra atención en el momento presente, en observarlo y abstraernos de otras consideraciones. Algo que parece fácil y natural, pero que no lo es tanto. Nuestro día a día nos suele llevar por otros caminos. A veces es el estrés. A veces es la rutina. A veces es nuestra mente, que está en constante funcionamiento, proyectando cosas en el futuro («pre-ocupación») o rumiando cosas del pasado.
Últimamente ando interesado en todo esto, en contrarrestar esa deriva en la que solemos estar inmersos, en trabajar para hacerme más «presente». Tengo la sensación de que mis avances en este sentido me aportan más autoconciencia, más «darme cuenta» de las cosas. Son más los momentos del día en los que me hago las preguntas con las que iniciaba el post. Y a partir de la autoobservación, siento que tengo más capacidad para tomar decisiones, más control, más dominio sobre mí mismo.
En este camino, he dado por casualidad con una ayuda curiosa. Se trata de una aplicación para el móvil, Mindfulness Bell, que recomendaban en el curso de atención plena que está desarrollando estas semanas Homominimus. Se trata de una campana que suena varias veces (a intervalos no regulares) a lo largo del día. Cuando suena, es un recordatorio que te invita a parar, respirar, observar, y preguntarte: ¿qué haces?.
Comunicar, comunicar, y cuando creas que hayas comunicado… comunicar
Contaba hace unas semanas que había llevado a cabo un proceso de «recopilación de feedback» de la gente con la que trabajo. Analizando las respuestas, especialmente en el ámbito de «qué puedo hacer mejor», ha aparecido un patrón común: la comunicación. Comunicación tanto «entrante» (me piden que esté más abierto a las peculiaridades de las distintas áreas, que me relacione más con ellas, que analice más con ellas el impacto que pueden generar las cosas que hago), como «saliente» (tanto dentro del equipo, como hacia fuera: estatus de los proyectos, próximos pasos…)
Me ha llamado la atención porque, la verdad, yo no tenía en el radar este déficit de comunicación. Mi percepción (obviamente sesgada) es que te pasas el día hablando con gente, dando vueltas a los mismos temas… como que ya está todo «suficientemente comunicado». Pero es evidente que no.
Algo me hace pensar que este es un problema común. Que tendemos a ver el mundo con nuestras gafas (los temas con los que estamos trabajando todos los días, de los que hablamos en cada reunión, los que rumiamos cuando vamos en el coche…) y, aunque sepamos racionalmente que los demás no están igual de metidos en el tema, nos creemos que con «dos pinceladas» aquí y allá ya están puestos al día. Y no es así.
Comunicar debe convertirse, entonces, en una especie de obsesión. Comunicar, comunicar, y recomunicar. Hasta el punto en que tengas la sensación de estar siendo pesado. Aunque te aburras a ti mismo. Porque es muy probable que, aunque a ti no te lo parezca, para los demás siga siendo insuficiente.