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Cómo gestionar juniors

24/09/2018 por Raúl Hernández González

En muchos sitios surge la oportunidad de contratar a gente joven, con poca o ninguna experiencia, a coste relativamente bajo (o, directamente, muy bajo). «¡Qué bien, mano de obra barata que nos sacará trabajo por poco dinero!». ERROR. Los juniors son un perfil interesante para las empresas, pero no por su bajo coste sino por su potencial de desarrollo. Y aunque el salario que cobren sea pequeño, el coste de gestionarlos es mucho.

Mi experiencia como junior

Yo desarrollé el inicio de mi carrera profesional en Arthur Andersen. Allí desembarcábamos cada año decenas de jóvenes recién licenciados creyéndonos muy listos, solo para descubrir enseguida que no teníamos ni idea de nada. Nos encargaban trabajos poco elaborados, con mucha supervisión, y poco a poco adquiríamos experiencia como para hacer cosas más complejas.
Enseguida pasaba un año, y llegaba una nueva camada de recién licenciados a los que ya podías empezar a enseñar alguna cosa… y a aprender lo que supone enseñar y supervisar a otros.
El caso es que tuve esa experiencia en un buen sitio, acostumbrado a gestionar este tipo de perfiles. Y aun así… no es fácil.

¿Qué es un junior?

Un junior es alguien con poca o ninguna experiencia que, básicamente, no tiene ni idea de nada. Sí, es probable que traiga una formación determinada, pero no sabe nada del mundo real, de cómo se trabaja, de conocimientos prácticos… A veces les faltan nociones elementales de comportamiento y estándares profesionales.
Lo que pueden hacer de forma autónoma es muy poco. No puedes pensar que les vas a decir «hazme esto» y te lo van a saber hacer bien a la primera, ni a la segunda. Aunque a ti te parezca lo más sencillo y evidente del mundo, para él no lo es. En muchas ocasiones no sabrá ni de lo que le estás hablando.

¿Es culpa suya? ¡Por supuesto que no! Todos hemos estado ahí, entrando en un mundo nuevo, desconocido para nosotros, con códigos que apenas empezamos a captar… y necesitamos que nos enseñen. Ni más, ni menos.
Hay gente que acepta esta realidad con humildad, y con disposición de aprender. A otros les cuesta más asumirlo.

¿Cómo gestionar a un junior?

Éstas son, a partir de lo que yo he ido viviendo, algunas cosas que debes tener en cuenta a la hora de gestionar personal con poca experiencia.

Tendrás que dividir tus procesos de trabajo en tareas sencillas, y empezar por asignarles las más sencillas a ellos. Eso puede suponerte un lío (porque tú no tienes problema en abordar el proceso como un todo), pero es que ellos no pueden asumir tareas complejas de inicio.
Aunque te parezcan cosas muy sencillas y muy evidentes, tendrás que dedicar tiempo a explicar las cosas. Posiblemente no una vez, ni dos. Y estar abierto a sus preguntas, a sus dudas…
Igualmente, aunque te parezca que «es imposible que puedan hacerlo mal» o «es imposible que no me hayan entendido», tendrás que dedicar tiempo a supervisar su trabajo. Identificar qué no han hecho bien, dar feedback productivo (nada de «lo has hecho mal, torpe»), indagar en los motivos y ponerles solución.
Es necesario ser paciente y empático. Te va a tocar explicar las cosas varias veces, insistir y reforzar. Todos sabemos que «me cuesta más explicarlo que hacerlo yo mismo», eso se da por descontado. Recuerda que estás haciendo una inversión, y que ahora toca «poner» para luego poder «ganar».
Tienes que aceptar el error. El error es un subproducto del aprendizaje, y estas personas están aprendiendo. Si te pone nervioso el error, si no puedes permitírtelo… tendrás que poner una estructura de supervisión y control aún mayor. Porque errores va a haber.
A medida que van adquiriendo solvencia en su trabajo, tendrás que irles abriendo los ojos a nuevas responsabilidades. El proceso es el mismo… empezar poquito a poco, con mucho acompañamiento y supervisión… y soltar progresivamente la cuerda.

En resumen: un junior es una inversión

Si te fijas, todas estas ideas se van a resumir en una sola: vas a tener que dedicar tiempo. En general, mucho más tiempo del que tardarías a hacer las cosas tú mismo. Los juniors no son un «recurso barato» que te «libera». Exigen tiempo, foco, disponibilidad, paciencia, método… si sumas todo eso, lo del «recurso barato» desaparece.

Trabajar con juniors es una inversión que sólo vale la pena si lo haces con vocación de futuro, para desarrollar a esas personas y lograr que vayan adquiriendo conocimientos, experiencia, autonomía… Y entonces sí estarás en condiciones de «liberarte», de tener recursos bien modelados capaces de asumir un montón de trabajo.

El declive de las redes sociales

22/09/2018 por Raúl Hernández González

Cuando nacieron las redes sociales profesionales

Cuando aparecieron las «redes sociales profesionales», allá por mediados de la década anterior, parecían una buena idea. Es verdad que, al principio, sólo las usábamos los «frikis de internet». Hablarles de eConozco o de Linkedin a gente «normal» sólo provocaba gestos de incomprensión y cierta burla. Sí, es verdad, al principio tenían un punto endogámico. Pero poco a poco se fueron abriendo paso hacia el público en general.
Parecían una buena idea, digo. En cierto modo consistía en una versión digital del clásico «rolodex» pero con un añadido clave: que podías empezar a explorar los «rolodex» de tus contactos. No era solo «poner en internet a la gente que yo conozco», sino también «ver a la gente que conoce la gente que yo conozco».

El poder de los vínculos débiles

Se trataba de dar visibilidad a esas relaciones débiles, a esos «amigos de mis amigos». La teoría de los seis grados de separación decía que podíamos contactar con cualquier persona del mundo en solo seis saltos de amigo en amigo. Lo cual no dejaba de ser muy ambicioso y un poco naif (¿alguien ha contactado realmente con alguien a seis grados de distancia?). Pero activar el segundo grado de separación es algo mucho más fácil: no hay más que pedir a un amigo común que nos ponga en contacto con otro de sus amigos.
¿Y a qué te daba acceso esa nueva visibilidad? A contactar con profesionales valiosos, a oportunidades que antes estaban ocultas, a ampliar de forma orgánica tu círculo de contactos… Podías poner luz sobre un territorio antes en penumbra, y explorar opciones razonablemente fáciles de aprovechar. No era muy diferente a lo que se hacía toda la vida, solo que ahora tenías un «mapa de relaciones» para guiarte.

Contactos reales vs. contactos vacíos

Parecía una buena idea. Pero para eso hacía falta que todos fuésemos muy cuidadosos en la gestión de nuestras redes sociales. Se trata de «tener como contacto» solo a aquellas personas que realmente lo son. Personas a las que conocemos, y que nos conocen. Personas a las que en un momento dado podemos llamar por teléfono, o poner un mail, y que nos van a responder. Personas que, en definitiva, moverían un dedo por nosotros si se lo pedimos y por las que nosotros moveríamos un dedo si nos lo piden.
Ése era el plan. Pero rápidamente empezó a torcerse. Las redes sociales empezaron a convertirse en una jungla en la que pareciera que «tener más contactos» era sinónimo de «tener más éxito». Así que empezaron a volar las invitaciones para contactar «con cualquiera». Sin ni siquiera un poquito de vaselina… «invitar a todas las direcciones de email» y otras herramientas similares produjeron una avalancha de peticiones sin sentido, sin un mínimo cariño, sin un triste mensaje de presentación… Y del otro lado, la tentación de aceptarlas: «¿Por qué no? Nunca se sabe… así me ve más gente… así tengo más contactos y parezco más importante… así tengo más audiencia…»
¿El resultado? Un montón de contactos falsos, vacíos. Gente que no sabes quién es, ni qué hace, ni de qué palo va, ni cuándo ni por qué la añadiste… Gente de quien no te interesa lo que pueda decir o hacer (porque, recuerda, apenas sabes quién es), gente a la que no le responderías un mail ni le cogerías el teléfono ni le darías una hora de tu tiempo. Y eso es recíproco, claro: a ellos no les interesas tú, ni te responderían un mail ni te cogerían el teléfono ni te darían una hora de su tiempo. Porque lo único que os une es que «sois contactos en Linkedin». Menudo mérito.

La resistencia es fútil

Yo procuro seguir siendo escrupuloso, hasta el punto de poder resultar antipático. Pero sé que estoy cada vez más solo en ese empeño. Y que de poco vale si la inmensa mayoría va por otro lado. Soy como uno de los violinistas del Titanic, intentando que suene la melodía mientras todo se hunde alrededor.
Y qué pena. Porque parecía una buena idea…

PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…

El knowmad y las despedidas

04/09/2018 por Raúl Hernández González

Cabalgando hacia el ocaso

Hay una imagen muy del cine clásico. El cowboy, una vez arreglados sus asuntos en el pueblo de mala muerte al que el destino le llevó, se monta su caballo y se dirige hacia el ocaso, sin mirar hacia atrás…

Es una imagen que me viene a la cabeza cada vez que termino un proyecto profesional. Pasas varias semanas, meses, a veces incluso años… vinculado a un proyecto, a un grupo de personas… y llega un día que el proyecto termina. Y tú ya no pintas nada allí, es el momento de subirte a tu caballo y marchar en busca de nuevas aventuras.
Estas despedidas nos suceden a todos, en la vida personal y en la profesional. Pero en la vida del knowmad son consustanciales a nuestra forma de trabajar. Nuevos clientes, nuevos proyectos, relaciones intensas por periodos definidos de tiempo… que luego se diluyen irremediablemente.

No es culpa de nadie

Hace unos días precisamente comía con una persona «del pasado», compañera de fatigas en uno de mis proyectos con la que sí he mantenido buena relación. Después de un rato me preguntó: «oye, y de aquí de la empresa, ¿con quién tienes contacto?». Y me puse a contar… y me sobraban dedos de una mano.
Durante mucho tiempo viví esa realidad con cierta frustración. ¿Por qué era incapaz de mantener esas relaciones a lo largo del tiempo? Si, alguna mantienes, pero la mayoría se van difuminando. ¿Será culpa mía, debería haber hecho más esfuerzo? ¿O son los demás, que también podían poner algo de su parte?
Tardé en darme cuenta de que no es culpa de nadie. Que simplemente las cosas son así. Cada uno tenemos nuestro camino. Ocasionalmente otros caminos se acercan al nuestro, y transcurren paralelos durante un tiempo. Y luego se separan. Pero no es uno el que se separa del otro, ni el otro del uno… es que cada uno sigue su trayectoria.

Cotidianidad

Hablaba Javier Marías en una columna de las amistades desaparecidas. Y cómo, si bien hay relaciones que sabes por qué desaparecen (un malentendido, una discrepancia…) hay otras que simplemente se diluyen como azucarillos en el agua.

«Pero demasiadas veces no sabemos por qué se desvanece una amistad […] No ha habido riña ni roce, ofensa ni decepción. Poco a poco desaparece de nuestra cotidianidad, o él nos hace desaparecer de la suya»

Quizás sea ése el concepto clave. La «cotidianidad». Las relaciones necesitan del sustrato de un tiempo y un espacio compartidos. Sin ellos, por mucha buena voluntad que pongamos, la relación se marchita. Y al final, nuestro tiempo y nuestro espacio son limitados, y cambian, y no dan para mantener en ellos a todas las personas que alguna vez los habitaron.
Así que, en vez de sentir frustración, resentimiento… quizás lo que toca es aceptarlo como una realidad inevitable, y sentirse afortunado por el tiempo compartido sin descartar, quién sabe, que los caminos se vuelvan a cruzar en el futuro…

Así me despedí yo…

En la despedida de uno de mis proyectos más intensos redacté unas líneas. El último párrafo decía así…

«Termino ya; ha llegado el momento de separar nuestros caminos. He hecho esto el número de suficiente de veces como para saber lo que va a pasar. Con suerte, el tiempo me permitirá mantener un puñado de amigos de toda esta etapa; pero con la mayoría, las ocasiones de vernos irán desapareciendo. En todo caso, me daré por satisfecho si pasados los años os queda un recuerdo agradable, personal y profesional, de mí. Por mi parte no tengo claro qué me deparará al futuro; lo que sí os puedo asegurar es que cuando recuerde estos días sentiré un pellizco de nostalgia, y pensaré en lo afortunado que he sido por compartir este tiempo con vosotros.»

Y así, con estas palabras, me subí a mi caballo y me dirigí al ocaso.

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Mentoring: la generosidad del mentor

10/02/202103/09/2018 por Raúl Hernández González

El mentoring, una práctica ancestral

El «mentoring» (en castellano «mentoría«, aunque he de reconocer que me cuesta usarlo así) es una práctica ancestral. De hecho, toma su nombre de Méntor, el tutor al que Ulises asignó la educación de su hijo Telémaco durante los años en que estuvo «liadillo» con la Odisea. Consiste, básicamente, en que el mentor toma bajo su protección a una persona más joven e inexperta, a quien le proporciona guía y consejo.

Estas prácticas siempre se han desarrollado también en el ámbito organizativo. A veces de manera formal (dentro de programas creados al efecto), y muchas otras veces de manera informal, generando relaciones en base a la afinidad que pueda existir entre los individuos.

El desequilibrio del mentoring

Uno de los elementos importantes en una relación de mentoría es su carácter inicialmente desequilibrado. Por un lado tenemos a una persona normalmente de más edad, más experiencia, muchas veces con una posición más elevada en la estructura jerárquica de la organización. Alguien que está «varios pasos más arriba» que el mentorizado, que es normalmente más joven e inexperto.

Tomar consciencia de este desequilibrio es un primer punto de partida para llevar la relación a buen puerto. Y normalmente es el mentor el que tiene que hacer un esfuerzo más grande porque, desde su perspectiva, «no es para tanto». ¿No te ha pasado alguna vez que ves a chavales 20 años menores que tú y piensas «bueno, sí, son jóvenes pero no es para tanto… al fin y al cabo «hace dos días» yo era como ellos»? Ya lo dice la canción, «los objetos en el retrovisor parece que están más cerca de lo que realmente están». Cuando miramos al pasado es difícil ser consciente del abismo del tiempo y la experiencia. Nos resulta mucho más fácil identificarnos con alguien más joven (porque nosotros también pasamos por allí «hace nada») que al revés.

Hacer ese ejercicio de empatía es importante a la hora de llevar la relación con el mentorizado, para darse cuenta de que nuestras acciones, nuestras palabras… tienen para él una carga de profundidad que no siempre resulta evidente.

El camino del mentorizado

Dentro de esa relación de mentoría, quizás una de las trampas en las que es más fácil caer es la de no respetar el camino del mentorizado. Hay que entender que el protagonista del proceso es él y su camino, y entender que ese camino es suyo y no nuestro. Siguiendo la ética del respeto de Rafael Echevarría, se trata de «aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y en la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros».

Nuestra experiencia es relevante para nosotros, y puede ser útil para la otra persona, pero no debemos olvidar que es alguien distinto a nosotros, con unas circunstancias y una forma de ser propias. No importa que, desde la atalaya de nuestra experiencia, creamos saber «qué es lo que tiene que hacer». De hecho, no importa incluso cuando tengamos razón. Porque lo que importa es el camino del descubrimiento del otro.

Por eso, hay que hacer un esfuerzo doble. Por un lado, de empatía para entender al otro sin dar nada por supuesto: sus inquietudes, sus expectativas, su forma de ver el mundo… para eso hace falta mucha escucha activa, mucha indagación, y mucha humildad para evitar caer en los atajos del «eso ya me lo sé yo». Porque, como decía hace unas semanas, la experiencia puede ser un activo útil, pero también un obstáculo a la hora de acompañar al otro, por lo que es importante manejar ese equilibrio con delicadeza.

Y por otro, reforzar ese ejercicio de humildad asumiendo que nuestra experiencia, por relevante que pueda ser, no es la «unidad de medida» de todas las cosas. Y aceptar, en consecuencia, que puede haber otras formas diferentes de afrontar las cosas. Incluso aunque luego no funcionen.

Mentoring: una herramienta a disposición del otro

Retomando la idea del protagonismo del mentorizado, al mentor le toca asumir el rol secundario dentro de la relación. Es el mentorizado el que marca el ritmo, el que decide qué hacer y cómo hacerlo. Si algo me ha enseñado la práctica del coaching para profesionales es que uno solo hace las cosas cuando de verdad las quiere hacer. De nada sirve que un externo se lo diga, tiene que estar convencido por sí mismo.

En este sentido, la experiencia del mentor no puede imponerse (podría intentarse, pero no serviría para nada). Lo que sí puede hacerse es ofrecerla. «Si quieres te cuento…», «¿Te ayudaría si…?», «Se me ocurre que…». Ayudar al otro exponiéndole distintos puntos de vista, o mejor aún utilizando preguntas para hacer que los explore por sí mismo, pero asumiendo que en última instancia será él quien decida lo que es útil.

Esto nos lleva a un ejercicio también de gestión de la frustración. Porque habrá veces en los que el mentorizado «no nos haga caso». O que directamente no muestre interés en conocer nuestra opinión, nuestra experiencia… Internamente es fácil sentirse herido («¿ah, sí? Pues entonces no sé para qué quieres que sea tu mentor»… «Cuando te estrelles ya vendrás, ya»… «Te lo advertí, pero no quisiste hacerme caso».)

Por eso, entre otras cosas, hablaba al principio de la generosidad del mentor; en muchas ocasiones tocará ofrecer y ver cómo el otro no acepta nuestra oferta. No pasa nada, forma parte de su camino de descubrimiento.

No eres el oráculo

¿Nunca te has equivocado? De hecho… ¿no te sigues equivocando? Cuando uno tiene experiencia, y se relaciona con personas que tienen menos, puede caer en el pecado de la suficiencia. De creerse infalible. De impacientarse cuando el otro no ve cosas que son «evidentes». Hablaba de ello hace un tiempo con los expertos anti-empáticos .

Un experto no puede quedarse en su atalaya, y pedir a los demás que se den prisa en llegar a su nivel. Un experto con voluntad de ayudar debe muchas veces bajarse al nivel de la persona con menos experiencia, ponerse en su lugar, y ayudarle a abrirse camino (poco a poco, con sus tropiezos, sus dudas, sus miedos…).

De nuevo, un ejercicio de generosidad que requiere un extra de paciencia y de empatía. Mostrarse cercano, comprensivo, paciente… e incluso vulnerable (compartiendo los errores, dudas y miedos propios) ayuda a eliminar parte de ese desequilibrio del que hablaba más arriba, y a ponernos en un plano de mayor igualdad con el mentorizado.

El mentor generoso

Puede pensarse que «ser mentor» es, sobre todo, un ejercicio de gestión del otro. Y sin embargo, exige mucho de uno mismo. Disponibilidad, empatía, paciencia, escucha, cesión del protagonismo, compartir «secretos»… son comportamientos que no siempre son naturales en el desarrollo de una carrera profesional, y que hay que movilizar de forma consciente en el proceso de una relación de mentoring.

Por eso defiendo que ser mentor es, sobre todo, un ejercicio de generosidad y entrega. Abordar la relación desde ese prisma hace que sea más útil para el mentorizado. Que es, en última instancia, de lo que se trata.

Gestión de conflictos: cómo intervenir de forma eficaz

31/08/2018 por Raúl Hernández González

El conflicto es natural

Ponga usted a un grupo de personas a interactuar, y más pronto o más tarde surgirán conflictos entre ellas. El conflicto es consustancial a las relaciones humanas, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Y no porque seamos «malos»; es que cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre. Tenemos objetivos diferentes, caracteres diferentes, experiencias diferentes, expectativas diferentes…

Por supuesto, siempre hay un marco en que es posible ir acompasados (si no, sería un infierno). Pero incluso en la más idílica de las situaciones, surgirán conflictos. A veces por cosas grandes, y a veces por cosas que vistas desde fuera parecen ridículas… pero conflictos al fin y al cabo.
Y esos conflictos afectan a la convivencia, y a la capacidad de esas personas de hacer cosas juntas.

El conflicto dentro de tu equipo

Si gestionas un equipo de personas, puedes tener el deseo de que «funcione sin conflictos». Que como deseo está muy bien, pero no se va a cumplir. Si tienes un equipo, vas a tener conflictos. Y, de hecho, parte de tu responsabilidad como jefe del equipo es precisamente gestionar esos conflictos.
Esto es algo que a muchas personas les pilla con el pie cambiado cuando asumen la responsabilidad de gestionar equipos. Creen que su misión es «organizar», «dirigir», «planificar»… una visión mecanicista de los equipos de trabajo, donde «todos somos mayorcitos» y «al trabajo se viene llorado de casa».

Bajo esta perspectiva, la gestión de conflictos (entre compañeros, o de ellos contigo, o de ellos con otras personas fuera del equipo…) se ve como una molestia, un lastre, un desgaste, algo que te ocupa tiempo y energía distrayéndote de tus verdaderas responsabilidades… y que ojalá no tuvieras que hacer.
De hecho, sucede en muchas ocasiones que, con esa mentalidad, los jefes de equipo evaden esa responsabilidad. No quieren ni oír hablar de conflictos, ni mucho menos pringarse en su gestión. «No es mi problema», parecen pensar. Pero obviamente sí lo es, porque esos conflictos sin resolver tienen un gran impacto en el desempeño del equipo.
Así que más vale asumir la gestión de conflictos como parte esencial de tus responsabilidades, y a partir de ahí tratar de abordar esa parte de tu trabajo de la manera más eficaz posible.

Claves para la gestión de conflictos

¿Cuáles son algunas de las estrategias fundamentales a la hora de abordar la gestión de conflictos?

Tener el radar puesto: muchas veces los conflictos se van larvando, situaciones pequeñas que con el tiempo se van haciendo más y más grandes. Un jefe de equipo ausente (de esos que se encierran en su despacho e interactúan a base de mails) no es capaz de detectar las situaciones hasta que son demasiado grandes y le estallan en las manos. Por el contrario, si dedica tiempo a estar en el día a día de su equipo (en lo formal y en lo informal) podrá ir viendo la evolución de situaciones, relaciones… detectar conflictos en potencia… y actuar antes de que vayan a más.
No esconderse: gestionar conflictos es incómodo, porque hay que «meterse en el barro». Y de hecho, muchas veces tocará involucrarse, tomar decisiones que no dejen a todo el mundo contento… Ante esto, muchos jefes de equipo prefieren mirar para otro lado, hacerse los suecos, «a ver si se resuelve solo»… pero normalmente no es así, y es peor el remedio que la enfermedad. Hay que agarrar al toro por los cuernos.
Indagar: el jefe de equipo puede tener la tentación de «cortar por lo sano» en sus intervenciones. Pero para poder abordar un conflicto de forma eficaz es necesario entenderlo bien. Y para eso hay que preguntar, y escuchar, y dejar que todas las partes cuenten su versión, y preguntarse por las causas subyacentes, buscar terceras opiniones… se trata de identificar bien las raíces de los problemas y abordarlos desde allí.
Asumir el aspecto emocional: los humanos no somos robots. Tenemos emociones, y no podemos dejarlas en casa. En situaciones de conflicto, las emociones tienen un protagonismo evidente. Y a la hora de intervenir, es necesario asumir y gestionar ese aspecto emocional. Eso significa que hay que dar espacio a las personas para que expresen esa emoción sin impacientarse, y sin pretender ir directamente a «dar soluciones» (que suelen nacer desde la racionalidad) mientras las personas están tratando de gestionar su emoción.
Mantener la calma: desde esa visión de «gestión emocional» del conflicto, el jefe de equipo debe ejercer el autocontrol al máximo. Incluso cuando el conflicto le afecte directamente. Bastante complicados son ya de por sí, como para añadir más leña al fuego. Se trata de mantener las formas, y de aportar tranquilidad, calma…
Fomentar el consenso: «un mal acuerdo es mejor que un buen juicio», dice el refrán. En la gestión del conflicto sucede parecido. En la medida en que las partes involucradas puedan alcanzar por sí mismas una solución satisfactoria, eso será mejor que cualquier «decisión salomónica» por parte del responsable del equipo. Pero para eso no vale decir «hala, arreglaos entre vosotros»; es importante acompañar a las partes (por separado, o en conjunto) en su propio proceso de entendimiento del otro, de búsquedas de puntos en común, y de negociación de una solución.
Intervenir con decisión y justicia: lamentablemente, el consenso no siempre es posible. Y en última instancia, hay situaciones en las que hay que intervenir. En esos casos es importante asumir que esa decisión forma parte de tus responsabilidades; «para eso te pagan». Y una vez asumido, tratar de intervenir con la mayor justicia y coherencia posibles, razonando la decisión y explicándosela a los afectados.

Formación y aprendizaje: ni necesaria ni suficiente

28/08/2018 por Raúl Hernández González

Formación y aprendizaje, ¿sinónimos?

Cuando hablamos de aprendizaje, muchas veces se utiliza el término «formación» como si «formación» y «aprendizaje» fueran sinónimos. «He asistido a una formación», «me van a dar un curso de formación», etc. Un sinónimo que, además, parece que funciona en los dos sentidos: ir a «una formación» equivale a aprender, y para aprender necesitas «hacer alguna formación».
Hasta cierto punto, es lógico que se produzca esta identificación. Desde nuestra más tierna infancia, nos vemos introducidos a un sistema educativo en la que «la formación» es la piedra angular. Nos pasamos 15-20 años en los que nuestra vida gira alrededor del concepto de la clase y el profesor. Parece que todo lo que aprendemos lo hacemos allí, y es normal que acabemos identificando una cosa con la otra. Obviamente no es cierto, aprendemos montones de cosas fuera del ámbito de la «formación», pero es entendible que se produzca esa asociación.

Desde mi punto de vista, la relación entre «formación» y «aprendizaje» se puede representar como un diagrama de Venn. Por un lado tenemos la formación, y por otro el aprendizaje. Y, en ocasiones, hay una intersección entre ambas donde sí, la formación genera aprendizaje. Pero también tenemos un área en la que la formación no produce aprendizaje, y otra en la que el aprendizaje se produce sin que exista formación.

Formación sin aprendizaje

Estoy seguro de que a ti también te pasa. ¿Cuántas horas de «formación» has hecho a lo largo de tu vida que se han quedado en… nada? Quizás fueron horas de colegio (aquellas horas eternas de Filosofía con Felicísimo… o la Historia de Gloria… o la química de Taranillas…). O clases de la universidad. O ese curso al que te mandaron en la empresa. Formaciones horribles, con profesores horribles, que no te hicieron más que perder el tiempo.

No sé a ti, pero a mí me da cierto vértigo calcular el número de horas de mi vida que se habrán perdido así, sentado en un aula «escuchando» a alguien decir cosas que no me interesaban, simplemente porque «había que hacerlo». ¿Qué aprendiste en todas ellas? Nada. Hubo formación, pero no hubo aprendizaje.

Aprendizaje sin formación

Por supuesto, también hubo formaciones interesantes y enriquecedoras que generaron aprendizaje. Como también hubo aprendizaje en otros contextos: ese libro que leíste por tu cuenta, ese vídeo de youtube que buscaste, ese foro de internet al que estabas suscrito, ese amigo que te cuenta su experiencia, ese imitar al que tienes al lado, ese proyecto que se te ocurre, que pones en marcha, en el que encuentras dificultades y te estrujas la cabeza para ver cómo resolverlo… ese «tocar de oído», ese buscar información en la biblioteca… y tantas otras situaciones en las que aprendiste sin que hubiese una «formación» de por medio.

Piensa en todo lo que sabes a día de hoy. ¿Cuánto se generó en una «formación»?

El foco está en el aprendizaje

Lo confieso, a estas alturas estoy un poco sesgado. Incluso puede que demasiado. Pero cuando oigo la palabra «formación»… me chirría. Prefiero, desde luego, la palabra «aprendizaje». Creo que pone el foco donde debe estar: en la persona que aprende, en su proceso. Un proceso en el que utilizará diversas herramientas, cualquiera que le sirva a sus propósitos. Porque eso es de lo que se trata, de sus propósitos y del trabajo que haga.

Todo aprendizaje es autoaprendizaje

Suelo decir esta frase, «todo aprendizaje es autoaprendizaje». ¿Qué quiero decir con eso? Que, estando el foco en el aprendiz, también está ahí la responsabilidad. El aprendizaje no «sucede» por el mero hecho de sentarse en una clase a escuchar a un profesor. El aprendizaje surge cuando el aprendiz toma las riendas, se implica, pone de su parte, busca las herramientas que le son útiles y hace el esfuerzo por aprovecharlas. Da igual que sea un curso, un tutorial de internet, un libro de la biblioteca, o un grupo de amigos con los que comparte un hobby.

Sometidos a las mismas circunstancias, hay gente que aprende y gente que no. De las personas que van a un curso, hay personas que lo aprovechan y personas que no. ¿Qué las diferencia? El curso es el mismo, el profesor es el mismo, el material es el mismo… la diferencia es el aprendiz, y su capacidad de liderar su propio aprendizaje.
[¿Quieres darle un impulso a tu capacidad de autoaprendizaje? ¡Descarga mi guía para diseñar un plan de autoaprendizaje eficaz!]
Hace unas semanas, en el transcurso de una charla, hablaba de esto. Una persona me decía que si no estaría yo obviando la importancia de tener un maestro, o de la «formación» en general. Que no todo podía ser «autoaprendizaje». Y creo que el punto es entender bien el concepto de autoaprendizaje: no significa ser un lobo solitario que todo lo aprende por sí mismo; sino asumir la responsabilidad del propio aprendizaje, elegir las herramientas que mejor contribuyan a él (entre las cuales, ¡claro!, puede estar la formación), y sacarles el máximo partido.
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Un gorrito ridículo, y la imagen profesional

24/07/2018 por Raúl Hernández González

Hace unos días aproveché para dar un paseo por el campo con la familia. Me hice una foto con un gorrito ridículo, y una sonrisa bobalicona. Y la subí a Instagram (https://www.instagram.com/p/BlgUVLSFHgS/). ¿Quién la habrá visto? ¿Qué impacto tiene eso en mi «imagen»? ¿No estaré perjudicando mi imagen profesional a base de compartir cosas personales, banales… en redes sociales?

Hay quien defiende que, en nuestra interacción con los demás (y especialmente en redes sociales) debemos ser extremadamente cuidadosos y pulcros, ceñirnos estrictamente a «ser profesionales» y no dejar que nada personal «contamine» nuestra imagen. Yo no lo creo.
Creo que las conexiones verdaderas con los demás se producen a base de pequeños detalles, muchas veces banales. Porque «lo profesional» es muchas veces aburrido, plano, indistinguible de cualquier otra persona.
Y sí, es posible que al mostrar esa parte más personal generes rechazo en algunas personas. Pero a estas alturas de la vida he llegado a la conclusión de que, hagas lo que hagas, siempre va a haber alguien a quien no le gustes. Así que, ya puestos, mejor ser uno mismo y comportarse con naturalidad. Y a quien no le guste… pues qué le vamos a hacer.
A cambio, seguramente encontraremos otras personas a las que sí gustemos así, tal y como somos, y con quienes podremos generar una conexión de verdad.

Un coach o un consultor que no es un experto

10/02/202116/07/2018 por Raúl Hernández González

Hace unos días, hablaba mi mujer con mi suegra. Le preguntaba por mi trabajo, «¿sigue con el tema de los restaurantes?». «No», le contaba mi mujer, «ahora está en un proyecto haciendo cosas con hospitales». «Pero… ¿es que también sabe de hospitales?»

Esquiadores dando clase a tenistas

Narra John Whitmore, en su libro «Coaching for performance«, una anécdota. En uno de sus seminarios de coaching para tenistas, había tanta gente apuntada que se quedaron sin coachs especializados en tenis. Así que tuvieron que llamar a coachs especializados en ski, les pusieron las camisetas como al resto, y les lanzaron a trabajar.

«De forma no demasiado soprendente, el trabajo de coaching que desarrollaron estas personas fue básicamente indistinguible de que hicieron los expertos en tenis. Y de hecho, en un par de casos fue sensiblemente mejor.»

Joder, qué contradicción… ¿cómo va a ser mejor coach de tenis un experto en ski que un experto en tenis?

Tu experiencia no es lo importante

Sucede con el coaching para profesionales, como sucede también con algunos tipos de consultoría (desde luego con los que yo siento más afinidad) que tu misión principal no es «transferir conocimientos», sino facilitar un proceso que permite al coachee o al cliente ver las cosas de una manera diferente, y desde ahí poner en marcha acciones diferentes que les lleven a conseguir resultados diferentes.

Desde ese punto de vista, lo importante es el proceso. Tú no eres el protagonista, sólo una herramienta al servicio del protagonista que es el otro. Cuanto más te ciñas a ese rol de facilitador, cuanto más espacio des al otro para que se dé cuenta de las cosas por sí mismo y asuma responsabilidad de hacer, más probable es que se generen comportamientos diferentes desde el convencimiento.
Y es así, cuando el otro hace suyos los cambios, cuando se produce la transformación. Porque, como digo siempre, es mejor una solución «subóptima» impulsada por el otro, que una solución «perfecta» impulsada por ti.

Cuando el experto contamina

De hecho, puede suceder que ser «experto en la materia» resulte contraproducente. Cuando tienes conocimiento de la temática, es fácil dejarse llevar y adoptar un rol paternalista y condescendiente. Escuchamos poco (porque «ya me sé la historia») y corremos a «dar la solución». No dejamos espacio para que el otro «genere su solución», sino que somos nosotros quienes le dirigimos a que llegue a nuestras conclusiones.

Adoptar el papel del «investigador humilde» que defendía Schein se hace más complicado cuando creemos tener la respuesta correcta. Y tendemos a ocupar un espacio que no nos corresponde, a erigirnos en protagonistas. A pretender generar transformación desde nuestra atalaya. «He venido aquí a darte la solución que necesitas». Nos marcharemos, muy ufanos («otro cliente al que ayudo con mi sabiduría»), y dejaremos al cliente con la cabeza como un bombo y, probablemente, poco convencido para avanzar con sus propios medios.

Un salto de fe

Soy consciente de lo contraintuitiva que es esta idea. Puedo ponerme en la piel de ese jugador de tenis que va a un seminario, y le dicen que su coach es experto en ski: «no, oiga, no me timen, que yo he venido a un seminario de tenis, ¿qué es esto?».
Y así sucede en muchas ocasiones, cuando el cliente busca alguien «que tenga experiencia en situaciones como la mía». Si puede ser del mismo sector, mejor que mejor. Te escudriña tus credenciales, buscando que tengas «cromos» que justifiquen tu carácter de «experto» y, por lo tanto, su decisión de contratarte.

Y en realidad también puedo ponerme en la piel del coach, o del consultor, que se dispone a acompañar a un cliente de un sector que no conoce, o con una problemática en la que no tiene experiencia. «¿Qué estoy haciendo aquí? ¡Soy un impostor! ¡Me van a descubrir!». E intentas rebuscar en tu pasado para encontrar alguna experiencia (propia o prestada) que te sirva para aparentar un poco, y vender la moto de que sí, de que tu experiencia en situaciones similares es muy grande.

Aceptar esas ideas de que «no hace falta ser un experto en la materia para ser un buen coach/consultor», y de que «lo importante es el proceso, y no la transferencia de conocimiento», exige un salto de fe.
Cuando te lo cuentan desde fuera te suena rarísimo, muy difícil de creer. Ponerlo en práctica te genera ansiedad, y estás permanentemente echando la mano hacia atrás, pensando que «no va a funcionar», que «va a salir mal», que «dónde vas tú sin experiencia» (o, desde el punto de vista del cliente, «debería haber contratado a alguien con experiencia»).
Y sin embargo, cuando lo pruebas, te das cuenta de que es así… y se abre un terreno nuevo para tu práctica profesional.

Un mínimo de conocimiento

No se trata, como digo más arriba, de «ser un experto». Pero tampoco se trata de irnos al otro extremo, y de hacer gala de llevar el cerebro en blanco.

Dentro del proceso de coaching/consultoría, es muy importante generar afinidad con el coachee/cliente. Hablar el mismo idioma, porque es desde ese mismo idioma desde donde se pueden establecer puentes de entendimiento, confianza… Hay que entender al otro cuando habla, y hay que hablarle en unos términos que resuenen con él, con su realidad, con su día a día. En definitiva, hay que conectar.
Pero para eso no hace falta mucho más que un mínimo de curiosidad, de interés, de humildad... hacer los deberes para hacerse una composición de lugar rápida, escuchar con atención, preguntar cuando algo no se entiende, esforzarse por utilizar los ejemplos del otro, las anécdotas, las palabras, las imágenes…

Desprenderse del ego

Si hay algo que cada vez veo con más claridad, es que «ser coach» o «ser consultor» es en muchas ocasiones una batalla contra el ego. Es entender que en la relación con el coachee/cliente tú no eres el protagonista, y que cuanto menos espacio ocupes, mejor. Que la responsabilidad de la transformación no es tuya, que tú solo eres una herramienta en manos del otro. Que tú no eres un «salvador» que llega a solucionar la papeleta a nadie. Que no se trata de transacción, sino de relación. Que no te pagan por lo que tú das, sino por lo que generas.
Tú eres un catalizador. Por ti mismo no generas una reacción, pero ayudas a que otras reacciones se produzcan. Y esa capacidad es aplicable de forma bastante transversal entre sectores y casos concretos. Porque los hilos que mueves, las palancas que tocas, los métodos que utilizas… afectan a un nivel subyacente donde hay más cosas en común de las que puede parecer a primera vista.
Y ahí es donde es importante tu experiencia. En conocer los métodos, las herramientas, el proceso. En gestionar la relación, la conexión. Porque en última instancia del otro lado siempre hay personas, con su potencial para la acción, sus creencias, sus barreras, sus miedos y sus dudas. Porque la transformación efectiva se produce cuando esas personas son las protagonistas desde su posición, su experiencia, su nivel de conocimientos, su aprendizaje… y su acción.
Por eso, sí, un coach experto en ski puede ayudar a un tenista. Y por eso yo puedo ayudar a un restaurante y a un hospital. Porque el ski, el tenis, el restaurante, el hospital… son lo de menos.

Consejos (advertencias) para empezar en Youtube

07/07/2018 por Raúl Hernández González

Quizás hayas visto a personas que utilizan Youtube para darse a conocer, o para apoyar sus proyectos profesionales, y te haya picado el gusanillo. Quizás has pensado que, por qué no, tú podrías hacer lo mismo…
Algo parecido pensé yo hace unos meses. Y después de darle un par de vueltas, me lancé. Ahora, pasado un tiempo y basado en mis sensaciones, comparto contigo una serie de consejos (¿o advertencias?) por si quieres tenerlas en consideración…

Sobre el esfuerzo de subir vídeos

Lo primero: subir vídeos a Youtube es extremadamente sencillo. Una cámara (cualquier móvil de hoy en día vale), grabar, y subir. Ya está.
Lo que pasa… es que esos vídeos suelen ser un coñazo. ¿Cuántos vídeos de «persona hablando a la cámara durante minutos» consumes tú? La gracia de los vídeos es que tengan un poquito de variedad, de ritmo, de estímulos diferentes… y el problema es que añadir todo eso cuesta trabajo. Te empiezas a preocupar de la iluminación, y del sonido, y de grabar escenas de recurso, y del montaje, y de añadir sonidos, e insertar vídeos e imágenes… y el esfuerzo se incrementa exponencialmente.
Comparado con otro tipo de contenidos (como publicar en redes sociales, en un blog, o incluso un podcast), el vídeo es notablemente más exigente en términos de dedicación (tanto en la planificación como en la post-producción…) si quieres conseguir un resultado no ya extraordinario, sino medianamente digno.

Sobre tu público objetivo

¿A quién te vas a dirigir? Ya sé, ya sé, la tentación es decir que «yo los subo, y cuanta más gente me vea mejor». Pero eso no suele funcionar… necesitas centrar el tiro. No es lo mismo hacer un vídeo para niños de 12 años (como mi hijo) que para señores de 42 (yo mismo) o para señores de 70 (mi padre). Cada uno tenemos nuestros gustos, nuestras inquietudes, nuestras referencias. Antes de lanzarte a subir vídeos, conviene que pienses a quién le estás hablando, porque eso determina muchas cosas del proceso.

Sobre el contenido que funciona

Uno tiene la tendencia a pensar en los canales de contenidos como herramientas utilitaristas. «Yo quiero hacer vídeos para hablar de mí, o para hablar de mi curso, o para hablar de mi trabajo, o para hablar de mi libro». Lo cual está muy bien… pero no funciona. La gente no va a Youtube pensando en ti, sino pensando en ellos mismos. En buscar algo que les entretenga, o que les resulte útil A ELLOS, o que responda a alguna inquietud que ellos tengan. Es importante tener esta perspectiva antes de ponerse a sacar vídeos…
Pero claro, tú no te pegas esta currada «para nada». También quieres hacer algo útil para ti. Se trata, por tanto, de encontrar esa intersección entre «lo que es útil para los demás» y «lo que es útil para ti». Verás, cuando te pongas a pensar en ello, que no es tan sencillo como pudiera parecer, y que es muy fácil deslizarse hacia cualquiera de los dos extremos: contenido que te interesa a ti pero que nadie ve porque les da igual, y contenido que interesa a los demás pero que a ti no te aporta nada (acabas siendo un «mono de feria» capaz de hacer cualquier cosa por un like… y seguro que se te ocurre más de un ejemplo).

Sobre el impacto esperado

En cualquier caso, vete asumiendo que no te va a ver ni el tato. Sí, ya sé, hay «youtubers» que tienen cientos de miles de suscriptores, y millones de reproducciones acumuladas… Pero es como cualquier otro campo: en el fútbol están Messi y Cristiano Ronaldo, pero la mayoría de personas que juegan al fútbol lo hacen en liguillas de bares. Los «superéxitos» son la excepción.
Ajusta bien tus expectativas, porque tarde o temprano vas a tener que enfrentarte a una pregunta: «¿Realmente merece la pena todo este esfuerzo para conseguir unas decenas, quizás un par de cientos, de reproducciones?». Por ejemplo, en un año mi vídeo más visto acumula poco más de 700 reproducciones. ¿Merece la pena? La verdad es que me gusta pensar en una sala llena de 700 personas, y pienso «mmm… tampoco está mal».
Así que no te metas en esto pensando que vas a conseguir miles de visitas, y a generar cientos de nuevos seguidores/potenciales clientes. Lo normal será que tus primeros vídeos los vea tu madre, tu pareja, y quizás algún amigo al que le des la turra por Whatsapp. Ni siquiera te creas que por tener seguidores en redes sociales van a venir todos en peregrinación a verte a ti…

Sobre la incomodidad de la cámara

Ah, la cámara. Hay gente que es supernatural, pero si eres como yo y tienes cierto sentido del ridículo… eso de ponerse delante de la cámara, y hablar, y hacer muecas… es una barrera tremenda. Te grabas, te ves, y quieres meterte debajo de la cama. ¡Es horrible! ¡Me veo fatal! ¡Y esa voz! ¡Por dioooos!.
Pues tengo una mala y una buena noticia. La mala es que no hay forma de evitar esa sensación al principio. Vas a tener que pasar por ella. Una vez, otra vez… sufrir viéndote, vencer tus reticencias a subir el vídeo, tener la sensación de que haces el ridículo… La buena noticia es que, con el tiempo, te acostumbras. Te das cuenta de que no pasa nada, de que nadie está con una escopeta esperando para criticarte. Tu voz empieza a sonar «normal», te acostumbras a verte en la cámara… y cada vez lo harás mejor.

Conclusiones

Si has pensado en lanzarte a hacer vídeos en Youtube, ajusta tus expectativas. Es un curro notable. Requiere un esfuerzo importante a la hora de definir qué quieres contar, y a quién se lo quieres contar. Los resultados probablemente no serán espectaculares. Y en el camino tendrás que enfrentar momentos de incomodidad.
Y aun así… si te pica el gusanillo, ¿por qué no haces la prueba?. Dale un par de vueltas (pero no muchas más), graba un vídeo, y súbelo. A ver qué tal te sientes. Porque quien sabe… igual te acaba gustando.

Empezar en una Big Four: 20 años después

05/07/2018 por Raúl Hernández González

Un novato en las Big Four

Corría el verano de 1999. Terminada la carrera (en realidad no, porque me quedó una asignatura para septiembre :_D) fui uno del puñado de compañeros de promoción que se incorporó a las oficinas de Arthur Andersen en Bilbao para hacer el famoso «curso de contabilidad» con el que se recibía a todos los novatos. Por aquel entonces Arthur Andersen todavía existía, y era uno de los miembros de las «Big Five» junto a Ernst&Young, PriceWaterhouseCoopers, KMPG y Deloitte&Touche. Una de esas firmas multinacionales de servicios profesionales (auditoría, legal y consultoría) con cientos de miles de empleados alrededor de todo el mundo, y con unas culturas corporativas muy reconocibles (aunque no siempre apreciadas) en el mundo de los negocios.
Hace unos días, un tuit de Victoriano Izquierdo me hizo recordar toda aquella época. Decía…

Alguien debería hacer un Pantomima sobre la tribu de veinteañeros que las consultoras Price, EY, KPMG… mandan por Europa y pasan su vida malplanchando camisas, sacando tarjetas de embarque, rellenando Excels y Powerpoints, intentando ligar en Tinder y llevando el mismo pelado

Y es que sí, si te das una vuelta por las zonas de negocio de las grandes ciudades es fácil identificar a este colectivo de jóvenes (ellos y ellas), cortados por un patrón bastante homogéneo. En fin, qué puedo decir, supongo que yo también fui uno de ellos…

Lo que quedó 20 años después

El caso es que, a raíz del tuit, me puse a pensar en esa época, y a reflexionar sobre qué me aportó iniciar mi carrera profesional en ese entorno. ¿Qué es lo que valoro, casi 20 años después?

La camaradería. El hecho de incorporar a decenas de personas cada año hace que se forme un sentimiento «de generación» muy interesante. Entramos todos a la vez, compartimos ilusiones e inquietudes, buenos y malos momentos… y esa sensación de sentirse parte de un grupo es muy gratificante (y de hecho generó relaciones que resisten el paso del tiempo).
La diversidad de estímulos. Trabajas con muchas personas, distintos compañeros, distintos jefes… muchas oportunidades de aprender de gente diferente. No siempre son modelos positivos, también hay modelos negativos. En todo caso, queda esa sensación de estar en un caldo de cultivo muy enriquecedor.
La diversidad de clientes. Dependía un poco del tipo de proyectos a los que cayeses asignado (hubo gente que se fue a implantar SAP a un cliente y no salió de allí en años), pero normalmente tenías oportunidad de participar en varios a lo largo del tiempo. Conocer distintos clientes, distintos sectores, distintas culturas… te abría la mente a un abanico amplio de realidades.
El aprendizaje como norma. La maquinaria estaba preparada para que fueses exponiéndote a estímulos poco a poco pero de manera inexorable. Con supervisión, pero también con exigencia. El caso es que esa dinámica hacía que, más allá de los «cursos de formación», casi sin darte cuenta fueses desarrollando habilidades variadas.
El desarrollo de personas. Igual que en «tu año» formabas parte de «los novatos», al año siguiente se incorporaba una nueva generación para la que tú ya empezabas, en tu bisoñez, a ser una referencia. No es que fueses «su jefe», pero ya tenías la oportunidad de ir influyendo en personas con menos experiencia… y de esa manera, casi sin darte cuenta, ibas poniendo en práctica tus propias habilidades para desarrollar a otros.
La sistematización. Políticas, procesos, herramientas. No, no hay nada perfecto, pero estas organizaciones tienen implantadas «de fábrica» unas formas de actuar y de trabajar que, sin darte cuenta, te amueblan la cabeza y te dan un marco de referencia sobre el que trabajar. Una cultura fuerte, en definitiva, de la que quizás sólo te das cuenta cuando «sales al mundo» y ves la cantidad de organizaciones que carecen de esa «estructura» que tú dabas por hecha.

Nunca fui un «convencido» de todo aquello. Ya en aquellos tiempos era bastante escéptico/crítico respecto a muchas cosas que pasaban allí, y con el paso de los años he ido distanciándome aún más de aquel modelo. Y sin embargo, se me ocurren pocas formas mejores de haber iniciado mi carrera profesional. Fue una época enriquecedora, que forma parte de lo que soy, y así la recuerdo y la vivo :).

PD.- Como ves, he añadido un episodio del podcast Diarios de un knowmad dedicado a este tema. Si te gusta, puedes suscribirte en iVoox y en iTunes, comentar, recomendar, compartir…