Cuando trabajaba en consultoría, y elaborábamos propuestas, recuerdo que solíamos meter una paginita con «factores clave en el éxito del proyecto» donde uno de los ítems más relevantes era la frase «Apoyo de la Alta Dirección». Visto desde el punto de vista complementario, cuando se hace referencia a «factores de fracaso en la implantación de proyectos», se suele citar la «falta de compromiso de la Alta Dirección» como uno de los más relevantes.
Ah, la «Alta Dirección», ese colectivo tan escurridizo.
A medida que han ido pasando los años, esa frase del «compromiso de la Alta Dirección» ha ido evolucionando para mí de ser una frase estándar que se mete en las propuestas (junto a muchas otras) porque «toca», a ser algo de lo que estoy absolutamente convencido.
Si la «Alta Dirección» no está comprometida con el proyecto, tarde o temprano acaba saltando la liebre. Porque cualquier proyecto que sea mínimamente relevante, transformador, de impacto… se va a encontrar en su desarrollo con dificultades. Cualquier cambio implica incomodidades, levantamiento de ampollas, resistencias, conflictos. Esos conflictos acaban, irremisiblemente, subiendo la escala jerárquica hasta arriba del todo. Y ahí, en las alturas, una de dos: o la Alta Dirección apuesta inequívocamente por el proyecto, asumiendo todas sus implicaciones (incluyendo las incomodidades que genera), o por el contrario se empiezan a generar dudas, nervios, cambios de enfoque y soluciones de compromiso… cuando no directamente decisiones que dan en la línea de flotación del proyecto y acaban tumbándolo, por la vía rápida o por el abandono progresivo.
El problema es que «el compromiso de la Alta Dirección» es algo extremadamente difícil de conseguir. En primer lugar, «la Alta Dirección» no suele ser una entidad monolítica, sino más bien una amalgama de intereses y equilibrios de poder; un colectivo que en ocasiones puede hacer como que está de acuerdo, pero en el que cada componente tiene su agenda, sus afinidades y sus objetivos. Así que conseguir que todos ellos alcancen el nivel de compromiso necesario con un proyecto es, las más de las ocasiones, una auténtica quimera. Pueden decir que sí, pero la realidad es que en cuanto empiezan las dificultades no tardan en hacerse evidente las fisuras.
Y eso en el caso, claro, de que tengan un nivel mínimo de conocimiento del proyecto. En muchas ocasiones, se da por conseguido «el compromiso de la Alta Dirección» porque se les ha enviado por correo un powerpoint, o se ha proyectado durante 10 minutos en un Comité junto a otra decena de temas. Nadie debería confundir este conocimiento superficial con «compromiso». Porque al final, «compromiso de verdad» (del personal, del que te llevaría a partirte la cara por algo) se tiene en el mejor de los casos con dos o tres proyectos; el resto son cosas que «bueno, vale, mientras no dé problemas».
Por lo tanto, siendo realistas, hay un número muy limitado de proyectos que tienen ese nivel de respaldo crítico para el éxito. El resto se ponen en marcha con la secreta esperanza de que no generen conflicto o de que, si lo genera, «ya se gestionará, a ver si la moneda cae de nuestro lado». El resultado: muchos proyectos que se empiezan y se quedan a medio camino, porque en cuanto empiezan a hacer algo de ruido (e insisto en la idea que esbozaba antes: cualquier proyecto mínimamente importante acaba generando ruido, no hay proyecto de transformación que resulte inocuo) se someten a la «prueba del nueve» del compromiso de la Alta Dirección… y no la pasan.
La triste realidad es que para una empresa de consultoría esto es algo, esencialmente… irrelevante. Por que sí, vale, tú pones en marcha los proyectos para que sirvan para algo… pero si se ahogan antes de llegar a la orilla pues mala suerte, tú facturas la dedicación, has pagado a los consultores, has metido en la buchaca de los socios su parte correspondiente, puedes poner en tu paginita de «referencias» que hiciste un proyecto para tal empresa (que saliese bien o regular, ¿quién lo va a saber?)… y aquí paz, y después gloria. Sí, vale, es frustrante para tu prurito profesional… pero si sobrevives en el mundo de la consultoría, aprendes a vivir con ello (y muchos, sin ningún remordimiento).
La situación es un poco más difícil para quienes impulsan proyectos desde dentro de la propia empresa. A diferencia de los consultores, que se marchan por donde han venido, el directivo que impulsa un proyecto suele (salvo fracaso sonado de los de «cortarle la cabeza») permanecer, y por lo tanto tiene que gestionar equilibrios más delicados. Tiene que ir trabajando en sus proyectos «en modo stealth» mientras va haciendo la venta interna en busca del compromiso; hasta que en algún momento tiene que valorar si cuenta con el grado de apoyo necesario como para pasar el proyecto a «modo público». Algo que, en ningún caso, se hace con el 100% de seguridad sino que se asume un determinado nivel de riesgo que además hay que mantener vigilado porque puede fluctuar a medida que el proyecto se va desarrollando y se van generando conflictos. Permanentemente hay que sopesar hasta qué punto mantenerse firme en los planteamientos del proyecto, y a qué se puede renunciar sin perder su esencia en aras a un mayor consenso. Y en última instancia, si la cosa no sale bien, tiene que gestionar sus propias expectativas y frustraciones, además de las de su equipo, y el impacto que tiene el resultado final del proyecto en su su credibilidad, sus apoyos… y por lo tanto en su capacidad de impulsar otros proyectos.
He de confesar que que, como consultor «de salón» (y cada día me da menos empacho etiquetar así aquella etapa), tendía a observar todo esto desde fuera con cierta suficiencia… producto del desconocimiento. En esta etapa más metido en la trinchera, estoy aprendiendo a entender mucho mejor esta dinámica, y a valorar la dificultad que tiene para «el de dentro» impulsar, defender y gestionar los avances en un proyecto, palmo a palmo, encajando los pequeños o grandes reveses que se pueden producir. Algo para lo que no todo el mundo está preparado/dispuesto, porque hace falta mucho de eso que llaman «resiliencia», y «tolerancia a la frustración». Muchos prefieren, en contraposición, adoptar un perfil bajo, limitarse a proyectos de bajo riesgo que generen pocos problemas, y se achantan en cuanto la cosa se pone mínimamente fea; para eso no se necesita el compromiso del la Alta Dirección.
Pero ésos… ésos nunca cambiarán nada.
¿Cuánto trabaja el trabajador del conocimiento?
Este artículo que leí hace unos días comienza con una frase «agresiva»: «Los trabajadores del conocimiento son malos trabajando». Y digo que es una frase agresiva porque lo primero que uno siente, cuando la lee, es cierta indignación: «Pero qué dice, está chalado. Con la de horas que yo echo al cabo de la semana, si ni puedo desconectar por las noches, si el fin de semana me paso pendiente de todo, éste no sabe la presión a la que estoy sometido».
Pero una vez pasada esa primera reacción defensiva, se pone uno a pensar y, a poco autocrítico que uno sea, tiene que aceptar que parte de razón (si no toda) lleva.
Recuerdo cuando, en mis primeros años en una empresa grande de consultoría, había que hacer semanalmente el TR (Time Report). Básicamente, una contabilidad de «a qué proyecto habías estado dedicando tu tiempo durante la semana». Dejando al margen de que aquello acabase siendo un cachondeo (al final se trataba de asignar horas al proyecto que te dijera el gerente, que era el que decidía qué proyectos podían asumir más coste, o qué porcentaje de cargabilidad tenía que llevar cada persona), las veces en que lo hacías bien te planteabas «joder, 40 horas en una semana son muchas; y es verdad que las he hecho, de sol a sol aquí metido, pero si intento llevarlas a tareas concretas…». Porque te parabas a pensar, a echar cuentas de «qué he hecho realmente durante esta semana», y te salían menos cosas de las que tu cabeza pensaba. Sí, has hecho dos propuestas, has trabajado en un modelo de datos, has revisado una presentación… ¿y eso son 40 horas?
Las cosas, creo, no han cambiado demasiado. Si realmente nos pusiésemos a hacer un análisis «minuto a minuto» de a qué dedicamos el tiempo durante una semana normal, se nos caerían muchos mitos. Empezaríamos por las distracciones puras: que si el café, que si la charleta con los de al lado, que si otro café, que si miro un ratito el Facebook o le echo una ojeada a ver qué pasa por el mundo, que si entro «con flexibilidad», conspiraciones de pasillo, el pitillo de los que fuman, que si la hora de la comida se alarga sin querer… todo ello justificado con el clásico «sólo faltaba, con la de horas que echo aquí».
A ese volumen de tiempo, añadiríamos las «distracciones autorizadas»: todo ese tiempo que nos pasamos en reuniones poco productivas, las idas y venidas del mail, repetir por enésima vez lo mismo a quien no se enteró o no se quiso enterar, las planificaciones, replanificaciones y requeteplanificaciones de un proyecto, las preguntas de los compañeros, la elaboración de informes y «memos» que sirven a las necesidades coyunturales de este o aquel jefe… todo ello «tiempo de trabajo» a efectos de tranquilizar nuestra conciencia, pero tiempo muy poco productivo.
Así pues, ¿cuánto nos queda de trabajo productivo «de verdad»? Del tiempo que Cal Newport llama en su artículo de «deep work», de trabajo intenso, de trabajo que suponga una verdadera puesta en valor de nuestro conocimiento, que sirva para impulsar de verdad las cosas. ¿Cuánto? Yo tengo que decir que, lamentablemente (shame on me), la mayoría de las veces entre poco y muy poco.
No, no seré yo quien haga de menos esas otras actividades más «soft». La planificación, la gestión, la coordinación, la comunicación, las relaciones, el desarrollo de equipos… son elementos fundamentales a la hora de que las cosas funcionen de verdad. Y por lo tanto, requieren su tiempo. Sin embargo, tengo la sensación de que siendo elementos más «light» tendemos a ser poco rigurosos con el control y la gestión de ese tiempo, dejamos que se transforme en una marea negra que invade nuestra dedicación dejando escasos momentos a sacar partido a ese «trabajador del conocimiento» que se supone que somos. No, no creo ni de lejos que se pueda estar en modo «deep work» 40 horas a la semana, ni mucho menos. Pero sí creo que como dice el autor del artículo que citaba al inicio, es muy importante hacer un esfuerzo consciente en poner foco a este tipo de trabajo y ser capaz, todas las semanas, de evaluar nuestra aportación en esos términos en vez de dejarnos arrastrar por esa multitud de «tareas que parecen trabajo» pero que, en el fondo, sabemos que están en otro nivel.
PD.- Que puede ser, no digo yo que no, que esté haciendo categoría de un problema individualizado. Pero o yo soy muy mal observador, o esto es algo que le pasa a demasiada gente…
The story of Anvil: la pasión siempre queda
Ayer estuve viendo la peli-documental «The Story of Anvil«, que me dejó un regusto agradable.
Resumen: banda de heavy metal que a principios de los 80 se codean con Scorpions, Bon Jovi y otras del estilo. Reconocidos por sus contemporáneos como banda influyente. 30 años después, la banda sigue en activo. Sus dos componentes originales, amigos desde la adolescencia, llevan 35 años con la aventura. Nunca les sonrió la suerte en forma de megaéxito comercial, pero ellos han seguido sacando discos como podían, tocando cuando tienen la oportunidad, mientras se ganan la vida con otros trabajos «de gente normal».
Hay ratos de la película donde los protagonistas, pese al paso del tiempo, siguen siendo los adolescentes ilusionados que se endeudan para grabar un decimotercer disco y se patean compañías de discos esperando firmar, por fin, un gran contrato. En otros momentos son más conscientes de la realidad de que a sus 50 años ya difícilmente van a coger ningún tren con destino al estrellato, que tendrán que seguir sus vidas, con sus familias, sus trabajos, y simplemente disfrutar del rock como han hecho siempre, en su día a día.
Y en esa combinación de sensaciones se mueve la película: aceptación serena (y en gran medida satisfecha) de lo que tienen, sin olvidar la ilusión casi infantil por conseguir algo más. Lo que nunca, nunca aparece es el arrepentimiento: «no debí haber apostado por esto». Iniciaron un camino siguiendo su pasión, y aunque en algún momento puedan sentir frustración porque «pudieron tener algo más», cuando miran su historia, y su presente, «que les quiten lo bailao».
Porque la lotería del estrellato les toca a muy pocos y la inmensa mayoría no podemos vivir de lo que nos apasiona. Sin embargo, el éxito es relativo…
Aprendiendo a construir catedrales
Supongo que, a estas alturas, quien más y quien menos ha oído hablar alguna vez de la historia de los hombres que trabajaban picando piedra para la construcción de una catedral. Y de cómo, mientras uno de ellos centraba su discurso su tarea más inmediata y su dureza, su compañero (exactamente con la misma tarea, igual de dura) hablaba desde una perspectiva distinta; él no picaba piedra, él construía una catedral.
El hecho es que últimamente le he dado algunas vueltas a esta historia. Estando como estoy involucrado hasta las orejas en un proyecto (que creo que hace tiempo que dejó de ser «un proyecto» para poder considerarse «una etapa profesional»), hay épocas en las que pienso demasiado en lo duro que es «picar piedra», en lo cansado que es, en lo que te duele el cuerpo, en lo pequeño que eres tú respecto a lo que estás queriendo hacer, en la de energía que gastas y en lo poco que avanzas. El problema es que si te fijas demasiado en eso, todo se vuelve aún más difícil, más penoso. Cuando pierdes de vista el cuadro global, el gran objetivo… pierde sentido tu tarea. Y eso es lo peor que te puede pasar… así que, ¿qué se puede hacer al respecto?
- Asegurarse de que existe un proyecto de Catedral: cuando uno se centra demasiado en el día a día, no está de más pararse y preguntarse… ¿hay un objetivo final que le dé sentido a todo lo que estoy haciendo? ¿O estoy haciendo el esfuerzo para nada, como pollo sin cabeza, nada más que por inercia?
- Asegurarse de que realmente quieres ver construída la Catedral: porque el gran objetivo puede existir, pero de nada vale si no nos sentimos vinculados (y de una forma más emocional que racional) a él. ¿Nos lo creemos? ¿Lo deseamos?
- No perder de vista la Catedral: si existe el objetivo, y si nos sentimos vinculados a él… entonces hagamos el esfuerzo consciente para tenerlo presente. Porque nuestra tendencia natural es a perderlo de vista, a centrarnos únicamente en lo inmediato, en lo más cercano, en las dificultades del día a día. No pasa nada, siempre que seamos capaces de levantar la mirada de vez en cuando, y recordar por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo.
- No dejar de picar piedra: porque en última instancia se trata de avanzar hacia el objetivo final. Pero ese objetivo final sólo se va a alcanzar si vamos completando los pequeños pasos que tenemos más cerca, superando las dificultades que nos encontremos.
Al final, como cuenta la historia, todos picamos piedra. Las catedrales no se construyen solas. Pero podemos elegir cómo afrontar nuestra tarea. Podemos elegir si simplemente picamos piedra o si en realidad construimos catedrales.
Compramotos
Existe una figura, que carga con un estigma permanente, que es la del «vendemotos«. Personas que haciendo uso de mucha labia, y mucha (desde mi punto de vista mal denominada) «habilidad comercial», consiguen «colocar» productos y servicios a sus clientes que no se ajustan a sus necesidades/expectativas, cuando no directamente fraudulentos. Y luego, si te he visto, no me acuerdo.
Sin embargo, siempre que pienso en los «vendemotos», pienso que existen porque tienen su figura complementaria: los «compramotos». Nadie vende si no hay alguien que compra. Si hay alguien que vende una moto, es porque alguien ha accedido a comprarla.
Y ese alguien, ese «compramotos», tiene una gran parte de responsabilidad en la transacción. Hay demasiada gente que no pone la diligencia necesaria en una transacción comercial. Gente crédula, que se deja deslumbrar por las antedichas «habilidades comerciales», y acepta tratos que acaban volviéndose contra él. Todo lo que te cuente un comercial, da igual de lo que sea, da igual lo que te diga, hay que cogerlo con pinzas, aplicarle (como Descartes) la «duda metódica». Investigar, pedir credenciales (y comprobarlas), probar antes de comprar, etc.
Y luego vienen los lloros, «es que fulano es un vendemotos». Probablemente lo sea. Pero tú se la compraste.
PD.- También lo digo; el que esté libre de pecado, que tire la primera piedra…
Redes sociales, especialistas y monotemas
Hoy mantenía un intercambio de pareceres con @alfonsosiloniz a raiz de un tuit en el que decía: «Las redes sociales dificultan los perfiles multidisciplinares. Favorecen los hiper-especializados. Yo salgo perdiendo». Un planteamiento (que como cualquier idea expresada en 140 caracteres admite matices), con el que discrepo. En cierta forma me ha recordado también a Andrés Pérez y su enfoque del uso de las redes sociales de cara a construir/difundir una «marca personal», con el que no suelo estar demasiado de acuerdo.
Pero vayamos por partes.
En primer lugar, puedo entender la percepción de Alfonso. Es verdad que si te haces un blog de «El blog del gurú en la materia hiperespecífica» donde te dediques únicamente a crear contenidos de esa materia hiperespecífica, a hablar de libros de la materia hiperespecífica, a enlazar a personas que hablan de esa misma materia hipersepecífica… y además te haces una cuenta de twitter @expertoenmateriahiperespecífica donde te pasas del día dando la matraca con la misma materia hiperespecífica, retuiteando enlaces de la materia hiperespecífica, relacionándote con otros tuiteros de la materia hiperespecífica… acabas generando una vinculación muy fuerte entre la materia hiperespecífica y tú. Un «posicionamiento de marca«, por así decirlo.
Ahora bien, ¿eso qué te aporta? De alguna manera, me recuerda a esos hombres anuncio que se suelen ver por las calles con carteles o chaquetas de «COMPRO ORO». Así, en grande. «COMPRO ORO» dice su cartelón, «COMPRO ORO» dice el folleto, «COMPRO ORO» te dice segun pasas. Perfecto, me ha quedado claro, compras oro. Ahora bien… ¿eres serio? ¿eres profesional? ¿eres alguien con quien es fácil llevarse? ¿eres alguien sensato? ¿eres alguien divertido? ¿eres alguien interesante?
Probablemente para vender oro, todo eso dé igual. Al fin y al cabo, es un sitio al que vas puntualmente, con un único objetivo que es precisamente vender oro. Te interesa el precio, y poco más. Pero para establecer una relación profesional (como la que yo esperaría establecer) todas esas cosas no son muy importantes. Diría que incluso mucho más que los conocimientos. Si yo busco un proveedor, un colaborador, un socio… quiero saber muchas cosas de él. Si yo quiero construir una relación de confianza, hay muchísima información, muchísimas sensaciones… que un «blog monotemático de materia hiperespecializada» y una «cuenta de tuiter monotemática de materia hiperespecializada» no me van a dar.
Desde luego, en mi experiencia personal y como «follower/seguidor» de gente, puedo decir que los que tienen una presencia monotemática e hiperespecializada me aburren soberanamente, muchísimo, hasta el límite de prescindir de ellos. Vale, sí, sé que «fulanito es especialista en X» (igual que sé que la tienda con el cartelón «COMPRA ORO»), pero no tengo ninguna conexión emocional con ellos. Sin embargo, aquéllos que a lo largo de todos estos años he ido manteniendo en mi lista de «seguidos» tienen en común que su presencia en redes es multidisciplinar; a veces hablan de su trabajo, sí, o de su área de especialización. Pero también de sus hobbys, de sus familias, de su día a día, comentarios de actualidad económica y política, hacen bromas y chistes. Es a través de esa supuesta banalidad a través de la que yo he generado con ellos una relación de cordialidad, de confianza a través de las redes sociales, que muchas veces no se concreta en nada más. Pero que estoy seguro de que es una relación más fructífera (incluso vista en términos de «oportunidades profesionales») que la que se establece únicamente a través de la autopromoción monotemática.
Por lo tanto, volviendo al tuit original de Alfonso, discrepo. Es verdad que una presencia monotemática en redes sociales es más fácil de «vender» en términos de posicionamiento de marca (algo que en su día ya reflexionaba yo mismo). Pero creo que genera, en términos generales, relaciones superficiales, insuficientes, carentes de una verdadera conexión. El tipo de conexión que se genera a través de una presencia más poliédrica, más multidisciplinar, menos formal y «planeada», más (en definitiva) ajustada a cómo somos en realidad. El tipo de conexión que, en última instancia, hace que te fíes de otra persona. El tipo de conexion que hace que quieras trabajar con ella (*)
A lo mejor nos cuesta más llegar. A lo mejor, llegamos a menos gente. Llegamos con menos claridad. Pero creo, de verdad, que al final llegamos mejor.
(*) Si mi objetivo fuera «vender libros», o «vender conferencias» a lo mejor lo veía de otra forma. Pero no es el caso.
El metabolismo basal de los proyectos
El metabolismo basal es un concepto fisiológico que indica la cantidad de energía que un organismo necesita para subsistir. Llevado al extremo, quiere decir que incluso quedándonos tumbados en la cama todo el día, sin hacer nada de nada, nuestro cuerpo consume energía (y no poca).
Y llevado al ámbito de la gestión de proyectos… ocurre exactamente igual. Uno piensa, en su ingenuidad, que un proyecto necesita energías para progresar, para crecer, para que se hagan cosas, para incorporar novedades… para avanzar. Que uno puede poner todo su foco y sus esfuerzos en ello. Y sin embargo, la realidad es que los proyectos también tienen un «metabolismo basal», también requieren (no poca) energía no ya para crecer y desarrollarse, sino meramente para subsistir, para no morir.
Uno piensa que su esfuerzo debe estar en visualizar el futuro, en identificar prioridades, en hacer unos buenos análisis, en crear unas buenas especificaciones, una buena planificación, un buen encaje de tareas. Y que luego ya todo es «pan comido» porque simplemente se trata de que cada uno haga su trabajo. Pero resulta que no, que luego resulta que las especificaciones se ignoran, que cada uno hace su trabajo bien, o mal… o no lo hace. Que lo que se acuerda en una reunión luego se da por olvidado. Que las prioridades que establece son ignoradas. Que los procesos que defines se saltan a la torera. Que los compromisos se los pasan por el forro. Que el que un día te dice «sí, sí, sí» luego hace «no, no, no».
Y acaba uno dándose cuenta de que de toda la energía que puede ofrecer a un proyecto, gran parte (cuando no toda) hay que dedicarla a satisfacer ese «metabolismo basal», a conseguir no ya que el tren avance, sino que no vaya para atrás o no descarrile. Y mientras tanto, piensas en qué pasaría si en vez de tener que gastar tanta energía en eso pudieras dedicarla a otra cosa…
En esta tesitura, cabe reflexionar sobre cómo podríamos hacer que el «metabolismo basal» fuese más pequeño, cómo disminuir la energía que tenemos que decicar a la mera subsistencia, para así poder dedicar más al crecimiento. Y se me vienen a la cabeza algunas cuestiones relacionadas con organización, con comunicación, con herramientas, con procedimientos, con reparto de responsabilidades… pero al final, al final, todo queda ensombrecido por un factor clave: las personas. Cuando hay personas comprometidas, responsables, autoexigentes, solidarias… todo lo demás es accesorio; de hecho, ellas mismas encuentran la forma de auto-organizarse para sacar adelante las cosas, no necesitan que nadie les proporciones lo que no es más que sentido común. Y cuando no las hay, ni la mejor organización del mundo, ni el proceso mejor definido, ni la metodología de trabajo más avanzada, ni la herramienta más sofisticada, ni los canales de comunicación más perfectos… van a conseguir nada.
En definitiva, ese perfil de persona es necesario y suficiente. Todo lo demás, ni es necesario, ni es suficiente.
Ya no escribes de social media
Empecé a escribir este post hace la frilolera de… 2 años. Desde entonces estaba en borrador… hoy, no sé muy bien por qué, me ha apetecido abordarlo.
Me honraba por aquel entonces Jorge Galindo, en uno de sus posts (de un blog que a estas alturas ya no es tal; por eso no funciona el enlace), al considerarme entre una de sus lecturas habituales sobre el «mundillo de internet». Y hacía un comentario, al referirse a mí, muy certero: «que cada vez habla menos del tema».
Y menos que he hablado desde entonces. Porque cada vez me cuesta más «abrir la boca» (en este caso, abrir el blog, o el twitter, o lo que toque) para echar mi cuarto a espadas sobre «cosas de internet», «social media» y «dospuntocerismo». Hubo un tiempo, ya lejano, en el que podríamos decir que formaba parte del «mundillo». Iba a eventos, daba alguna charla, escribía mis cositas sobre el tema… pero lo cierto es que cada vez me encontraba menos cómodo. Algo en mi interior me decía que me estaba equivocando, que el «dospuntocerismo» que yo mismo estaba ayudando a alimentar era un camino equivocado. Cada vez que me iba a poner a escribir un post al respecto (recordemos que tenía un blog específico), sentía más pereza, más distancia, más desinterés. Y, no tanto como una decisión racional y consciente, sino como pura «desafección», me fui alejando.
Y no porque haya perdido «la fe». Sigo creyendo que el advenimiento de las «redes sociales» constituye una verdadera revolución, una cambio de dimensiones considerables con capacidad para tener un impacto muy relevante en muchas áreas de nuestra sociedad. Pero, con toda su relevancia, se trata de algo extremadamente sencillo que se puede resumir en dos elementos:
- Las relaciones entre personas son, como lo han sido siempre, el factor clave en muchos ámbitos de la vida: cómo nos divertimos, cómo aprendemos, cómo compramos, cómo trabajamos, cómo evolucionamos profesionalmente, etc, etc…
- La tecnología ha permitido amplificar esas relaciones personales, superando las barreras del tiempo y el espacio y añadiendo formatos/canales para iniciar y mantener esas relaciones
Y ya. Con esas dos ideas, está dicho el 99% de lo que merece la pena decirse al respecto. A partir de aquí, todo es regurgitar, y darle vueltas a lo mismo, y tratar de estirar como un chicle infinito algo que no da más de sí. Y a eso se dedican un montón de personas en el «dospuntocerismo», y así nos encontramos con toneladas de contenidos intrascendentes, repetitivos, superficiales, interesados… gente que analiza fenómenos en base a exepciones, creadores de slóganes vacuos plenos de lugares comunes, nulo sentido crítico, auténticos vendedores de motos empeñados en hacer parecer complejo lo que es en realidad sencillo, especialistas en diseccionar cada nueva herramienta como si fuera el no va más, pseudo-gurús tratando de disfrazar de ciencia algo que es puro sentido común inventándose en el camino conceptos rebuscados, «expertos en» y «apasionados de», eventos grandilocuentes en el que una y otra vez se dan vueltas y vueltas a lo mismo, másters que transforman lo que da para una hora de charla en semanas y semanas de clases…
En algún momento me deslicé por ese camino, pero creo que afortunadamente hoy guardo una sana distancia. Soy un convencido de las «redes sociales», y las integro en mi día a día como medio para relacionarme con otras personas, y ya está. No tengo inconveniente en explicarle a cualquiera que quiera escucharme el porqué, o el cómo las uso yo; porque estoy convencido de ello, y lo disfruto. De hecho, todavía de vez en cuando hago alguna charla «formal» al respecto (aparte de la brasa que le pueda dar a mis conocidos), pero siempre con este enfoque, y la verdad es que empiezo a sufrir si tengo que hablar durante más de una hora porque tengo la sensación de que más allá de ese tiempo ya estoy contando milongas.
Así que, enganchando con el inicio, tenía razón Jorge. Cada vez he ido hablando menos del tema. Porque creo que no hay mucho más que merezca la pena ser dicho.
El drama de las pequeñas consultoras
Las pequeñas consultoras, incluso los consultores individuales, se enfrentan recurrentemente a un dilema de difícil solución (*). Tienes que hacer un esfuerzo importante para «mover el árbol» y generar posibles proyectos. Esto implica, la mayoría de las veces, tener varios frentes abiertos de los que unos se acaban concretando, y otros no.
El problema de esta situación es el riesgo que asumes de que, de repente, se te concreten varios proyectos a la vez… y no tengas recursos para afrontarlos. Siendo «dos y el del tambor», cuando coinciden varios proyectos a la vez la tensión es máxima (a veces directamente inasumible), y cualquier eventualidad (del tipo un miembro del equipo se pone malo, o se va de la empresa, o las especificidades de un cliente tipo «yo quiero que el trabajo lo haga Fulanito») te deja a los pies de los caballos. Entonces, todo el esfuerzo que has realizado por hacerte un nombre, por conseguir proyectos… se va al traste, das un servicio pobre, quedas fatal con los clientes y tu reputación se hunde.
¿Qué se puede hacer? Bajar el ritmo podría ser una solución; si mueves menos el árbol, hay menos probabilidades de que dos proyectos vayan a solaparse (yendo al extremo: no acepto ningún proyecto mientras tenga otro en marcha). Pero no lo es tal, ya que haciendo eso también incrementas las posibilidades de tener largos periodos «sin proyecto» que, para una pequeña consultora, son igualmente mortales a nada de «estructura fija» que tengas. Por lo tanto, siempre vas a tener que asumir un cierto riesgo de este tipo.
Creo que lo que mejor te defiende frente a estas circunstancias es una organización flexible. Es decir, llevado al extremo, que la consultora no sea tal, sino una red más o menos amplia de «consultores indviduales» que se consolidan por proyecto. De esta forma por un lado reduces (de hecho, no existe) la estructura fija (por lo tanto, puedes sobrevivir mejor en periodos de «no proyecto»), y por otro eres capaz de montar equipos de proyecto a demanda contando con fulano o con mengano en función de sus disponibilidades, de las necesidades de los proyectos, etc. Claramente esto implica desarrollar precisamente esa «constelación» de personas más o menos cercanas, cuidar la relación con ellos, fortalecer los vínculos comunes… de una forma distinta a como se hace cuando se forma parte de una misma empresa.
En todo caso, junto a una organización flexible (y por lo tanto capaz de adaptarse con agilidad y minimizando el riesgo tanto a los momentos «pico» donde coinciden varios proyectos, como a los «valle» donde no hay actividad), creo que hay un factor importante para la gestión de estas situaciones: la sinceridad y honestidad con el cliente. En esos casos donde coinciden varios proyectos y la pequeña consultora se ahoga, no hay nada más perjudicial para la reputación que intentar hacer ver al cliente que «no pasa nada» y que «todo va bien», cuando para éste es evidente que no es así. Ir de «gran consultora» cuando no lo eres es un error, y normalmente los clientes son más comprensivos si les planteas la situación de cara (y en muchos casos puedes negociar un margen para la flexibilidad que te permite organizar mejor tus recursos y así salir del atasco y poder atender a todos los proyectos), que si insistes en mantener tu versión de que «no hay ningún problema, todos nuestros recursos y nuestra están en este proyecto». Porque en el momento en el que le prometes eso a dos clientes a la vez… no vas a ser capaz de mantener tu promesa.
(*) Las grandes consultoras no son ajenas a este dilema. Sin embargo, por su dimensión pueden permitirse una mejor organización en tiempos de proyectos concurrentes (más posibilidades de distribuir flexiblemente sus recursos), así como disponer de más «músculo financiero» para soportar periodos de sequía.
Productividad sobre aguas turbulentas
Llevo un tiempo dándole vueltas a cuestiones relacionadas con la «productividad personal«. Esa disciplina que te permite, en teoría, hacer el mejor uso posible de tu tiempo. Y he de reconocer que, sin ser un experto, me gusta la filosofía y las técnicas que hay detrás.
Sin embargo, hay un punto en el que todavía no he conseguido encajar bien todas las piezas. Comentaba hoy mismo en un tuit que «El problema no suele ser tener «mucho qué hacer», sino hacerlo en condiciones de incertidumbre«. Y en verdad lo pienso. Porque si uno tiene muchas cosas que hacer, está «desbordado»… cualquier sistema de productividad personal te va a permitir poner orden, establecer prioridades… y luego simplemente es cuestión de ponerse. Pim, pam, pim, pam… y se van resolviendo «to dos» o «quehaceres», a veces con más concentración, otras con menos… pero digamos que es cosa de organizarse mínimamente y luego aplicar «fuerza bruta» a la ejecución.
La verdad, ójala ése fuera todo el problema.
Pero te encuentras, en el día a día, con muchas situaciones grises que impiden aplicar ese esquema. Por ejemplo, con tareas que no están bien definidas. «Pues lo que hay que hacer como primera tarea es clarificar la tarea», dirán los puristas del sistema. Ya, en un mundo ideal tenemos en el minuto cero todos los datos, o es cuestión de buscar en algún sitio, o de preguntarle a alguien que además está siempre disponible, y tiene la respuesta que queremos. En definitiva, que tenemos en nuestra mano «clarificar la tarea». Y que además no corre el reloj, y las fechas de entrega no se acercan. Pero en la vida real, tienes que trazar un plan «medianamente viable» aunque no sea perfecto, e ir ajustando sobre la marcha. Pero eso implica que en muchas ocasiones no tienes claro por dónde avanzar, ni tienes claro si el esfuerzo que estás dedicando a una tarea finalmente tendrá sentido, ni puedes quitarte la sensación de impotencia de un proyecto que «debería avanzar» pero no sabes muy bien cómo lograrlo.
Por no hablar, claro está, de cuando estás en un entorno corporativo en el que las prioridades son volátiles, sujetas a mil y una historias, donde hay decenas de cocineros metiendo la cuchara en el guiso movidos cada uno por su interés, donde lo que es importante para uno no es importante para el otro, lo que hoy es una prioridad mañana se deja de lado… pero sólo hasta que alguien se acuerda y vuelve a convertirse en «proyecto estrella».
Sí, sé de sobra que esto no es un problema de «productividad» propiamente dicho, sino de organización, de comunicación, y si me apuras de estrategia/liderazgo. Un colectivo debería tener claro a dónde va (de forma flexible, sí, pero sin bandazos), debería tener una organización clara (donde esté perfectamente definido quién decide qué, y quién es responsable de qué), y unos canales claros que permitiesen que la comunicación fluyese de forma clara, puntual e inequívoca. Eso sin duda ayudaría a limitar (que no eliminar) el grado de incertidumbre, y permitiría aplicar los criterios de productividad de forma más razonable. Pero no siendo así, me temo (al menos yo no he sabido cómo evitarlo) la productividad se ve arrasada por la incertidumbre.