Perlas que nacen en los comentarios:
Vender debería ser algo parecido a ligar. Pero lo que hacen la mayoría de anunciantes responde a la definición de acoso, más que a la de seducción.
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Tecnología y abogados
Muy interesante el debate suscitado a raiz de la publicación de «El cuento de la lechera 2.0» en El Mundo. Se trata de un artículo donde el abogado Javier Maestre advierte (en un tono un tanto impertinente) contra los consejos de los «expertos asesores en nuevas tecnologías» a los que caracteriza como una especie de pijos tecnófilos que cobran una pasta por dar consejos sin tener ni puta idea (por eso digo que su tono es bastante estúpido). Pero bueno, centrándonos en sus argumentos, lo que viene a decir es que se recomienda el uso de algunas soluciones tecnológicas (ejemplificadas en algunos servicios de Google) que pueden suponer riesgos jurídicos, y de que más nos vale no caer en la tentación de acudir a esas soluciones si no queremos que caiga encima de nosotros todo el peso de la ley.
Reacciones ha suscitado: la respuesta de la propia Google (bastante floja, del tipo «que no, que no, que nosotros somos buenos y por eso tenemos muchos clientes), o esta interesante reflexión de Borja Prieto. El problema es que las respuestas se han dado desde una lógica distinta: uno habla con la lógica de los abogados y las leyes, otros hablan con la lógica de la economía, los negocios, el sentido común… y claro, no tiene demasiado que ver.
Porque si nos vamos a la lógica del abogado, lo que descubrimos es (dejando al margen el tono innecesariamente hostil que ha utilizado) que Mestre tiene razón. Y lo digo porque a mí me ha pasado, cada vez que me he topado con un «departamento jurídico», que se levantan banderas de «precaución» (cuando no directamente de «esto no se hace ni de coña»: hablamos de cosas como permitir comentarios en un sitio, o utilizar feedburner como sistema de suscripción). Y si le dedicas un ratito a leerte las leyes, descubres que es verdad: que lo que tú quieres hacer, según las leyes, no puedes. O que para poder tienes que dedicar horas y horas a hacer documentos, presentar formularios, obtener autorizaciones, inscribir en registros, firmar, compulsar…
Con la ley en la mano (y los abogados no entienden de otra cosa, ni de «sentido común» ni de proporcionalidad ni de nada; sólo el texto de las leyes) las cosas son muy complejas: infinidad de detalles, jurisdicciones… por no hablar del decalaje existente entre los usos sociales y su plasmación en leyes (y más en estos tiempos de dinamismo y globalización).
Y lo podemos ver en cualquier ámbito: fiscal, seguridad laboral, medioambiente, protección de datos… el cumplimiento estricto de todas las leyes supondría un coste ingente de recursos (sólo en abogados especialistas… uy, como Mestre, qué casualidad; por no hablar de personas dedicadas única y exclusivamente a comprobar que todo está bien, a rellenar informes y documentos, etc, etc.). Además, nos dejaría con las manos atadas para prácticamente cualquier decisión; sólo analizar si las decisiones implican algún tipo de riesgo legal llevaría tiempo y dinero, para descubrir las más de las veces que sí, que hay un riesgo (muchas veces por falta de adaptación de las leyes a la realidad) y que mejor no «menearse».
En consecuencia, cumplir estrictamente la legalidad es profundamente antieconómico. Ni podemos quedarnos parados (porque para un abogado es la mejor de las situaciones; no moverse significa no correr riesgos), ni pagar todos los abogados que se supone que habría que pagar (no hay cuenta de resultados que lo soporte, y menos en empresas pequeñas), ni funcionar de acuerdo al mundo que conforman unas leyes que no reflejan la realidad…
Por eso todos nos movemos, en mayor o menor medida, en determinadas «zonas grises», pero siempre asumiendo un cierto nivel de riesgos legales. Pero es que si por los abogados fuera, nunca avanzaríamos. Pero no se puede pretender poner el mundo al servicio del derecho, sino que es el derecho el que tiene que ponerse al servicio del mundo.
Cuando las fechas se imponen al producto
El otro día estaba en una reunión de planificación de un proyecto. Pensando en el calendario, alguien dijo «tenemos que lanzar antes de X». Y a mí se me hizo un plazo demasiado corto, y así lo dije. «Pero es que esa fecha es importante porque…», me respondieron. «Vale, pues la mantenemos si queréis, pero dudo que lleguemos. Y si llegamos, va a ser haciendo las cosas a medias».
No me entendáis mal. El establecimiento de fechas de entrega o deadlines es un paso clave en la planificación de cualquier proyecto. Según la conocida como ley de Parkinson, cualquier tarea se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine. O sea, que si no se establecen fechas de entrega, las tareas tienden a extenderse hasta el infinito… Disponer de fechas límite es importante, por lo tanto, para focalizarse en la finalización de las tareas, y también para tener un objetivo compartido.
El problema es cuando estas fechas de entrega se mantienen aun a costa del buen término de un proyecto. Llega la fecha acordada, la tarea no se ha terminado adecuadamente (bien porque la planificación era incorrecta, bien porque se producen errores en la ejecución; da lo mismo), pero alguien insiste en que «da igual, hay que lanzar como sea en la fecha prevista».
¿Resultado? Productos a medio terminar, sin pulir, que no terminan de funcionar bien, errores, insatisfacción… eso sí, se ha «cumplido» con la fecha.
Me parece un gran error de gestión permitir que estas cosas pasen. Si se había hecho una planificación irreal, entonces habrá que asumir el error y corregir dicha planificación para fijar una fecha de entrega más realista. Las cosas tienen un proceso, y un periodo de maduración, y llega un punto más allá del cual no se puede comprimir sin que se resienta el resultado final.
Y si se producen errores en la ejecución, lo que procede es analizar las causas y resolverlas. Cualquiera de estas opciones es mejor que poner en el mercado un producto defectuoso, con todo lo que eso conlleva.
El problema es que muchas veces estas fechas son compromisos adquiridos/impuestos por otros: un jefe, un comité de dirección… gente que valora más un producto regular en fecha que un buen producto un poco más tarde. Es más fácil que caiga una bronca por un retraso que por algo mal hecho (fundamentalmente porque la mayoría de las veces no le dedican ni un minuto a usar el producto/servicio; le echan un vistazo por encima y listo). Mientras tanto los clientes/usuarios, que son quienes deberían importar (al fin y al cabo son ellos los que nos pagan) van a notar mucho más los fallos, mientras que las «fechas de entrega» que nos hayamos fijado a nivel interno les vienen a importar bastante poco…
En definitiva, ¿qué es lo importante? ¿quedar bien con «los jefes» o con los usuarios/clientes? Lamentablemente, una vez más, en el mundo corporativo la respuesta es la que no debería ser.
Foto | Joe Lanman
Atraer, retener y motivar en la economía de la atención
Cuando me incorporé al mundo laboral, a finales de los 90, estábamos en pleno éxtasis de la nueva economía y por todos los sitios se oía hablar de la «guerra por el talento». Había un mantra que se repetía una y otra vez: «atraer, retener y motivar». Todas las políticas de gestión tenían ese triple objetivo: atraer, retener y motivar al talento. Atraer, de forma que ese «talento escaso» escogiese a nuestra organización (y ser el employer of choice). Motivarlo para explotar dicho talento al máximo en beneficio de la organización. Y retenerlo para evitar que se fuese con otros.
Luego llegó la crisis puntocom, el 11S… y pareció que todo aquel mantra desaparecía (aunque yo siempre he pensado que la guerra por el talento sigue siendo igual de vital ahora como entonces).
El caso es que, no sé por qué, en estos últimos días le daba vueltas a la cabeza y pensaba en cómo aquella cantinela del atraer, retener, motivar… puede aplicarse hoy, en la economía de la abundancia en la que vivimos, a la atención.
Efectivamente, vivimos en una economía en la que tecnología y globalización ponen a nuestra disposición, como consumidores, miles y miles de opciones entre las que elegir: para alimentarnos, para ir de vacaciones, para nuestro ocio, para leer, para encontrar colaboradores, para… lo cual como consumidor es bueno, pero pone en un brete a los que producen esos bienes y servicios. ¿Cómo conseguir ser los elegidos entre tantas posibilidades?
Atraer la atención es el primer paso. Es la diferencia entre existir en la mente del consumidor y, simplemente, no existir (¿y cómo van a consumir algo que no existe para ellos?). Pero además hay que buscar la forma en que esa atención ganada sea recurrente (¿de qué nos vale llamar la atención durante dos minutos para luego ver como el potencial cliente, después de echarnos un primer vistazo, pierde el interés y se va para nunca volver?) y, sobre todo, que se traduzca en una compra real; si no, todo el esfuerzo realizado por atraer y retener la atención habrá sido en vano.
De un tiempo a esta parte veo que las empresas hacen un gran esfuerzo por atraer la atención, con marketing hecho de cualquier forma y manera. Y parece que con eso se dan por satisfechas, cuando en realidad… consiguen atraer la atención inicial, pero luego no son capaces de retenerla ni de traducirla en transacciones. Y lo uno sin lo otro no vale para nada.
Gestión de personas, cuestión de detalles
Un gesto en la cara, una mirada, una palmadita en la espalda, una llamada a tiempo o la falta de ella, un saludo o su ausencia, una palabra bien o mal dicha, un tono de voz, el tiempo que tardas en responder cuando alguien te manda un mail, devolver o no una llamada, cosas de las que te enteras por terceros en vez de directamente, un comentario amable… Soy de los que piensa que los detalles importan, y mucho. Yo soy una persona de detalles. Y no me refiero a que los tenga (seguramente pudiera tener más de los buenos y se me escapen demasiados de los malos), sino a que soy muy sensible a ellos. Es verdad que he oído decir a unos cuantos eso de «a mí me da igual, mientras me paguen…»; pero luego la realidad les desmiente cuando se cabrean porque alguien no les informó, o porque les hablaron en no sé qué tono, etc.
Gestionar personas en una organización es, en gran medida, cuestión de detalles. Que una persona se sienta a gusto, conseguir su implicación y que dé lo mejor de sí mismo no puede lograrse con las llamadas políticas de RRHH. Sistemas retributivos, gestión de nóminas, estructura organizativa, convenios, comunicación interna, sistemas de evaluación, etc… no pueden sustituir nunca al poder de los detalles. Como mucho pueden aspirar a ser un marco en el que desarrollar la verdadera gestión de personas, que es la que tiene que hacer cada uno con los que tiene alrededor: su equipo, sus colaboradores… y no sólo de arriba abajo (del «jefe» al «subordinado») sino en todas las direcciones.
Pero esto, claro, no escala. Es decir, no se puede aplicar por una misma persona a una cantidad creciente de empleados, sino que hay que crear una cultura en la que todo el mundo se sienta «gestor de personas» y cultive la «calidez del detalle». Pero en muchas organizaciones eso se obvia, y se deja todo en manos de un departamento de RRHH que, con sus políticas (que sí escalan: lo mismo valen para 10, para 100 y para 1000 personas), se dan por satisfechos.
No, la gestión de personas no es cuestión de políticas. Es cuestión de calidez humana. De calidad humana.
Galaxias corporativas
El otro día leía en twitter esta frase que me gustó mucho:
Digiriendo noticias sobre estrellas y estrellados, supernovas y agujeros negros. Observar las galaxias corporativas es fascinante
Es fascinante, sí, como lo es observar una tormenta… pero sin estar metido en ella. Ese mundo corporativo de figuras emergentes, de gente a la que se le corta la cabeza, de gente que asciende vertiginosamente, de defenestrados, de intrigas palaciegas, de grupos enfrentados, de batallitas y guerras declaradas, de estar en la buena cordada o despeñarse, de departamentos estrella y cementerios de elefantes, de esperar a la reorganización a ver quién sale reforzado y quién pierde poder, de reinos de taifas…
No, gracias. Eso no es para mí.
Eventos presenciales: ¿por qué? ¿para qué?
Ir a un evento presencial tiene unos costes más que notables: costes directos (desplazamientos, alojamientos, manutención) e indirectos (el tiempo que dedicas a eso no lo dedicas a otra cosa, aunque hay gente multitarea).
Por lo tanto, la asistencia a estos eventos se justifica sólo si hay una contrapartida igual o superior. Y eso es algo que todos los eventos deberían tener en cuenta, porque si no ponen el énfasis en ofrecer ese valor, pierden sentido y generan frustración en los asistentes.
¿Dónde veo yo el posible valor de un evento presencial?
- La socialización: el poder charlar cara a cara con conocidos, gente a la que sólo conozco «de internet» o incluso conocer por primera vez a otras personas. El contacto personal sigue siendo muy importante a la hora de crear lazos de confianza. Los organizadores de los eventos deberían tener esto en cuenta, y ofrecer tiempo y espacio para que este networking suceda (incluso actividades específicas), así como herramientas que faciliten estos contactos (antes, durante y después del evento). Por ejemplo, estos «badges electrónicos» que cuenta Scoble, o una red social en la que puedas saber quiénes van a asistir al evento y contactar con ellos a priori, o recordar a esa persona con la que hablaste pero no te quedaste con el nombre… en fin, todo lo que permita aprovechar al máximo la visita.
- Show: igual que no es lo mismo escuchar una canción en un disco que asistir a un concierto, los eventos deberían tratar de ofrecer a los asistentes esa misma experiencia. Ir a un evento para que alguien lea en tono monocorde una presentación que ya has podido leer n veces antes no merece la pena. Por el contrario, hay ponentes que aunque se pasen la vida repitiendo un discurso, provocan tal emoción entre los asistentes que no te importaría escucharles una y otra vez. Y aunque hayas podido verles en videos, la experiencia debería ser tan «física» que hubiese la misma diferencia entre un disco en directo y asistir físicamente al concierto.
- Tiempo libre: parece un contrasentido (si vas a un evento, vas a un evento y no a descansar o a hacer turismo), pero creo que algunos eventos suponen en muchos casos una oportunidad inmejorable para viajar a sitios a los que, en condiciones normales, no viajarías y que te apetecería conocer. Sin embargo, las agendas de los eventos son tan apretadas que o te vas de la ciudad sin haber visto nada, o tienes que sacrificar parte del evento para poder escaparte un rato. ¿No podría sustituirse la aburridísima charla de después de la comida por una visita guiada a la ciudad, por ejemplo?
Creo que mi evento ideal tendría dos o tres intervenciones de «supershow» y mucho tiempo y espacio para poder socializar con otros asistentes y poder conocer el lugar al que voy. Me haría disfrutar mucho más de mi tiempo y volver con mucho mejor sabor de boca que si voy todo el día con la lengua fuera entrando y saliendo de charlas que, en el mejor de los casos (es decir, si fuesen mínimamente interesantes y no un bodrio o una lamentable autopromoción), podría ver cómodamente y a mi ritmo en internet. Con lo fácil que es ahora acceder a los contenidos, los eventos presenciales tienen que elevar mucho el listón.
PD.- No me refiero a ningún evento en concreto: ni a los que he ido recientemente, ni a los que he ido en el pasado, ni a los que no he ido pero «me han contado» (a través de opiniones en blogs, tuiteos, etc.). Es una reflexión genérica a partir de la suma de todos ellos y muy especialmente de quienes cada día se plantean más si merece la pena ir a tal o cual evento.
¿El networking no sirve para nada?
Eso es al menos lo que plantea Senior Manager en su artículo «¿Networking? No, gracias, estoy buscando empleo«. Un planteamiento que me ha dejado bastante sorprendido.
Yo estoy definitivamente mucho más cerca de Yoriento al considerar al «networking» (o a los contactos personales de toda la vida de dios) como la mejor técnica de búsqueda de empleo. Y quien habla de empleo, habla de buscar un nuevo socio, una oportunidad comercial, un colaborador, un proveedor… La opinión y recomendación por parte de alguien en quien confías es siempre (al menos yo lo percibo así) mucho más importante que cualquier acercamiento «a puerta fría». Cuando vas a un sitio «de parte de Fulanito» (y Fulanito es alguien solvente) tienes mucha parte del camino recorrido.
Tengo la sensación de que el problema (y la percepción de ineficacia del networking, que es lo que argumenta Senior Manager) viene cuando se hace una gestión equivocada de la herramienta. El foco del networking no puede estar en acumular contactos de cualquier forma y manera, sino en tener una red de contactos fuerte, sólida, basada en lazos de confianza construida a lo largo del tiempo (y no de un mero intercambio fugaz de tarjetas o de un simple «aceptar la amistad» en un sitio de internet). Los contactos débiles, en general, no sirven para nada: muchas veces ni se acuerdan de nosotros, ni nos conocen en profundidad, ni se fían de nosotros como para «poner la mano en el fuego» frente a terceros (como, por ejemplo, para recomendarnos para un trabajo).
Claro, si nuestra red está formada por ese tipo de contactos «de baja calidad», entonces efectivamente el networking no sirve para casi nada. Pero si reducimos la definición de «contacto» a personas a las que conocemos, respetamos y en las que confiamos (y viceversa: la reciprocidad en este caso creo que es imprescindible), entonces la cosa cambia.
El gran problema de los sitios de «red social» en internet (tanto las más lúdicas como las más profesionales) es que existe la tendencia a considerar «contacto» a casi cualquiera (incluso hay quienes directamente aceptan como contacto a cualquiera que se lo solicite aunque no se le conozca de nada: algo que no soy capaz de entender). Y poco importa que uno mismo intente ser pulcro en este aspecto (y asegurarse de que «mis amigos son mis amigos»): si tus contactos son más laxos entonces «los amigos de tus amigos» dejan de tener valor (porque no sabes cuáles lo son realmente, y cuáles son solo de atrezzo).
En definitiva, puedo entender una cierta decepción en cuanto al funcionamiento de los sitios de red social (aunque no dejan de ser la evolución digital del clásico tipo que presume de que «conoce a todo el mundo» y luego en realidad no es para tanto), pero creo que eso no puede nunca poner en duda el valor que tienen las relaciones sólidas.
Gurús: separando el grano de la paja
Ante la avalancha de gurús…
Resulta fundamental identificar a tiempo a estos «expertos» y «gurús», y evaluar en detalle sus conocimientos y experiencias profesionales, con el objetivo de separar claramente los reales de los imaginarios
Muy ilustrativa (y cinematográfica) la entrada de Pedro J.Arocena sobre «el hombre que sabía demasiado«.
La oficina del futuro
Justo el día que escribo sobre lo de fumar en el trabajo, leo un post de Borja Prieto en el que habla de la oficina del futuro, incidiendo en la misma idea de «gestionar resultados, no tiempo de presencia»:
La premisa del cambio es pasar de una organización centrada en la presencia a una organización orientada a resultados. En Interpolis, nadie te dice donde ni cuando debes trabajar […] Eso sí, tus jefes saben cuales son tus objetivos, qué trabajo debes sacar adelante, y te miden por eso. Si rindes lo que se espera de ti, estupendo. Si no, tienes un problema. Vayas o no vayas a la oficina.
Lo que pasa, me temo, es que esta idea hace temblar las piernas de muchísimos jefes y muchísimos empleados; a los primeros porque no tienen ni idea de cómo gestionar esa libertad de sus empleados (de hecho, asumirán que nadie trabajará y que será un desastre), y a los segundos porque les aterra asumir la responsabilidad sobre su propio trabajo (se vive más cómodo cuando alguien te dice qué hacer y qué no hacer, y cuando para «cumplir» basta con estar las horas que te dicen).