El otro día me invitó un antiguo jefe a dar una charla en un máster en el que él daba clase para contar algunas de las experiencias que habíamos compartido. El perfil, jóvenes post-licenciados (¿se siguen llamando licenciados?). Bueno, gente joven con poca o ninguna experiencia laboral, vamos. El caso es que empezamos la charla contando cómo nos habíamos conocido, cómo habíamos empezado a colaborar; él tenía una necesidad, preguntó en su círculo cercano, y alguien que había trabajado previamente conmigo pensó que podía encajar. Y así fue.
Me pareció interesante, viendo el perfil de la audiencia, enfatizar esta circunstancia. «Pensad», les dije, «que por mucha licenciatura y mucho máster que tengáis, vuestro curriculum es básicamente indistinguible de otros muchos miles. En un proceso de selección es muy difícil, por no decir imposible, que destaquéis. En vuestra carrera profesional las oportunidades van a venir por otro sitio: la gente a la que vayáis conociendo, y la impresión que tengan de vosotros. Y esa impresión se forja cada día, con vuestra actitud, vuestro trabajo, vuestra forma de actuar. Así que no os descuidéis, porque nunca sabes dónde y cuándo alguien puede estar en situación de hablar bien (o mal) de vosotros, ni qué puertas se os van a abrir o a cerrar en consecuencia».
Mi anfitrión cogió entonces el testigo y apostilló: «mirad, del tiempo que os he tenido aquí, tengo clarísimo que hay algunas personas con las que no trabajaría nunca; otras con las que creo que me entendería bien; y de muchas otras ni me voy a acordar pasados unos días». Fue un mensaje contundente, diría que hasta duro. A alguno creo que le resultó incómodo oirlo. Pero…
Va a hacer 15 años que empecé en el mundo profesional. Esto es algo que a estas alturas tengo clarísimo, que he visto con mis propios ojos, que he experimentado en mis propias carnes. El mundo se mueve así. El trabajo que haces cada día, cada interacción con alguien, es una oportunidad para incrementar (o disminuir) la consideración que te tengan. Y cuanta más gente haya pensando que merece la pena trabajar contigo, más oportunidades vas a tener. Cada vez que te muestras profesional, competente, resolutivo, respetuoso, buen compañero… estás incrementando las probabilidades de que te pasen cosas buenas. No, lamentablemente no hay una correlación perfecta, y siempre podremos encontrar a alguien fantástico a quien no le salieron bien las cosas, o a aunténticos imbéciles que consiguen progresar. Pero esos ejemplos no deben desanimarnos, ni hacernos pensar que no hay relación. Es de cajón, piensa en ti mismo… si te dieran la oportunidad de formar tu equipo, de elegir con quién quieres trabajar… ¿a quién elegirías?
desarrollo profesional
El modelo curling de desarrollo de personas
Imagino que todos sabéis lo que es el curling, ¿no? Esa especie de petanca sobre hielo que, a los que vivimos en zonas templadas, nos resulta tan exótico. Pues bien, me vino a la mente este deporte no hace muchos días, reflexionando sobre un caso cercano. Resulta que una persona de mi equipo recibe una oportunidad de promoción interna, y me agradece (creo que sinceramente) «todo lo que he hecho por ella».
¿Yo? ¿Qué he hecho yo? En mi mente, me visualizaba como uno de esos jugadores de curling que van con una especie de cepillo por delante de la piedra deslizante. Sí, es verdad, algo haces. Pero el impulso principal a la piedra, su dirección, su fuerza… viene de otro sitio. Tú, con tu cepillo, te encargas de ir puliendo el camino que tiene por delante, provocando leves variaciones en su velocidad o dirección, pero (como dice la wikipedia) «siempre sin tocar la piedra». Es la piedra la que se mueve sin que el cepillo la toque.
De forma análoga, creo que en el proceso de crecimiento y desarrollo de una persona es ella misma la que define su impulso y su dirección. La labor del «desarrollador» (o «mentor», o como se le quiera llamar) tiene un efecto limitado: das opciones, mueves algún hilo, abres alguna puerta, provocas reflexiones. En definitiva, como el del cepillo del curling, intentas ir un pasito por delante provocando mínimas variaciones en la trayectoria. Pero sería bastante necio pensar que tú, con tu intervención, puedes poner en movimiento una piedra que no quiere moverse. O dar un giro de 180º a su trayectoria y hacer que vaya a un sitio muy distinto al que ya iba. No, no eres tú el que mueve la piedra, es ella misma.
Lo cual nos lleva a otra reflexión más amplia… ¿qué capacidad tenemos (a nivel individual y a nivel organizativo) de «dirigir» el desarrollo de las personas? ¿Hasta qué punto es realista la idea de que podemos «marcar un camino» y esperar que las personas transiten por él tal y como hemos definido, al ritmo que nosotros queremos? Yo cada día soy más escéptico. Al igual que hablábamos no hace mucho respecto a la formación («aprenden lo que quieren, cuando quieren, y como quieren»), el impulso del desarrollo individual viene mucho más marcado por la energía interna (que depende de la propia persona) que por los factores externos (que son los que podemos controlar). Sí, podemos hacer como el del cepillo del curling. Podemos establecer medidas, evaluaciones, planes, fomentar la cultura… pero al final, o lo llevas dentro, o no hay manera.
Quizás haya que abandonar esa idea del «desarrollo dirigido», y pasar a otro modelo. Un modelo de desarrollo individualizado, donde se pueda dar un enfoque diferente a cada caso concreto, donde se trabaje con cada individuo para saber dónde están sus intereses y aspiraciones, y ver de qué manera podemos ayudarle a evolucionar, adaptándonos a su ritmo, a su forma de aprender. Pero no pensando en nuestro interés, sino en el suyo.
Por supuesto, esto supone un esfuerzo ingente. ¿Prestar atención a todas y cada una de las personas? ¿Hablar con ellas para saber qué quieren? ¿Y adaptarnos a eso, cada uno a su manera? Las empresas están acostumbradas a poner «la churrera», a desentenderse de las personas y dejarlo todo en manos de sistemas, procedimientos y sistemas centralizados, a una gestión deshumanizada que resulta (es verdad) bastante eficiente… pero seamos críticos, ¿resulta eficaz?. Y si no lo es (que yo creo que no), ¿entonces para qué nos sirve la eficiencia?
Y si no podemos «dirigir el desarrollo»… ¿qué resultados vamos a obtener? ¡Un sindios, el caos! La gente aprendiendo lo que le apetece, desarrollando habilidades según su propio criterio… ¡y encima pagando nosotros, y ayudándoles a hacerlo! Y sin embargo, yo no lo veo tan descabellado. Primero, porque creo que es mejor para las empresas tener gente que se desarrolla (aunque sea de forma «descontrolada») que gente estancada, frustrada, que percibe su trabajo como un sitio ajeno a sus intereses. El mero hecho de desarrollarse, de crecer… genera un espíritu positivo, una dinámica de retroalimentación entre persona y empresa. Y además, uno nunca sabe dónde puede surgir la chispa, la relación entre esa competencia aparentemente ajena a la empresa que la persona se empeña en desarrollar y el beneficio para la empresa. El orden emerge del caos, ¿por qué le tenemos tanto miedo?
Así pues, olvidémonos de la dirección. Centremonos en la facilitación. Preguntemos, ¿tú qué quieres?. Avivemos el fuego interno de las personas, su pasión innata. No pretendamos que sientan ilusión por lo que no la tienen; centrémonos en lo que sí. No intentemos hacer de ellos alguien diferente, potenciemos quienes ya son. Da igual que no vayan exactamente al sitio donde a nosotros nos gustaría; van hacia donde van, y poco podemos hacer por corregir el rumbo, así que mejor aprovechemos su impulso de la mejor manera posible. Démosles recursos y herramientas para que crezcan cada vez más, y luego veamos cómo podemos trasladar ese crecimiento al beneficio común. Busquemos las posiciones donde sus talentos puedan brillar mejor. Fomentemos que se establezcan conexiones, que surjan experimentos, ¿qué es lo peor que puede pasar?. A lo mejor ni siquiera la diana está donde nosotros pensábamos que estaba, y el resultado que consiguen ellos es incluso mejor.. Agitemos el avispero, seguro que de ahí sale una energía creadora e impulsora mucho mayor que la que conseguimos con nuestros sistemas dirigidos; y de paso (mira tú), personas satisfechas.
¿Y si resulta que esa pasión innata tiene poco provecho para los objetivos de la empresa? ¿Y si sus talentos y capacidades desbordan lo que la empresa necesita? Entonces, simplemente, no están hechos el uno para el otro. La persona se frustrará haciendo un trabajo que no tiene interés en hacer, y la empresa se frustrará intentando que reconduzca su camino. Más tarde o más temprano, esa relación está llamada a terminar. Pero no pasa nada, incluso puede ser una última oportunidad para reforzar el vínculo. ¿Por qué no ayudar a la persona, en una última demostración de interés genuino, a que encuentre otro lugar mejor en el que proseguir su desarrollo?
Suena ingenuo, me doy cuenta. Pero leche, el modelo tradicional no funciona demasiado bien. Personas desmotivadas, que hacen lo justo para que no les echen, que asisten con desinterés a los cursos a los que «les mandan», que reservan lo mejor de sí mismos para otros ámbitos que nada tienen que ver con el trabajo. Un muro contra el que las empresas se dan de morros una y otra vez, invirtiendo tiempo, esfuerzo y dinero sin conseguir cambios relevantes. ¿No merece la pena buscar alternativas, incluso desde la ingenuidad?
Recopilando feedback: una experiencia práctica
Hace unas semanas, en un contexto que era una mezcla de «fin de año» y «fin de etapa», me decidí a pedir feedback a la gente que trabaja conmigo. Como recordaréis los más habituales, estoy en un proyecto-etapa profesional que ya va para tres años. A estas alturas, aunque administrativamente sigo siendo «un externo», me siento como uno más… pero entre que esa diferencia administrativa me deja fuera de algunos procesos de gestión (como sería el de evaluación-desarrollo), y que precisamente esto de la evaluación no lo tenemos demasiado institucionalizado… me decidí a «tomar la iniciativa» (una de las ventajas de seguir siendo «el externo», que me siento con más libertad para «tirar por la calle de enmedio»).
Pedir feedback siempre da un poco de vértigo. Mientras nadie dice nada, y nos limitamos todos al día a día, te puedes fabricar tu propio personaje ideal (en el que básicamente eres estupendo y si tienes algún fallo es pequeñito y poco importante). En el momento en el que preguntas, te estás exponiendo a que te descubran cosas que igual te incomodan. Pero estoy convencido de que el feedback es el camino para mejorar, así que valor y al toro.
Estuve dando vueltas al enfoque. Tenía más o menos claro a quién preguntar: enfoque 360º, me interesa la opinión de mis «jefes», pero también las de mi equipo, la de la gente con la que interactúo tanto de mi área como de otras áreas… cuantos más mejor. Se trata de saber sobre todo cosas que se pueden mejorar, y cuatro ojos ven mucho mejor (y desde muchos más puntos de vista) que dos. Procuré, eso sí, ceñirme a gente con la que tengo un cierto nivel de confianza (el suficiente como para que no les resultase extraño recibir la petición). Algo más de 30 personas.
Sobre el cómo preguntar, también tenía clara la necesidad del anonimato. Decir las cosas «a la cara» puede ser muy sano, pero no todo el mundo está preparado para hacerlo, no con todo el mundo hay la suficiente confianza, y puedes sesgar el feedback (te dicen lo «amable» y se guardan lo «duro»). Así que monté un cuestionario con Google Docs, y envié el enlace.
¿Y qué preguntar? Busqué algunos modelos de cuestionarios de evaluación. El problema, para mí, es que todos van a preguntas demasiado cerradas («valore del 1 al 5 la comunicación, el liderazgo, etc…»), que para mucha gente puede ser ajena («¿liderazgo? ¿a qué se refiere?»), y que en general queda un poco frío. Al final, estos informes tabulados vienen muy bien para grandes compañías, que necesitan agregar resultados, comparar un año con otro, un área con otra… y en fin, «industrializar» el proceso… y lo que yo necesitaba era más humano.
Así que hice me ceñí a aquello de «keep it simple», y planteé tres preguntas: ¿Qué rasgos positivos destacarías de mí? ¿Qué cosas crees que debería cambiar? ¿Algo más?
Hubo quien me dijo que «buf, no voy a ponerme a escribir, ¿no hubiera sido mejor tipo test?», pero en general la respuesta ha sido muy satisfactoria. Un 50% de los encuestados ha rellenado el formulario (incluyendo un par de personas que prefirieron una reunión cara a cara), con mucha información y mucha chicha (tanto de lo que gusta como de lo que no).
Me queda el «resquemor» de pensar en los que han preferido no aportar nada. ¿Por qué habrá sido? Obviamente han hecho uso de la libertad que les di, que de eso se trataba. Pero me hubiera gustado más. Más ojos, más opiniones. Pero insisto, creo que el 50% no está nada mal.
Y nada, ahora a procesar los inputs, reealmente enriquecedores. Y a trabajar sobre ellos.
Cuánto de técnico debe tener un directivo
No deja de ser un tema tan antiguo como el ser humano. Hace ocho años ya me refería al principio de incompetencia de Peter, pero reciéntemente ha vuelto a surgir el debate en el entorno cercano, lo que me ha llevado a darle una nueva vuelta al tema.
La cuestión: ¿es un directivo, en esencia, «intercambiable»? ¿Puede hacerse cargo hoy de un área de finanzas, mañana de un área de recursos humanos, pasado de un área de operaciones y al siguiente ser un director general? ¿Hasta qué punto puede ser ajeno un directivo a la especialización técnica del área que gestiona?
Obviamente, parto de la base de que todo es un contínuo. Que cuanto más pequeños son los equipos, y por lo tanto menos personas hay en ellos, más probable es que el directivo de turno tenga que «arremangarse» y tratar temas con elevado contenido técnico. A medida que los equipos son más grandes, es más probable que el tiempo del directivo se dedique casi al 100% a «tareas de gestión».
Porque aquí está mi punto. La labor de un directivo tiene mucho de transversal. Hay que establecer estrategias, gestionar proyectos, gestionar equipos, presupuestos, comunicación, definir planes, indicadores, coordinar con otras áreas. Eso, en esencia, va a ser lo mismo sea cual sea el área que estés gestionando. La gestión es un «área técnica» en sí misma, una serie de conocimientos, habilidades, herramientas… que tienen que ver más con «la labor de dirigir» que con el contenido específico de «lo que estoy dirigiendo».
Este «salto» es el que hace que en muchas ocasiones salga a la luz el principio de incompetencia de Peter. Excelentes técnicos que son promocionados a labores de gestión sin haber desarrollado ese conjunto de competencias. Allí, su conocimiento técnico pierde relevancia, lo que necesita es otro tipo de habilidades. Lo bueno es que, si se consiguen desarrollar, te permiten «romper» la barrera de tu área de especialización y saltar a otras diferentes.
¿Significa eso que a un directivo se le puede poner a la cabeza de cualquier área? En el extremo, me posicionaría en que sí. Obviamente, cualquiera con dos dedos de frente se da cuenta de que se gestiona mejor sabiendo «algo» del tema que gestionas que si no tienes ni puta idea, y el directivo será el primero en aplicarse el cuento. Pero ese «algo» no tiene que ser un conocimiento profundo, especializado, como el que tiene un experto técnico (que será normal, incluso deseable, que «sepa más» que su jefe). Es más una visión global, amplia, conectada además con otros campos. El nivel necesario para no decir tonterías, para enterarse de lo que le cuenta su equipo, para tomar decisiones de alto nivel. Porque esto es importante: las decisiones de pequeño nivel, el micromanagement, lo tiene que llevar su equipo; mientras tanto, el directivo aplica su propio cuerpo de conocimientos de gestión para la coordinación.
Helping, de Edgar H. Schein: ayudate a ayudar
Éste es el resultado final del «sketchnote» que estaba haciendo el otro día. El objeto del resumen visual es el libro «Helping», de Edgar H. Schein. Schein es un «clásico» de la consultoría y la organización empresarial, y en este caso aplica su visión a las relaciones de «ayuda». Y es que aquí considera que todas las relaciones de ayuda son asimilables; lo mismo el terapeuta que ayuda a un paciente, la esposa que ayuda al marido, la persona que ayuda a un viandante que pregunta por una dirección, o el consultor que ayuda a una empresa.
Los mensajes principales del libro (que como ya he dicho otro día, me ha dado para mucho «runrún»), y que he tratado de reflejar en mi nota, serían:
- Una relación/interacción de ayuda es un subtipo de relación/interacción, y como tal comparte una serie de características: las desarrollamos en base a roles que aprendemos desde críos («hacemos de», y esperamos que el otro «nos dé la réplica»), y ponemos algo en juego (y esperamos una respuesta recíproca para considerar satisfactoria la interacción). A medida que se suceden interacciones «satisfactorias», se va produciendo una espiral de creciente confianza e intimidad, en la que nos atrevemos a poner cada vez más en juego… pero también donde nos exponemos más.
- La relación «de ayuda» es una relación que nace naturalmente desequilibrada. El que «necesita ayuda» se sitúa en una posición de inferioridad, mientras el que va a proveer la ayuda se siente superior. Y ese desequilibrio inicial supone un montón de riesgos que, si no se gestionan adecuadamente, pueden dar al traste con la relación de ayuda.
- Si adoptamos demasiado pronto los enfoques más tradicionales de la ayuda (cuando adoptamos el papel del «doctor», que diagnostica para luego dar una solución; o la del «experto», que directamente te proporciona la solución) corremos mucho riesgo de caer en una de esas «trampas», bien por la parte del «ayudante» o del «ayudado».
- El enfoque más adecuado es el del «consultor de proceso». Adoptar la táctica de la «búsqueda humilde» permite reequilibrar la relación (el «ayudado» no se siente tan dependiente), aumentar el conocimiento sobre la situación (y por lo tanto evitar que se nos pasen datos relevantes por alto, precipitarnos o actuar en base a suposiciones o extrapolaciones), incrementar la implicación del «ayudado» en la búsqueda de soluciones, y reforzar la confianza entre «ayudante» y «ayudado». Sólo tras esta fase de mayor conocimiento «pasivo» se puede evolucionar a un papel más activo.
- Este planteamiento se puede aplicar lo mismo a relaciones individuales, a equipos, o a organizaciones enteras.
En fin, un libro que me ha hecho reflexionar sobre mi propia actitud como «ayudante». Tengo mucha (demasiada) tendencia a «dar soluciones» demasiado rápido, a adoptar muy pronto el rol de «doctor» o el de «experto», a saltarme los pasos de la «búsqueda humilde». Tengo que hacer un esfuerzo más consciente en poner en práctica lo que plantea Schein, a reforzar mi rol de «consultor de proceso». Creo que eso mejorará mi capacidad tanto en el ámbito profesional como en el personal.
¿Tienes un plan? A ver, enséñamelo
«Me encanta que los planes salgan bien», que decía «Hannibal» Smith en El Equipo A
A todos nos encanta que los planes salgan bien. La cuestión es… ¿de verdad tenemos un plan?. Tomemos cualquier objetivo/intención que tengamos en mente. Encontrar trabajo, perder peso, aprender a tocar la guitarra, mejorar nuestra situación financiera, prepararse un maratón, establecernos por nuestra cuenta… lo que sea. Elige tú, mientras lees esto, cualquiera de tus objetivos. Y ahora, justo ahora, localiza el sitio donde tienes escrito tu plan: los objetivos, las acciones, los plazos, los indicadores que te sirven para controlar la evolución, los hitos, los informes de seguimiento periódico, las medidas correctoras que hayas ido tomando…
Apuesto a que una gran mayoría no tiene nada de eso. A mí, desde luego, me pasa. Cada X tiempo me da un punto reflexivo, pienso en distintas cosas que quiero conseguir, «venga, coño, que no se diga». Puede que más o menos, en mi cabeza, formule algunas «vías de acción» nunca demasiado concretas. Incluso puede que durante algunos días, fruto del entusiasmo, vaya haciendo algo. Luego, llega el día a día y se te cruza en tu camino. Sí, en tu cabeza sigues teniendo esa sensación de «jo, yo quería hacer…», pero se pasan los días, las semanas, los meses… y te das cuenta de que has avanzado poco o nada en tus propósitos. Entonces vuelves a empezar, «venga, ahora sí, que no se diga». Un nuevo «subidón» que no tarda en desinflarse de nuevo.
Es curioso. Porque la «receta» para hacer las cosas mejor suele ser bastante sencilla. Hay una serie de métodos y herramientas, con base científica / estadística que te ayudarán; simplemente es cuestión de seguirlas. ¿Por qué, entonces, no lo hacemos? Yo no creo que sea «falta de motivación» (eso que dicen de «si de verdad quieres, puedes»). Probablemente sea una mezcla de exceso de confianza (nos fiamos demasiado de nuestra voluntad/motivación/intuición) y cierto «miedo a formalizar». Parece que esas cosas de «planificar», de «aplicar un método», de «definir objetivos, acciones, indicadores», establecer una rutina de «revisión, ajuste»… suena todo demasiado rígido, demasiado formal, demasiado… ajeno. Qué somos, ¿robots? Total, si no es tan difícil, para que me voy a andar liando, ya voy yo haciendo.
Pero la realidad es tozuda, y se empeña en demostrarnos que sin plan, nos perdemos. Cada vez que nos planteémos un propósito, si de verdad queremos verlo transformado en realidad, deberíamos acompañarlo con un plan que nos sirva de guía de actuación. No tiene por qué ser un complicadísimo diagrama de Gantt; cada proyecto, cada propósito, tiene sus características y debemos adaptar las herramientas de planificación a ellas. No tiene por qué ser complicado, no tiene por qué robarnos tiempo, no tiene por qué ser incómodo.
Cada día tengo más la certeza de que necesitamos planes, métodos, herramientas, rutinas. Ceñirnos a ellos, con todos sus elementos. Con todas sus servidumbres, llegado el caso, también. Porque nuestra naturaleza humana (desde luego la mía) es limitada y poco fiable, tiene tendencia a la dispersión, y a dejar que los buenos propósitos se queden en eso, en un mero propósito, en un «desideratum» que no llega nunca a concretarse.
Si queremos que «los planes salgan bien», más nos vale tenerlos.
La mirada de otro
El otro día me pasaban para leer un artículo/entrevista en la que se contaban cosas en las que he estado trabajando estos últimos meses. Y me preguntaban por mi opinión, «¿qué tal ha quedado?»
Es difícil de decir. Porque tú lo lees, y tienes muchísimo contexto que te permite entender y darle sentido a lo que lees. Y desde ese punto de vista, matices aparte, puedes decir «pues sí, creo que es bastante acertado». Pero luego intentas ponerte en el lugar de un tercero que no tenga ese contexto, y te entran las dudas. ¿Lo entenderá? ¿Le encontrará sentido? ¿O lo único que verá será un montón de blahblah, de palabrejas sin sentido…
Obviamente es imposible que un tercero pueda llegar a tener el mismo contexto que alguien que ha estado metido de lleno y conoce todas las interioridades, los porqués, los paraqués, los cómos… pero sin duda hay que hacer un esfuerzo en tratar de darle el máximo posible. Y eso haciendo malabares para no extenderse demasiado y no aburrir.
Una ecuación difícil. Porque el que conoce el contenido no siempre tiene la habilidad del escritor. Y el que tiene esa habilidad, no siempre puede sumergirse en el contenido.
Ojo, cuidao, inercia
Ha llegado una época en tu vida profesional en la que has encontrado cierta estabilidad. Estás cómodo, tus días se desarrollan dentro de tu zona de confort. No es que no te lo curres… pero seamos francos, tampoco necesitas romperte los cuernos. Tu día a día lo manejas casi en piloto automático, con cierta placidez. Tus conocimientos te dan de sobra para el día a día, tienes perfectamente controlado el «quién es quién», tú conoces a la gente y la gente te conoce a ti. Te dejas llevar. Sabes que es posible que éste no sea el trabajo en el que te jubiles (aunque… ¿por qué no?), pero al menos en el corto plazo no prevés movimiento.
Eres vagamente consciente de que hay cosas que estás dejando de lado. Conocimientos en los que no profundizas, porque no tienen aplicación directa a tu trabajo. Cosas que pasan en tu entorno a los que tampoco prestas demasiado interés, total para qué. Habilidades que has dejado que se atrofien, y otras que sabes que están ahí y que quizás deberías desarrollar… algún día. Un mercado que sabes que se está moviendo ahí fuera, pero que tampoco te afecta demasiado. Personas con las que no te relacionas, porque realmente hoy no te aportan nada relevante, y te da pereza.
Y entonces pasa. Un dia, por cualquier circunstancia, tu mundo (ese mundo que tan controlado tenías) se derrumba bajo tus pies. Y de repente te encuentras expulsado fuera de tu zona de confort. Arrojado a un entorno desconocido. Echando de menos esos conocimientos en los que no profundizaste, esas relaciones que no te preocupaste de cultivar, esas habilidades que no desarrollaste. Y compitiendo con otros que sí desarrollaron esos conocimientos, esas habilidades, esos contactos.
Qué exagerado. Sí, bueno, claro, sé que eso puede pasar (aunque ahora mismo estoy tranquilo, que conste). En el fondo, sé que tarde o temprano ocurrirá (aunque sería tan bonito poderme jubilar así, sin más preocupaciones…). Vale, es posible que deba, en algún momento, actualizarme. Ponerme al día en mi sector, quizás explorar algún otro… especializarme en algo, quizás desarrollar alguna habilidad nueva, o proponerme poner en práctica esas cosas que he ido abandonando con el tiempo. Entiéndeme, si razón no te falta.
Pero… es que eso es esfuerzo. Y es tiempo que tengo que quitarme de otras cosas que me gustan más, de las que puedo disfrutar ahora; que la vida es muy corta, no todo va a ser trabajar. Y al final, todo eso… ¿a cambio de qué? Total, a día de hoy no espero ver ningún resultado, ya te he dicho que mi día a día lo tengo dominado. Cuando lo necesite me pondré a ello, claro, faltaría más. Bueno, o antes, claro, un tiempo prudencial. Ya llegará el momento, lo prometo. Pero no hoy. Hoy no me hace falta. Hoy estoy tranquilo.
¿Cuánto trabaja el trabajador del conocimiento?
Este artículo que leí hace unos días comienza con una frase «agresiva»: «Los trabajadores del conocimiento son malos trabajando». Y digo que es una frase agresiva porque lo primero que uno siente, cuando la lee, es cierta indignación: «Pero qué dice, está chalado. Con la de horas que yo echo al cabo de la semana, si ni puedo desconectar por las noches, si el fin de semana me paso pendiente de todo, éste no sabe la presión a la que estoy sometido».
Pero una vez pasada esa primera reacción defensiva, se pone uno a pensar y, a poco autocrítico que uno sea, tiene que aceptar que parte de razón (si no toda) lleva.
Recuerdo cuando, en mis primeros años en una empresa grande de consultoría, había que hacer semanalmente el TR (Time Report). Básicamente, una contabilidad de «a qué proyecto habías estado dedicando tu tiempo durante la semana». Dejando al margen de que aquello acabase siendo un cachondeo (al final se trataba de asignar horas al proyecto que te dijera el gerente, que era el que decidía qué proyectos podían asumir más coste, o qué porcentaje de cargabilidad tenía que llevar cada persona), las veces en que lo hacías bien te planteabas «joder, 40 horas en una semana son muchas; y es verdad que las he hecho, de sol a sol aquí metido, pero si intento llevarlas a tareas concretas…». Porque te parabas a pensar, a echar cuentas de «qué he hecho realmente durante esta semana», y te salían menos cosas de las que tu cabeza pensaba. Sí, has hecho dos propuestas, has trabajado en un modelo de datos, has revisado una presentación… ¿y eso son 40 horas?
Las cosas, creo, no han cambiado demasiado. Si realmente nos pusiésemos a hacer un análisis «minuto a minuto» de a qué dedicamos el tiempo durante una semana normal, se nos caerían muchos mitos. Empezaríamos por las distracciones puras: que si el café, que si la charleta con los de al lado, que si otro café, que si miro un ratito el Facebook o le echo una ojeada a ver qué pasa por el mundo, que si entro «con flexibilidad», conspiraciones de pasillo, el pitillo de los que fuman, que si la hora de la comida se alarga sin querer… todo ello justificado con el clásico «sólo faltaba, con la de horas que echo aquí».
A ese volumen de tiempo, añadiríamos las «distracciones autorizadas»: todo ese tiempo que nos pasamos en reuniones poco productivas, las idas y venidas del mail, repetir por enésima vez lo mismo a quien no se enteró o no se quiso enterar, las planificaciones, replanificaciones y requeteplanificaciones de un proyecto, las preguntas de los compañeros, la elaboración de informes y «memos» que sirven a las necesidades coyunturales de este o aquel jefe… todo ello «tiempo de trabajo» a efectos de tranquilizar nuestra conciencia, pero tiempo muy poco productivo.
Así pues, ¿cuánto nos queda de trabajo productivo «de verdad»? Del tiempo que Cal Newport llama en su artículo de «deep work», de trabajo intenso, de trabajo que suponga una verdadera puesta en valor de nuestro conocimiento, que sirva para impulsar de verdad las cosas. ¿Cuánto? Yo tengo que decir que, lamentablemente (shame on me), la mayoría de las veces entre poco y muy poco.
No, no seré yo quien haga de menos esas otras actividades más «soft». La planificación, la gestión, la coordinación, la comunicación, las relaciones, el desarrollo de equipos… son elementos fundamentales a la hora de que las cosas funcionen de verdad. Y por lo tanto, requieren su tiempo. Sin embargo, tengo la sensación de que siendo elementos más «light» tendemos a ser poco rigurosos con el control y la gestión de ese tiempo, dejamos que se transforme en una marea negra que invade nuestra dedicación dejando escasos momentos a sacar partido a ese «trabajador del conocimiento» que se supone que somos. No, no creo ni de lejos que se pueda estar en modo «deep work» 40 horas a la semana, ni mucho menos. Pero sí creo que como dice el autor del artículo que citaba al inicio, es muy importante hacer un esfuerzo consciente en poner foco a este tipo de trabajo y ser capaz, todas las semanas, de evaluar nuestra aportación en esos términos en vez de dejarnos arrastrar por esa multitud de «tareas que parecen trabajo» pero que, en el fondo, sabemos que están en otro nivel.
PD.- Que puede ser, no digo yo que no, que esté haciendo categoría de un problema individualizado. Pero o yo soy muy mal observador, o esto es algo que le pasa a demasiada gente…
Aprendiz de mucho, ¿maestro de nada?
Dice la sabiduría popular que «Aprendiz de mucho, maestro de nada«. Viene a poner de manifiesto la necesidad, si uno quiere adquirir un verdadero nivel de experto en una materia, de centrarse en ella y no andar distraído con otras. Y, mal que me pese (porque yo tiendo a ser disperso en mis intereses y me cuesta «centrarme» sólo en una cosa), creo que es verdad. En los últimos tiempos, Malcolm Gladwell ha hecho fortuna con su «regla de las 10.000 horas» que, en el fondo, viene a decir lo mismo.
Y sin embargo…
Hace unos siglos (cuando existían los gremios y eran habituales los conceptos de «aprendiz» y «maestro»), este consejo tenía mucho valor. Convertirse en «maestro» en una disciplina implicaba alcanzar un status, lograr una forma de ganarse la vida y alimentar a tu familia; aunque fuese un camino duro, al final acababas obteniendo tus dividendos. Porque además el camino a la maestría era un camino incremental: lo que empezabas aprendiendo al inicio de tu carrera servía como base para futuros conocimientos, siempre podías ir a más, pero lo que llevaras aprendido siempre te serviría. Por lo tanto, se puede decir que poner todos tus esfuerzos en el camino que te llevaba a ser «maestro» era una apuesta segura.
Pero ahora las cosas, tengo la sensación, son distintas. Sea cual sea la disciplina en la que desées ser «maestro», a lo largo de tu vida ésta se va a ver sometida a tantos cambios que el camino a la «maestría» se torna mucho más difícil. Mientras que antes el número de innovaciones significativas que un campo podía experimentar a lo largo de una vida era muy limitado, si es que había alguna, ahora el ritmo de cambio es muy acelerado, y muy importante. Ahora, «ser maestro» en cualquier área implica un esfuerzo mucho mayor, más sostenido en el tiempo. Tienes que estar dando pedales constantemente no sólo para avanzar, si no simplemente para mantenerte. Y aun encima, ni siquiera puedes estar seguro de que tu campo de especialización llegue un momento en el que, simplemente, desaparezca. Y con él, todo el valor de tu maestría. Lo que antes era una apuesta razonablemente segura, ahora exige todavía más esfuerzo y tiene un retorno mucho más incierto.
Por eso, creo que el viejo adagio que despreciaba al «aprendiz de mucho» ha perdido fuerza. Sí, sigue siendo importante aprender, focalizarse en algún área, destacar… pero cada día es más importante complementarlo con una visión lateral que te permita ir «sembrando» en otros campos, a veces complementarios y a veces radicalmente distintos, como una especie de «seguro» para el futuro.
¿Fácil? No. Pero nadie dijo que lo fuera.