desarrollo profesional

Historias de profesionales independientes

por

Quienes me sigáis desde hace más tiempo sabréis que uno de mis temas de reflexión recurrentes es el perfil del «profesional independiente». Yo mismo tomé hace años la decisión de aventurarme por ese camino, mucho menos definido que la tradicional «carrera en el mundo corporativo». «Profesional independiente», «Knowmad«, «freelance», «artesano»… al final hay muchas etiquetas, quizás con sus matices, para referirnos a esta realidad cada vez más presente.
El hecho es que uno de los aspectos que siempre me ha intrigado es conocer la experiencia de otras personas que comparten ese realidad. Porque claro, uno va andando su propio camino y sacando sus propias conclusiones, pero… ¿hasta qué punto son asimilables a las de los demás? ¿Qué matices, o incluso visiones diferenciales, pueden aportar sus historias? ¿Qué podemos aprender unos de otros?
Por eso he decidido embarcarme en un mini-proyecto: una serie de entrevistas a otros «profesionales independientes», para conocer de primera mano sus vivencias y sus reflexiones. En este artículo iré recopilando los enlaces a las entrevistas a medida que se vayan publicando.

¡Simplifica el gráfico!

por

Estaba dando una vuelta por LinkedIn cuando me he topado con un gráfico que alguien compartía. El típico gráfico de «consultor que se ha venido arriba». Una tabla con 6 elementos en un eje, y 13 en el otro. Cada casilla de cruce entre los dos ejes pintada de uno de 4 colores, con un significado que pone abajo en la leyenda. Y estas casillas unidas entre sí por flechas (algunas que van de derecha a izquierda y otras de izquierda a derecha, unas más largas y otras más cortas). Adicionalmente, dos o tres explicaciones con llamadas en determinadas intersecciones.
Me puedo imaginar al consultor que hizo el gráfico. Yo he estado ahí. Esa sensación de triunfo cuando consigues, después de darle muchas vueltas, reducir un montón de información a una sola hoja. «¡Toma, he conseguido meter 15 cosas en una sola diapositiva! ¡Soy la repolla! Joder, es que es brillante, ¡está todo aquí!»
Sí, amigo. Está todo ahí. PERO NO SE ENTIENDE. A ti, que llevas rumiando la información semanas, te puede parecer autoexplicativo. Pero para alguien que se enfrenta a la información por primera vez (como posiblemente sea el caso de quien se cruce con tu gráfico de las narices) es un auténtico jeroglífico difícilmente comprensible.
El objetivo de presentar una información de forma gráfica es facilitar su comprensión. Si un gráfico tienes que explicarlo, entonces es un mal gráfico. Ocurre como con los esquemas, o con los mapas mentales; muchas veces son un ejercicio de síntesis fantástico, pero solo sirven a quien los ha elaborado. Son el resultado de un proceso; pero lo valioso es el proceso, no el resultado.
Así que, si vas a hacer un gráfico para un tercero, piénsalo bien: ¿qué idea es la que quieres transmitir? ¿cómo puedes hacerlo de la forma más directa y simple? ¿se entiende de un primer vistazo? Si no, tendrás que trabajarlo más. Porque muchas veces cuesta más trabajo lo simple que lo complejo.

Redes de profesionales: ni son redes, ni son ná

por

El otro día caí, siguiendo una referencia, en una web de una autodenominada «red profesional de RRHH». A saber, un conjunto de profesionales «expertos en la gestión y desarrollo de personas». Siguiendo con su autodescripción, «esta red de expertos es un espacio diferente de colaboración, porque trabajamos en red entre nosotros, nos organizamos de una forma eficiente y dinámica en función del proyecto, y eso, redunda en el valor y la calidad que te aportamos.»
Soy un absoluto convencido del concepto de red. Hace ya un tiempo decía que «la metáfora de la neurona, como elemento individual pero a la vez conectado con otros, me parece muy descriptiva de nuestra realidad social y profesional. Somos individuos, sí, pero nos conectamos con otros. Esas conexiones se crean, a veces se fortalecen, a veces se debilitan, e incluso llegan a romperse.»
Pese a este convencimiento, o precisamente a causa de él, creo que ese concepto de «red profesional» que describía al principio está equivocado, que es propio de quien ha oído campanas pero no sabe muy bien dónde.
Aunque suene paradójico, la red es un concepto profundamente individual. Yo soy yo y mi red. No existe el concepto de «nuestra red». Yo tengo la mía, tú tienes la tuya. Puede que se solapen en cierta medida, pero siguen siendo entidades separadas, cada una centrada en el nexo principal que eres tú mismo.
Cuando le ponemos un paraguas común (una marca, una web, una etiqueta) a nuestras redes, estamos yendo en contra de la lógica propia de las redes. No es verdad que «nuestra red», en conjunto, seamos un bloque monolítico. Cada uno de los individuos tiene relaciones diversas con el resto de elementos dentro de esa supuesta red. Con unos eres más afín, con otros menos. Exactamente igual que sucede con elementos que queden fuera de esa red: yo tengo mis contactos, tú tienes los tuyos. Podemos compartirlos, pero nunca la relación va a ser exactamente igual con unos que con otros. Por muchos «valores comunes» que nos acerquen, seguimos siendo nodos independientes que se relacionan con distinta intensidad, tanto dentro como fuera. Esa «capa común» que dibujamos es una ficción.
Creo que lo que subyace en este tipo de enfoques es una mezcla de desconocimiento y miedo. Nos suena bien eso de la red, más o menos, pero en el fondo nos aterra asumir su realidad. Seguimos buscando el cobijo en algún tipo de estructura que nos proteja. Un logo, un nombre común, un algo. Aceptar al 100% la red implica aceptar que estamos solos, que somos los máximos y únicos responsables, que nuestra red depende de nosotros mismos, del esfuerzo que hagamos en desarrollarla y mantenerla. Para mucha gente éste es un pensamiento acongojante, y prefiere descargar esa responsabilidad en un ente superior (la empresa, la tribu, incluso la «red común»). Durante mucho tiempo eso sirvió para ir tirando. Pero creo que en esta era aguanta menos soplidos que la casita de paja del cuento de los tres cerditos.
Si de verdad nos creemos lo de la red (y francamente, no creo que haya una visión alternativa), seamos consecuentes.

Repensando a los mentores

por

Mentor, el amigo al que Ulises pidió que cuidara a su hijo Telémaco en su ausencia, es un personaje de La Odisea que terminó dando nombre genérico a esa figura de «consejero o guía». Creo mucho en este tipo de relaciones tutor-tutelado, en su importancia para el desarrollo personal y profesional. Las he experimentado en los dos lados (sin duda como tutelado, me gustaría pensar que también como tutor). Y sin embargo me chirría la forma en la que muchas veces se enfoca la cuestión.

Para mí, el concepto de mentor es enormemente dinámico, líquido, informal. No creo que funcionen las relaciones del tipo «aquí está tu tutor, aquí está tu tutelado». Es algo que no se puede imponer / formalizar, sino que surge (¡o no!) de forma natural. Exige cierta afinidad personal y la existencia de un clima de confianza mutua que se va construyendo poco a poco. Solo entonces empiezan a establecerse los «puentes de comunicación» que permiten a uno compartir inquietudes de forma abierta y a otro ofrecer ayuda sincera y desinteresada, sin que ese intercambio resulte forzado.

No creo tampoco en la idea del «mentor-total». De hecho, creo que todos tenemos / necesitamos referencias múltiples, personas que nos den visiones diferentes que nos permitan hacernos una composición de lugar propia. Habrá unas personas en las que confiemos más para unos temas, otras que nos ofrezcan una visión más acertada en otros aspectos. No creo que exista (ni que deba existir) ese «yoda-que-todo-lo-sabe».

Y dentro de esa multiplicidad de referencias, lo deseable es que tengan origen en lugares lo más diversos posibles. Mentores que nos abran los ojos a realidades diferentes, que nos permitan contrarrestar el sesgo natural que se produce cuando una persona (con la mejor de sus voluntades) nos habla desde su experiencia y su realidad; que puede ser fantástica, pero solo será una de las muchas posibles.

Tampoco creo en la permanencia o la «evolución infinita» del vínculo. Idealmente, la relación de mentor y pupilo alcanzará un punto de máxima fluidez y aprovechamiento. Pero lo normal será que pasado un tiempo ese vínculo se debilite, que tanto el uno como el otro busquen nuevas relaciones que incluso puedan compatibilizarse en el tiempo. Y esto no tiene por qué indicar un «fracaso» del proceso, simplemente es la evolución natural.

Otro aspecto que considero importante es la bidireccionalidad del vínculo. No hay un maestro que enseña y un alumno que aprende, sino que hay una relación en la que las dos partes son susceptibles de enriquecerse. Esto implica que quien ejerce el rol del mentor debe abordar la relación con humildad, interés y curiosidad, y estar también abierto a nuevos aprendizajes. Y no por eso se debilita su posición.

Al final, lo que se trata es de re-configurar la figura del mentor a una dinámica de red, con relaciones de intensidad variable entre nexos que se crean y se destruyen sin parar, con cada vez menos limitaciones. Quizás, de hecho, pierda sentido el «mentor» como figura. Los consejos, la inspiración, la guía… son cosas que fluyen libremente, en todas direcciones, dentro de esa red conectada.
¿Y qué puede hacerse desde el mundo de la empresa para facilitar este intercambio? Básicamente, eliminar barreras. Facilitar la interacción entre individuos, con el máximo nivel de informalidad posible, para que empiecen a generarse relaciones de confianza por encima de brechas jerárquicas, generacionales, departamentales… de hecho por encima de los ámbitos de «la propia empresa». Van a ser los propios individuos los que, de forma orgánica, establezcan esos nexos de unión. Será suficiente con que la empresa allane el camino.

Así me gusta a mí

por

En las últimas semanas he empezado a abrir «posibilidades de colaboración» con distintas personas / empresas. Es decir, he empezado a sembrar, a explorar… en fin, como suelo decir, a «mover el árbol» para hacer que las nueces empiecen a caer. Es un proceso pausado, no tengo prisa, y prefiero hacer las cosas bien y asegurarme de que hay una buena sintonía antes de meterme en «fregaos».
En este sentido, le escribía un mail a una persona donde de alguna manera le exponía mi forma de ver las cosas:

Mi rol, por tanto, lo vería más como «una persona con la que colaboramos cuando surgen este tipo de proyectos» antes que decir que soy parte de la empresa. Si surge una oportunidad me dais entrada sin comprometeros con el cliente, de forma que sea yo quien valore si soy capaz de ayudarle o no, en qué condiciones… pactamos una distribución de los fees, el cliente es vuestro, trabajo con vuestra marca si queréis… pero siempre manteniendo mi independencia de criterio.
En ese sentido, yo siempre voy a querer tener el control sobre en qué proyectos me meto y en cuáles no. Yo voy, escucho al cliente, le hago mis planteamientos… pero en última instancia no voy a meterme en proyectos que no me convenzan, independientemente de que como empresa os interese más o menos (por facturar, por «tenerle contento»…). Esa es la típica presión de empresa consultora que, hoy por hoy, no me interesa.
A nivel filosófico, como regla general, a mí no me gusta «sobrevenderme». Tengo la experiencia que tengo, he trabajado en los clientes en los que he trabajado… No voy a contarle a nadie que he hecho proyectos que no he hecho, ni a decir que conozco cosas que no conozco, ni que tengo un equipo que no tengo. Creo que aporto suficientes cosas por mí mismo como para tener que «adornarlas»; con 23 años igual era necesario, pero con casi 40 creo que ya no.
Me da la sensación, mientras he ido escribiendo esto, de que es muy posible que haya cosas que no te encajen. Precisamente por eso creo que es importante que lo pongamos encima de la mesa desde el principio con toda la claridad, y así podamos ver por dónde podemos enfocar esa posible colaboración. Y si no encontramos el punto pues no pasa nada, claro; mejor saberlo al principio que una vez metidos en algún compromiso.

A medida que iba escribiendo, se me mezclaban varias sensaciones. Por un lado, la satisfacción de verbalizar algunas cuestiones que para mí son relevantes. Por otro, cierto «miedo» a estar viniéndome demasiado arriba («parece que estoy poniendo condiciones»). Pero en última instancia… sí, joder, eso es precisamente lo que estaba haciendo. Poner condiciones. Dejar claro cómo soy, cómo quiero trabajar, con qué me siento a gusto y con qué no. Si esto deriva en una colaboración, habré sentado las bases de su buen funcionamiento (y podré decir «ojo, esto no es lo que habíamos hablado» si la cosa se empiece a torcer). Y si por «ponerme farruco» esta posibilidad no cuaja… estupendo, tendrá que ser así. Como decía HomoMínimus hace poco… «Olvídate de seducir a tu público. Cambia de público. Encuentra un público que venga seducido de casa.»

«Elige un camino que genere resplandor en tu espíritu. Síguelo día y noche, bajo el sol y bajo la lluvia, en la pobreza y la riqueza, en la salud y la enfermedad. Tras muchos años en soledad, un día te encontrarás con que mucha gente quiere caminar a tu lado»

Pues eso. A mi manera… o carretera. Y al que no le guste, que no mire.

En defensa del knowmad

por
Screen-Shot-2013-06-07-at-4.39.46-PM

No sé cuánto tiempo hace que tuve mi primer contacto con el término «knowmad«, pero recuerdo que me gustó mucho. Me sentí profundamente identificado con esa forma de calificar a un perfil profesional, a sus características. Desde entonces, siempre he sentido simpatía por este concepto de «nómada del conocimiento». En este video, su creador John Moravec explica en qué consiste.
Curiosamente, el otro día cuando fui a buscar la referencia en wikipedia para enlazarla, me encontré con que los editores habían decidido eliminarla. Consideran que se trata de un neologismo que básicamente solo se usa en el entorno de su creador, que no ha cogido tracción suficiente en el resto del mundo y que, por lo tanto, no se «merece» tener un espacio propio en la wikipedia.
No puedo entrar a discutir si esto es cierto o no. Pero, independientemente de lo que opine la wikipedia, yo voy a seguir utilizando el concepto, porque después de un montón de años luchando contra una gran dificultad para etiquetarme, creo que se ajusta mejor que ningún otro que conozca a lo que soy como profesional.
Soy un conjunto de habilidades que se van desarrollando y consolidando en el tiempo. Soy unos valores y una forma de ser que determina cómo me comporto. Soy un conjunto de intereses variados y eclécticos, que además no son estables en el tiempo si no que evolucionan. Soy también la gente a la que conozco y con la que me relaciono. Todo eso, y más, es una mezcla en constante ebullición que cristaliza de múltiples y variadas formas que hacen difícil reducirlas a una o dos etiquetas tradicionales.
Durante mucho tiempo esta incapacidad para etiquetarme me hizo sentir mal, de alguna manera inferior a quienes sí podían (por su naturaleza o elección) ceñirse a una categorización más tradicional. Con lo fácil (y productivo) que es definirse como «abogado experto en fusiones y adquisiciones», «neurocirujano» o «catedrático de teología», mi obsesión era intentar «centrar el tiro». El resultado siempre fue frustrante, porque cada vez que me reducía a algo siempre tuve la sensación de estar dejando fuera demasiadas cosas.
Pero eso era antes. Ya hace tiempo que llegué a la conclusión de que todo lo que soy, con todos sus matices y su dificultad para acotarlos, no es un motivo de vergüenza, sino de orgullo. No es una debilidad, sino una fortaleza. Puedo hacer muchas cosas bien, en muchos sitios distintos, con muchas personas distintas, en muchas situaciones diferentes. Mi mezcla de habilidades, conocimientos, experiencias, relaciones, intereses… es un caldo de cultivo excelente para poder aportar valor de muchas maneras distintas, muy por encima de las limitaciones de una etiqueta. Soy adaptable, flexible, polifacético, transversal. Soy un «knowmad», y ahí fuera hay un mundo lleno de oportunidades para nosotros.

Retribuir con empleabilidad

por

Los esfuerzos de formación y desarrollo de las empresas siempre siguen el mismo patrón: o te formo para que te adaptes a las exigencias de tu puesto (es decir, soluciono tus «carencias»), o te formo para que estés preparado para las exigencias de un puesto futuro que he pensado para ti dentro de tu «plan de carrera». Se trata por tanto de un enfoque profundamente egoísta, «empresacéntrico». Lo que la empresa necesita, lo que la empresa ha decidido, los planes de la empresa.
¿Dónde queda la persona? Bueno, pues si la persona tiene interés en lo que la empresa ha decidido por ella, ni tan mal. Y si no, pues que se aguante; que está aquí para trabajar y darme beneficios. Al fin y al cabo, la persona no es lo que importa aquí, ¿verdad?. Y sin embargo, como reflexionaba hace algunos meses, resulta que las personas tienen la mala costumbre de tener sus propias inquietudes, que pueden coincidir (o no) con los planes de la empresa.
La cuestión es… ¿y si le diésemos la vuelta al enfoque? ¿y si dejásemos de lado «lo que la empresa necesita», y nos centrásemos en «lo que la persona necesita»? Puede parecer un absurdo, ¿para qué voy a dedicar tiempo y esfuerzo a formar a una persona en cosas que no van a tener un retorno directo en mi actividad? Aquí es donde entra la idea de «retribuir con empleabilidad«.
Si yo invierto en formar a las personas según sus intereses, y no en los míos, ocurren varias cosas. La primera es que los procesos de formación y desarrollo serán mucho más eficaces. Si es la persona la que decide aprender su dedicación, su constancia, su aprovechamiento del proceso… será muchísimo mayor que si simplemente se limita a «ser formado» (que normalmente se traduce en «he asistido a los cursos» y gracias) en aquello que la empresa ha decidido hacer. Sus habilidades crecerán de verdad (y no a efectos de «cubrir el expediente»). Será un mejor profesional, y también una persona más satisfecha; dos factores que en sí mismo suponen un retorno directo para la compañía.
Pero es que además estaremos incrementando el valor de la persona, su capacidad para encontrar un nuevo empleo. «¿Cómo, cómo, cómo? ¿Que yo voy a facilitar que esta persona encuentre otro empleo? ¿Le voy a formar yo para que lo disfrute otro? ¿Estamos locos?». No, no estamos locos. Seamos serios; la realidad es que el 99% de las relaciones profesionales que existen a día de hoy no van a durar para siempre. Si una persona decide irse, se va a ir tanto si te gusta como si no; ponerle obstáculos a esa decisión es demorar lo inevitable, y encima generando frustración y descontento en la persona (y tener personas frustradas y descontentas no suele ser un buen plan). Y aparte, creo que es moralmente reprobable (de nuevo la visión egoísta y empresacéntrica) la idea de que «voy a poner trabas a que la persona se vaya si quiere irse, porque lo que importa es lo que yo quiero… pero eso sí, en el momento que yo quiera prescindir de ella, finiquito lo más barato posible y que le den».
Al contrario, colaborar en que las personas mejoren como profesionales,en que incrementen su empleabilidad, es una fórmula positiva centrada en la persona que redunda en empleados motivados y satisfechos. Puede que algunos de ellos decidan irse (va a pasar sí o sí), y a éstos les estaremos dando herramientas muy valiosas. «Preferiría que no te fueses, pero si te vas a ir, vete de la mejor manera posible; has sido un empleado valioso, y lo mereces». Y seguramente muchos no se vayan a ningún lado y se queden satisfechos y agradecidos aportando valor para nosotros.
Esta práctica se transforma así en una forma de retribución muy valiosa, y también diferencial, tanto para los que se vayan a ir como para los que se vayan a quedar. Y creo que, como tal, contribuye a aquello tan manido de «atraer y retener talento» (aunque pueda parecer contraintuitivo). Creo que si de verdad «lo que importan son las personas» no hay excusa para no explorar este camino.

Si los hombres han llegado hasta la luna

por

Así como el haber llegado a la luna no significa que la mayor parte de la población haya estado en ella, suponer que la evolución del management ha impactado en la mayoría de nuestras organizaciones es, todavía, una presunción alegre que poco tiene que ver con la realidad

Esta frase, que leí en un post de cumClavis, me pareció francamente reseñable porque presenta una analogía realmente poderosa.
Cuando uno tiene cierta curiosidad intelectual, es fácil (y más en nuestro mundo hiperconectado) estar abierto a experiencias ajenas. Lees libros, escuchas conferencias, reseñas y artículos en revistas, posts y demás fuentes de contenidos. En ellos, claro, lo que te llama la atención suele ser lo que llaman el «state of the art», lo mejor de lo mejor, las mejores prácticas, lo más innovador, lo más cool, lo más rompedor; en definitiva, «lo más de lo más».
Y entonces, claro, miras a tu alrededor. A tu organización, a las personas que te rodean, a ti mismo. Y piensas en lo lejos que estás de todo eso que se cuenta en los libros y en «el internet». Es fácil caer en el fatalismo, en creer que tú no tienes nada que hacer, que nunca llegarás allí.
Y seguramente sea cierto. Por mucho que un puñado de seres humanos hayan llegado a la luna, el 99,99999% de nosotros no lo haremos nunca. Por mucho que en no sé qué organización hayan puesto en práctica cualquier innovación, muy probablemente nosotros no lo vayamos a hacer nunca. Y mucho menos seremos capaces de poner en práctica todas las que leemos (desarrolladas en distintos lugares, por distintas personas, en distintos contextos). Pero eso no quiere decir que en nuestra realidad (imperfecta, como todas) no podamos hacer cosas que nos acerquen a esas «utopías» que vemos ahí afuera. Una vez que se acepta el carácter inalcanzable de todo lo que vemos, una vez que asumimos todo lo que no vamos a poder hacer… llega el momento de fijarnos en todo lo que sí está en nuestra mano.

Este piso ya no es tuyo

por

Hace casi 20 años, mis padres decidieron mudarse de casa. Dejar el piso en el centro de la ciudad, y cambiarlo por una vivienda unifamiliar en las afueras. Y entre vender o alquilar el piso, se decidieron por lo segundo. Así que dicho y hecho, pusieron anuncios y consiguieron alquilarlo a unos estudiantes a principio de curso.
Pasaron los meses, llegó el verano, y los inquilinos dejaron el piso. Entonces, nos acercamos a «poner orden» de cara a buscar a los siguientes inquilinos. Recuerdo la expresión casi horrorizada de mi madre: «¡ay cómo me han dejado la cocina! ¡pero mira cómo está el parquet! ¡y las paredes, cómo están las paredes!»
Mi madre miraba el piso todavía con ojos de «usuaria». Era «su» piso, y lo estaba inspeccionando con los estándares de quien había pasado diez años construyendo y cuidando un hogar. Obviamente, unos estándares completamente diferentes a los de unos estudiantes que viven allí durante unos meses.
«Mamá, olvídate; este piso ya no es tuyo», le dije. «Ahora es un piso de alquiler; no puedes esperar que quienes lo ocupen lo vayan a cuidar como lo has cuidado tú. Si acaso en el futuro decidís volver a vivir aquí, tendréis que hacer borrón y cuenta nueva, meter dinero para volver a ponerlo a vuestro gusto, y empezar de cero. Mientras tanto, más te vale cambiar de mentalidad porque si no vas a sufrir innecesariamente».
Estas semanas me ha venido esta anécdota a la cabeza en varias ocasiones. Como sabéis, estoy de transición. Los planteamientos y proyectos a los que he venido dando forma durante cuatro años van pasando a estar en otras manos; algunos ni siquiera eso, se van quedando sin nadie que les dé continuidad. Así, vas viendo cómo se añaden matices diferentes a los que tú planteabas, cosas que «yo no haría así», prioridades distintas. Y mientras tú lo ves, y sientes la necesidad de decir «no, ¿pero qué hacéis? ¡Eso no es así!». Creo que he caído en ese error un par de veces, pero en otros momentos he sabido darme cuenta: yo ya no tengo nada que decir. Ya no es mi proyecto. Para bien o para mal, ese proyecto pasa a otras manos que tendrán que darle su personalidad. Es posible que algunas cosas se hagan mejor, y es posible que otras se hagan peor; incluso es posible que en otras manos el proyecto se muera.
Pero debo asumir que yo ya no pinto nada. Igual que le dije a mi madre en su día que «este piso ya no es tuyo», esos proyectos ya no son míos. Son otros quienes «viven» en esa casa, quienes la van a hacer suya, quienes la van a cuidar. O no. No es asunto mío. Y cuanto antes lo asuma, mejor.

MBWA o la gestión mariposera

por
mariposa2

MBWA es el acrónimo para «manage by wandering around«. Es decir, la práctica que algunos autores proponen a los directivos (aunque yo creo que es aplicable a cualquier persona, con o sin responsabilidades de gestión) de «pasearse» entre sus equipos de manera informal para «estar al tanto» de lo que sucede. Por ejemplo, Tom Peters (uno de los gurús del management) lo define como una de las herramientas clave de gestión.
Yo, desde luego, soy un firme defensor de la teoría y de la práctica (aunque creo que podría hacerlo mucho mejor). Los directivos que viven encerrados en sus despachos, alimentándose de emails, conferences y reuniones formales, se están perdiendo gran parte de la fiesta. El conocimiento profundo de los procesos, las sutilezas del día a día, las fortalezas y debilidades de tu negocio… solo se ven desde las trincheras. Sí, es verdad, la visión global, la estrategia, el largo plazo… todo eso es importante. Pero todo tiene su sustento en la realidad cotidiana. Y no hay powerpoint ni hoja de cálculo que consiga reflejar todos esos matices. Si uno no se empapa de la realidad, mal va a ser capaz de elevarse al siguiente nivel.
Pero es que además ese «pasearse» activa uno de los grandes resortes intangibles de las organizaciones: el flujo de confianza intrapersonal. Cuando uno «baja a la arena» y se interesa de forma genuina por las personas, por su trabajo, por sus problemas, por su vida… cuando uno presta atención y escucha, y no se limita a «sentar cátedra»… las personas van desmontando la barrera de desconfianza natural que existe hacia «los jefes». En ese ambiente de informalidad es muy posible que afloren comentarios fundamentales de esos que nunca aparecerán en una reunión ni en un documento. En esas interacciones del día a día se estrechan lazos personales, se refuerza la cultura, se forja el compromiso. Y además, cuanto más conoces de una realidad, mayor es el respeto que te ganas por parte de quien la viven. Podrás tomar mejores decisiones, más informadas y con más probabilidades de ser aceptadas.
Por supuesto, no es fácil. La desconfianza inicial existe. «Qué ha venido éste a hacer aquí». Los primeros momentos seguramente son incómodos; no pasa nada, poco a poco. Hay que empezar, hay que dejarse ver, hay que acostumbrar a la gente a tu presencia, mantener el hábito y no dejar que sea flor de un día. Hay que preguntar con interés genuino, hay que escuchar, hay que esforzarse en ver las inquietudes del otro sin intentar sustituirlo con nuestros mensajes predefinidos. Hay que ser discretos, manejar con exquisito cuidado cualquier información que la gente te da, no hay nada peor para una confianza embrionaria que el sentirse traicionado. Hay que saber también cuando uno sobra, no forzar la máquina, ser respetuoso con los espacios ajenos.
Es fácil dejarse vencer por esa incomodidad. Encerrarse en tu despacho, en tus quehaceres, en tus reuniones, en tus documentos, en tu «estoy muy ocupado». Al fin y al cabo, eso de «mariposear» por ahí no es «productivo». No estás «haciendo una tarea», solo «paseándote» y «charlando con la gente». Una aparente pérdida de tiempo, así que mejor no hacerlo, ¿no?. Y sin embargo, bajo esa apariencia de «tiempo improductivo», se esconde una de las palancas más eficaces para la gestión.
¿Cuántas horas de esta semana vas a dedicar a «mariposear»?