El otro día llegaba, vía un enlace de Homo Minimus, a un post en el que se hablaba del «fracaso de los MOOCs» (Massive Open Online Courses… o sea, los cursos por internet a los que te puedes matricular tú mismo). Según las cifras, sólo un 4% de los alumnos terminan los cursos… vaya por dios. Y sin embargo, lo que me gustó fue un comentario del propio Homo Minimus, que venía a decir:
«¿Verdadera dificultad de los MOOCS? Mantener la motivación y ser capaz de aprender autorregulando el propio aprendizaje sin necesidad de mandatos, notas o coacciones académicas. El problema no está en los MOOCS, sino en la gente que no se hace dueña de su destino educativo o que no sabe o no quiere mantener el esfuerzo.«
Es decir: tenemos a nuestra disposición un sin fín de recursos para formarnos, más que nunca en toda la historia de la humanidad. Están ahí, al alcance de nuestras manos, a un click. Sólo tenemos que ponernos a ello. Y sin embargo, en la medida en que depende de nosotros, es difícil sacarle partido. ¿De quién es la culpa?
Hace tiempo reflexionaba sobre mi propia experiencia como «profesor» y me centraba en el hecho de que uno no enseña, sino que son los alumnos los que aprenden. Y aprenden lo que quieren, cuando quieren, y como quieren. Es más, si no quieren… da igual el formato de la «enseñanza».
Recientemente estamos trabajando en una plataforma de formación online para todo nuestro colectivo de empleados. A su disposición hay materiales, videos, descargables, foros… en fin, el lote completo. Por supuesto, nos asaltan dudas… «¿y si los empleados no entran? ¿no habremos hecho este esfuerzo para nada?». Pero el problema no está en el medio, sino en el origen. Si resulta que los empleados no tienen interés por entrar, no tienen interés por incrementar su formación y su capacitación… mal vamos. Sí, es verdad, en una plataforma online resulta más evidente («uy, qué pocos accesos»). Corres el riesgo de pensar que «pues nada, les convoco a todos a formación presencial, paso lista, y así me aseguro de que por lo menos reciben la formación». Y sí, puede que la «reciban», y puede que tus estadísticas de «personas que han recibido la formación» sean muy boyantes. Pero si no tienen interés, la probabilidad de que les resulte provechosa tiende a cero. Sí, estarán sentados durante dos, cuatro, ocho horas oyendo lo que un fulano les cuente porque les obligas… y aquí paz y después gloria. O sea, que no debemos equivocarnos y pensar que «formación recibida» es «formación real».
En otras discusiones similares, cuando hablamos del interés, ha salido un argumento: «es al empresario al que le interesa que la gente esté formada». Hombre, pues sí, claro. Cuanto mayor capacitación tenga tu gente, mejor hará su trabajo: más productivo, menos errores, más creatividad, más valor. Sin embargo, esta visión me resulta sorprendentemente parcial. La formación es probablemente una de las cosas más valiosas que una persona puede sacar de su relación laboral. Aprender cosas nuevas te mejora como profesional y ser un mejor profesional incrementa tu valor en el mercado, tu empleabilidad tanto interna como externa. Es de las pocas cosas que te vas a llevar en tu mochila el día que cambies de trabajo. Por lo tanto, despreciar las oportunidades que te ofrecen pensando que «esto no va conmigo» me parece que es un mal negocio.
Tampoco rehuyo, por otra parte, la autocrítica. Cuando planteamos formación a empleados… ¿diseñamos los contenidos pensando en ellos (en lo que ellos necesitan aprender, en su nivel de conocimientos actuales, en los canales que pueden usar, en lo que pueden aplicar en su trabajo), o en nosotros? ¿Les preguntamos alguna vez «qué te gustaría aprender», o es nuestra visión egocéntrica la que dice «yo sé lo que necesitáis, y os lo doy»? ¿Les estamos dando valor real, o solo cubrimos el expediente? ¿Les damos libertad real para elegir? ¿Incentivamos de alguna manera el esfuerzo?
En fin, son cosas a las que últimamente le doy vueltas. La formación, la capacitación profesional, es un negocio mutuamente beneficioso para empleador y para empleado. Algo a lo que se dedican cantidades ingentes de recursos a lo largo del año. Y cuyo aprovechamiento tiene, sospecho, un amplísimo margen de mejora.
Redes sociales corporativas: por qué sí
El otro día estábamos viendo las posibilidades que tiene Sharepoint como herramienta multifunción de gestión del conocimiento. Una de las aplicaciones (bien sea a través de su desarrollo propio Newsfeed o del adquirido Yammer) es la posibilidad de establecer redes sociales corporativas: perfiles en los que se pueden publicar cosas, que van registrando tu actividad, y que son susceptibles de ser «seguidos» por otros perfiles. De esta forma, te puedes fabricar tu propia «red de información/interacción» dentro de la propia empresa a través de áreas, departamentos, localizaciones geográficas…
Me resultó muy curiosa la reacción de los presentes. Digamos que más de uno «arrugó el morro». Bien es verdad que la persona que estaba haciendo la presentación preguntó «¿alguien usa twitter?» y el único era yo, así que igual no era un público muy receptivo a priori. Pero me llamaron la atención los argumentos utilizados: «es que eso es un lío; anda que no tenemos ya bastante con las decenas de correos que recibimos al día» o «al final la gente acaba usando esas cosas para las tonterías, para quedar a tomar café y poco más» o «vamos a centrarnos en la gestión documental, que todo esto está muy bien pero en la oficina no».
A mí personalmente la idea de una «red social corporativa» me parece brutal. Dejando al margen que yo ya tenga recorrida mi «curva de aprendizaje» (y entiendo que para alguien «novato» pueda intimidar un poco), esa forma de tejer relaciones me parece que refleja muy bien la realidad de la organización informal. Porque por encima de que haya un organigrama, unas dependencias jerárquicas, unas categorías, una separación por áreas, departamentos, etc… (lo que se conoce como «organización formal»), todo el que haya vivido dentro de una empresa sabe que las cosas realmente funcionan por otros canales, los de la organización informal. Tú tienes afinidad con fulanito porque es del Atleti y habláis de fútbol en el café, tú conoces a menganita porque coincides echando el cigarro, tú te fías de zutanito porque cuando hace años estábais en la misma guerra te salvó el culo más de una vez, o sabes que el otro es un crack del Excel y te puede ayudar a resolver un problema puntual. Al final, cuando estás dentro de una organización, tú tienes identificadas a personas concretas de las que te fías, personas a quienes les concedes autoridad en un determinado tema, personas cuya opinión respetas, personas que siempre tiene información sólida, personas a quienes buscas cuando tienes un problema o una duda porque sabes que te van a ayudar… Y viceversa, tienes gente de la que no te fías ni un pelo, cuya opinión te resbala porque crees que es un patán, gente a la que simulas hacer caso por su rango o por educación pero que no deja ningún poso en ti…
Las redes sociales corporativas ayudan a dar cuerpo a esa realidad que ya existe de por sí. Poderte gestionar tu propio menú de información corporativa, seguir a quien consideres que te aporta valor sea de donde sea, de forma absolutamente orgánica, ampliando o reduciendo tus círculos en función de tus intereses, o de la evolución de tus fuentes…
Entiendo los miedos que puedan existir, pero no los comparto. Rechazar las redes sociales corporativas es hacer el avestruz; supone enterrar la cabeza en la tierra para así hacer como si esa organización informal no existiera. Pero existe, ha existido siempre y va a seguir existiendo. Y desde mi punto de vista, tiene mucha más importancia que la organización formal. Así que, siendo así… ¿por qué no sacarle partido, dando herramientas a las personas para su explotación y gestión?
Ay, a veces ser un «early-adopter» es un rollo.
Otra forma de trabajar en la oficina debe ser posible
Voy a hablar de mí, aunque creo que mi razonamiento puede ser extrapolable a muchas otras personas, miembros de esa casta que podríamos llamar «trabajadores del conocimiento». Ya sabéis, el mundo de los cubículos y los depachos, las reuniones y largas jornadas sentados en un escritorio, con un trabajo que no es repetitivo/mecánico sino que tiene mucho que ver con planificación, gestión, seguimiento, a veces incluso algo de creatividad…
Mis días de oficina (cuando voy a la oficina; luego hago mención a los días que trabajo en casa) tienen dos componentes. Por un lado, sentado en un escritorio delante del ordenador; ahí hago el trabajo que tiene que ver con elaborar informes, con hacer seguimiento, con responder emails (uy, ¿eso es un trabajo?), con planificar proyectos… Y luego hay otra parte, el mundo de las reuniones, que se desarrolla en salas al efecto; algunas de ellas productivas (te juntas con la gente que te tienes que juntar, tienes claro los temas que tienes que resolver, pim, pam, y en seguida has terminado) y muchas otras no. Entre ambas situaciones, aderezadas con la relación social (conversaciones de trabajo o de no trabajo, chascarrillos, etc.) consumen el 99% del tiempo que pasa entre que llegas por la mañana y enciendes el ordenador, y que te vas por la tarde.
Y yo confieso: no es una situación que me guste. Es más, me frustra bastante.
Una de las cosas que me da rabia es la suma de horas con el culo pegado a la silla. Cada vez son más las voces que se alzan para avisar de que pasar tantas horas sentado es muy malo para el cuerpo. Sedentarismo y obesidad, problemas musculares y de articulaciones… de esas cosas que no notas mucho en el día a día, pero que tienen un brutal efecto acumulativo. Yo noto particularmente el impacto en la energía… ¿cómo puedes acabar cansado de estar sentado? Pues sucede.
Hay alternativas, claro. Desde gente que promueve escritorios de pie (incluso ligados a una cinta de andar), a gente que fomenta reuniones de pie o incluso dando paseos. Es decir, puedes hacer el trabajo que tienes que hacer sin necesidad de estar sentado, y no pasa nada.
Otra cosa que me molesta es la sobreutilización del ordenador. Si te pones a pensar, ¿qué porcentaje de tu jornada realmente necesitas el ordenador? Hay muchas tareas que podrías hacer sin él. Y sin embargo lo tienes ahí, enfrente, abierto y encendido. Y mitad queriendo y mitad sin querer acabas usándolo más de lo que deberías, y en muchísimos casos para cosas que no te aportan nada. A veces desearía tener un espacio y tiempo alejado del ordenador, romper esa inercia.
No me gusta tampoco la idea de tener tu «espacio asignado». Me gustaría disponer de espacios multidisciplinares, a los que poder acceder según las necesidades. Porque tampoco el 100% del tiempo «estar sentado en tu silla» es lo que te va a permitir trabajar mejor. A mí, por ejemplo, me gustaría poder dedicar más tiempo a leer (artículos, libros, etc.), pero «sentado en la mesa» no me sale. Me gustaría tener un sofá en el que poder leer tranquilamente, con una libretita para ir anotando ideas. A veces lo que necesitaría sería una gran pared en la que ir colocando postits, en la que poder coger distancia para ver el cuadro global, o acercarme para ver los detalles. A veces necesitaría una mesa despejada en la que poder extender un montón de papeles. Pero como tienes «tu sitio»… y si no estás en «tu sitio»… ¿qué estás haciendo?
Tampoco vivo bien esa distinción entre «tiempo de trabajo» y «otras cosas. Parece que por el hecho de estar en la oficina tienes que «estar trabajando» (además, con una visión muy concreta de lo que es «estar trabajando»). Y sin embargo, la realidad en este tipo de trabajos es que es muy difícil separar tiempo de trabajo y tiempo de «otras cosas». A veces se te ocurren ideas cuando estás en casa, y a veces necesitas «desconectar» cuando estás en la oficina. De hecho, nuestros cerebros no están hechos para mantener determinado tipo de foco de forma constante, necesitamos cambiar de tipo de actividad, a veces a cosas que directamente son evasión. Pero no basta con «entrar en Facebook», a veces hay que darse un paseo, o jugar, o moverse, o dedicar tiempo a otras áreas del cerebro (pintar, tocar música). O meditar. O echar una cabezadita. Pero ponte a hacerlo en la oficina… De hecho es que a veces «ir a la oficina» directamente no te aporta nada. Y sin embargo, como es «lo que toca»…
¿Y por qué no cambiar, no hacerlo de otra forma? A veces es pura inercia; hay varios comportamientos de los arriba citados que simplemente es cuestión de cambiarlos. Por ejemplo, quitar el ordenador de enmedio salvo que vayas realmente a usarlo. O irte a otra ubicación si necesitas cambiar el entorno. Y sin embargo, cuesta primero ser consciente y segundo acabar con el hábito. También influye el entorno físico, cómo estén diseñadas las oficinas. ¿Hay espacios para sentarse a leer, o para reposar? ¿Cómo son las salas de reuniones? ¿Hay sitios donde podrías trabajar de pie? Y por supuesto no podemos olvidarnos de la presión social: ¿qué pensaría la gente si te ve, por ejemplo, sacando una guitarra? ¿o sentado en un sofá simplemente leyendo? ¿o echando una cabezadita? ¿o haciendo unos ejercicios de estiramiento? ¿qué pasa el día que no estás en la oficina, o el que te vas a mediodía? A mí hay veces que se sonríen cuando me pongo a garabatear cosas en una hoja, o cuando cojo un papel para hacer una pajarita…
Curiosamente yo tengo la oportunidad de trabajar algunos días en casa, y de poner en práctica algunas de estas ideas. Si quiero leer un rato, me siento en el sofá con la tablet y santas pascuas. Dedico un rato en el día para salir a dar un paseo, estirar las piernas y que me dé el aire. Cuando estoy atorado, salgo al balcón a mirar las plantas, o cojo la guitarra y hago unas escalas. En definitiva, voy probando cosas. Y aun así, hay ratos en que siento una invisible (porque no hay nadie que me vigile) presión para estar «sentado delante del ordenador» porque «debes estar trabajando».
Definitivamente, hay otras formas de trabajar. Debe haberlas. Porque son buenas para las personas, pero estoy convencido de que también lo son para la productividad y creatividad. Hay que romper con ese paradigma que implica que todo lo que no sea «estar sentado frente al ordenador» no es trabajar. Pero los primeros que tenemos que romper con ello somos cada uno de nosotros, y creo que es el paso más difícil. Hace años hablaba de la «oficina del futuro«, pero creo que los que tenemos que conquistar ese futuro somos cada uno de nosotros, haciendo evolucionar nuestros espacios de trabajo y nuestras formas de trabajar.
Cómo presentar a un CEO
Digo CEO, pero en realidad quiero decir «cualquier directivo con mucho poder, de esos a los que en muy raras ocasiones tienes ocasión de presentarles algo y un día te toca hacerlo». Eso, dependiendo de la organización en la que estés, y del nivel que ocupes en ella, puede ser una cosa u otra. Pero las conclusiones son muy parecidas. Vamos allá:
- Sé consciente del desequilibrio. Para ti es una reunión «estrella», especial, la más importante de la semana, del mes, puede que del año; para él es una de las muchas que tiene a diario, y muy probablemente ocupa un nivel modesto (con suerte) en su lista de preocupaciones. Para ti supone hablar del trabajo que ocupa gran parte de tu tiempo, para él supone escuchar una de tantas cosas que reclaman su atención. Tener en cuenta este desequilibrio ayuda a ponerse en situación.
- Sé breve. Tendemos a pensar «ésta es mi oportunidad, voy a aprovecharla» y queremos meter muchas cosas en el tiempo previsto de la reunión, demostrar lo mucho que hacemos y lo mucho que valemos… y corremos el riesgo de abrumar. Evítalo. Cuenta lo que tienes que contar, ni más ni menos; si encima consigues acabar antes, el directivo y su agenda (siempre sobrecargada) te lo agradecerán. Si llega el final de la reunión (o entre medias, si se da el caso) y su agenda se lo exige, el directivo se va a levantar de la mesa sin dudarlo (y le va a dar igual si tú has dicho todo lo que tenías que decir). Así que sé muy consciente del tiempo que tienes, y úsalo sabiamente.
- Da contexto. Tu proyecto es tu «día a día», pero para el directivo es uno de tantos del que probablemente hace siglos que no tiene noticia. Aprovecha el principio de la reunión para «refrescarle la memoria», recordarle en qué consiste el proyecto, por qué lo estás haciendo, en qué estado está, cuáles son sus objetivos… como si se lo contases a alguien de la calle.
- Ve al grano, no te pierdas en detalles. Es difícil, porque «el detalle» es nuestro día a día, y ser capaz de resumir y concretar todo nuestro trabajo en unos pocos puntos clave es muy difícil, y siempre tenemos la sensación de que nos dejamos «algo importante». Pero no, ese cuadro complejísimo no es importante, esa tabla de datos hipersegmentados no es importante. No te centres en eso, sino en los mensajes clave. Hílalos bien, que se vea claramente la lógica de la presentación y del proyecto. Si por lo que sea se produce una discusión sobre un punto concreto, intenta volver cuanto antes al hilo conductor. El directivo no va a seguirte en los detalles; lejos de impresionarle, va a desconectar y vas a perder la oportunidad de que se quede con lo relevante.
- Aún así… prepara el detalle. Una presentación al CEO es como un iceberg; tú tienes que centrarte en «lo que sobresale» (los mensajes clave), pero tienes que estar preparado para responder sobre «todo el detalle que está debajo». La mente del CEO es imprevisible; a lo mejor, quién sabe por qué, en un momento determinado te pregunta por un detalle concreto (un dato, los entresijos de un procedimiento, o del funcionamiento de algo) y hay que saber responderle con seguridad. Nada pone a un CEO más nervioso que la sensación de «esto no está bien atado». Se supone que es tu proyecto, que lo tienes bien acotado… pero lleva materiales de apoyo, hazte acompañar de las personas de tu equipo que controlan el detalle que a ti se te escapa… por si acaso.
- Busca enfatizar la coherencia con el resto de la compañía. El CEO es el responsable de todo. Tu proyecto no debe ser un ente aislado, sino que tiene que tener relación con la estrategia, con otras áreas de la empresa, con otros proyectos en marcha… si te esfuerzas en poner en valor esa relación, ese encaje, ese impacto… el CEO quedará más tranquilo. Como detecte incoherencia, se va a poner nervioso. Y un CEO nervioso no nos gusta.
- Atento a sus reacciones. Así como otros interlocutores pueden ser más amables o discretos, los directivos suelen ser bastante expresivos. Si se están aburriendo, lo notas. Si han perdido el interés, lo notas. Si tienen prisa, si algo no les cuadra, si toman una nota, el tono en el que hacen un comentario… todo ello son pistas que te pueden servir para la propia presentación (para avanzar más rápido, para obviar los detalles, para volver sobre un punto que no haya quedado claro), y también para el futuro (a veces una ceja levantada por un CEO es el feedback más poderoso del mundo). Es importante ser consciente de esas reacciones, y ser capaz de reaccionar con flexibilidad.
- Consistencia en las formas. No se trata de hacer la cojopresentación con gráficos alucinantes, despliegue de medios y de sonido. Basta una presentación aseadita. Pero que el tipo de letra sea siempre el mismo, que los títulos estén siempre en el mismo lugar, que los gráficos sean del mismo estilo, que se vea suficientemente bien… Las plantillas son tus amigas (pero si puedes evitar la plantilla «por defecto», o los colores de los gráficos de Excel «por defecto», mejor). A lo mejor soy yo, pero tengo la sensación de que una presentación descuidada está transmitiendo que ese mismo nivel de «descuido» lo tienes en tu trabajo.
- Evita los errores tontos. Una errata, un fallo ortográfico, una frase mal redactada, un gráfico incoherente, una tabla de datos que no suma bien, unos porcentajes que no suman el 100%… seguro que son detalles sin importancia, a todos nos pasa, pero curiosamente parece que los directivos tienen un ojo clínico para detectarlos. Y un error de ese tipo puede hacer que toda tu credibilidad se venga abajo. Así que toca repasar varias veces, pedir a alguien que revise… que no se nos escape ninguna de esas tonterías.
- Ojo con los compromisos. Por mucho que les cuentes cosas cualitativas, los directivos tienen tendencia a fijarse en datos cuantitativos. Cuál va a ser el ahorro que vamos a obtener, cuánto nos va a costar, en qué fecha lo vamos a tener, a cuántas personas va a afectar. Y esos datos se les van a quedar grabados, y a partir de ahí te van a medir en función de ellos. Así que sé muy prudente con los datos que les proporcionas, cúbrete tanto como puedas, y sé consciente de que eso ha quedado cincelado a piedra en su mente.
- No te lo tomes demasiado en serio. Es difícil, porque el CEO es el CEO, y su opinión puede ser (insisto en el «puede») muy importante. Puede cargarse tu proyecto, tu equipo, tu propio trabajo… de un plumazo. O puede darle un impulso definitivo. Pero no deja de ser una valoración externa. Tú conoces tu trabajo, sabes lo que haces bien, sabes lo consistente que eres, la relevancia de lo que estés haciendo. Tu trabajo merece la pena más allá de esa presentación. Tampoco le otorgues a la reacción del CEO más importancia de la debida; puede tener un mal día, puede tener un carácter visceral… pero es posible que en cuanto salga de tu reunión (incluso durante la misma) su cabeza se centre en otras muchas cosas y se olvide de ti. Acabada la reunión, tú sigue con lo tuyo.
Al final, por encima de todo, lo importante es transmitir la sensación de que tú eres un buen profesional, que el trabajo que estás haciendo tiene sentido y que lo estás realizando diligentemente. Si es así, el CEO (que tiene otras mil cosas de las que preocuparse) te dará inconscientemente espacio y tiempo para trabajar. Si alguna de las cosas anteriores falla, entonces pasas a transformarte en fuente de preocupación… y eso nunca es bueno.
La planta del buen rollo
Esta historia me la contó un amigo.
Mi amigo trabajaba en una empresa con un ambiente un tanto enrarecido: discusiones, malos modos, actitudes poco conciliadoras, escaso respeto, falta de reconocimiento… Mi amigo y su bonhomía innata sufrían teniendo que desarrollar su trabajo, día tras día, en un entorno tan poco saludable.
Un día, cansado de él y su compañero de despacho de la situación, decidieron comprar una planta. Le pusieron nombre (que mantendremos en el anonimato), y la colocaron encima de la mesa. Y empezaron a decir a todo el mundo en la oficina: «en el resto de la oficina podéis hacer lo que os dé la gana; pero cuando entréis en este despacho vais a hacerlo de forma tranquila, con una sonrisa en la cara, vais a dar los buenos días, y vais a hablar en un tono cordial, que es justo lo que nosotros os ofrecemos; si no lo hacéis por nosotros, hacedlo por la planta».
Puedo imaginar las reacciones: desde la inicial incredulidad hasta el posterior cachondeo generalizado. «Mira los raritos con su planta». Incluso les pusieron un mote. Y sin embargo…
Desde ese día, la planta ejerce un efecto interesante. Cuando alguien entra en el despacho de forma airada, mi amigo y su compañero le sonríen, le dicen «buenos días», y dirigen su mirada a la planta. Más veces que lo contrario, la persona en cuestión se serena y modera su actitud; como si le diera apuro comportarse así delante de ella. De hecho, ya muchas personas se lo piensan bien antes de entrar sin cumplir las normas de respeto a la planta. Y a mi amigo, le sirve de confidente: cuando ha tenido algún episodio desagradable, al regresar al despacho, mira la planta, respira un par de veces y descarga así su propia tensión.
Obviamente la planta no tiene ningún poder mágico o sobrenatural. Pero sí tiene un poder simbólico: permite a mi amigo, y a los que les rodean, recordar que hay una forma diferente de hacer las cosas. Y así, poco a poco, día a día, a través de la influencia que ejerce en las actitudes y comportamientos de todo el mundo, la pequeña planta va creando a su alrededor un espacio creciente de «ambiente sano, libre de malos rollos».
A veces ejercer la rebeldía ante lo que parecen unas condiciones inmutables pasa por algo tan poco revolucionario como comprar una planta.
Al éxito por el camino del fracaso
He estado leyendo recientemente el último libro de Scott Adams (creador de Dilbert). Se titula «How to fail at almost everything and still win big«. Se trata de un libro bastante flojo en general, todo sea dicho, pero que me ha dado para dos o tres reflexiones.
La primera tiene que ver con el fracaso. Qué palabra tan fea, qué de connotaciones negativas tiene. Fracaso, como contraposición al éxito, y por lo tanto, como algo a evitar como la peste. Y sin embargo, renegar del fracaso es un absurdo. Básicamente, porque todos fracasamos, hemos fracasado en el pasado, y vamos a seguir fracasando en el futuro. Nadie cuenta sus aventuras por éxitos arrolladores (aunque demasiadas veces nos guste aparentar que sí). A todos hay algunas cosas que nos salen bien, otras muchas regular, y otras muchas mal. Fracasar, por lo tanto, es inherente al «intentarlo». E «intentarlo» (muchas veces, de muchas formas distintas, durante mucho tiempo) es imprescindible si quieres alcanzar algún éxito algún día.
La tesis que plantea Adams, y que resulta bastante evidente, es que de cada aventura fallida podemos sacar algo en claro. Cada vez que intentamos algo (incluso si fallamos) estamos poniendo en práctica nuestras habilidades, mejorándolas, puede que incluso desarrollando algunas nuevas. Estamos conociendo mundos diferentes, estableciendo relaciones valiosas. Estamos, en definitiva, creciendo. Y en ese proceso de crecimiento, estamos incrementando las probabilidades de que las cosas en el futuro nos salgan mejor. Cada fracaso, en ses sentido, nos acerca paradójicamente al éxito.
El fracaso es un subproducto inevitable de los procesos de aprendizaje y crecimiento. Nadie nace sabiendo. Dicen que lo que diferencia a un maestro y a un aprendiz es que el maestro ha fallado más veces de las que el aprendiz siquiera lo ha intentado. Detrás de cada éxito suele haber una ristra enorme de intentos fallidos, de probaturas, de idas y venidas, de alternativas que no salieron bien. El éxito nunca es una línea recta, aunque desde fuera tendamos a creer que sí.
Así pues, considerar el fracaso como «algo a evitar» sólo nos va a generar frustración, porque el fracaso es un hecho, va a suceder sí o sí. Asumamos su existencia, entendamos su carácter inevitable y paradójicamente necesario para el éxito. Aprendamos, ya que vamos a tener que convivir con él, a sacarle el máximo partido, a usar el fracaso de hoy como un peldaño que nos acerque al éxito de mañana.
La frustración: de tolerarla a no sentirla
«Tolerancia a la frustración». Un gran concepto que aprendí (el concepto, no su uso; con eso todavía peleo) hace ya muchos años. De hecho, en los albores de este blog, la califiqué como una de las habilidades esenciales del consultor.
Recientemente le vengo dando vueltas una vez más a la idea. Cuando me asaltan las dudas respecto a lo que estoy haciendo, cuando no veo claro que esté avanzando hacia un objetivo, cuando el empujar los proyectos me cansa… me frustro. Y cuando me dicen «no, tenemos que tener tolerancia a la frustración», yo respondo que «yo tengo poco de eso». Porque pienso con demasiada frecuencia que las cosas podrían ser de otra manera, que podrían funcionar mejor, más rápido, con más éxito…
Sin embargo, el otro día, comentando esta circunstancia, alguien me hizo verlo de otra forma. «No olvidemos que nuestro papel no es el de protagonistas; es el de catalizadores. Por supuesto que las cosas no van a salir como en los planes. Que las otras personas no van a reaccionar como nos gustaría. Pero es más, piensa que si lo hicieran, si todo fuese como planeábamos… la probabilidad de que saliese mal también es elevada, porque nosotros no somos perfectos, también nos equivocamos. La frustración es producto de una expectativa irreal… basta con ajustar la expectativa, y la frustración desaparece».
Y llevo días rumiando. Es una visión muy «zen», esa de no esperar nada, no juzgar… y simplemente aceptar. Eso no quita para que uno intente mover las cosas en la dirección que cree que deben ir, pero aceptando a la vez el resultado sea el que sea. Me hizo recordar este clásico dibujo del éxito… si uno cree que el éxito es una línea recta, es lógico que se frustre cuando las cosas no van como espera. Si uno sabe que el camino es tortuoso, lleno de cambios de dirección, de dudas, de pasos equivocados… y que sólo al final mirando atrás cabe calificar algo como «exitoso»… es más fácil relajarse, hacer las cosas lo mejor que uno puede y sabe, y aceptar con deportividad el resultado.
Y así, la tolerancia a la frustración deja de ser una habilidad necesaria… porque habremos conseguido que no aparezca.
De la gran consultoría al mundo real
El otro día tomaba algo con un antiguo compañero de fatigas de épocas pasadas, de cuando yo era «consultor de postín». En el habitual rato dedicado a repasar «qué fue de…», él me transmitía su sensación de que, de aquella época, había una serie de personas «prometedoras» (por trabajar bien, por tener la cabeza bien amueblada) que, a su parecer, con el paso de los años se habían quedado un poco estancadas en su progresión profesional.
Me hizo pensar. Es probable que tenga razón. Pero es que creo que su visión de «alguien prometedor» está muy sesgada. Y me explico.
El mundo de las grandes consultoras es un mundo muy especialito, un ecosistema muy protegido en el que es fácil «ser prometedor». Allí, cuando llegas, no tienes más que preocuparte de aprender (y hay una estructura especialmente diseñada para ello: te meten en un equipo con personas con más experiencia que te van soltando la cuerda poco a poco, a medida que tú vas respondiendo) y de ejecutar proyectos (con el mismo esquema de supervisión). Por lo demás (y no es poco), no tienes otras responsabilidades. No tienes que vender proyectos (para eso hay una maquinaria de socios y gerentes que son los que se encargan de ello), no te tienes que preocupar de gestionar la rentabilidad de las operaciones (idem). Y, en general, tampoco te tienes que preocupar demasiado por la implantación real de tus proyectos: es un mundo en el que hay mucha consultoría «de salón», de ideas plasmadas en estupendos powerpoints.
En este entorno, como decía, es fácil que alguien a quien le funcione medianamente bien la cabeza (y para eso también hay un filtro en la selección) pueda destacar, incluso brillar. Y es fácil caer en la complacencia.
Pero llega un día en que ese mundo, en gran medida artificial, desaparece. Esas habilidades que un día te habían servido para destacar ya no son suficientes, y en algunos casos ni siquiera son necesarias. Empiezas a tener que mancharte las manos de barro, en la implantación real de proyectos, donde las ideas muchas veces son lo de menos y hay que trabajar la parte política, motivacional, relacional… Los proyectos y los trabajos ya no vienen solos, sino que hay que pelearlos. Los recursos no son ilimitados, sino que hay que hacer malabares de todo tipo. Etc…
Del mismo modo que hay personas que destacan en su vida académica pero que luego no obtienen un rendimiento similar en su vida laboral, destacar en el mundo de la gran consultoría no es necesariamente un buen predictor de éxito en el resto de tu carrera profesional.
Sirva esto como alerta a quienes crean que, por el hecho de entrar en el mundo laboral en uno de estos ecosistemas, ya lo tienen todo hecho. Sí, adquieres una serie de habilidades nada despreciables, pero luego no siempre son necesarias ni suficientes. Así que no te duermas en los laureles, no descuides el resto de tus habilidades. Que el día que sales de ese mundo, te harán falta.
Tu próximo trabajo
Una consulta rápida. ¿Cuáles crees tú que son las probabilidades de que te vayas a jubilar en tu trabajo actual? Piénsalo unos segundos…
¿Ya?
Bueno, yo me atrevería a apostar que, salvo que seas una persona de 63-64 años… las probabilidades se reducen al entorno del 0%. CERO POR CIENTO. Nada. Ni de coña.
Dicho de otro modo: vas a tener otro trabajo. Casi seguro que en otra empresa. Muy probablemente, haciendo algo distinto a lo que ahora haces. No sé si eso sucederá el próximo mes, el próximo trimestre, en este mismo año o en los cinco que viene. Quizás dentro de diez, o de veinte. Pero va a pasar, sí o sí.
La cuestión es… ¿cómo afrontamos esta realidad? La sensación que tengo es que una grandísima mayoría de las personas directamente la obviamos. Trabajamos en nuestro día a día como si nunca fuese a pasar. Dejamos que nuestro trabajo absorba nuestra energía, y nuestro tiempo de ocio lo dedicamos a «desconectar». Nuestro chip de «cambiar de trabajo» sólo se activa cuando nos obligan (despido o finalización de contrato inminente), o cuando estamos quemadísimos (y aun así, tenemos una capacidad asombrosa de racionalizar y concluir que «no estamos tan mal»). En definitiva, ante una circunstancia que podríamos decir que se va a producir casi con certeza, actuamos de forma completamente reactiva.
Pero hay muchas cosas que podemos hacer. Podemos desarrollar proyectos paralelos. Podemos mantener activa nuestra red de contactos. Podemos desarrollar nuestras habilidades. Podemos aprender cosas sobre otro sector, otra profesión, otros mundos. En definitiva, podemos (debemos) mantener las ventanas abiertas, dejar que corra el aire, levantar nuestra mirada del día a día y otear el horizonte.
«Pero eso es falta de compromiso con tu trabajo actual», podrá decir alguno. Mmmm… dos cosas. La primera, creo que el compromiso real no es el que se produce por inercia, por ponernos una visera en los ojos que sólo nos permita ver lo que tenemos delante de las narices. No, creo que el compromiso es más fuerte cuando uno tiene alternativas y, conociéndolas, sigue eligiendo lo que hace como primera opción.
Y en segundo lugar… ¿de verdad crees que ese «compromiso» te asegura algo? ¿Crees que si estás muy comprometido vas a conseguir llegar a la jubilación, y por lo tanto no tener que preocuparte por tu siguiente trabajo? No digo que las empresas no valoren el compromiso (de todo hay); lo que digo es que hay mil circunstancias que pueden hacer que, a pesar de que lo valoren, tú y tu compromiso os veais en la calle. Por lo tanto…
Pensar en tu próximo trabajo, y actuar para acercarte a él, debería formar parte de nuestro menú semanal de prioridades, incluso cuando pensemos que tenemos un trabajo estable. Porque ninguno lo es en realidad.
No quiero una radio nueva
Compré mi coche en 2005. La radio del coche tiene lector de CD Audio. No lee cd de mp3. No tiene entrada auxiliar.
8 años después, el mundo del audio ha cambiado (joder, ya entonces… ). Andar por la vida grabando CD’s de audio es algo del pleistoceno. La radio más pedalera del mercado tiene una entrada que permite conectar tu smartphone (donde llevas tu música, o tus podcasts), o una conexión bluetooth. Y mientras tanto, yo…
He probado alternativas. Tengo un emisor FM (que permite conectar el smartphone y emite el sonido vía FM… el sonido es muy malo). Tengo un pequeño altavoz bluetooth (que no suena mal, pero claro, el equipo de sonido del coche suena mejor). He buscado un cable en internet que en teoría permitía «simular» el cargador de CD… pero por la configuración electrónica del coche no funciona. Llevarlo a un taller para que me lo cambien costaría más dinero del que costaría una radio nueva.
A lo que voy es… que parece que el mundo «me obliga» a cambiar de radio. A coger un aparato, por otra parte perfectamente funcional, y tirarlo a la basura para sustituirlo por otra nuevo. A gastar dinero, a generar residuos. A consumo irresponsable.
Tengo un debate interno. Por un lado, me da rabia que no me dejen más alternativa que el «ajo y agua». Sí, la sociedad es la culpable. Y algo de eso hay. Pero por otro lado, sé que también tengo que mirarme a mí mismo: ¿hasta qué punto «necesito» una radio nueva? ¿hasta qué punto no soy yo mismo quien, con mi comportamiento, me estoy poniendo en esa tesitura de «tener que hacer algo»?. ¿Acaso no me vale con lo que tengo? ¿No he vivido así 8 años?
Al final, el consumo responsable es cosa de dos. Es verdad que el mundo «conspira» contra nosotros (la publicidad, la obsolescencia programada, la complejidad de los productos que hace que sea más fácil tirarlos que arreglarlos, etc.) pero tenemos que asumir también nuestra propia responsabilidad: en última instancia, somos los que decidimos.