Una de mis «obsesiones» recientes tiene que ver con la comunicación eficaz. Y una de las ideas clave es que, si quieres que tus ideas lleguen «alto y claro», tienes que empezar por reducir el número de ideas que comunicas. Es algo de lo que ya hablé por ejemplo en «Elige la historia que quieres contar«, «El reto del millón de dólares» o «Ideas pegajosas«.
Hace un tiempo conocí una dinámica muy sencilla, cortita, divertida y, sobre todo, con un mensaje muy claro. Desde entonces la he usado en varios de mis talleres cuando quiero ilustrar esa idea de que, al comunicar, menos es más.
He grabado un vídeo explicando la dinámica, que puedes ver en mi canal de Youtube.
Preparación y desarrollo de la dinámica
Para la dinámica, necesitarás un montón de pelotitas (mejor si son pequeñas, ligeras y blanditas), y un recipiente para contenerlas.
Elegirás a dos voluntarios. Uno de ellos será el lanzador (a éste le darás el recipiente con las pelotitas), y otro el receptor (al que situarás a unos metros de distancia del primero).
Cuando des la orden, el lanzador tendrá que lanzar todas las pelotitas a la vez en dirección al receptor. Y la misión de éste es atrapar tantas como pueda en el aire.
Lo que sucederá normalmente es que el receptor atrape solo una o dos pelotas, mientras el resto acaban rodando por el suelo entre las risas del resto de asistentes.
La moraleja es que, cuando hablamos de comunicación, sucede lo mismo. Si tratamos de lanzar un montón de ideas, los receptores de la comunicación se quedarán con una o dos en el mejor de los casos (mientras el resto se perderán irremediablemente). Y aún peor, tú no tienes ningún control sobre cuáles son las ideas con las que se quedan y cuáles las que no…
Por eso, si tienes muy claro cuál es la idea que quieres comunicar, es mejor que te centres en ésa y te asegures de que llega correctamente a sus destinatarios. Y aquí es cuando puedes hacer una segunda ronda del ejercicio, pero esta vez pidiendo al lanzador que lance una única pelota. Lo que sucederá es que el receptor la atrapará casi con total seguridad.
Lo dicho, se trata de una dinámica muy sencilla, pero que genera un anclaje muy interesante.
Hace unos días estábamos mi compañero Alberto y yo haciendo un taller sobre feedback eficaz para un grupo de profesionales. Y, en un momento de la sesión, uno de los participantes nos dijo: «hoy estoy aprendiendo mucho; pero tengo la sensación que estoy aprendiendo mucho coaching, y poco feedback».
A raíz de ahí surgió una conversación terminológica, de lo que cada uno entendía por coaching y por feedback. ¿Son diferentes? ¿Son lo mismo? ¿En qué se solapan?
Realmente, dentro del colectivo, la sensación era que se entendía feedback y coaching como herramientas distintas. De hecho, en algún momento alguien expresó: «como no he conseguido nada con el coaching, voy a ver si con el feedback…»
Rumiando sobre esta pregunta, me vino a la mente una posible explicación…
Cómo yo entiendo el coaching
He hablado ya antes de coaching para profesionales por aquí, así que trataré de resumir. Para mí, el coaching es una forma de abordar una conversación de desarrollo centrada en la otra persona. Es esa otra persona la que define sus objetivos, la que reflexiona sobre dónde está y sobre cómo avanzar. El coach, llegado al extremo, es solo un acompañante que a través de la escucha y de las preguntas sirve de «espejo» para el coachee.
¿Puede existir un coaching sin feedback? Como digo, llevado al extremo sí. Pero lo normal es que en el curso de esas conversaciones de coaching, el coach pueda ofrecer (además de escuchar y preguntar) algunos puntos de vista. Sugerencias, cosas que está viendo… Siempre muy respetuoso, siempre abierto a que la otra persona no lo vea igual. Simplemente como forma de trasladar elementos de reflexión a la otra persona, para que ésta haga lo que quiera con ello.
Así que sí, puede existir coaching sin feedback, pero es habitual que haya feedback dentro de un proceso de coaching.
Cómo entiendo yo el feedback
Técnicamente, feedback es cualquier reacción que yo traslade a otra persona en función de sus acciones. «Retroalimentación», que se traduce a veces. Llevado al extremo, dar descargas eléctricas a un ratón que toca una palanca… es feedback. Dar a un vendedor sus resultados de ventas… es feedback. Decirle a alguien que hizo algo mal, y cómo quieres que lo haga… es feedback. Las críticas y los reproches también son feedback.
Es decir, que hay muchas formas diferentes de dar feedback. Unas más bruscas que otras. Unas más unidireccionales que otras. Unas menos efectivas que otras.
Feedback con mentalidad de coaching
Y dentro de ese abanico de formas de dar feedback, es donde aparece el «feedback con mentalidad de coaching». Que es, en realidad, el formato que nosotros estábamos planteando dentro del curso. Y que es la madre del cordero de la pregunta inicial.
¿Por qué feedback con mentalidad de coaching? Porque partimos de la base de que las personas solo cambian porque quieren cambiar. Que decirle a alguien «tienes que hacer las cosas así y así porque yo lo digo» no suele funcionar. Porque las personas necesitan hacer suyas las reflexiones, y sólo entonces cambiarán su comportamiento (salvo que tengas una capacidad de vigilar y castigar muy grande… pero ¿quién está en condiciones de hacer de policía el 100% del tiempo?).
Si lo que quieres es generar un cambio de comportamiento honesto y duradero… tienes que asumir varias cosas:
Que tu forma de ver las cosas puede no ser la única, ni la mejor.
Que tienes que plantear tu punto de vista con humildad, no como verdades absolutas. Porque el otro puede estar viendo cosas que tú no ves, y viceversa. Y porque, aunque veáis las mismas cosas, el otro puede estar interpretándolas de distinta forma que tú.
Que tienes que dedicar tiempo a explorar el proceso de percepción, interpretación, emoción, relación con las necesidades… tanto de la otra persona como el tuyo propio. Que esto no va de «yo te he dicho las cosas, y asunto arreglado»… porque eso no suele funcionar (puedes ver el artículo sobre comunicación no violenta que escribí hace tiempo).
Que tienes que aceptar que la otra persona puede, o no, recoger lo que tú le estás dando. Y que, como resultado de ese feedback, la otra persona puede (o no) cambiar su comportamiento en el sentido en que tú esperas. Porque, como decía Rafael Echeverría, «el respeto mutuo es aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y debemos llegar a la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros «.
Y que solo entonces pueden generarse compromisos honestos (no «órdenes disfrazadas de compromisos») en los que la otra persona se sienta respetada y realmente comprometida (puedes ver mi artículo sobre gestión de compromisos).
En resumen, feedback y coaching
Después de estas reflexiones, a la conclusión a la que llego es que sí, puede haber coaching sin feedback… pero lo normal es que dentro del coaching haya feedback. Y sí, puede haber feedback que no tenga en cuenta la perspectiva de coaching… pero cuando se da feedback con perspectiva de coaching es mucho más eficaz.
No es la primera vez que hablo en el blog sobre la importancia de «pararse y pensar». Puedes aprovechar el final del año, o el final del curso… pero siempre es interesante hacer una retrospectiva de «cómo me ha ido el año» para así sacar conclusiones que, sobre todo, te sirvan para ganar autoconsciencia e implantar cambios para el futuro.
Si el año pasado usé «la rueda de la vida«, este año decidí apoyar mi reflexión con una herramienta llamada YearCompass. Se trata de una reflexión guiada (viene en formato .pdf con descarga gratuita, en varios idiomas) que te va llevando por distintos aspectos de tu año. Es una especie de cuaderno de «vacaciones Santillana» que te permite, si le dedicas un tiempito, hacerte preguntas interesantes (por cierto, gracias a Yeroen y Enrique, de Kenso, a quienes les oí la referencia por primera vez).
Los contenidos de Yearcompass
En lo relativo a la reflexión sobre el año que se cierra, Yearcompass pasa por distintos bloques:
Te pide que revises tu agenda del año anterior, y que anotes cualquier aspecto relevante (en cualquier área de tu vida) que te salte al ojo. Para eso, claro, conviene llevar algún tipo de registro a lo largo del año… porque si no difícilmente te vas a acordar.
Después te va llevando por distintas áreas de tu vida para que anotes lo más relevante (en positivo o negativo) que haya sucedido en ellas. Hablamos de aspecto familiar/personal, aspecto social, finanzas, salud, trabajo y carrera profesional, hobbies… es un ejercicio similar al de la rueda de la fortuna, aunque el objetivo no es tanto «ponerse nota» sino extraer lo más importante.
También te hace una serie de preguntas, algunas de las cuales tienen miga… ¿cuáles fueron tus decisiones más sensatas o de mayor impacto? ¿cuáles los riesgos que tomaste? ¿qué lecciones aprendiste? ¿quiénes fueron las personas que te influyeron, o a las que tú influiste? ¿qué cosas conseguiste? ¿por qué cosas estás agradecido? Muchas de estas preguntas no son sencillas de responder, y te ponen delante de un espejo en el que a lo mejor no ves una imagen muy satisfactoria…
A modo de «resumen visual», te pide que imagines (y reflejes lo mejor que sepas) los «mejores momentos» del año, y que trates de recrearlos con el mayor de los detalles: dónde estabas, qué hacías, quién te acompañaba, olores, sonidos… todo lo que ayude a que tu mente los «reviva».
Hay una parte, casi al final, que te lleva a hacer un ejercicio de perdón y de dejar ir. ¿A quién (incluido tú mismo) tienes que perdonar? ¿Qué cosas, proyectos, personas, sensaciones… quieres dejar atrás, para aliviar tu mochila antes de entrar en el año siguiente?
La síntesis de cierre te lleva a elegir tres palabras con las que definirías tu año, y un título para una hipotética biografía del mismo. Parece algo sencillo, pero realmente aquí te obliga a condensar toda tu reflexión en lo más esencial…
¿Qué es lo más interesante de Yearcompass?
Si ya tienes costumbre de hacer este tipo de reflexiones de «fin de año», seguro que encuentras en Yearcompass cosas que te suenen. Incluso tendrás criterio para decir si alguna cosa te falta, o te sobra. Pero si no tienes tanta experiencia, éste puede ser un muy buen punto de partida ya que te va llevando de la mano y recorre muchos aspectos relevantes.
El pensar en cada área de tu vida por separado también me resulta un ejercicio muy útil. Gracias a eso puedes detectar desequilibrios, y poner foco en cosas que si no pasarían desadvertidas.
Para mí, algunas de las preguntas (que pueden parecer sencillas de responder al inicio) me ponen como decía antes delante de un espejo. Y no siempre la imagen que me devuelve es la que me gustaría ver. Ante eso puedes caer en la tentación de «pasar rápido», pero creo que la gracia está precisamente en lo contrario: en profundizar en eso que no te gusta, y ver qué puedes hacer para cambiarlo.
Finalmente, la síntesis final (las tres palabras sobre todo) me resulta un ejercicio muy interesante, porque acaba condensando toda la reflexión y le pone un «lacito» que te ayuda a quedarte con la idea principal, el «leit motif».
Si te ha llamado la atención esto que te cuento, te animo a que utilices la herramienta para acompañar tu reflexión del año. Quizás descubras cosas interesantes 🙂
Estaba escuchando el otro día un podcast cuando se dijo una frase que, en su simplicidad, me pareció brillante: «tienes que elegir si quieres comunicar mucho a pocos, o poco a muchos».
Comunicar mucho a pocos
Hace unos días participé en una cata de vinos. El que guiaba la cata era obviamente un experto. Y hablaba verdaderamente rápido. De su boca salieron montones y montones de conceptos. De forma divertida y agradable, sí, pero completamente excesiva para un neófito como yo (y, como imagino, muchos otros). Los taninos, los alcoholes, los aromas, el efecto de las barricas, o de los tapones, o cómo se almacena el vino, o cómo se hace un espumoso…
Quizás algunos pocos de los que estaban en la cata tenían un nivel de conocimientos suficiente como para apreciar todo lo que allí se dijo. Yo confieso que llegado un punto desconecté bastante, y me centré en picar jamón.
La cuestión es que éste es un ejemplo de comunicar mucho a pocos. Das muchas ideas, con muchos matices, mucha profundidad… pero el colectivo preparado para entenderte es pequeño. Esas personas saldrían seguramente encantadas. El resto… bueno, pues dos ideas y gracias (y jamón).
Lo que ocurre es que cuando uno es un experto, se le hace difícil luchar contra esa «maldición del conocimiento«; ponerse en el lugar del que sabe poco, y ceñirse a explicar no lo que uno sabe, sino lo que el otro puede llegar a entender.
Comunicar poco a muchos
Tomemos ahora el caso de alguien que es capaz de simplificar su mensaje hasta convertirlo en algo digerible por casi cualquiera. Es el trabajo de un buen divulgador, por ejemplo. Alguien que es capaz de ser un experto empático, ponerse en el lugar del otro, y darle solo aquello que está en condiciones de entender.
Se trata de moverse por la zona de desarrollo proximal, esa zona que está ligeramente por encima de lo que uno sabe… suficientemente cerca como para que puedas entenderlo pero no tan lejos como para que resulte incomprensible.
Por supuesto, esto implica que el mensaje pierde «calidad». Habrá muchas simplificaciones, muchas cosas que no se dirán, muchos matices que ni se contemplarán, metáforas imperfectas. Brocha gorda que hará que muchos se lleven las manos a la cabeza.
A cambio, habrá muchas personas que serán capaces de entenderlo y que, gracias a ello, darán un pasito más en su comprensión. Y así, poco a poco, podrán ir llegando cada vez más arriba.
¿A quién te diriges? ¿Qué quieres conseguir con tu comunicación?
Ésa es la cuestión. Que antes de ponerse a comunicar, hay que pararse a pensar un poquito. ¿A quién me dirijo? ¿Qué saben estas personas? ¿Cómo puedo simplificar mi mensaje para llegar hasta ellos? No es lo mismo realizar una conferencia en una convención científica donde todo el mundo está a gran nivel, que hacer una charla para niños de secundaria.
En el libro «Made to stick» que reseñé no hace mucho se hacía énfasis en varios de estos conceptos: cómo, para conseguir que un mensaje llegue, se recuerde y se transmita… muchas veces hay que simplificarlo. Porque si no, comunicarás mucho… pero habrá pocos al otro lado. Y la comunicación nunca es completa si la otra parte no la recibe…
A lo largo de los años he tenido la oportunidad de trabajar en distintos entornos. He conocido las oficinas abiertas (el «staff», o «la pradera» como se le solía llamar) en mis primeros años de consultoría, un despacho en una etapa posterior, trabajar desde casa, vuelta a una oficina abierta…
El haber conocido estas distintas opciones me ha permitido valorar, de primera mano (y siempre desde mi subjetividad) cuáles son las ventajas y desventajas de trabajar en un espacio abierto.
Desventajas de trabajar en oficinas abiertas
Empecemos con las desventajas que, si has experimentado este entorno de trabajo, seguro que reconoces rápidamente:
Potencial de distracción: gente hablando, conversaciones telefónicas, movimiento, compañeros que te vienen a contar algo, cafés… en un espacio abierto tienes menos defensa frente a todas esas «agresiones». Y si necesitas concentración, lo vas a tener difícil.
Falta de privacidad: ahí estás, a la vista de todo el mundo. Tus conversaciones se escuchan, lo que haces en el ordenador se ve… vale que tampoco vas a hacer nada raro (¿o sí?), pero es muy incómodo tener la sensación de que, como en Gran Hermano, muchos ojos te vigilan.
Fatal para según qué trabajos: si tu trabajo depende de tener un elevado nivel de concentración, o necesitas calma para pensar, o tienes que tener conversaciones mínimamente delicadas… un espacio abierto se convierte en un campo de minas para tu actividad.
El infierno de los introvertidos: si eres (como yo tiendo a ser) de los que necesitan cierta distancia con otros seres humanos… esa exposición permanente a la socialización acaba siendo angustiosa.
Ventajas de trabajar en oficinas abiertas
Con tantas desventajas, parece que no hubiese mucho lugar a la duda. Y sin embargo, cuando he trabajado en un despacho o desde casa, hay cosas que he echado mucho de menos:
Socialización: trabajar en un entorno abierto permite muchos momentos de interacción con tus compañeros, tanto «hablando de trabajo» como de cualquier otra cosa. Esa fina red social, ese intangible… es algo que luego tiene su impacto en el desarrollo del trabajo. Por ejemplo, cuando tienes un problema, necesitas ayuda, o echar una mano… es mucho más fácil si tienes creados esos vínculos.
Aprendizaje: tú estás a lo tuyo, pero quieras o no también te llegan ecos de lo que hacen los demás. Aprendes de lo que hacen, de cómo lo hacen, de sus éxitos y sus fracasos. Te vas formando, a través de ellos, una idea de cómo funcionan otros departamentos, de cómo son otras personas, etc., etc. Del mismo modo, puede que escuches una conversación a vuelapluma y puedas aportar a otros una solución que les ahorre muchos dolores de cabeza. Eso, si estás encerrado en un despacho, es mucho más difícil.
Colaboración: cuando realmente necesitas trabajar con alguien, es mucho más sencillo estar codo a codo, apoyándose uno a otro… si estás ocupando el mismo espacio físico. Sí, hay tecnología que permite coordinar… pero estaremos acuerdo en que no es lo mismo.
¿Cuál es la mejor forma de trabajar?
La respuesta, no por esperable, es menos cierta. Y es que… depende. Depende de las características de la persona, depende de las características de su trabajo. Depende del flujo de trabajo, depende hasta del momento del día. Por eso lo interesante es tener opciones. Trabajar en un entorno que permita ajustarse en función de todas esas características, y disfrutar de las ventajas que cada opción ofrece.
Habrá días (incluso ratos) en los que seas feliz en un entorno abierto, te sirva para conectar con tus compañeros, para aprender, para generar vínculos. Habrá otros días (o ratos) en los que necesites desesperadamente una puerta cerrada, silencio y concentración.
La clave es tener la consciencia de reconocer cuándo necesitas una cosa u otra, y disponer de los recursos para poder autogestionarte sin estar atado a una de las alternativas.
Quizás sea una buena idea empezar este artículo definiendo qué es una conversación de desarrollo. Porque no es una conversación normal, una charla informal entre dos personas, sino que tiene unas características especiales.
Una conversación de desarrollo tiene un objetivo: ayudar a una persona a «desarrollarse». Y con eso me refiero a aprender, a crecer, a transformarse, a cambiar cosas que no funcionan, a darse cuenta de cosas que antes no se daba, a encontrar soluciones a situaciones en las que encuentra algún bloqueo… Podemos visualizar el ejemplo de un jefe de equipo conversando con uno de sus colaboradores, o un padre conversando con un hijo.
Como consecuencia, una conversación de desarrollo no se produce entre dos iguales, sino que cada una de las dos partes asume un rol diferente: está la persona que se quiere desarrollar, y la persona que ayuda a la otra a desarrollarse. Pero, en contra de lo que pudiera pensarse, la voz cantante de la conversación la lleva «el que se quiere desarrollar». La otra persona pregunta, escucha, redirige… pero en términos cuantitativos, interviene mucho menos.
Como te puedes imaginar, una conversación de este tipo no es «casual», si no que se prepara y se lleva de acuerdo a unos criterios más concretos. Tampoco puede ser fruto de un «aquí te pillo, aquí te mato», porque ambas partes tienen que ser conscientes de a lo que van y tomárselas en serio, con dedicación y atención plena (nada de conversar mientras estás pensando en otra cosa, mirando el móvil o cualquier otra distracción). Normalmente son largas (nada de «en cinco minutitos nos quitamos esto de encima») y de hecho suelen formar parte de un proceso (rara vez se queda en una sola conversación).
Pero quizás la clave de las conversaciones de desarrollo es entender que son una herramienta al servicio del que se desarrolla. Es decir, uno no puede ir a un hijo o a un colaborador e «imponerle» una conversación de este tipo («ven, que he visto que necesitas desarrollarte y te voy arreglar»). Es la otra persona la que, en un momento dado, puede pedirla; o, como mucho, tú puedes ofrecerla. Pero no imponerla… porque entonces lo que vas a generar es una reacción a la defensiva (más o menos agresiva) pero en ningún caso vas a conseguir nada de lo que pretendieras.
Las 6 fases de una conversación de desarrollo
Una conversación de desarrollo debería atravesar distintas fases. Normalmente no son «fases estrictas», y la conversación fluye de una a otra con suavidad (incluso tocando un punto, volviendo atrás, continuando después… con plena libertad), pero a efectos explicativos las planteo como fases separadas:
Generar contexto: se trata de que las dos personas que participan en la conversación sean conscientes de que están, efectivamente, en una «conversación de desarrollo». Que perciban (en el tono, en el espacio, en la actitud, en la confidencialidad…) que ése es el objetivo que perciben, que asuma cada cual su rol, que se sientan con la confianza suficiente como para abordarlo.
Situación actual: el objetivo es abrir la reflexión sobre el punto de partida en el que se encuentra la persona. Qué situaciones está viviendo y cómo las está viviendo. Sin enredarse en demasiados detalles, ni en buscar «culpables», pero sí haciendo un reconocimiento de dónde está.
Situación futura: aquí se trata de visualizar dónde le gustaría estar a la persona. Qué le gustaría que estuviese pasando, cómo le gustaría sentirse. En general una conversación de desarrollo se orienta más al futuro que al pasado, y por eso esta fase es importante.
Aprendizaje/feedback: este es el punto en el que la contraparte, la persona que está sirviendo como herramienta en la conversación, puede poner encima de la mesa cosas de las que se está dando cuenta durante la conversación. Hacer preguntas que hagan cuestionarse cosas a la otra persona, expresar lo que le llame la atención… para que así la otra persona pueda profundizar en aspectos de los que, quizás, no era consciente.
Plan de acción: claramente, uno de los objetivos fundamentales de una conversación de desarrollo es generar acción. Que la persona asuma compromisos de hacer cosas diferentes, para que empiecen a pasar cosas diferentes. Aquí es la propia persona la que trata de generar sus propias lineas de acción (no se trata de decirle «lo que debe de hacer»). Lo ideal es que los compromisos sean reales y concretos, y limitar la exigencia: es mejor un compromiso sencillo que se cumple, que uno ambicioso que se incumple.
Seguimiento: antes mencionaba que las conversaciones de desarrollo son más un «proceso». Y es que parte de la gracia está en que el plan de acción pueda llevarse a cabo y, después, pueda revisarse qué sucedió, qué aprendizajes se derivaron, qué barreras se enfrentaron… para así iniciar un nuevo ciclo de reflexión y acción.
Hace unos días, mi compañero Alberto Mallo y yo grabamos un episodio del podcast «Diarios de un Knowmad» en el que repasábamos el concepto de «conversaciones de desarrollo» y repasábamos con detalle las distintas fases: te la dejo aquí para que puedas escucharla.
Las conversaciones de desarrollo son una herramienta que tienen mucho que ver con el coaching para profesionales…
A principios de este siglo hizo fortuna un anuncio del Atlético de Madrid. En él, un niño iba en el coche con su padre y, mientras estaban parados en un semáforo, le pregunta: «Papa… ¿por qué somos del Atleti?»
¿Por qué somos del Atleti? (yo lo soy :D). «No es fácil de explicar», decía el propio anuncio. No es el equipo que más gane. No es el equipo que más títulos tiene. Y sin embargo, hay algo ahí… que a algunos nos hace conectar con ello.
Simon Sinek y su «why?»
Simon Sinek es un autor estadounidense que, en 2010, realizó una charla TED que alcanzó un éxito notable: «Cómo los grandes líderes inspiran a la acción«. También es el autor del libro libro «Start with why«, en el que reflexiona sobre el mismo concepto.
El otro día estuve revisando la charla, y extraje las ideas que más me llamaron la atención a unas notas visuales (que te comparto aquí, aunque ya sabes que la gracia de las notas visuales está más en hacerlas que en ver el resultado…):
El propósito, o el «por qué» haces las cosas
La tesis principal de Sinek es que el propósito, el «por qué», es la clave que permite conectar con los demás e inspirarles a actuar. Bien sea ayudándote, bien sea comprándote, bien sea impulsando tu proyecto o contribuyendo a darle visibilidad… Tener un propósito claro, y hacer que todo lo que haces esté vinculado, es lo que te va a permitir de verdad generar ese impacto.
Si te quedas en los «qués», en los «cómos»… te quedas en la superficie. Incluso a nivel neurológico, los qués y los cómos apelan a nuestra parte racional (que sí, los puede entender, valorar… ) mientras que el «por qué» apela a nuestra parte emocional. Que es, precisamente, la que en un momento dado impulsa al movimiento.
A partir de esta idea, Sinek enfatiza dos frases que a mí me llamaron especialmente la atención:
«La gente no compra lo que tú haces, sino el por qué lo haces»
«El objetivo es hacer negocios con personas que creen lo mismo que tú crees».
Volviendo al Atleti
Si el Atlético de Madrid buscase venderse a base de los «qués», lo tendría complicado. Si nos centramos en los «qués» es mucho más fácil vender al Barcelona («tenemos a Messi», «hemos ganado 8 de las 11 últimas ligas»), o al Madrid («cuatro Champions en cinco años), por ejemplo. Tampoco es el que hace un juego más espectacular, según dicen.
Y sin embargo, ahí está. Lo que vende el Atleti es otra serie de cosas. «El equipo del pueblo que hace frente a los grandes» (que se puede discutir, obviamente… pero ése es el posicionamiento), el esfuerzo y el espíritu de superación («el esfuerzo no se negocia», «derrochando coraje y corazón»…) Una serie de elementos que van más allá, que buscan conectar a nivel emocional por encima de los hechos.
Te invito a que pienses en tu propia experiencia. Piensa en alguna situación en tu vida en la que hayas sentido que «conectabas» con una persona, con un producto, con un proyecto, con una marca… Analiza qué había detrás de esa conexión. Los fans de Apple (que es un caso que detalla Sinek en su charla), los fans de Harley Davidson, los fans del Atleti, los fans de un grupo musical, los activistas de una ONG… ¿se dejan seducir por los qués? ¿por las especificaciones de los productos? ¿por las actividades concretas que realizan?
Normalmente no. Lo que solemos encontrar es una historia, un mensaje potente, un propósito que apela directamente a tus emociones. A muchos les dará igual, no se sentirán conectados con ello. Pero los que sí se sientan conectados tendrán un impulso a la acción realmente potente.
¿Dónde está nuestro propósito?
Lo curioso, cuando reflexionas sobre esta tesis, es darse cuenta de cuántas veces, en nuestra vida diaria (personal y profesional) operamos en el nivel de los qués y de los cómos. Y la poca «inspiración» que sentimos (y que provocamos) cuando lo hacemos así.
Hablar de propósito es difícil. Normalmente estamos tan centrados en el día a día que no tenemos tiempo ni ganas de meternos en tantas «profundidades». Nos cuesta mirar hacia dentro y ponerle palabras a nuestra «razón de ser y actuar», a nuestro «por qué». Bastante tenemos con lo que tenemos.
Hay organizaciones (y personas) que sí hacen ese ejercicio de pensar en su propósito. Pero luego llega el día a día y, ay… toca ser coherentes. Tomar decisiones. Elegir qué cosas haces y qué cosas no. Y aunque tus intenciones fuesen buenas… es fácil que entren otros elementos en consideración, y como consecuencia tu propósito se diluya y acabe siendo una bonita frase escrita en la pared que nadie se cree.
Te confieso que además, al menos a mí, hablar de propósito me da un poco de vergüenza. Parece que, cuando hablas de propósito… «te has flipado». Que te has ido al mundo de las ideas, que no tienes los pies en el suelo. Que te has puesto «intenso», grandilocuente… y que te van a mirar raro por ello.
También es fácil que se active cierto miedo al rechazo. Cuando vas con un propósito bien definido, vas a encontrarte mucha gente que no conecta con él. Incluso que se pone a la contra. Es incómodo. «Es que mucha gente me va a decir que no»… y es verdad. Hay que afrontarlo. Hay mucha gente que no va a ser tu amiga. Hay mucha gente que no va a ser tu cliente. Hay mucha gente que no te va a seguir.
La cuestión es que, con un propósito claro, da igual cuántos te miren raro. Da igual cuántos te digan que no. Porque los que te digan que sí va a ser con un SÍ profundo, lleno de emoción y de motivación para actuar.
Soy un usuario activo de twitter, y todos los días me expongo a montones de tuits con ideas interesantes. Algunos de ellas con enlaces a artículos que, a su vez, contienen más ideas interesantes. Veo charlas en Youtube, escucho podcasts, leo libros, tengo conversaciones.
Yet few approaches to guide priority-setting are available..
Estimo que cada día pasan por mis ojos (y oídos) varias decenas de ideas que me llaman la atención. Que considero llamativas, interesantes. A veces las anoto. Muchas veces las redistribuyo.
La gran pregunta es… ¿cuántas de estas ideas que pasan por tu cabeza a lo largo del día se transforman en cambios reales y concretos en tu vida?
Frente a la infoxicación… destil-acción
Leí un concepto hace mucho tiempo que me resultó muy llamativo: la disfunción narcotizante. Consiste en que la sobredosis de información no solo no genera acción, sino más bien al contrario. Leer mucho sobre determinados temas nos hace tener la reconfortante sensación de que «estamos haciendo algo», cuando en realidad no estamos haciendo nada.
Con las ideas pasa algo parecido. Nos podemos pasar el día exponiéndonos a ideas interesantes a través de distintos medios. Leyendo, dando like, retuiteando. Y tendremos esa reconfortante sensación: «qué bien, qué estimulante». Pero a la hora de la verdad… no está pasando nada. Y el valor no está en las ideas, sino en lo que hacemos con ellas.
Por eso, frente a la infoxicación, necesitamos destil-acción:
Elegir una de esas ideas, la que te llame la atención. Fíjate que no te estoy diciendo «elegir una idea buena frente a un montón de ruido», sino escoger una idea buena y descartar otro montón de ideas igual de buenas.
Rumiarla. Dedicar un rato a pensar bien en qué significa, qué implicaciones tiene, cómo podrías trasladarla a tu vida (en lo personal, en lo profesional…), qué consecuencias podría tener…
Accionarla: ¿qué vas a hacer para llevar esa idea a la realidad? ¿qué acciones físicas vas a poner en marcha, qué hábitos vas a cambiar?
El impacto está en lo que haces
Rara vez tu problema es que te falte información, o que te falten ideas. No necesitas más contenidos. Tienes que hacer más cosas con los que ya tienes.
Como decía hace tiempo:
Una sola idea, si nos esforzamos en extraerle todo su jugo y en aplicarla en el día a día, puede tener un impacto mucho mayor en nuestra vida que pasar de puntillas por decenas de ellas
Quizás la cuestión sea saber si queremos cambiar cosas en nuestras vidas… o solo revolcarnos en la ilusión de que con darnos atracones de ideas ya es suficiente.
Conocí a Fran Salomon a través de una búsqueda en internet. Creo que llegué a uno de los vídeos de su canal de Youtube, y me atrapó su estilo de comunicación, genuino y lleno de personalidad. Estuve revisando su trabajo, me suscribí a su newsletter… y desde muy temprano pensé que sería muy interesante tenerla en el podcast.
Fran es artista visual, y su proyecto Dilo con monos busca unir el mundo del arte y el mundo de los negocios. Fran enseña a comunicar a través del dibujo, a usar eso del «visual thinking» de una manera práctica. Pero además utiliza el dibujo como una metáfora de aprendizaje y superación personal que puede servir para muchas otras cosas.
En la entrevista, que puedes escuchar aquí mismo, hablamos de todo ello: de la capacidad del dibujo para comunicar ideas, de las reticencias que hay en el mundo de los negocios para aceptar esta forma tan natural de expresión, de las dificultades personales para desarrollar la habilidad de dibujar (y las peleas internas que eso genera)…
También me interesaba explorar la «marca personal» de Fran. Si dedicáis un rato a ver su perfil veréis que su estilo es realmente personal, y me parece que eso tiene un enorme potencial de llegar un público determinado y conectar. Y es que, frente a algunas tendencias «homogeneizadoras» que se ven por ahí (y cuyo resultado es un montón de «clones» indistinguibles unos de otros), apostar por tu estilo propio tiene la ventaja de que no tienes que fingir. Simplemente eres como eres. Habrá gente a quien no le gustes, pero a quien sí… le gustarás de verdad.
Por cierto, Fran acaba de editar un libro, «Mejor dilo con monos«, en el que relata su propio viaje dibujístico, y ofrece herramientas que nos puedan servir a los demás para hacer el nuestro.
Cuando yo empecé a trabajar en consultoría, el enfoque que teníamos de los proyectos era bastante «cartesiano», al menos a priori. La propuesta debía recoger nuestra forma de trabajar, con una descripción de las fases de nuestros proyectos, las tareas a realizar, los entregables, los deadlines… Luego la realidad demostraba que, en 9 de cada 10 proyectos, todo aquello era papel mojado y que los proyectos iban tomando forma a medida que fuimos avanzando.
Con el tiempo fui abrazando cada vez más esa forma de trabajar, hasta el punto de plantearlo abiertamente casi desde el principio. «No me pidas que te diga lo que voy a hacer… déjame conocerte, déjame entender qué es lo que necesitas… y a partir de ahí pensamos en qué podemos hacer, y vamos adaptándonos a medida que avanzamos».
La cuestión es que, en el mundo corporativo, ese mensaje no siempre es bien recibido. La necesidad de «certidumbre» (o de apariencia de certidumbre), los mecanismos tradicionales de control, las jerarquías, la aversión al riesgo… son elementos que dificultan la puesta en marcha de proyectos con filosofías «ágiles».
Sin embargo, la realidad es tozuda y se empeña en demostrar que la visión tradicional de proyectos «atados y bien atados» tiene muchas lagunas. Por eso cada vez más son los que se atreven (muchas también por moda, sospecho) a probar eso de las metodologías ágiles.
Las metodologías ágiles son formas de trabajar que ponen el foco en:
aportar valor real a los clientes. Y para eso se les pide opinión constante sobre lo que necesitan, lo que quieren, lo que les resulta útil… No importa lo que yo creo que quieren, sino lo que ellos digan.
actuar y experimentar. Se trata de tener producto “real” cuanto antes, aunque no sea perfecto, y comprobar lo que funciona y lo que no para seguir adaptando a partir de ahí.
mejorar continuamente: se promueve la reflexión constante sobre lo que hacemos y sobre cómo lo hacemos, para irlo haciendo cada vez mejor.
El Product Owner es el dueño del producto, es decir, quien tiene en mente cuál es el resultado que se quiere conseguir, los distintos elementos del proyecto… y el responsable de decidir qué se hace en cada momento.
Pero esto no lo hace por sí mismo, sino que está en contacto permanente con usuarios, clientes y stakeholders en general para conocer sus inquietudes, sus necesidades, sus peticiones… Es quien centraliza esta relación, tanto al principio del proyecto como a medida que avanza.
Con todo eso, el product owner mantiene un listado (llamado “product backlog”) de requerimientos, funcionalidades… es una lista priorizada de “todo lo que nos gustaría que tuviese el producto final”, una especie de carta a los reyes magos.
Pero obviamente no se puede hacer todo de golpe. Por eso en SCRUM se utilizan periodos de tiempo prefijados, de unas 4-6 semanas, llamados Sprints. Durante cada sprint, el equipo de trabajo se encarga de ir realizando tareas para avanzar en el proyecto.
El sprint comienza con una reunión de planificación. En ella, el product owner y el equipo eligen aquellas funcionalidades del “product backlog” que van a abordar durante ese sprint. Con ellas, se forma el “sprint backlog”, y a partir de ahí el equipo sólo se va a a ocupar de eso.
Durante el sprint el equipo se organiza para ir avanzando tareas, con comunicación constante entre ellos, para llegar a tener un producto terminado. Esto es muy importante: el objetivo es tener un producto terminado y usable al final de cada sprint. No importa que no sea perfecto, lo que importa es que sea algo concreto que los usuarios puedan utilizar y así valorar (pero de verdad, no sobre el papel) lo que les resulta útil y lo que les sigue haciendo falta. Incluso si el proyecto se terminase aquí, los usuarios ya tendrían algo distinto a lo que tenían.
Al finalizar el sprint se celebran dos reuniones distintas. En una, llamada review, el equipo recoge el feedback de los usuarios respecto al producto que les han entregado. Esto es fundamental para saber por dónde seguir avanzando.
Por otro lado, en la retrospectiva el equipo reflexiona sobre cómo han trabajado: qué han hecho bien, qué podrían hacer mejor… para así sacar aprendizajes que aplicar en el futuro.
De esta forma, con los resultados del sprint más el trabajo que haya seguido haciendo el product owner para mantener actualizado el product backlog, se puede iniciar un nuevo sprint y seguir así avanzando un sprint tras otro hasta que se considere que se han cumplido los objetivos del proyecto.
En SCRUM hay además una figura, llamada Scrum Master, que es una persona experta en la metodología y que ayuda al product owner y al equipo a seguirla, asegurándose que se siguen los pasos, facilitando las reuniones y, en general, dando fluidez a la forma de trabajar.
¿Por dónde seguir?
Esto ha sido una introducción muy rápida a las metodologías ágiles y a SCRUM. Si quieres profundizar, te recomiendo que eches un vistazo al manifiesto ágil y a la guía SCRUM, y que sigas explorando a partir de ahí. Lo importante es que te quedes con tres ideas fundamentales: que el objetivo es poner cosas en marcha cuanto antes, adaptadas a lo que los clientes necesitan, e ir aprendiendo y mejorando por el camino.
